第一篇：人力資源規劃作用

人力資源規劃的作用

1．有利于組織制定戰略目標和發展規劃。人力資源規劃是組織發展戰略的重要組成部分，同時也是實現組織戰略目標的重要保證。

2．確保組織生存發展過程中對人力資源的需求。人力資源部門必須分析組織人力資源的需求和供給之間的差距，制定各種規劃來滿足對人力資源的需求。

3．有利于人力資源管理活動的有序化。人力資源規劃是企業人力資源管理的基礎，它由總體規劃和各種業務計劃構成，為管理活動（如確定人員的需求量、供給量、調整職務和任務、培訓等）提供可靠的信息和依據，進而保證管理活動的有序化。

4．有利于調動員工的積極性和創造性。人力資源管理要求在實現組織目標的同時，也要滿足員工的個人需要（包括物質需要和精神需要），這樣才能激發員工持久的積極性，只有在人力資源規劃的條件下，員工對自己可滿足的東西和滿足的水平才是可知的。

5．有利于控制人力資源成本。人力資源規劃有助于檢查和測算出人力資源規劃方案的實施成本及其帶來的效益。要通過人力資源規劃預測組織人員的變化，調整組織的人員結構，把人工成本控制在合理的水平上，這是組織持續發展不可缺少的環節。

第二篇：2013年助理人力資源管理師考點：人力資源規劃作用

人力資源管理師培訓：http://edu.21cn.com/kcnet1070/

1.有利于組織制定戰略目標和發展規劃

人力資源規劃是組織發展戰略的重要組成部分，同時也是實現組織戰略目標的重要保證。

2.確保組織生存發展過程中對人力資源的需求

人力資源部門必須分析組織人力資源的需求和供給之間的差距，制定各種規劃來滿足對人力資源的需求。

3.有利于人力資源管理活動的有序化

人力資源規劃是企業人力資源管理的基礎，它由總體規劃和各種業務計劃構成，為管理活動(如確定人員的需求量、供給量、調整職務和任務、培訓等)提供可靠的信息和依據，進而保證管理活動的有序化。

4.有利于調動員工的積極性和創造性

人力資源管理要求在實現組織目標的同時，也要滿足員工的個人需要(包括物質需要和精神需要)，這樣才能激發員工持久的積極性，只有在人力資源規劃的條件下，員工對自己可滿足的東西和滿足的水平才是可知的。

5.有利于控制人力資源成本

人力資源規劃有助于檢查和測算出人力資源規劃方案的實施成本及其帶來的效益。要通過人力資源規劃預測組織人員的變化，調整組織的人員結構，把人工成本控制在合理的水平上，這是組織持續發展不可缺少的環節。

第三篇：人力資源規劃

一． 人力資源規劃、人力資源需求 1.存在的問題

沒有進行有效的人力資源預測，未能考慮到未來人力資源的需求，尤其是關鍵的軟件開發人員和項目管理人員，導致公司人才的質量和數量不能滿足業務發展的需求。總是在出現人力資源現實需求時才進行人員的招聘，顯然不能滿足正常業務發展的要求。2.解決思路

(1)進行現實人力資源的需求預測。與軟件部經理溝通確定軟件部的職務編制和人員配置。進行現有內部人力資源盤點，統計出軟件開發人員的缺編、超編及是否符合職務資格要求，討論確定現實人數。

(2)進行未來人力資源的需求預測。根據企業發展規劃和軟件部門業務目標確定工作量。根據工作量的增長情況，確定軟件部軟件開發人員需增加的職務及人數，并進行匯總統計。

(3)進行未來流失人力資源預測。目前，公司沒有退休問題，可以根據歷史軟件部人員離職情況，對未來可能發生的離職人數進行預測。

(4)將現實人力資源需求、未來人力資源需求和未來流失人力資源需求匯總，即可預測出軟件部軟件開發人員的需求，以此為依據為后續的人力資源招聘等一系列人力資源管理工作奠定基礎。

二． 工作分析 1.存在的問題

（1）工作分析主體單一。公司的整體工作分析僅有劉曉明一人完成，且本身缺乏相關工作分析的專業訓練，同時，也缺乏公司內部其他職能部門的支持，導致后續工作分析存在隱患。

（2）工作分析流程不合理。一是工作分析信息采集方式不合理，劉曉明用了資料分析法和訪談法來收集工作有關信息，但是訪談法的對象僅限于人力資源經理，既沒有對各崗位的任職者進行調查，也沒有對各部門進行訪談，很難保持其內容準確性；二是工作分析的資料在取舍和分析時依賴于主觀的認知，缺乏客觀性；三是工作分析完成后未和相關部門進行溝通審核，導致結果依然存在偏差，未能有效解決崗位職責不明的問題。

2.（1）準備階段：重點要構建工作分析小組，通過內部宣傳，使相關人員（直線經理和員工）理解，配合并參與工作分析，并進行專業培訓。

（2）調查階段：在現有基礎上強化訪談，尤其是直線經理和相關員工。（3）分析階段：對調研信息進行客觀分析，形成針對性分析結果。

（4）完成階段：對形成的工作分析結果-《工作說明書》與相關部門進行溝通，通過審核、修改，最終形成切實有效的工作分析結果。

三.招聘啟事 啟迪英語培訓學校是一家有培訓資質的民營機構，因業務發展需要，招聘若干名市場專員。1.崗位職責

（1）負責調查與分析培訓學校周邊的相關市場信息；（2）策劃并組織實施培訓學校的推廣活動；（3）獲取咨詢量，為學校招生創造有利條件；（4）完成領導安排的其他任務。2.任職要求

（1）專科以上學歷；

（2）兩年以上市場營銷相關工作經驗；（3）有調查研究和數據分析能力（4）能夠獨立展開市場活動。3.員工待遇

（1）每月收入=固定底薪+咨詢量獎；（2）所有員工入職后都每月繳納五險一金。

4.申請資料與聯系方式

請有意者在11月20日前將簡歷發至公司郵箱zhaopin@qidi.cn

四.招聘面試

1.存在的問題

(1)面試準備不充分，面試官是臨時調任，事先沒有得到專門培訓，對小張責任分配不清。(2)面試評價指標不明確，缺乏具體的標準，容易導致評分的誤差。

(3)面試官選擇不當，讓低職位職員對高職位應聘者打分，不能正確評判人選。(4)面試結束后沒有及時對應聘人員和本次面試的全過程做出評價和總結。2.改進建議

（1）面試官選擇需要考量基本素質，在進行技術能力評價時需要有對應評價能力的考官參與。（2）面試前要完善面試提綱、評價表和配套資料，明確指標體系包括指標與評價標準。（3）要進行考官的事先培訓，統一評價標準和要求，訓練面試技術，熟悉面試流程和情況，避免評分的誤差。五．培訓方案

1.明確的培訓方案名稱、培訓目標、培訓對象、培訓實施團隊、方案落款制訂日期等內容，其中培訓目標從組織層面、任務層面、員工層面的角度分析，如：公司三項業務重點和走出去戰略，以及之后接管外地業務導致空缺問題，需要培訓來提升儲備干部能力。

2.培訓內容。一是公司通用的管理技能；二是有關崗位要求的內容。

3.培訓實施計劃。內容包括培訓需求調研分析，培訓講師選擇、培訓方法選擇、時間安排等內容。比如通過課堂和情景模擬等培訓方式提升管理能力，安排被抽調的管理人員進行帶教指導，使儲備干部快速適應新的崗位要求等。

4.培訓預算。包括培訓師費用、器材、課程教材費用等。

5.培訓評估方案與應用。建立考評標準與方式，與最終的選拔調任結合。

六．培訓需求

1.培訓效果不理想的原因（1）培訓需求分析缺失。主管臆斷信息化對公司的價值，培訓需要偏離公司重點。

（2）培訓對象不適合。沒有從不同職位的工作分析角度進行工作規范的分析，因此只能有需要加強計算機技能的職位和人群才能達到一定的培訓效果，全員培訓則沒有必要。

（3）培訓的方式不符合培訓內容和培訓對象、不同的培訓內容適合不同的培訓方式，計算機技能培訓可以采用傳統方法與新技術相結合的方法。不同培訓對象有不同的特點、從總經理到一線員工，從應屆生到中年以上員工，學習方法、思維方法、接受能力都有較大差異，不適合用同一種方法進行統一培訓。

2.（1）進行組織層面的培訓需求分析。要對機械公司從組織戰略、組織氛圍、組織資源角度進行經營發展戰略的分析。

（2）進行任務層面的培訓需求分析。要對機械公司的特定工作崗位查看工作描述和工作規范，歸納完成任務所需的KSAO。

（3）進行人員層面的培訓需求分析。要對機械公司員工進行當前工作績效與要求的工作績效之間的差距分析，從個性角度設計針對性方案。七．績效評估 1.存在的問題

（1）績效評估主體的選擇。評估主體只有主管，易造成因評估主體單一而評估結果不客觀、隨意。（2）管理人員的績效評估培訓未實施到位，導致主管吳方缺乏評估的正確觀念和科學方法。（3）績效評估結果的判定。進行評分時，吳方沒有以員工的實績與行為事實為依據，沒有對各種指標進行科學打分。

2.績效評估組織的流程改進

（1）績效評估主體選擇。可以采用多主體評估。該公司的評估主體除了主管吳方之外，還可以選擇與同級、下屬和自我評估的結合，這樣的評估比較客觀。

（2）績效評估周期的確定。為了提高評估的科學性和準確性，可以對該部門增加平時評估，未定期評估積累資料。

（3）對管理人員實施績效評估培訓。可以對吳方這樣的管理人員實施評估培訓，提高管理人員對績效評估的準確認識。

（4）績效評估結果判定。吳方在進行評分時，要對照績效協議、工作結果和工作表現評分，同時，對評價指標要按照標準打分。

八．績效溝通

1.（1）違反了具體全面的原則。經理對小張的問題，沒有進行事實舉例，使小張對自己的問題不明確。（2）違反了互動的原則。在簡短的談話中，都是經理說話而不顧小張的訴說需求，壓制了小張參與績效面談的積極性。

（3）違反了對事不對人的原則。經理面談的內容都是小張個人行為為主，而不是小張具體的工作本身，不具有說服力。

（4）違反了正面引導原則。經理沒有通過積極正面的引導，讓小張了解自己的不足之處，小張也無法在下階段工作中進行有針對性的改進。2.改進措施

（1）經理需要收集并準備面談資料。包括績效計劃、崗位說明書、績效評估表、被評估者的工作記錄等。

（2）擬定面談計劃。經理需要編制面談表、選擇面談時間和地點。

（3）發放面談通知書。經理需要提前通知小張，讓小張做好面談準備，填寫自我評價表。小張應對前一段工作進行回顧，進行自我評價；準備下一評估周期發展計劃，準備好要提的問題，并提前安排好工作。

（4）在績效反饋過程中，經理要與小張建立信任關系，這是有效溝通的前提。經理要保持積極有效的傾聽，并使用恰當的提問方式。經理的語言表達要使用一定的技巧，避免使用極端化語言，多使用開放式問題尋求信息。九．薪酬體系和薪酬調查 1.存在的問題

（1）核心員工薪酬缺乏市場競爭性。（2）內部薪酬漲幅缺乏激勵性。（3）橫向部門薪酬缺乏公平性。2.薪酬調查的做法

（1）確定調查目的。該公司薪酬調查的主要目的是整體薪酬水平的調整，確定調查目的后確定調查計劃。

（2）確定基準崗位。該公司要選擇具有代表性的崗位，也是行業內普遍存在的通用崗位。（3）確定調查的范圍和對象。該公司要根據調查目的確定調查的企業和崗位，一般選擇具有競爭性的插座生產企業。

（4）確定調查的內容和項目。該公司可以通過問卷調查調查資料，最重要的是調查支付給在職者的實際薪酬率。

（5）選擇調查方式。該公司可以通過訪談和調查問卷采集薪酬數據。

（6）整理、修正和分析調查數據。該公司調查完后要對收集到的數據進行整理、修正和分析，形成最終的調查結果。十．薪酬結構

1.該公司采用的是一崗一薪制，雖然簡單易行，但不能反映員工能力、資歷、績效，導致了小王的工作積極性受挫和小李的不上進，在公平和效率方面均不能激勵員工，而且對于小王和小李的問題，一崗一薪制也不能進行個體的薪酬調整。

2.建議公司采用一崗多薪制，即將崗位薪酬標準設定為一個范圍，一個崗位的工資對應幾個等級。工資等級可以根據能力確定，也可以根據資歷確定，還可以根據業績確定。如果公司采用一崗多薪制，則可以實現同崗不同薪，小王的能力、資歷、業績高于同崗位的小李，就可以得到更高等級的工資，對小王也更具有激勵性。

第四篇：人力資源規劃什么

規劃什么

根據人力資源管理的職能和方法體系框架，一個企業的人力資源管理規劃應主要包括以下項目：

2、效率規劃

3、培訓開發規劃

4、薪酬規劃

5、考核規劃

6、保險與福利規劃

怎么規劃

第一步：信息的收集、整理

需要收集的信息有：

1、企業自身整體狀況及發展規劃：如產品結構、市場占有率、技術設備、資金情況、經營戰略等。

2、人力資源管理的外部環境：

（1）政策環境：國家和地方的勞動保障法規政策。企業人力資源規劃如與國家政策相

抵觸，則無效。

（2）勞動力市場環境：如各職種的工資市場價位，供求情況等。

3、企業現有人力資源狀況：

（1）各部門人數情況

（2）人員空缺或寫超編

（3）崗位與人員之間的配置是否合理

（4）各部門員工的教育程度，經驗程度，培訓情況等

第二步：決定規劃期限

根據收集企業經營管理狀況和外部市場環境，確定人力資源管理規劃的期限：

第三步：根據企業整體發展規劃，運用各種科學方法，制定出人力資源管理的總體規劃的各項目的計劃。

第四步：人力資源規劃不是一成不變的，它是一個動態開放的系統。對其過程及結果必須進行監控、評估，重視信息反饋，不斷調整企業人力資源管理的整體規劃和各項計劃，使其更切合實際，更好地促進企業目標的實現。

究竟一個企業的人力資源規劃應包括哪些項目，按什么樣的程序進行規劃工作。要依企業的具體情況而定。至于人力資源規劃應如何施行，我們將在“在線課堂”中，陸續對企業人力資源管理中的幾項重點工作，如：員工招聘，內部培訓、績效考核、工資福利、員工激

勵等進行細致的分析。

第五篇：如何寫人力資源規劃

人力資源計劃是指根據企業的發展規劃，通過企業未來的人力資源的需要和供給狀況的分析及估計、對職務編制、人員配置、教育培訓、人力資源管理政策、招聘和選擇等內容進行的人力資源部門的職能性計劃。

二、制定人力資源計劃應掌握哪些原則？

1、充分考慮內部、外部環境的變化

人力資源計劃只有充分地考慮了內外環境的變化，才能適應需要，真正的做到為企業發展目標服務。內部變化主要指銷售的變化、開發的變化、或者說企業發展戰略的變化，還有公司員工的流動變化等；外部變化指社會消費市場的變化、政府有關人力資源政策的變化、人才市場的變化等。為了更好地適應這些變化，在人力資源計劃中應該對可能出現的情況做出預測和風險變化，最好能有面對風險的應對策略。

2、確保企業的人力資源保障

企業的人力資源保障問題是人力資源計劃中應解決的核心問題。它包括人員的流入預測、流出預測、人員的內部流動預測、社會人力資源供給狀況分析、人員流動的損益分析等。只有有效地保證了對企業的人力資源供給，才可能去進行更深層次的人力資源管理與開發。

3、使企業和員工都得到長期的利益

人力資源計劃不僅是面向企業的計劃，也是面向員工的計劃。企業的發展和員工的發展是互相依托、互相促進的關系。如果只考慮企業的發展需要，而忽視了員工的發展，則會有損企業發展目標的達成。優秀的人力資源計劃，一定是能夠使企業個員工達到長期利益的計劃，一定是能夠使企業和員工共同發展的計劃。

三、人力資源計劃應包括哪些主要內容？

1、總計劃：人力資源總計劃陳述人力資源計劃的總原則、總方針、總目標。

2、職務編制計劃：陳述企業的組織結構、植物設置、職務描述和職務資格要求等內容。

3、人員配置計劃：人員配置計劃陳述企業每個職務的人員數量，人員的職務變動，職務人員空缺數量等。

4、人員需求計劃：通過總計劃、職務編制計劃、人員配置計劃可以得出人員需求計劃。需求計劃中應陳述需要的職務名稱、人員數量、希望到崗時間等。

5、人員供給計劃：人員供給計劃是人員需求計劃的對策性計劃。主要陳述人員供給的方式、人員內部流動政策、人員外部流動政策、人員獲取途徑和獲取實施計劃等。

6、教育培訓計劃：包括教育培訓需求、培訓內容、培訓形式、培訓考核等內容。

7、人力資源管理政策調整計劃：計劃中明確計劃期內的人力資源政策的調整原因、調整步驟和調整范圍等。

8、投資預算：上述各項計劃的費用預算。

四、人力資源計劃的發展趨勢怎樣？

1、為了保證企業人力資源計劃的實用性和有效性，人力資源計劃將更加注重對關鍵環節的陳述；

2、對人力資源計劃中的長期計劃而言，也傾向于將計劃中的關鍵環節明確化、細致化，并將它們提煉成具體的可執行的計劃，最好明確計劃的責任和要求，并且有相應的評估策略。

3、由于人力資源市場和企業發展的變化周期增快，企業更傾向于致力于編寫人力資源計劃和短期計劃；

4、企業的人力資源計劃將會更加注重關鍵環節的數據分析和量化評估，并且將明確地限定人力資源計劃的范圍。

五、對人力資源預測應注意那些問題？

1、企業人力資源政策在穩定員工上所起的作用。

2、市場上人力資源的供求狀況和發展趨勢。

3、本行業其它企業的人力資源。

4、本行業其它公司的人力資源概況。

5、本行業的發展趨勢和人力資源需求趨勢。

6、本行業的人力資源供給趨勢。

7、企業的人員流動率及原因。

8、企業員工的職業發展規劃狀況。

9、企業員工的工作滿意狀況。

六、人力資源的預測方法有哪些？

1、經驗預測法：經驗預測法是人力資源預測中最簡單的方法，它適合于較穩定的小型企業。經驗預測法就是用以往的經驗來推測未來的人員需求。不同的管理合的預測可能有偏差，但可以通過多人綜合預測或查閱歷史記錄等方法提高預測的準確率。要注意的是經驗預測法只

適合于一定時期的企業的發展狀況沒有發生方向性變化的情況，對于新的職務或者工作的方式發生變化的職務該辦法不合適。

2、現狀規劃法：現狀規劃法假定當前的職務設置和人員培植是恰當的，并沒有職務空缺，所以不存在人員總數的擴充。人員的需求完全取決于人員的退休等情況的變化。所以，人力資源預測就相當于對人員退休等情況的預測。人員的退休是可以準確預測的，人員的離職包括人員的辭職、辭退、重病等情況是無法預測的，通過歷史資料統計和分析比例，可以更為準確地預測離職人數。現狀規劃法適合于中、短期的人力資源預測。

3、模型法：模型法是通過數學模型對真實情況進行實驗的一種方法。模型法首先要根據自身和同行業其它企業的相關歷史數據，通過數據分析建立數學模型，根據模型去確定銷售額增長率和人員數量增長率之間的關系，這樣就可以通過企業未來的計劃銷售增長率來預測人員數量增長。模型法適合于大、中型企業的長、中期人力資源預測。

4、專家討論法：專家討論法適合于技術型企業的長期人力資源預測。現代社會技術更新非常迅速，用傳統的人力資源預測方法很難準確預計未來的技術人員的需求。相關領域的技術專家由于把握技術發展的趨勢，所以能更加容易對該領域的技術人員狀況作出預測。為了增加預測的可信度可以采用二次討論法。在第一討論中，各專家獨立拿出自己對技術發展的預測方案，管理人員將這些方案進行整理，編寫成企業的技術發展方案。第二次討論主要根據企業的技術發展方案來進行人力資源預測。

5、定員法：定員法適用于大型企業和歷史久遠的傳統企業。由于企業的技術更新比較緩慢，企業發展思路非常穩定，所以每個職務和人員編制也相對確定。這類企業的人力資源預測可以根據企業人力資源現狀來推比出未來的人力資源狀況。在實際應用中，有設備定員法、崗位定員法、比例定員法和效率定員法等幾種方式。

6、自上而下法：自上而下法就是從企業組織結構的底層開始的逐步進行預測的方法。具體方法是先確定企業組織結構中最底層的人員預測，然后將各個部門的預測層層向上匯總，最后定出企業人力資源總體預測。由于組織結構最底層的員工很難把握企業的發展戰略和經營規劃等，所以他們無法制定出中長期的人力資源預測。這種方法適合于短期人力資源預測。

七、人力資源需求預測的典型預測有哪些步驟？

人力資源需求預測分為現實人力資源需求、未來人力資源需求和未來流失人力資源需求預測三部分。具體步驟：

1、根據職務分析的結果來確定職務編制和人員配置；

2、進行 人力資源盤點，統計出人員的缺編、超編及是否符合職務資格的要求；

3、將 上述統計結論與部門管理者進行討論，修正統計結論；

4、該統計結論為現實人力資源需求；

5、根據企業發展規劃，確定各部門的工作量；

6、根據工作量的增長情況，確定各部門還需要增加的職務及人數，并進行匯總統計；

7、該統計結論為未來人力資源需求；

8、對預測期內退休的人員進行統計；

9、根據歷史數據，對未來可能發生的離職情況進行預測；

10、將8、9統計和預測結果進行匯總，得出未來流失人力資源需求；

11、將現實人力資源需求、未來人力資源需求和未來流失人力資源匯總，即得企業整體人力資源需求預測。

八、人力資源缺乏該如何調整？

1、外部招聘（此略）

2、內部招聘（同上）

3、內部晉升（同上）

4、繼任計劃。繼任計劃在國外比較流行。具體做法是人力資源部門對企業的每位管理人員進行詳細調查并與決策者確定哪些人有權利升遷到更高層次的位置。然后制定相應的“職業計劃儲備評價圖”，列出崗位可以替換的人選。當然上述的所有內容均屬于企業的機密。

5、技能培訓（此略）

九、編寫人力資源計劃的步驟有哪些？

1、制定職務編寫計劃。根據企業發展規劃，綜合職務分析報告的內容，來制定職務編寫計劃。編寫計劃陳述企業的組織結構、職務設置、職位描述和職務資格要求等內容。制定職務編寫計劃是描述企業未來的組織職能規模和模式。

2、根據企業發展規劃，結合企業人力資源盤點報告制定人員盤點計劃。人員配置計劃陳述了企業每個職務的人員數量，人員的職務變動，職務人員空缺數量等。制定配置計劃的目的是描述企業未來的人員數量和素質構成。

3、預測人員需求。根據職務編制計劃和人員配置計劃，使用預測方法來預測人員需求預測。人員需求中應陳述需求的職務名稱、人員數量、希望到崗時間等。最好形成一個標明有員工數量、招聘成本、技能要求、工作類別，及為完成組織目標所需的管理人員數量和層次的分列表。

4、確定員工供給計劃。人員供給計劃是人員需求的對策性計劃。主要陳述人員供給的方式、人員內外部流動政策、人員獲取途徑和獲取實施計劃等。通過分析勞動力過去的人數、組織結構和構成以及人員流動、年齡變化和錄用等資料，就可以預測出未來某個特定時刻的供給情況。預測結果勾畫出組織現有人力資源狀況以及未來在流動、退休、淘汰、升職以及其他相關方面的發展變化情況。

5、制定培訓計劃。為了提升企業現有員工的素質，適應企業發展的需要，對員工進行培訓是非常重視的。培訓計劃中包括培訓政策、培訓需求、培訓內容、培訓形式、培訓考核等內容。

6、制定人力資源管理政策調整計劃。計劃中明確計劃內的人力資源政策的調整原因、調整步驟和調整范圍等。其中包括招聘政策、績效政策、薪酬與福利政策、激勵政策、職業生涯政策、員工管理政策等。

7、編寫人力資源部費用預算。其中主要包括招聘費用、培訓費用、福利費用等用的預算。

8、關鍵任務的風險分析及對策。每個企業在人力資源管理中都可能遇到風險，如招聘失敗、新政策引起員工不滿等等，這些事件很可能會影響公司的正常運轉，甚至會對公司造成致命的打擊。風險分析就是通過風險識別、風險估計、風險駕馭、風險控制等一系列活動來防范風險的發生。