第一篇：人力資源規(guī)劃練習題

第一章 人力資源規(guī)劃

一、選擇題（共25題，四個選項的為單選題，五個選項的為多選題。）

1．組織結構是組織內部（）的基本形式或框架。

A．分工協(xié)作B．分工C．經(jīng)營思路D．戰(zhàn)略思維

2．組織結構規(guī)定的是（）。

A．管理對象B．工作范圍C．聯(lián)絡路線D．工作職責 E．考評標準

3．組織結構設計是以()為核心的組織系統(tǒng)的整體設計工作。

A．組織結構B．戰(zhàn)略C．內部分工協(xié)作D．經(jīng)營思路

4．下列描述正確的是()。

A．組織理論的發(fā)展經(jīng)歷了四個階段。

B．組織理論的發(fā)展同整個管理理論的發(fā)展是基本一致的。

C．法約爾是古典組織理論的代表。

D．現(xiàn)代組織理論以權變管理理論為依據(jù)。

E．現(xiàn)代組織理論以行為科學為理論依據(jù)。

5．下列描述正確的是()。

A．子公司有自己的名稱和董事會

B．子公司沒有自己的名稱和董事會

C．分公司可以以自己的名義從事各種業(yè)務活動

D．子公司不可從事民事訴訟活動

6．企業(yè)結構整合主要解決結構分化時出現(xiàn)的()傾向和實現(xiàn)相互間協(xié)調的要求。

A．分散B．模糊C．穩(wěn)定D．沖突

7．下列描述正確的是()。

A．組織結構調查階段是對現(xiàn)狀和存在的問題進行充分調查

B．組織結構分析主要有三個方面

C．組織結構變革需要教長時間才能奏效

D．人們對組織變革有阻力是因為失去安全感

E．組織結構整合是一種爆破式變革。

8．以工作和任務為中心設計部門結構的結果不會是()。

A．矩陣制B．直線職能制C．直線制D．模擬分權制 E．事業(yè)部制

9．下列描述不符合模擬分權制的是()。

A．各個經(jīng)營單位不是被人為地分割，而是根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營特點自然劃分的B．各個經(jīng)營是相對獨立的C．內部機構之間用內部制定價格來交易

D．各個經(jīng)營單位有自己的管理機構

E．明確性很強

10．以關系為中心的組織設計形成的系統(tǒng)結構：()。

A．從本質上講，只是將其他組織設計原則加以綜合應用

B．通常出現(xiàn)在特別巨大的企業(yè)中

C．實用性比較差

D．缺乏明確性也缺乏穩(wěn)定性

E．一般的企業(yè)在一般的情況下不采用

11．以下是組織結構現(xiàn)狀分析要考慮的是()。

A．隨著內外環(huán)境的變化，哪些職能可以合并?

B．隨著內外環(huán)境的變化，哪些職能需要增強

C．哪些是決定企業(yè)經(jīng)營的關鍵性職能

D．飲食供應是否可以社會化

E．重要的決策交給誰去做?

12．屬于組織決策分析有()。

A．分析各種職能的性質以及類別B．決策由誰來做

C．組織有哪些決策要做D．決策應當放在哪個部門

E．分析哪些人之間有聯(lián)系

13．企業(yè)進入縱向整合戰(zhàn)略階段，往往運用()。

A，矩陣制B．直線職能制C．直線制D．事業(yè)部制

14．結構整合的()階段是指通過各種程序重新建立目標，或者通過改變組織成員的某些行為來達到整體目標。

A．擬訂目標B．規(guī)劃階段c．控制D．互動階段

15．下列屬于組織結構內部不協(xié)調的癥狀是()。

A．部門沖突B．存在過多委員會

c．高層充當矛盾的裁判員D．全靠某個人協(xié)調，結構本身失去協(xié)調機能

E．結構與戰(zhàn)略不匹配

16、下列屬于人員補充計劃的是()。

A．根據(jù)企業(yè)組織的運行情況，對企業(yè)產(chǎn)生的空缺職位加以彌補的計劃-

B．根據(jù)企業(yè)目標、人員需要和內部人員分別狀況，制定的員工職務提升方案

C．根據(jù)企業(yè)內外部環(huán)境和條件的變化，采措施保證人員的最佳配置人員配備

D．將員工個人的職業(yè)生涯目標與企業(yè)目標相結合17．企業(yè)通過對員工的有計劃的培訓，引導員工的技能發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展目標相適應的策略方案，是指()。

A．人員培訓開發(fā)計劃B．員工薪酬激勵計劃

c．員工職業(yè)生涯管理計劃D．員工援助計劃

18．人員供給計劃包括()。

A．招聘計劃B．晉升計劃c．內部調動計劃D．投入產(chǎn)出計劃

E．激勵計劃

19．人力資源規(guī)劃的作用有()。

A．滿足企業(yè)總體發(fā)展的需要B．促進人力資源管理的開展

c．協(xié)調人力資源管理的各項計劃D．使組織和個人目標相一致

E．提高人力資源的利用效率

20．影響人力資源規(guī)劃的外部環(huán)境有()。

A．經(jīng)濟環(huán)境B．人口環(huán)境c．科技環(huán)境D．文化法律

E．政治環(huán)境

21．制定人員規(guī)劃的基本原則是()。

A．確保需求B．與內外環(huán)境相適應

c．與戰(zhàn)略目標相適應D．保持適度流動

E．靜態(tài)與動態(tài)相結合22．隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，給人力資源需求帶來新的數(shù)量，是指()。

A．人力資源存量B．人力資源增量

C．人力資源變量D．人力資源結構

23．人力資源需求預測原理有()。

A．慣性原理B．相關性原理C．相似性原理D．無關原理

E．推理原理

24．管理能力清單項目包括()。

A．管理幅度范圍B．受到的管理培訓

C．管理對象的類型D．管理的總預算

E．下屬的職責

25．能夠系統(tǒng)地反映組織結構的主要資料有()。

A．工作崗位說明書B．組織體系圖

C．業(yè)務操作圖D．管理業(yè)務流程圖

E．產(chǎn)品說明書

26．人力資源預測的作用()。

A．滿足組織的生存與發(fā)展B．提高組織的競爭力

C．調動員工積極性D．實施人力資源管理的重要依據(jù)

E．使組織和個人發(fā)展目標一致

答案1—5／A ABC A BCD A 6—10／A ABCD DE AE ABCDE

11—15／ABCD BCD-D B ABCD16—20／A A ABC ABCDE ABCD

21—25／ABCD B ABCABCDEABD ABCD

二、綜合分析

1．某民營企業(yè)是由一個幾十人的小作坊式機電企業(yè)發(fā)展起來的，目前已經(jīng)有員工3000多名，年銷售額幾千萬元，其組織結構是典型是直線職能制，后來收購了一國有電子設備廠，根據(jù)并購協(xié)議，安排在電信部工作的原廠18名中低層管理人員與公司新安排來的12名管理人員之間的溝通與合作出了一些問題。如雙方溝通交往較少，彼此的信任程度有待提高，溝通中存在障礙和干擾，導致了一些不必要的誤會、矛盾，甚至是沖突的發(fā)生。高層常常需要對矛盾進行仲裁。請回答：

(1)該公司的組織結構是否需要變革?

(2)預計變革將會遭到哪些方面的阻力，阻力原因是什么?

(3)你將采取何具體的變革措施?

答:（1）需要變革，已經(jīng)出現(xiàn)了變革前的有關征兆：士氣低落、業(yè)績下降、結構本身毛病，指揮不靈，決策過緩，信息不暢等。

(2)阻力原因是人們將失去安全感，對未來的利益分配不確定擔心損害自己的利益，擔心自己原來的地位得不到保證。

(3)變革措施：采用事業(yè)部制，事業(yè)部制結構的優(yōu)點是權力下放，有利于高層管理人員從日常行政事務中擺脫出來，集中精力考慮重大戰(zhàn)略問題；各事業(yè)部擁有很大自主權，有助于增強其責任感，發(fā)揮其主動性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經(jīng)營適應能力；各事業(yè)部集中從事某一方面的經(jīng)營活動，實現(xiàn)高度專業(yè)化，整個企業(yè)可以容納若干經(jīng)營特點有很大差異的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè)；各事業(yè)部經(jīng)營責任和權限明確，物質利益與經(jīng)營狀況緊密掛鉤。

注：或者其他措施也可，沒有固定標準答案。

2．H股份公司是一家具有20年歷史的國有傳媒企業(yè)，1994年，該公司改制成股份制公司。目前，H公司已經(jīng)發(fā)展成為以廣告、網(wǎng)絡和節(jié)目三大主業(yè)為核心，并涉足旅游、房地產(chǎn)、酒店等產(chǎn)業(yè)的綜合性傳媒集團。但是，H公司在高速發(fā)展和規(guī)模擴大的同時，卻出現(xiàn)資產(chǎn)收益率和資產(chǎn)周轉率逐年下降的現(xiàn)象。經(jīng)過反復的對比和深入的研究，H公司高層發(fā)現(xiàn)：和當時很多國企一樣，公司的股份制的改造并沒有從根本上改變企業(yè)的管理方式和組織結構。公司高層和大多數(shù)員工已明顯感覺到，現(xiàn)有的管理方式和組織結構已明顯不適合公司的長遠發(fā)展戰(zhàn)略和當前的市場環(huán)境。如何變革才能適應公司發(fā)展的要求?這已經(jīng)成為擺在公司上下面前迫切的需要解決的問題。

很明顯，H公司的主要問題在于：

(1)公司戰(zhàn)略定位基本正確，但是在戰(zhàn)略目標分解成為部門或子分公司的子目標以及子目標的實現(xiàn)上存在嚴重的缺陷，戰(zhàn)略不能落地。

(2)公司總部治理結構相對規(guī)范，但是子公司治理結構問題突出，多元化后公司總部與各子公司、分公司的關系和管理模式上不合理，崗位責權不清，存在責任交叉和空缺的現(xiàn)象，出現(xiàn)問題后互相推諉和找不到責任人的情況時有發(fā)生。

(3)公司組織結構中存在著部門職責與權力不匹配，因人設職的情況，組織層級過多，指揮鏈條混亂，存在嚴重的多頭指揮現(xiàn)象。

該如何解決這些問題?

答：解決方案：

(1)根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、管理模式和業(yè)務格局對組織結構進行調整和優(yōu)化：

(2)組織結構是實施戰(zhàn)略的重要手段，組織結構必須服從組織戰(zhàn)略，該案例反映出的回題就是組織結構與戰(zhàn)略之間的不匹配問題；

(3)公司組織結構中存在著部門職責與權力不匹配，因人設職的情況，組織層級過多，指揮鏈條混亂，存在嚴重的多頭指揮現(xiàn)象這些都說明該公司的組織結構存在一定的問題。需要對組織結構進行整合。

(4)組織結構的選擇受到經(jīng)營戰(zhàn)略、企業(yè)規(guī)模等的影響。該案例中，外部環(huán)境也發(fā)生了變化。H公司在高速發(fā)展和規(guī)模擴大的同時。說明了這一點。因此，該公司的組織結構確實需要調整。

(5)引進多維立體的組織結構思想：因為事業(yè)部比較適合大規(guī)模的企業(yè)，它有這樣的優(yōu)點：發(fā)揮事業(yè)部的積極性、增強高度責任感，而總部可以集中研究自己戰(zhàn)略事務。因此，明確集團總部定位，是戰(zhàn)略決策中心、投資中心、管理和協(xié)調中心的組合。同時，成立地區(qū)中心、利潤中心、職能中心，克服事業(yè)部的缺點。

3．某汽車公司集團是一個擁有20年歷史的大型國有企業(yè)，主要生產(chǎn)轎車和輕型汽車。該集團由總經(jīng)理直接領導，下設多個職能部門，如總經(jīng)理辦公室、人力資源部、財務部、生產(chǎn)管理部、企劃信息部。另外還有自己的投資室，審計室和戰(zhàn)略研究所。

集團下屬工廠除了總裝廠外，還有配套生產(chǎn)廠，如發(fā)動機廠、車身廠和變速器廠。各生產(chǎn)廠實行廠長負責制，彼此互相獨立，它們除了有自己的研發(fā)中心、生產(chǎn)中心和銷售中心外，還有相應的職能機構，如計劃科、廠長辦公室、質量管理科等。集團賦予各生產(chǎn)廠盡可能大的經(jīng)營自主權，但是，配套生產(chǎn)廠生產(chǎn)的產(chǎn)品主要供給總裝廠使用。

(1)該集團適合采用哪種組織結構模式?請設計其組織結構圖，并說明理由。

(2)發(fā)動機廠適合采用哪種組織結構模式?請設計其組織結構圖，并說明理由。參考答案：

(1)該汽車集團可以采用事業(yè)部制組織結構模式。

集團下屬有很多分廠，各個分廠實行廠長負責制，獨立核算，分別構成各個獨立的利潤

中心，因此，可以分成四個事業(yè)部：總裝廠、發(fā)動機廠、車身廠和變速器廠。該集團的組織結構如圖1—6

所示。

4·H股份公司是一家具有20年歷史的國有傳媒企業(yè)，1994年，該公司改制成股份制公司。目前，H公司已經(jīng)發(fā)展成為以廣告、網(wǎng)絡和節(jié)目三大主業(yè)為核心，并涉足旅游、房地產(chǎn)、酒店等產(chǎn)業(yè)的綜合性傳媒集團a但是，H公司在高速發(fā)展和規(guī)模擴大的同時，卻出現(xiàn)資產(chǎn)收益率和資產(chǎn)周轉率逐年下降的現(xiàn)象。經(jīng)過反復的對比和深入的研究，H公司高層發(fā)現(xiàn)：和當時很多國企一樣，公司的股份制的改造并沒有從根本上改變企業(yè)的管理方式和組織結構。公司高層和大多數(shù)員工已明顯感覺到，現(xiàn)有的管理方式和組織結構已明顯不適合公司的長遠發(fā)展戰(zhàn)略和當前的市場環(huán)境。

問題：如何變革才能適應公司發(fā)展的要求?這已經(jīng)成為擺在公司上下面前迫切的需要解決的問題。

很明顯，H公司的主要問題在于：

(1)公司戰(zhàn)略定位基本正確，但是在戰(zhàn)略目標分解成為部門或子分公司的子目標以及子目標的實現(xiàn)上存在嚴重的缺陷，戰(zhàn)略不能落地。

(2)公司總部治理結構相對規(guī)范，但是子公司治理結構問題突出，多元化后公司總部與各子公司、分公司的關系和管理模式上不合理，崗位責權不清，存在責任交叉和空缺的現(xiàn)象，出現(xiàn)問題后互相推諉和找不到責任人的情況時有發(fā)生。

(3)公司組織結構中存在著部門職責與權力不匹配，因人設職的情況，組織層級過多，指揮鏈條混亂，存在嚴重的多頭指揮現(xiàn)象。

該如何解決這些問題?

答案：(1)根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、管理模式和業(yè)務格局對組織結構進行調整和優(yōu)化：

(2)組織結構是實施戰(zhàn)略的重要手段，組織結構必須服從組織戰(zhàn)略，該案例反映出的問題就是組織結構與戰(zhàn)略之間的不匹配問題；

(3)公司組織結構中存在著部門職責與權力不匹配，因人設職的情況，組織層級過多，指揮鏈條混亂，存在嚴重的多頭指揮現(xiàn)象這些都說明該公司的組織結構存在一定的問題。需要對組織結構進行整合。

(4)組織結構的選擇受到經(jīng)營戰(zhàn)略、企業(yè)規(guī)模等的影響。該案例中，外部環(huán)境也發(fā)生了變化：

H公司在高速發(fā)展和規(guī)模擴大的同時。說明了這一點。因此，該公司的組織結構確實需要調整。

(5)引進多維立體的組織結構思想：因為事業(yè)部比較適合大規(guī)模的企業(yè)，它有這樣的優(yōu)點：發(fā)揮事業(yè)部的積極性、增強高度責任感，而總部可以集中研究自己戰(zhàn)略事務。因此，明確集團總部定位，是戰(zhàn)略決策中心、投資中心、管理和協(xié)調中心的組合。同時，成立地區(qū)中心、利潤中心、職能中心，克服事業(yè)部的缺點。

第二篇：人力資源規(guī)劃

一． 人力資源規(guī)劃、人力資源需求 1.存在的問題

沒有進行有效的人力資源預測，未能考慮到未來人力資源的需求，尤其是關鍵的軟件開發(fā)人員和項目管理人員，導致公司人才的質量和數(shù)量不能滿足業(yè)務發(fā)展的需求。總是在出現(xiàn)人力資源現(xiàn)實需求時才進行人員的招聘，顯然不能滿足正常業(yè)務發(fā)展的要求。2.解決思路

(1)進行現(xiàn)實人力資源的需求預測。與軟件部經(jīng)理溝通確定軟件部的職務編制和人員配置。進行現(xiàn)有內部人力資源盤點，統(tǒng)計出軟件開發(fā)人員的缺編、超編及是否符合職務資格要求，討論確定現(xiàn)實人數(shù)。

(2)進行未來人力資源的需求預測。根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃和軟件部門業(yè)務目標確定工作量。根據(jù)工作量的增長情況，確定軟件部軟件開發(fā)人員需增加的職務及人數(shù)，并進行匯總統(tǒng)計。

(3)進行未來流失人力資源預測。目前，公司沒有退休問題，可以根據(jù)歷史軟件部人員離職情況，對未來可能發(fā)生的離職人數(shù)進行預測。

(4)將現(xiàn)實人力資源需求、未來人力資源需求和未來流失人力資源需求匯總，即可預測出軟件部軟件開發(fā)人員的需求，以此為依據(jù)為后續(xù)的人力資源招聘等一系列人力資源管理工作奠定基礎。

二． 工作分析 1.存在的問題

（1）工作分析主體單一。公司的整體工作分析僅有劉曉明一人完成，且本身缺乏相關工作分析的專業(yè)訓練，同時，也缺乏公司內部其他職能部門的支持，導致后續(xù)工作分析存在隱患。

（2）工作分析流程不合理。一是工作分析信息采集方式不合理，劉曉明用了資料分析法和訪談法來收集工作有關信息，但是訪談法的對象僅限于人力資源經(jīng)理，既沒有對各崗位的任職者進行調查，也沒有對各部門進行訪談，很難保持其內容準確性；二是工作分析的資料在取舍和分析時依賴于主觀的認知，缺乏客觀性；三是工作分析完成后未和相關部門進行溝通審核，導致結果依然存在偏差，未能有效解決崗位職責不明的問題。

2.（1）準備階段：重點要構建工作分析小組，通過內部宣傳，使相關人員（直線經(jīng)理和員工）理解，配合并參與工作分析，并進行專業(yè)培訓。

（2）調查階段：在現(xiàn)有基礎上強化訪談，尤其是直線經(jīng)理和相關員工。（3）分析階段：對調研信息進行客觀分析，形成針對性分析結果。

（4）完成階段：對形成的工作分析結果-《工作說明書》與相關部門進行溝通，通過審核、修改，最終形成切實有效的工作分析結果。

三.招聘啟事 啟迪英語培訓學校是一家有培訓資質的民營機構，因業(yè)務發(fā)展需要，招聘若干名市場專員。1.崗位職責

（1）負責調查與分析培訓學校周邊的相關市場信息；（2）策劃并組織實施培訓學校的推廣活動；（3）獲取咨詢量，為學校招生創(chuàng)造有利條件；（4）完成領導安排的其他任務。2.任職要求

（1）專科以上學歷；

（2）兩年以上市場營銷相關工作經(jīng)驗；（3）有調查研究和數(shù)據(jù)分析能力（4）能夠獨立展開市場活動。3.員工待遇

（1）每月收入=固定底薪+咨詢量獎；（2）所有員工入職后都每月繳納五險一金。

4.申請資料與聯(lián)系方式

請有意者在11月20日前將簡歷發(fā)至公司郵箱zhaopin@qidi.cn

四.招聘面試

1.存在的問題

(1)面試準備不充分，面試官是臨時調任，事先沒有得到專門培訓，對小張責任分配不清。(2)面試評價指標不明確，缺乏具體的標準，容易導致評分的誤差。

(3)面試官選擇不當，讓低職位職員對高職位應聘者打分，不能正確評判人選。(4)面試結束后沒有及時對應聘人員和本次面試的全過程做出評價和總結。2.改進建議

（1）面試官選擇需要考量基本素質，在進行技術能力評價時需要有對應評價能力的考官參與。（2）面試前要完善面試提綱、評價表和配套資料，明確指標體系包括指標與評價標準。（3）要進行考官的事先培訓，統(tǒng)一評價標準和要求，訓練面試技術，熟悉面試流程和情況，避免評分的誤差。五．培訓方案

1.明確的培訓方案名稱、培訓目標、培訓對象、培訓實施團隊、方案落款制訂日期等內容，其中培訓目標從組織層面、任務層面、員工層面的角度分析，如：公司三項業(yè)務重點和走出去戰(zhàn)略，以及之后接管外地業(yè)務導致空缺問題，需要培訓來提升儲備干部能力。

2.培訓內容。一是公司通用的管理技能；二是有關崗位要求的內容。

3.培訓實施計劃。內容包括培訓需求調研分析，培訓講師選擇、培訓方法選擇、時間安排等內容。比如通過課堂和情景模擬等培訓方式提升管理能力，安排被抽調的管理人員進行帶教指導，使儲備干部快速適應新的崗位要求等。

4.培訓預算。包括培訓師費用、器材、課程教材費用等。

5.培訓評估方案與應用。建立考評標準與方式，與最終的選拔調任結合。

六．培訓需求

1.培訓效果不理想的原因（1）培訓需求分析缺失。主管臆斷信息化對公司的價值，培訓需要偏離公司重點。

（2）培訓對象不適合。沒有從不同職位的工作分析角度進行工作規(guī)范的分析，因此只能有需要加強計算機技能的職位和人群才能達到一定的培訓效果，全員培訓則沒有必要。

（3）培訓的方式不符合培訓內容和培訓對象、不同的培訓內容適合不同的培訓方式，計算機技能培訓可以采用傳統(tǒng)方法與新技術相結合的方法。不同培訓對象有不同的特點、從總經(jīng)理到一線員工，從應屆生到中年以上員工，學習方法、思維方法、接受能力都有較大差異，不適合用同一種方法進行統(tǒng)一培訓。

2.（1）進行組織層面的培訓需求分析。要對機械公司從組織戰(zhàn)略、組織氛圍、組織資源角度進行經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的分析。

（2）進行任務層面的培訓需求分析。要對機械公司的特定工作崗位查看工作描述和工作規(guī)范，歸納完成任務所需的KSAO。

（3）進行人員層面的培訓需求分析。要對機械公司員工進行當前工作績效與要求的工作績效之間的差距分析，從個性角度設計針對性方案。七．績效評估 1.存在的問題

（1）績效評估主體的選擇。評估主體只有主管，易造成因評估主體單一而評估結果不客觀、隨意。（2）管理人員的績效評估培訓未實施到位，導致主管吳方缺乏評估的正確觀念和科學方法。（3）績效評估結果的判定。進行評分時，吳方?jīng)]有以員工的實績與行為事實為依據(jù)，沒有對各種指標進行科學打分。

2.績效評估組織的流程改進

（1）績效評估主體選擇。可以采用多主體評估。該公司的評估主體除了主管吳方之外，還可以選擇與同級、下屬和自我評估的結合，這樣的評估比較客觀。

（2）績效評估周期的確定。為了提高評估的科學性和準確性，可以對該部門增加平時評估，未定期評估積累資料。

（3）對管理人員實施績效評估培訓。可以對吳方這樣的管理人員實施評估培訓，提高管理人員對績效評估的準確認識。

（4）績效評估結果判定。吳方在進行評分時，要對照績效協(xié)議、工作結果和工作表現(xiàn)評分，同時，對評價指標要按照標準打分。

八．績效溝通

1.（1）違反了具體全面的原則。經(jīng)理對小張的問題，沒有進行事實舉例，使小張對自己的問題不明確。（2）違反了互動的原則。在簡短的談話中，都是經(jīng)理說話而不顧小張的訴說需求，壓制了小張參與績效面談的積極性。

（3）違反了對事不對人的原則。經(jīng)理面談的內容都是小張個人行為為主，而不是小張具體的工作本身，不具有說服力。

（4）違反了正面引導原則。經(jīng)理沒有通過積極正面的引導，讓小張了解自己的不足之處，小張也無法在下階段工作中進行有針對性的改進。2.改進措施

（1）經(jīng)理需要收集并準備面談資料。包括績效計劃、崗位說明書、績效評估表、被評估者的工作記錄等。

（2）擬定面談計劃。經(jīng)理需要編制面談表、選擇面談時間和地點。

（3）發(fā)放面談通知書。經(jīng)理需要提前通知小張，讓小張做好面談準備，填寫自我評價表。小張應對前一段工作進行回顧，進行自我評價；準備下一評估周期發(fā)展計劃，準備好要提的問題，并提前安排好工作。

（4）在績效反饋過程中，經(jīng)理要與小張建立信任關系，這是有效溝通的前提。經(jīng)理要保持積極有效的傾聽，并使用恰當?shù)奶釂柗绞健＝?jīng)理的語言表達要使用一定的技巧，避免使用極端化語言，多使用開放式問題尋求信息。九．薪酬體系和薪酬調查 1.存在的問題

（1）核心員工薪酬缺乏市場競爭性。（2）內部薪酬漲幅缺乏激勵性。（3）橫向部門薪酬缺乏公平性。2.薪酬調查的做法

（1）確定調查目的。該公司薪酬調查的主要目的是整體薪酬水平的調整，確定調查目的后確定調查計劃。

（2）確定基準崗位。該公司要選擇具有代表性的崗位，也是行業(yè)內普遍存在的通用崗位。（3）確定調查的范圍和對象。該公司要根據(jù)調查目的確定調查的企業(yè)和崗位，一般選擇具有競爭性的插座生產(chǎn)企業(yè)。

（4）確定調查的內容和項目。該公司可以通過問卷調查調查資料，最重要的是調查支付給在職者的實際薪酬率。

（5）選擇調查方式。該公司可以通過訪談和調查問卷采集薪酬數(shù)據(jù)。

（6）整理、修正和分析調查數(shù)據(jù)。該公司調查完后要對收集到的數(shù)據(jù)進行整理、修正和分析，形成最終的調查結果。十．薪酬結構

1.該公司采用的是一崗一薪制，雖然簡單易行，但不能反映員工能力、資歷、績效，導致了小王的工作積極性受挫和小李的不上進，在公平和效率方面均不能激勵員工，而且對于小王和小李的問題，一崗一薪制也不能進行個體的薪酬調整。

2.建議公司采用一崗多薪制，即將崗位薪酬標準設定為一個范圍，一個崗位的工資對應幾個等級。工資等級可以根據(jù)能力確定，也可以根據(jù)資歷確定，還可以根據(jù)業(yè)績確定。如果公司采用一崗多薪制，則可以實現(xiàn)同崗不同薪，小王的能力、資歷、業(yè)績高于同崗位的小李，就可以得到更高等級的工資，對小王也更具有激勵性。

第三篇：人力資源規(guī)劃什么

規(guī)劃什么

根據(jù)人力資源管理的職能和方法體系框架，一個企業(yè)的人力資源管理規(guī)劃應主要包括以下項目：

2、效率規(guī)劃

3、培訓開發(fā)規(guī)劃

4、薪酬規(guī)劃

5、考核規(guī)劃

6、保險與福利規(guī)劃

怎么規(guī)劃

第一步：信息的收集、整理

需要收集的信息有：

1、企業(yè)自身整體狀況及發(fā)展規(guī)劃：如產(chǎn)品結構、市場占有率、技術設備、資金情況、經(jīng)營戰(zhàn)略等。

2、人力資源管理的外部環(huán)境：

（1）政策環(huán)境：國家和地方的勞動保障法規(guī)政策。企業(yè)人力資源規(guī)劃如與國家政策相

抵觸，則無效。

（2）勞動力市場環(huán)境：如各職種的工資市場價位，供求情況等。

3、企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況：

（1）各部門人數(shù)情況

（2）人員空缺或寫超編

（3）崗位與人員之間的配置是否合理

（4）各部門員工的教育程度，經(jīng)驗程度，培訓情況等

第二步：決定規(guī)劃期限

根據(jù)收集企業(yè)經(jīng)營管理狀況和外部市場環(huán)境，確定人力資源管理規(guī)劃的期限：

第三步：根據(jù)企業(yè)整體發(fā)展規(guī)劃，運用各種科學方法，制定出人力資源管理的總體規(guī)劃的各項目的計劃。

第四步：人力資源規(guī)劃不是一成不變的，它是一個動態(tài)開放的系統(tǒng)。對其過程及結果必須進行監(jiān)控、評估，重視信息反饋，不斷調整企業(yè)人力資源管理的整體規(guī)劃和各項計劃，使其更切合實際，更好地促進企業(yè)目標的實現(xiàn)。

究竟一個企業(yè)的人力資源規(guī)劃應包括哪些項目，按什么樣的程序進行規(guī)劃工作。要依企業(yè)的具體情況而定。至于人力資源規(guī)劃應如何施行，我們將在“在線課堂”中，陸續(xù)對企業(yè)人力資源管理中的幾項重點工作，如：員工招聘，內部培訓、績效考核、工資福利、員工激

勵等進行細致的分析。

第四篇：如何寫人力資源規(guī)劃

人力資源計劃是指根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，通過企業(yè)未來的人力資源的需要和供給狀況的分析及估計、對職務編制、人員配置、教育培訓、人力資源管理政策、招聘和選擇等內容進行的人力資源部門的職能性計劃。

二、制定人力資源計劃應掌握哪些原則？

1、充分考慮內部、外部環(huán)境的變化

人力資源計劃只有充分地考慮了內外環(huán)境的變化，才能適應需要，真正的做到為企業(yè)發(fā)展目標服務。內部變化主要指銷售的變化、開發(fā)的變化、或者說企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的變化，還有公司員工的流動變化等；外部變化指社會消費市場的變化、政府有關人力資源政策的變化、人才市場的變化等。為了更好地適應這些變化，在人力資源計劃中應該對可能出現(xiàn)的情況做出預測和風險變化，最好能有面對風險的應對策略。

2、確保企業(yè)的人力資源保障

企業(yè)的人力資源保障問題是人力資源計劃中應解決的核心問題。它包括人員的流入預測、流出預測、人員的內部流動預測、社會人力資源供給狀況分析、人員流動的損益分析等。只有有效地保證了對企業(yè)的人力資源供給，才可能去進行更深層次的人力資源管理與開發(fā)。

3、使企業(yè)和員工都得到長期的利益

人力資源計劃不僅是面向企業(yè)的計劃，也是面向員工的計劃。企業(yè)的發(fā)展和員工的發(fā)展是互相依托、互相促進的關系。如果只考慮企業(yè)的發(fā)展需要，而忽視了員工的發(fā)展，則會有損企業(yè)發(fā)展目標的達成。優(yōu)秀的人力資源計劃，一定是能夠使企業(yè)個員工達到長期利益的計劃，一定是能夠使企業(yè)和員工共同發(fā)展的計劃。

三、人力資源計劃應包括哪些主要內容？

1、總計劃：人力資源總計劃陳述人力資源計劃的總原則、總方針、總目標。

2、職務編制計劃：陳述企業(yè)的組織結構、植物設置、職務描述和職務資格要求等內容。

3、人員配置計劃：人員配置計劃陳述企業(yè)每個職務的人員數(shù)量，人員的職務變動，職務人員空缺數(shù)量等。

4、人員需求計劃：通過總計劃、職務編制計劃、人員配置計劃可以得出人員需求計劃。需求計劃中應陳述需要的職務名稱、人員數(shù)量、希望到崗時間等。

5、人員供給計劃：人員供給計劃是人員需求計劃的對策性計劃。主要陳述人員供給的方式、人員內部流動政策、人員外部流動政策、人員獲取途徑和獲取實施計劃等。

6、教育培訓計劃：包括教育培訓需求、培訓內容、培訓形式、培訓考核等內容。

7、人力資源管理政策調整計劃：計劃中明確計劃期內的人力資源政策的調整原因、調整步驟和調整范圍等。

8、投資預算：上述各項計劃的費用預算。

四、人力資源計劃的發(fā)展趨勢怎樣？

1、為了保證企業(yè)人力資源計劃的實用性和有效性，人力資源計劃將更加注重對關鍵環(huán)節(jié)的陳述；

2、對人力資源計劃中的長期計劃而言，也傾向于將計劃中的關鍵環(huán)節(jié)明確化、細致化，并將它們提煉成具體的可執(zhí)行的計劃，最好明確計劃的責任和要求，并且有相應的評估策略。

3、由于人力資源市場和企業(yè)發(fā)展的變化周期增快，企業(yè)更傾向于致力于編寫人力資源計劃和短期計劃；

4、企業(yè)的人力資源計劃將會更加注重關鍵環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)分析和量化評估，并且將明確地限定人力資源計劃的范圍。

五、對人力資源預測應注意那些問題？

1、企業(yè)人力資源政策在穩(wěn)定員工上所起的作用。

2、市場上人力資源的供求狀況和發(fā)展趨勢。

3、本行業(yè)其它企業(yè)的人力資源。

4、本行業(yè)其它公司的人力資源概況。

5、本行業(yè)的發(fā)展趨勢和人力資源需求趨勢。

6、本行業(yè)的人力資源供給趨勢。

7、企業(yè)的人員流動率及原因。

8、企業(yè)員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃狀況。

9、企業(yè)員工的工作滿意狀況。

六、人力資源的預測方法有哪些？

1、經(jīng)驗預測法：經(jīng)驗預測法是人力資源預測中最簡單的方法，它適合于較穩(wěn)定的小型企業(yè)。經(jīng)驗預測法就是用以往的經(jīng)驗來推測未來的人員需求。不同的管理合的預測可能有偏差，但可以通過多人綜合預測或查閱歷史記錄等方法提高預測的準確率。要注意的是經(jīng)驗預測法只

適合于一定時期的企業(yè)的發(fā)展狀況沒有發(fā)生方向性變化的情況，對于新的職務或者工作的方式發(fā)生變化的職務該辦法不合適。

2、現(xiàn)狀規(guī)劃法：現(xiàn)狀規(guī)劃法假定當前的職務設置和人員培植是恰當?shù)模]有職務空缺，所以不存在人員總數(shù)的擴充。人員的需求完全取決于人員的退休等情況的變化。所以，人力資源預測就相當于對人員退休等情況的預測。人員的退休是可以準確預測的，人員的離職包括人員的辭職、辭退、重病等情況是無法預測的，通過歷史資料統(tǒng)計和分析比例，可以更為準確地預測離職人數(shù)。現(xiàn)狀規(guī)劃法適合于中、短期的人力資源預測。

3、模型法：模型法是通過數(shù)學模型對真實情況進行實驗的一種方法。模型法首先要根據(jù)自身和同行業(yè)其它企業(yè)的相關歷史數(shù)據(jù)，通過數(shù)據(jù)分析建立數(shù)學模型，根據(jù)模型去確定銷售額增長率和人員數(shù)量增長率之間的關系，這樣就可以通過企業(yè)未來的計劃銷售增長率來預測人員數(shù)量增長。模型法適合于大、中型企業(yè)的長、中期人力資源預測。

4、專家討論法：專家討論法適合于技術型企業(yè)的長期人力資源預測。現(xiàn)代社會技術更新非常迅速，用傳統(tǒng)的人力資源預測方法很難準確預計未來的技術人員的需求。相關領域的技術專家由于把握技術發(fā)展的趨勢，所以能更加容易對該領域的技術人員狀況作出預測。為了增加預測的可信度可以采用二次討論法。在第一討論中，各專家獨立拿出自己對技術發(fā)展的預測方案，管理人員將這些方案進行整理，編寫成企業(yè)的技術發(fā)展方案。第二次討論主要根據(jù)企業(yè)的技術發(fā)展方案來進行人力資源預測。

5、定員法：定員法適用于大型企業(yè)和歷史久遠的傳統(tǒng)企業(yè)。由于企業(yè)的技術更新比較緩慢，企業(yè)發(fā)展思路非常穩(wěn)定，所以每個職務和人員編制也相對確定。這類企業(yè)的人力資源預測可以根據(jù)企業(yè)人力資源現(xiàn)狀來推比出未來的人力資源狀況。在實際應用中，有設備定員法、崗位定員法、比例定員法和效率定員法等幾種方式。

6、自上而下法：自上而下法就是從企業(yè)組織結構的底層開始的逐步進行預測的方法。具體方法是先確定企業(yè)組織結構中最底層的人員預測，然后將各個部門的預測層層向上匯總，最后定出企業(yè)人力資源總體預測。由于組織結構最底層的員工很難把握企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃等，所以他們無法制定出中長期的人力資源預測。這種方法適合于短期人力資源預測。

七、人力資源需求預測的典型預測有哪些步驟？

人力資源需求預測分為現(xiàn)實人力資源需求、未來人力資源需求和未來流失人力資源需求預測三部分。具體步驟：

1、根據(jù)職務分析的結果來確定職務編制和人員配置；

2、進行 人力資源盤點，統(tǒng)計出人員的缺編、超編及是否符合職務資格的要求；

3、將 上述統(tǒng)計結論與部門管理者進行討論，修正統(tǒng)計結論；

4、該統(tǒng)計結論為現(xiàn)實人力資源需求；

5、根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，確定各部門的工作量；

6、根據(jù)工作量的增長情況，確定各部門還需要增加的職務及人數(shù)，并進行匯總統(tǒng)計；

7、該統(tǒng)計結論為未來人力資源需求；

8、對預測期內退休的人員進行統(tǒng)計；

9、根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，對未來可能發(fā)生的離職情況進行預測；

10、將8、9統(tǒng)計和預測結果進行匯總，得出未來流失人力資源需求；

11、將現(xiàn)實人力資源需求、未來人力資源需求和未來流失人力資源匯總，即得企業(yè)整體人力資源需求預測。

八、人力資源缺乏該如何調整？

1、外部招聘（此略）

2、內部招聘（同上）

3、內部晉升（同上）

4、繼任計劃。繼任計劃在國外比較流行。具體做法是人力資源部門對企業(yè)的每位管理人員進行詳細調查并與決策者確定哪些人有權利升遷到更高層次的位置。然后制定相應的“職業(yè)計劃儲備評價圖”，列出崗位可以替換的人選。當然上述的所有內容均屬于企業(yè)的機密。

5、技能培訓（此略）

九、編寫人力資源計劃的步驟有哪些？

1、制定職務編寫計劃。根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，綜合職務分析報告的內容，來制定職務編寫計劃。編寫計劃陳述企業(yè)的組織結構、職務設置、職位描述和職務資格要求等內容。制定職務編寫計劃是描述企業(yè)未來的組織職能規(guī)模和模式。

2、根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，結合企業(yè)人力資源盤點報告制定人員盤點計劃。人員配置計劃陳述了企業(yè)每個職務的人員數(shù)量，人員的職務變動，職務人員空缺數(shù)量等。制定配置計劃的目的是描述企業(yè)未來的人員數(shù)量和素質構成。

3、預測人員需求。根據(jù)職務編制計劃和人員配置計劃，使用預測方法來預測人員需求預測。人員需求中應陳述需求的職務名稱、人員數(shù)量、希望到崗時間等。最好形成一個標明有員工數(shù)量、招聘成本、技能要求、工作類別，及為完成組織目標所需的管理人員數(shù)量和層次的分列表。

4、確定員工供給計劃。人員供給計劃是人員需求的對策性計劃。主要陳述人員供給的方式、人員內外部流動政策、人員獲取途徑和獲取實施計劃等。通過分析勞動力過去的人數(shù)、組織結構和構成以及人員流動、年齡變化和錄用等資料，就可以預測出未來某個特定時刻的供給情況。預測結果勾畫出組織現(xiàn)有人力資源狀況以及未來在流動、退休、淘汰、升職以及其他相關方面的發(fā)展變化情況。

5、制定培訓計劃。為了提升企業(yè)現(xiàn)有員工的素質，適應企業(yè)發(fā)展的需要，對員工進行培訓是非常重視的。培訓計劃中包括培訓政策、培訓需求、培訓內容、培訓形式、培訓考核等內容。

6、制定人力資源管理政策調整計劃。計劃中明確計劃內的人力資源政策的調整原因、調整步驟和調整范圍等。其中包括招聘政策、績效政策、薪酬與福利政策、激勵政策、職業(yè)生涯政策、員工管理政策等。

7、編寫人力資源部費用預算。其中主要包括招聘費用、培訓費用、福利費用等用的預算。

8、關鍵任務的風險分析及對策。每個企業(yè)在人力資源管理中都可能遇到風險，如招聘失敗、新政策引起員工不滿等等，這些事件很可能會影響公司的正常運轉，甚至會對公司造成致命的打擊。風險分析就是通過風險識別、風險估計、風險駕馭、風險控制等一系列活動來防范風險的發(fā)生。

第五篇：人力資源規(guī)劃

海大源職業(yè)培訓中心

第一章人力資源規(guī)劃—海南人力資源師考試輔導

海大源提供海南人力資源師考試輔導資料，希望能給考生帶來更多幫助。

1、P127組織信息的調研階段與步驟(其中,第一句話的解釋,以及各個小的步驟)

2、P129撰寫調研報告的三點要求

3、進行組織信息調研的具體要求

4、組織信息調研的幾種類型

5、P130信息采集的方法(標題要記住 優(yōu)缺點 大小目錄分清楚)

6、P132企業(yè)組織信息的處理要求(標題頭及解釋一定要掌握)

7、P133信息處理的程序與內容的管理活動過程,實質上就是信息的處理過程.信息處理,也叫數(shù)據(jù)處理,包括以下幾個方面的內容:原始數(shù)據(jù)的采集,加工,傳輸,存貯,檢索,輸出(這幾句話要記住)

8、P135組織設計的內容與步驟

9、組織設計的要求及原則(七原則)

10、P140一崗位設置的原則(全部記住)

11、P141人力資源規(guī)劃的步驟:P142圖1-1人力資源規(guī)劃的程序和方法

12、P150制定本企業(yè)的人力資源管理標準成本

制定標準成本的依據(jù)為對本企業(yè)人力資源管理歷史成本,即以注入人力資源管理活動費用及時間支出情況的分析研究;對企業(yè)的人力資源管理活動相關的外部因素的估計與預測。

與人力資源管理成本項目分類一致,標準成本一般也分為人力資源獲得標準成本,人力資源開發(fā)標準成本和人力資源重置標準成本三大類。

作為人力資源管理成本控制的主要依據(jù),標準成本不僅應力求客觀,合理,而且在具體實施人力資源管理活動,計劃和方案之前,應讓負責這些活動,計劃和方案的管理人員了解具體的標準成本,以便在一定范圍內確定行動方案。

審核和評估的目的在于確定人力資源管理實際支出的合理性，審核的資料包括成本帳目,核算帳目,原始記錄和憑證。帳目和核算結果表明實際成本支出情況。