第一篇：海爾公司國際化發展戰略

海爾公司國際化發展戰略

有資料顯示，作為國際企業的海爾集團2003年實現銷售收入806億元，其中賣給美國消費者的家電產品約達43億元。提起海爾的國際化之路時，很多人都津津樂道于海爾的“先難后易”戰略，即先進入國外最講究、最挑剔的市場，占領制高點，然后以高屋建瓴之勢進入其他國家市場。最近有學者以海爾進入美國市場為例，認為海爾的國際化道路采用的是循序漸進、穩扎穩打的“先易后難”戰略。

市場進入戰略.目標市場選擇——先難后易。海爾CEO張瑞敏認為，海爾國際化就像是一盤棋，要提高棋藝，最好的辦法就是下棋找高手。海爾選擇的高手是歐洲和美國。歐洲人對中國的陌生和對中國產品質量的偏見，是海爾在歐美市場遇到的最大難題。海爾洗衣機在1997年進入歐洲時，還沒有一個客戶，同時海爾對歐洲人的消費習慣和歐洲產品的準入機制也很陌生。為了消除進入障礙，海爾聘用了熟知市場的當地人。亞默瑞認為，海爾產品先后獲得過美國UL、德國VDE、加拿大CSA等幾十項國際權威性質量認證，質量不存在問題，海爾缺少的是符合歐洲人消費需求的產品。因此，海爾針對歐洲人的消費習慣專門進行設計。市場進入方式——先易后難。通常一個公司進入國外市場的經營方式可以分為全球啟動模式和先易后難模式兩種。海爾選擇了后者，事實證明是成功的。先易后難模式的好處是，企業有時間積累經驗、積累資源（包括人力資源和物質資源），增加企業海外經營能力，減少決策的風險和對失敗的承受能力。先易后難模式是世界上大多數企業所采用的國際化方式，海爾的國際化戰略也采用了這種方式，具體而言就是采用了“出口一聯合設計一設立貿易公司一當地生產”的方式。

當地化戰略.實施國際化戰略面臨的兩個最基本的戰略選擇是全球化和當地化。海爾在國外市場的競爭采用了當地化戰略。海爾在洛杉磯建立了“海爾設計中心”，在紐約建立了“海爾美國貿易公司”、在南卡羅萊納建立“海爾生產中心”，在美國形成了設計、生產、銷售三位一體的經營格局。這樣做的主要目的是為了更好地了解美國市場，更快地針對市場變化做出反應。海爾在美國銷售的許多產品都不是海爾原有的產品，而是專門針對美國市場設計和生產的。海爾美國貿易公司和生產中心的人力資源管理也是實施的當地化戰略。海爾美國貿易公司是海爾同美國家電公司（ACA）的合資企業，海爾持多數股權，ACA持少數股權。該合資企業管理完全交給當地雇傭的具有產業經驗和開拓能力的美國經理管理。美國管理人員有很大的自主權，他們自主推銷品牌，爭取新的客戶。海爾在美國的生產中心雖然是海爾的獨資企業，但其主要管理人員都是美國的，除了幾個中國派去的人員外，員工基本上全是美國人。

對于一個追求股東利益最大化的企業來說，具體在何時、何地采取什么樣的發展戰略，不但取決于企業的自身狀況，更取決于企業在歷史中所處的特定環境，即經濟學家常說的“路徑依賴”，同時還部分地取決于企業家的戰略遠見。

第二篇：海爾國際化戰略研究

國際商務

海爾國際化戰略成功的原因研究

專業：經濟學

組長：祝云逸 1340405129 組員：陳琛 1340405101

韓盛光 1340405126 劉秉鑫 1340405128

國際商務

【摘要】當今時代國際化經營已經成為企業發展的重要趨勢，而在國際化經營中必然會面臨多重的阻礙與挑戰。本文通過研究海爾集團國際化戰略成功的多種因素，探索和尋求企業實施國際化戰略的正確思路和必要準備，從而為推動企業國際化進程提供有效方法。

【關鍵詞】國際化戰略

海爾集團

企業經營 【正文】

在當今經濟全球化與互聯網時代的熱潮涌動下，大量的企業開始或正在著力于走向國際市場，實現國際化的生產與經營，但企業的國際化經營需要考慮多方面的因素，其中主要的有經濟環境、政治和法律環境、文化環境、市場規模、航運成本、國內因素等。除此之外，企業自身的經營戰略與國際戰略、企業的價值創造、企業的全球整合和本土化戰略等多個方面，也十分重要。因此，在這樣的前提和要求下，能夠成功實現企業轉型并接軌全球市場從而實現國際化運營的企業屈指可數，而海爾集團通過其自身不斷創新、改良的長期努力，最終成為了一家成功的國際化企業。

海爾集團成功立足于競爭激烈的國際市場與其國際化戰略的成功有著不可分割的聯系，海爾正是因為其國際化戰略的正確制定并有序高效的實施，才促成了海爾在國際市場上的一次次令人矚目的飛躍并成為了今天的一家著名的跨國公司。

在這樣的背景下，對海爾所采取的國際化戰略的研究的重要性便也更為凸顯，通過分析研究海爾集團的國際化戰略，我們能夠更好地理解企業國際化經營的措施，并得出企業國際化的有效策略與思想，從而對我國企業更好地適應全球化的時代潮流起到有效的指導作用，以促進我國企業國際化的順利進行與國家經濟實力的提升。

因此，本文將以海爾成功的國際化戰略為研究核心，圍繞海爾的品牌信仰、集團戰略、企業文化、創新能力、海爾的全球本土化經營以及我國國際政策這六個分析角度展開具體的討論研究。

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一、海爾的品牌信仰

信仰指對某種主張、主義、宗教或對某人、某物的信奉和尊敬，并把它奉為自己的行為準則。在我們的日常生活中，一個人的信仰往往會對其自身的成長與發展產生關鍵的影響，就像船舶在海上航行時燈塔所起的作用一樣，信仰同樣起到了關鍵的指導作用，在一個人的精神意識層面占據著重要地位。

對一個企業品牌而言，品牌信仰的影響十分巨大，它對企業的發展與戰略方向至關重要，同時能夠給外界傳遞有關企業的價值觀與企業追求。海爾集團的經營以及國際化戰略的成功與其樹立了正確的品牌信仰是密不可分的。海爾集團依據其自身的企業情況，樹立了“創新、可持續發展、客戶至上、縝密的解決方案”的品牌信仰。從海爾的品牌信仰中我們可以發現，海爾集團是一家追求活力的企業，不受客觀條件的限制，重視創新與改變，積極尋求業務領域的突破。并且，海爾相當重視客戶的利益與訴求，采取相應的措施與方法，努力滿足并不斷創造新的客戶需求，在實現客戶利益的基礎上實施創新。除此以外，海爾的品牌信仰也體現了其對社會利益的重視，即“可持續發展”的環境理念。

海爾的品牌信仰是海爾走向世界的一個有力的展示窗口，從而助力了海爾國際化戰略的成功。

二、海爾的集團戰略

海爾的集團戰略一共經歷了五個主要的發展階段，分別為名牌戰略、多元化戰略、國際化戰略、全球化戰略和當前所采取的網絡化戰略，每一個戰略對應著每一個相應的不同時期的特色，海爾集團在時代的變化與進步下與時俱進，不斷更新著自身的企業戰略，使其與時代接軌，充分體現著時代的元素和特色。如此貼近時代實際狀況的集團戰略，保障了海爾能夠適時適度的發現和滿足國內與國際兩個重要市場的需求，是海爾國際化戰略成功的有利推動因素。

三、海爾的企業文化

企業文化是企業的靈魂與內在思想，是企業自身軟實力的重要體現，給企業的發展提供了源源不斷的動力。企業文化有著較為豐富的內涵，具體主要表現為企業的核心價值觀。海爾主要的企業文化則是以核心價值觀的形式表現出來的，即其“以用戶為是，以自己為非”的是非觀、“創業精神和創新精神”的發展觀和“人單合一雙贏”的利益觀。海爾的企業文化與核心價值觀充分體現了其努力

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進取與積極創新的行動意識和以客戶為本的顧客理念，正是在這樣的企業文化的指導下，海爾的經營、決策及其國際化戰略才表現出了更加旺盛的生命力與更加高效的執行力。

四、海爾的創新能力

海爾在其國際化的經營過程中必然會面臨多重的阻礙和挑戰，而克服這些挑戰和阻礙的重要因素則是海爾源源不斷的創新能力，海爾的創新能力在其國際化戰略中扮演著重要角色。

企業走向國際并在國際社會立足，國際競爭是無法逃避的一個問題，而應對競爭的主要途徑便是不斷提高企業的核心技術與創新能力。在很多企業國際戰略失敗的典型案例中，相應企業缺乏技術創新是失敗的重要原因。在當今時代，創新能力已經潛移默化地成為企業綜合實力的關鍵衡量標準，在企業的國際化經營中更是如此。企業能否在國際市場立足并實現其國際化戰略的成功，從對該企業的創新能力的分析中便可大致推論。在這個高度重視創新的時代環境下，海爾集團結合自身實際與互聯網時代背景，在其經營與客戶理念、組織結構、驅動機制上努力創新，例如在其經營與客戶理念上“人單合一”經營理念的提出，從而豐富了集團的創新能力，提升了集團的綜合實力與國際競爭力，促成了海爾國際化戰略的成功。

企業國際化戰略的成功在具備以上幾點的基礎上是不夠的，因為以上的幾個方面只是海爾國際化戰略的基礎和軟實力組成，還需要有著具體的詳細的國際化戰略的支撐，而海爾集團則巧妙地實現了其多方位軟實力與其具體國際化戰略的整合與協調。

五、海爾的全球本土化經營

海爾集團在其具體的國際化戰略中十分重視本土化經營的商業理念，因地制宜，力求在尊重地區差異和文化差異的基礎上滿足國際不同經營地的消費者需求，以本土化顧客的利益為生產與創新的主導思想，充分調研，不但改進自己的相關產品，從而打造了不同的極具本土化特色的產品鏈與大量具有本土化色彩與創新元素的成功產品。

與此同時，海爾集團在其國際化經營中采取了與國內大量出口企業不同的思維戰略，摒棄“短期創匯”等過于追求短期效益而忽視長遠利益的經營模式，國際商務

而是將其重心置放于生產高質量、高創新水平的具有顯著國際競爭力的優質產品并為之提供全套完備的售后服務，并逐漸獲得的海外市場客戶的青睞和高回報的經營業績。

六、我國國際政策的運用

海爾集團在依靠和運用國家新國際政策并作用于其國際戰略上的舉措同樣也是精彩的。

在經濟新常態的背景下，國家提出并大力推進“一帶一路”政策，海爾集團迅速發現和把握住了這一重大的戰略發展機遇，加速構建與推進其全球戰略布局，提出了研發、生產和營銷“三位一體”的海外創牌策略和創新創業的兩創精神等富有活力的企業國際經營指引思想，在緊隨時代步伐和國家政策的基礎上大力創新，逐漸形成了可持續、合作共贏的國際商務生態圈。經過一系列的不懈努力，海爾集團的海外市場份額不斷擴大，企業國際影響力出于加速提升的狀態。

通過以上的分析研究我們可以發現，海爾集團正式通過其在品牌信仰、集團戰略、企業文化、創新能力、海爾的全球化經營和與國家“一帶一路”等新時期政策等方面的探索和努力實現了其國際化戰略的成功，而這正是現今很多企業所需要學習、改進并加以創新運用的關鍵方面。當今的國際市場中機遇與挑戰并存，企業只有在立足于自身實際綜合情況的基礎上順應時代潮流，努力創新，從多角度優化企業的國際經營，才能更好地把握住國際市場的機遇，實現企業國際化戰略的成功和企業綜合實力的質的飛躍。

小組分工：祝云逸、陳琛 論文寫作、修改

劉秉鑫 PPT制作

韓盛光 資料收集

第三篇：海爾的國際化分析

海爾的國際化進程分析

一． 背景介紹

企業概況

海爾集團成立于1991年，其前身是青島電冰箱廠，1984年引進德國利勃海爾電冰箱制造技術后始用海爾品牌。通過20多年的迅速擴展，目前其主打產品包括電冰箱、空調、洗衣機與通訊產品等四大類，其家電產品占有30%左右的國內市場份額，行銷世界160多個國家和地區。目前，其電冰箱在全球同類產品市場的占有率上數一數二。2003年其全球營業額高達806億元，是中國家電業出口創匯最多的企業。

“走出去”的經過與形式

海爾的國際化經營嚴格地說是開始于1999年，在這一年里海爾集團著手進行了三個轉移及四個業務流程的再造。三個轉移中的第一個也是最重要的一個就是市場從國內市場向國際市場轉移。海爾提出從國內市場向國際市場轉移，并不是把國內外市場割裂開來，而是通過出口和海外建廠提高產品競爭力，加快與國際市場接軌。

2000年是海爾的國際化戰略年。這一年的1～6月份海爾就實現出口額1.4億美元，超過上一年全年。特別是海爾彩電大力開拓海外市場，在短短三年的時間里，在國內彩電行業業績縮水的情況下，海爾彩電出口持續增長，截止2000年已出口到世界上58個國家和地區，其中9月份出口比上年同期翻了5番。另一方面，為了降低成本，同時在產品技術方面保持與世界先進水平接軌，海爾先后與荷蘭飛利浦、德國邁茲、日本東芝等12家國際大公司組成技術聯盟，共同進行產品研發。

縱觀海爾的國際化戰略，不難發現海爾其在“走出去”的過程中采取了多種多樣的形式，首先是設立海外營銷中心，然后是從事制造業務，最后是在本土建立研發中心。具體的方式如在國外建立銷售網點、貿易中心，海外建廠，在海外建立信息中心與產品設計分部，最終實現其“三位一體”的本土化經營模式。（二.運用相關知識分析海爾的國際化進程

（一）企業戰略

海爾在海外堅定有序地推進其國際化戰略：第一步，先為國際大公司貼牌生產，然后開始用自己的品牌，建立自己的營銷網絡。第二步，進入主流銷售渠道。第三步，成為當地化的主流品牌。在此基礎上，海爾牢牢樹立起國際市場競爭的觀念，確定了“創世界名牌”，“進入世界500強”這兩位一體的全球戰略目標。海爾在拓展海外市場時，也是立體推進。在海外建立了13個工廠，其中在美國、歐洲一些國家已初步實現“研發、制造、銷售”三位一體的本土化目標。海爾按自己的步子走，現在已是位居世界第四的白色家電制造商，也是中國電器唯一取得國際聲譽的本土品牌，綜合實力即將跨入全球500強行列。海爾已經在自有品牌身上下足了工夫，在2007年全面啟動全球化品牌戰略后，并購國外企業或

者海外上市已成為優先選擇.（二）營銷戰略

海爾的目標是：世界500強。但是如何把海爾做大？

（1）建立銷售網點、貿易中心。海爾目前已經在全球構建了國際一流的營銷網絡，在全球已經擁有了3萬多個銷售網點、56個貿易中心，成為國內目前以自身品牌出口國家

和地區最多的企業。根據先難后易的出口戰略，海爾先出口發達國家樹立品牌，再以高屋建瓴之勢出口發展中國家。海爾集團首先把目光瞄準美國市場，據統計

數據顯示，目前在出口美國的國內家電企業中，海爾出口量位居榜首。目前海爾

已在海外發展了62個經銷商，在中東阿聯酋的迪拜和歐洲的德國分別建立了國

際物流中心以保證給各國經銷商及時供貨。

（2）海外建廠。海爾采取本土化設計、本土化生產的戰略。海爾總裁張瑞敏認

為只有做到設計中心、營銷中心、制造中心“三位一體”的本土化經營，企業才

能稱得上是真正的“走出去”。本土化經營的最大好處就是能得到投資所在國的認同，避免中國企業在走向國際市場中出現的國外對中國企業的反傾銷問題。如

果不是本土化經營，一旦發生反傾銷訴訟，就只能被動地等待應訴，而實現本土

化就可以比較好地解決這個問題。2000年，海爾對歐洲的出口額是1999年的4倍，其數量相當于一個歐洲中等冰箱廠的年產量，已經達到了海爾在當地建廠的盈虧平衡點。在此情況下建廠，將最大限度節約運輸成本，從而增加利潤。迄今

為止，海爾在全球已建有46個工廠，其中在歐洲、美洲、亞太、中東、非洲等

地建成10個工廠，“三位一體”的本土化海爾模式正在全球形成。

（3）建立海外信息中心、產品設計分部。1994年10月，海爾的首家海外產品

設計分部——日本東京產品設計分部正式成立。迄今為止，海爾已在美國洛杉磯、硅谷、法國里昂、荷蘭阿姆斯特丹、加拿大蒙特利爾、日本東京設立了6個產品

設計分部，在韓國漢城、澳大利亞悉尼、日本東京、美國洛杉磯、硅谷、荷蘭阿

姆斯特丹、奧地利維也納、加拿大蒙特利爾、中國臺灣、香港設立了10個信息

中心。

（三）環境分析

宏觀環境指的是對所有企業的經營管理活動都會產生影響的環境方面，包括那些

在廣闊的社會環境中影響到一個行業和企業的各種因素，需要從政治法律環境、經濟環境、技術環境、社會文化環境和全球化環境等方面進行分析，找出這些因

素對企業戰略目標和戰略選擇的影響.經濟環境：指構成企業生存和發展的社會經濟狀況及國家經濟政策，判斷目前國

家經濟是處于何種階段，是蕭條、停滯、復蘇還是增長，以及宏觀經濟以怎樣一

種周期規律變化發展，從而使行業內的各企業能夠制訂適合本企業的相關戰略，指引企業的持續穩定發展。

政治法律：就是政府的政策。在中國，政策的大方向決定了未來的“游戲規則”，不同的政府政策會對吸收式中央空調行業帶來不同的影響。中國加入WTO后逐

步降低進口關稅，人民幣升值的預期，使較多利用進口零部件的企業可以降低成本，提高競爭力。但是，在參與國際競爭方面則是有利有弊。而加息則不可避免

地增加企業的經營成本。

社會文化環境：指一個國家和地區的民族特征、文化傳統、價值觀、宗教信

仰、教育水平、社會結構、風俗習慣等情況，對企業的戰略有潛移默化的影

響。

技術環境：指企業所處的社會環境中的技術要素及與該要素直接相關的各種

社會現象的集合。對于行業內的企業，需要特別關注所在行業的技術發展動

態和競爭者技術開發、新產品開發方面的動向。新技術的快速擴散使得產品的生命周期大幅度縮短，給那些能快速推出新產品和新服務的公司帶來了競

爭優勢，最先導入新技術的企業通常能夠獲得更高的市場份額和更高的回報。

全球化環境：分析全球大環境包括相關的新的全球市場，還包括正在變化中的重要的國際政治事件，以及全球市場重要的文化和制度特征。企業不僅需

要注意本國市場，還必須時刻注意新的全球市場，以及那些正在發生變化的市場。許多全球市場正在變得無國界、地區界限模糊和一體化，企業除了要

考慮機會，也要注意潛在的威脅。

國內的宏觀環境。海爾的發展順應了宏觀經濟改革與發展, 抓住了有利的發

展時機, 1993 年成功上市, 為快速發展解決了資本籌措之憂, 在中國加入

WTO 之前, 就將戰略重心移至國際市場;其次, 海爾地處經濟發展迅速、具

有深厚傳統文化底蘊的山東省, 尤其是位于以孕育全國著名企業著稱、交通

便利的青島市, 除了海爾集團外, 這里還有青島海信、青島雙星、澳柯瑪、青島啤酒等國內名牌企業。可見, 青島在各方面具有讓企業迅速發展的優良

環境。因此, 在外部環境方面, 海爾具有了天時地利的優勢。

（四）調研

任何企業在走出去時都會進行科學的市場調研，預測海外市場的發展潛力，進而進行相應的企業戰略目標的制定和營銷戰略的設計，海爾同樣進行相應的市場調研。

（五）市場定位

以顧客和市場為導向的市場定位

擁有顧客就意味著占領了市場。張瑞敏總是希望海爾的服務能夠做到兩點：一

是不斷向用戶提供他們意料之外的滿足，二是讓用戶在使用海爾產品時能夠毫

無怨言。為了體現這些要求，海爾總是體貼人微地想用戶之所想。

當海爾人發現，在北方市場很好銷的冰箱上海人卻不喜歡，經過深入的市場調

查發現：原來上海人的家庭住宅面積比較小，比較喜歡外觀小巧的冰箱，于是海

爾人便設計了一種瘦長型的冰箱，推向市場后一下子便轟動了上海。

當農村冰箱的需求迅速上升時，張瑞敏并沒有簡單地把現有的冰箱拿到農村去，而是仔細地研究了農村冰箱的消費特點，發現我國農村的消費水平比較低，現有的冰箱價格難以接受，再則是農村的電壓不穩，最低時只有160伏，若冰箱長時

間在低壓狀態下運行，壓縮機就會燒掉。針對這些特點，張瑞敏指示設計人員在開發農村用冰箱時，把現有的功能大幅度削減，以降低價格，同時把壓縮機進行

改造，以適應低壓啟動的要求。結果這種冰箱在農村市場大受歡迎。

還有經過多年的觀察，發現洗衣機的銷售淡季是每年的5月到8月，經過深

入的市場調查和分析，發現原來盡管夏季人們的衣服換得勤，但用現成的大容量

洗衣機，既費水又耗電，只好用手洗。張瑞敏瞄準這一市場空當，組織科技人員

在1996年夏天推出容量僅有1．5公斤的“小小神童”洗衣機。它以其“體積小、及時洗”的優勢，成功地填補了機洗和手洗的空間，所到之處，消費者競相搶購。正是基于海爾這一市場目標定位，海爾產品現已發展到42門類8600多個品種，冰箱、冷柜、空調、洗衣機、電熱水器、吸塵器等產品市場占有率均居全國首位，企業銷售收入以平均每年82．8％的速度穩定增長，1998年集團工業銷售收入實現162億元。1997年8月，海爾被國家經貿委確定為中國6家首批技術創新試點企業之一，重點扶持沖擊世界500強。

（六）生產戰略

“海爾在海外三位一體的結構已在當地深深扎根。為了實現海爾開拓國際市場的三個三分之一（國內生產國內銷售三分之一，國內生產國外銷售三分之一，海外生產海外銷售三分之一）的目標，海爾在海外設立8個設計分部，專門開發適合當地人消費特點的家電產品，提高產品的競爭能力；96年開始，海爾已在菲律賓、印度尼西亞、馬來西亞等地建立海外生產廠。1999年，海爾在美國南卡州的生產制造基地的奠基標志著海爾集團在海外第一個“三位一體本土化”的海外海爾，即設計中心在洛杉磯、營銷中心在紐約、生產中心在南卡州。立足當地融智與融資，發展成本土化的世界名牌。張瑞敏首席執行官把海爾的這一思路概括為“思路全球化、行動本土化”，行動的本土化目的在于加快品牌影響力的滲透過程。

（七）營銷策略

品牌策略：當今世界商戰已進入了品牌競爭時期，今天靠品牌瓜分市場，未來靠名牌主宰世界。海爾以發展名牌為拓展國際市場的切入點，以出擊中國名牌為征戰國際市場的武器，以沖刺世界名牌為征戰的目標，使得海爾從一個高的起點走向國際市場，在一個高的基點上參與競爭，取得國際市場的有利地位。同時，海爾的名牌戰略還說明，名牌只有以高科技為支柱，并依靠技術的不斷創新主導著產品的市場地位，才具有強大的生命力和競爭力。所以，企業只有以領先世界的高科技含量的產品占領國際市場制高點，才能在國際化經營中勝人一籌。價格策略：2001年以來，國內市場價格戰非常激烈。海爾所采取的應對策略就是創造有價值的訂單，不打價格戰。因為價格戰沒有贏家，價格戰贏不來市場。作為企業來講，永遠不要說有效需求不足，一定要說有效供給不足。海爾在創造有價值的訂單的時候，主要是做了兩條：對外，在市場上是創造需求；對內，是進行業務流程再造。對外的創造需求就是每天、每時、每刻不斷了解用戶的需求，然后滿足其需求；對內的業務流程再造就是將已經被割裂的企業和市場，通過流程再造連接到一起。

分銷策略：在擴大產品出口的基礎上，海爾憑借自己的實力，現已在印尼、南斯拉夫、馬來西亞、菲律賓建廠生產和經營。海爾已開始了跨國經營，并正在建造“遠洋艦隊”——海爾跨國公司。隨著海爾國際化進程的加快，海爾的生存空間將更為廣闊。

（八）營銷管理

特色管理——構筑海爾文化驅動企業發展

張瑞敏說：“企業家應該首先懂得哲學。”他用自己的管理哲學構筑了獨具特色的海爾文化，形成了嶄新的企業文化管理方式。

海爾實行了“OEC管理”模式（OverallEveryControl and Clear的縮寫），即全方位地對每個人、每天、每事進行清理和控制。每位員工按“日事日畢，日清日高”的標準檢查自己，使每項工作每天都有新的提高，從而推動整個企業按照既定目標向上爬坡。這是一種以人為本的管理，旨在調動職工積極性，開發其智慧，發揮其創造力。這是企業自我約束、自我發展、良性循環的精細化管理方法，達到了企業管理的一種高境界，是海爾文化的核心內容。

海爾的人才理念和用人機制是：“人人是人才”，“賽馬不相馬”，使一批批人才脫穎而出。事業造就人才，人才成就事業，所以海爾不斷從一個輝煌走向另一個輝煌。

海爾產品開發的理念是：“您的難題，我的課題。”“為您設計，讓您滿意。”所以，海爾總是不斷創造新的顧客，開發新的市場。

海爾的服務理念是：“真誠到永遠”，“解釋用戶煩惱到零”，所以海爾的國際星級服務榮獲世界“五星鉆石獎”。

海爾文化無處不在，凝聚在品牌中，滲透到海爾人心中，貫穿于生產經營全過程。海爾文化又看不見摸不著，那是一種精神，一種境界，一種品位，是海爾發展的內在動力。

由此，我們看到了海爾成功更為深層的原因，這就是以海爾文化為特色的管理。這是海爾成功的基礎，走向世界的根基。一個企業如果沒有科學的管理，就沒有堅實的基礎，即便走向世界也缺乏穩固的“后方”，難以在世界市場長久立足。因此，企業開展國際化經營，更需強化企業內部管理，更應提高管理水平。對企業發展來說，文化力量是一種強大的內在驅動力，企業文化理論把現代管理理論提到了一個新的高度。企業文化是當今企業管理的高級階段，是當代企業競爭的最高形式，海爾以其敏捷的反應，率先領悟并實踐了這一管理模式。學習海爾，建設或重塑優秀的企業文化，以無形的文化力來驅動企業發展，既是時代對管理提出的要求，也是強化企業管理，提高管理水平的有效途徑。

三． 結束語

海爾的市場國際化步伐的確驚人，這是海爾以名牌為武器，以規模作后盾，以管理為基礎實施市場全球化戰略的豐碩成果。同時，海爾對商標的國際性注冊和保護；產品質量與國際接軌；營銷人才的國際化選擇；“先難后易”的出口策略等，都保證了海爾全球化戰略的順利實施。

海爾的品牌、擴張、管理、營銷等戰略均以國際市場為導向，將企業全面推向國際化經營的道路，且每項戰略又有其獨到的謀略和方法，使海爾在不長的時期內取得了舉世矚目的成效，這對正邁向國際化經營的中國企業來說，是一種鼓舞，更是一種啟發。

姓名：李普超

學號：2008303050

第四篇：企業國際化發展戰略(PPT)

企業國際化發展戰略

趙春明

（北京師范大學國際經濟系主任、教授、博士生導師）

E-mail: cmzhao@bnu.edu.cn

一、國際企業與跨國公司

1.國際企業

（1）國內企業在生產活動中從事與國外企業有業務聯系的活動；

（2）從事進出口貿易的專業性外貿企業；

（3）多國性企業即跨國公司。

2.跨國公司

（1）跨國公司的涵義

聯合國定義：擁有或控制著以境外為基地的生產或服務機構。

（2）跨國公司的基本特征 A.發展戰略全球化； B.經濟活動內部化； C.決策制定集中化。

（3）跨國公司的發展階段

A.萌芽時期（19世紀60年代—20世紀初）B.緩慢發展時期（兩次世界大戰之間）C.迅速發展時期（第二次世界大戰后）

二、企業國際化的經營方式

1.不享有國外管理權的經營活動（1）進出口貿易（2）證券投資

（3）政府和國際金融機構貸款（4）許可證貿易（5）合同安排（6）國際租賃（7）國際咨詢

2.享有國外管理權的經營活動

（1）對外直接投資

（2）國際性服務經營

（3）經濟合作

4.合同安排的主要方式有：

（1）技術許可協議

（2）管理合同

（3）交鑰匙工程

5.對外直接投資的七種途徑：

（1）在國外創立一家獨資企業；

（2）與東道國的投資者建立一家合資企業；

（3）與第三國投資者共同在東道國創立一家合資企業；（4）增加資本擴展原有的國外企業；

（5）收購國外企業的全部股份或有效股份；（6）兼并一家國外企業；

（7）在取得經營管理權的前提下，為國外企業提供中長期貸款。

三、企業國際化發展戰略的

規劃與制定

1.企業管理人員需要考慮的四大戰略問題

2.企業國外市場進入戰略選擇流程圖

3.企業國際化的一般進程

4.國外投資可行性研究

(本清單由美國商務部國際投資局向有意投身跨國經營的企業所提供)

(一)總則

l、遠期利潤率和總的擴張機會如何?

2、近期與遠期的優點和缺點。

3、是否作出重點經營地區的選擇?

4、開展市場競爭的能力?

5、我國、外國、當地人士的市場經驗如何？

6、已經在當地的外國企業對這項計劃的興趣與能力如何?

7、當地市場容納潛力或向第三國出口潛力(潛在顧客的需要與要求；他們能購買什么?可能有多少顧客？)

(二)市場前景

l、該國市場的大小、趨向、潛力(把全國劃分成較小的區域，用數量指標來評估)、購買力及人口的分布狀況。

2、出口能力。

3、市場競爭的性質、競爭的來源與競爭的程度。(1)國內原有的(質量、價值)？

(2)進口的(數量、質量、價值、來源)?

4、可從哪些方面獲得市場信息?(1)政府發布的統計與報告。

(2)商會、銀行、貿易協會、工商業協會、農業協會。(3)私營市場研究機構。

(4)是否容易獲得市場調查數據?

5、商品流通渠道、物資管理技術與銷售辦法的狀況(國內的、出口的或進口的)。

(1)批發業、零售業、制造業代表、出口商、轉運商的狀況。(2)產品或行業是否有特色？

(三)政府法律與規章

l、總的政治前景，當地政府對我國企業和其他國家企業的態度如何?采取什么投資方式較好?對我國投資總的來說是歡迎，還是只限于某一特定行業的歡迎？是否有這方面的特別立法？是否有這方面的特別政策？這種政策的執行情況如何？保證利潤收益、資產與技術控制的平衡法是否有足夠的條款？平衡法對外國企業的國有化危險是否有保障？

2、國際協定狀況：

(1)是否和我國簽訂有友好、通商、或通航協定?(2)該國是否為國際貨幣基金組織的成員?世界銀行的成員？世界貿易組織的成員?(3)是否和我國訂有避免雙重課稅協定;(4)是否和我國訂有投資保護協定?(5)該國和哪些國家訂有最惠國待遇協定?(6)該國還和哪些國家有貿易聯系?(7)該國屬于哪一個關稅同盟？屬于哪一個共同市場?

3、該國政府對于利潤、授權費、技術服務費 的匯出和投資抽出等事項有那些具體保證？

4、是否對下列經營活動已進行了特別立法并已付諸實施?(1)外國投資(包括許可證貿易)。

(2)制造業、石油業、采礦業等特殊工業。

(3)合資企業或外商獨資企業注冊或成立新公司需要哪些證件，申請時間需多長?(4)省、市、區、縣的地方立法狀況如何?(5)外資股權比例如何？什么形式？(6)專賣性貿易及其他貿易管制狀況。(7)保險業現狀。

5、影響外國投資前景的行政規章狀況。授予最惠國待遇是否按下列情況決定：

(1)外國作業(哪些投資不包括在內？)。(2)關稅是否與授予第三國的一樣?(3)進出口配額或進出口許可證。(4)根據已存在的許可證貿易狀況。

(5)海關手續、關稅評估及報關所需時間。(6)自由港(海、空)。(7)價格歧視或維持。(8)一般稅費狀況。

(9)來自第三國的資金的使用。(10)法律保障情況。

(11)是否有專利法、版權法、商標法或其他產權保護法。

(12)當地外國企業中我國公民的待遇情況，是否有住宅選擇上的限制或居住期限的限制。

(l3)租賃或購買土地或其他不動產。

6、影響新建企業的稅率問題：第一批產房與設備及備件的納稅情況；在該國投產時所需的原材料和部件的納稅情況；成品銷售時的稅率。以及：

(1)進口稅。(2)結匯稅。

(3)財產/不動產稅。

(4)法人稅、所得稅及紅利稅。

(5)個人所得稅(本國人與外國人)。(6)地方稅費。

(7)其他稅(須先了解清楚我國政府對此項投資是否收稅)。

7、免稅情況：

(1)免稅及緩繳的種類。(2)免稅及緩繳的持續期。

8、對外國私人投資還有哪些政府的、地方上的鼓勵措施？

(四)財政因素

l、有效使用外資的可能性或可變換性(有無外匯)；財政的穩定性及安全性如何?

2、地方資本對合資的興趣：(1)一致性。(2)財物能力。

(3)愿意參加的程度和性質。(4)其他方式?

3、當地銀行可提供哪些服務？信用服務的性質，短期、中期及長期信用狀況(條件、期限、利率等)。

4、我國政府是否愿意提供貸款?

5、從第三國經營的企業獲得貸款或資金的可能性。

6、獲得當地法律及會計機關服務的可能性。

7、貨幣管制、外匯匯率及其他管制情況。

8、資本及利潤匯出或轉移的可能性。

9、可否向第三國轉移或轉讓?

10、我國政府愿意協助承擔哪些風險(被當地政府征用、沒收、或戰亂、罷工、叛亂所造成的損失)。

(五)材料

1、當地原材料的來源(數量、質量、持續性、價格)、供貨人的情況(企業名稱、地址、一般能力)。

2、當地市場是否可獲得進口原材料？價格如何？如果我們直接進口，價格又如何?

3、機械設備所需的鋼材、易磨蝕工具及零部件供應的持續性前景如何?

4、當地的機器廠、工具模具制造廠、澆鑄廠、工廠維修服務、鍛造能力及鑄造能力如何?

5、轉包及分包的可能性。

(六)通訊與交通

l、電話、電傳、及電話等服務設施現狀。

2、海運與河運狀況。

3、鐵路運輸能力。

4、公路貨運能力。

5、航空運輸能力。

6、大城市間貨運時需與成本如何？原料運至生產加工地及消費地的時間與成本如何?

7、特殊包裝商品的裝卸問題。

(七)勞動力及其管理

l、熟練、半熟練、不熟練工人情況，是否可實行一天三班制？文書、工頭、經理人員是否可通過招聘而得到(質量及人數)？

2、勞工組織與勞資關系狀況：(1)工會活動情況。(2)領導階層及會員組成。

(3)工會工人和非工會工人之間的人數比率，各自在社會中的重要性如何？

(4)文化與風俗習慣在當地人民之間的差異。

3、工資水平(男性與女性)：

(1)最低工資額(熟練工人與非熟練工人)。(2)估計上述二者之間的平均工資水平。(3)是否有附加福利或獎金?

4、勞工法及規章：

(1)政府的政策與工會的政策。

(2)對工資、工時、退休、辭退等方面的具體規定如何?(3)是否有國籍限制？招用職工的手續如何?(4)職工健康及傷殘保險等福利如何規定?(5)病假。

(6)節假日工資(哪些須付工資?哪些不付？)。(7)其他津貼。

(8)解雇費的規定。

5、職工的穩定性。

6、職工住宿方面的規定：(1)成本如何？

(2)其他社會性開銷。

7、職工的機動性，及自備交通工具的情況。

8、職工精神面貌，是否值得培訓?與其他國家的勞動生產力的比較。當地是否有技工學校、專科學校和行政管理學校？水平如何？

(八)廠房設備 l、土地：

(1)市區與郊區的土地費用水平。

(2)建廠地址與市區的聯系狀況。是否有自來水、電力供應以及交通車輛?

2、建筑物：當地價格/平方米。(1)平房。(2)樓房。

3、水源：

(1)是否敞開供應？水質、水壓、輸送方法。(2)污水處理辦法。

4、電力供應：

(1)來自當地電廠的電力供應有無限制？可靠性及成本。(2)本工廠自己發電的成本與市電成本的比較。(3)燃油、煤炭或其他燃料的供應情況及成本。

(九)其他重要因素

l、語言與風俗、生活習慣及禮儀習慣。

2、生活水平。

3、會計、財務、審計報告的要求如何?

4、我們自己的住房、食物、健康問題及醫療設施。慣用的廣告媒體與方式。

5、對我國公民的發放工資方法、津貼規定、納稅規定等。

(十)總結性考慮

1、對特殊情況的最佳投資方式，與當地政府合作或與當地私人合作的優缺點各如何?

2、采取何種經營方式?

3、最佳籌資方法是什么?

4、長遠地看，在特定地區、特定領域的海外經營可能會給國內母公司帶來什么利弊?

5、記住在合資協議中加上一條與外國合伙人或外國政府發生糾紛時的仲裁辦法條款!

6、一旦決定往海外投資，就要立即與當地政府或外國參加者或合伙人建立相互信任的良好關系。

四、個案分析：海爾的國際化道路與特點

1.海爾國際化的基本道路

（1）海爾國際化的初始階段（1984—1997）

（2）海爾國際化的拓展階段（1998—）

2.海爾國際化的主要特點

（1）堅持創牌方式

（2）遵循先難后易原則

（3）推行優質優價策略

（4）建立海外信息站

（5）注重當地化的人力資源管理模式

第五篇：中國企業國際化發展戰略思考

中國企業國際化發展戰略思考

中國國際跨國公司研究會常務副會長兼秘書長 張笑宇

企業國際化發展戰略，是指在經濟全球化的背景下，企業積極參與世界分工體系，由國內經營向全球經營發展的過程中所做出的戰略選擇。從宏觀上來看，企業國際化發展戰略是指以培育核心競爭力為目標，通過企業的制度創新、技術創新、品牌創新以及培育人才來融入國際化的過程。從微觀上來看，企業國際化戰略是指國外市場目標的選擇、進入市場的方式選擇、競爭方式選擇等具體市場戰略。

一、中國企業確立國際化發展戰略的必要性

中國企業走國際化發展戰略是應對經濟全球化的必然選擇。當前，世界性的社會化大生產網絡已經形成，傳統的以自然資源、產品為基礎的分工格局已被打破，跨國公司在世界經濟活動中的突出作用日益明顯，“國內市場國際化、國際競爭國內化”的新競爭格局已經形成。全球化的趨勢要求企業成為國際化的企業。這種趨勢不可逆轉，也無可回避。要么跨國公司走進來戰勝我們，要么我們迎戰跨國公司。張瑞敏指出：“應對跨國公司的挑戰，最好的辦法是你自己要成為跨國公司，既然要?與狼共舞?，你自己就必須成為?狼?，否則等待你的結果只有一個：被吃掉。”中國企業實施國際化戰略已經刻不容緩。

中國企業的國際化發展也是企業發展的必然結果。隨著一些行業的國內市場日趨飽和，價格疲弱導致市場機會越來越少，而企業積累的資本、技術、和產品需要更新、更大的市場容量。加入WTO之后，中國企業的經營環境發生了巨大變化，進入國際市場的障礙大為減少，大大改善了中國企業的國際經營環境，為企業開展國際化經營提供更大的發展空間。同時，中國必須遵照市場準入原則向世界貿易組織成員方逐步開放市場，中國企業全球競爭時代已經到來。企業的國際化戰略將是未來企業生存與發展的關鍵舉措。

二、中國企業國際化發展戰略的經驗與存在的問題

中國企業在國際化發展戰略方面，已有了許多成功的經驗，也不乏失敗的例證。總結成功的經驗，發現問題，汲取失敗的教訓，對于促進我國企業國際化發展，是非常重要的。

（一）成功經驗

改革開放以來，我國許多企業積極投身于國際市場競爭，拓展對外貿易，發展跨國經營，使我國經濟國際化程度不斷提高。在確立國際化發展戰略方面，比較成功的有海爾、格蘭仕等企業。

1、海爾國際化發展戰略。

海爾集團是在1984年引進德國利勃海爾電冰箱生產技術成立的，在青島電冰箱總廠基礎上發展起來的產品多元化、經營規模化、市場國際化的國家特大型企業。海爾的發展經歷了三個戰略階段。第一是名牌發展戰略階段。自1990年以來，海爾采取“先難后易”的出口戰略，即首先進入發達國家建立信譽，創出牌子，然后再以高屋建瓴之勢占領發展中國家的市場，取得了顯著成效。以海爾產品的高質量樹立了國際市場信譽，并堅持在發展中對國際市場布局進行多元化戰略調整，因此創出了在國內市場穩固發展的同時，有力地開拓了國際市場的大好局面。海爾在走向國際市場時由于堅持了創中國自己的國際名牌的戰略，因此，出口產品都打海爾自己的品牌，并努力通過質量、售后服務等樹立海爾品牌的國際形象。第二是多元化發展戰略階段。第三是國際化發展戰略階段。在做海爾的國際化的時候，就是要海爾的各項工作都能達到國際標準，主要是三方面：質量、財務、營銷。質量要達到國際標準；財務的運行指標、運行規則應該和西方財務制度一致起來；營銷觀念、營銷網絡應達到國際標準。

2、格蘭仕國際化發展戰略。

格蘭仕從一個不知名的鄉鎮企業，在經過不到十年的發展之后成為全球最大的微波爐生產企業。格蘭仕通過貼牌生產開始創業，也通過貼牌生產走向海外市場，并創出了一條與眾不同的、以成為“全球最大的微波爐制造中心”為目標的國際化經營之路。格蘭仕堅持低成本戰略，逐步形成了以低成本為核心的競爭優勢。格蘭仕一方面發展低成本的比較優勢，另一方面積極謀求新的競爭優勢。格蘭仕不斷關注全球微波爐等家電業的產品、市場和管理發展動態，力求集成全世界最先進的技術、工藝、裝備和管理。

格蘭仕與外國跨國公司在組織形態方面大多是“啞鈴型”結構——兩頭（研發、營銷）大、中間（生產制造）小——的模式不同，格蘭仕以兩頭小中間大的“橄欖型”模式與跨國公司的“啞鈴型”模式形成了很強的互補關系，體現出我國勞動力資源成本較低的特點，突出了企業以低成本為核心的競爭優勢，同時也彌補了國際經營能力、經驗以及人才不足的弱勢，從而使得格蘭仕作為一個發展中國家的企業，巧妙地避開了與外國巨型跨國公司的正面交鋒，進而在競爭實力懸殊的情況下，找到了企業生存機遇和較大的發展空間。同時，通過OEM參與國際競爭的方式以及逐步向外滲透“格蘭仕”品牌的策略，又為將來一旦資源和能力積累達到一定水平時以自身品牌自行開展跨國經營做好了準備。

3、我國企業國際化發展戰略的特點。

漸進發展是我國企業國際化戰略選擇的一個顯著特征。從市場選擇來看，成功進行國際化戰略轉型的企業往往都是先占據國內市場，然后是周邊及發展中國家市場，最后成功打入發達國家市場。從經營方式的演變來看，往往都經歷了從技術引進到出口，然后戰略聯盟，最后實現“走出去”目標這樣一個過程。現實中我國許多成功企業在國際化的進程中也都無形中遵循著這一過程，例如海爾的國際化戰略歷程就是一個典型的例證。

通過一些企業在國際化戰略選擇的失誤，也可以從反面來說明漸進性國際化戰略的現實性。一些企業在國際化的進程中選擇了跨階段發展戰略，但結果不甚理想，不得不做出一定的調整。如嘉陵摩托在1993年進入美國市場，與美國ＴＮＣ國際公司合資組建嘉陵摩托車(美洲)有限公司，但是在美國市場上連年虧損，并接近破產邊緣。后來，嘉陵摩托美洲公司將視線轉移到拉美市場，在多米尼加、哥倫比亞和阿根廷等國設立加工裝配廠，以其產品質量較好，價格相對便宜，迅速打破日本廠商的壟斷格局，開拓了拉美市場，并扭轉了嘉陵摩托車(美洲)有限公司虧損的局面。還有一些企業超越現階段自身的實力，在海外盲目地進行多元化投資，全面出擊，進入自身不熟悉的領域，不僅海外投資失敗，并影響到國內業務。

（二）中國企業國際化發展戰略方面存在的問題

1、戰略不清晰。

許多中國公司向海外擴張時沒有形成一個清晰的戰略重點，一些投資決策帶有濃厚的機會主義色彩，有的企業由于投資決策失誤，不僅沒有獲得預想的收益，反而付出了巨大代價。從國際化發展戰略目標來看，很多中國企業創品牌的目的是為了榮譽、名聲，而不是可持續發展，這肯定創造不出國際品牌。品牌管理是個復雜的、科學的過程，需要用嚴謹的手段和務實的精神來塑造品牌。中國企業在國際化進程中應該有明確的發展戰略。如海爾走的是分銷戰略，它在美國找到了一個很好的合作伙伴為其作分銷，通過分銷方式打進國際市場，在國際市場上分得了一杯羹。現在我國的企業戰略雖然做得不少，但真正達到國際水平，能夠按照現代戰略理論、結合中國國情，把成為跨國公司、超越競爭對手作為目標的企業發展戰略，還不多見。

2、管理體制落后。

中國企業的海外投資管理體制，是改革開放以來隨著海外投資事業從無到有、從小到大的發展歷程逐步形成的，已經不能滿足目前海外投資和企業跨國經營業務發展的需要。近些年來，海外投資經濟效益較低、重大投資損失事件時有發生，正是管理體制落后的直接反應。如果說戰略規劃從根本上決定了中國企業國際化的大方向，管理體制則在更廣泛的操作層面上左右著企業國際化的興衰成敗。

3、對文化差異不夠重視。

中國企業在確立國際化發展戰略過程中所面臨的另一項巨大挑戰則是文化無法兼融的風險。這包含了企業文化的不同和跨國、跨地域文化的巨大差異。對國外企業并購后整合過程絕不可能僅僅是一小部分領導參與便可以完成的，必須需要大量的從總部到運營層面的人員的積極參與才能成功，企業必須面對突破文化障礙的艱巨挑戰。

4、人才問題。

人才問題可能是國內企業走向世界所面臨的最大障礙。國際運作相當復雜，而國內的企業經理人普遍缺乏相關的財務和法律經驗，更缺少這方面的專業人才，往往過于依賴國外的銀行、律師和一些國外中介機構，這不僅影響到中國企業的正確、及時、科學的決策，有時候還會因合同缺陷等原因上當受騙。目前國內無論國企還是民企，不少涉外管理人員大多只是有外語專長或在國外行政事務部門有過工作經歷，但缺乏國際貿易、投資、金融等方面的專業知識和技能，實際上很難有效實施企業的國際化戰略，甚至還造成了企業商業風險的增加。對文化差異重視不足，加上僵化的薪酬和聘用制度，我國企業很難吸引國際頂尖人才，而由于缺乏高素質的管理人才，國際化發展戰略到目前為止很多以失敗告終。

此外，因為對當地法律的疏忽和不了解而遭遇法律麻煩，在中國企業的國際化發展中也不鮮見。后發劣勢問題也不容忽視。種種問題歸結到一點，就是我國企業核心競爭力的缺乏。

三、國家產業政策導向：我國與日、韓企業國際化發展戰略比較

日本和韓國為代表的東亞經濟體在企業成長的道路上突出地表現出重化工業為主和出口導向的特點。產品的國際化以及后來的國際貿易和國際投資一體化成為企業的優先戰略選擇。中國在經濟發展中走出了一條與日本和韓國企業十分不同的國際化道路。雖然中國也是沿著開放和貿易促進工業化的道路發展，但是與日本和韓國相比較，中國大量和持續地吸納了以加工貿易為主的外商直接投資（FDI），吸引外商在中國投資辦廠或者將生產基地從母國轉移到中國。由此帶來中國目前加工貿易的爆炸式增長，進出口貿易結構呈現“兩個半數以上”的特點，即半數以上的進出口貿易是加工貿易，半數以上的進出口貿易來自于外資企業。

日本和韓國以產品的國際化作為優先選擇的戰略為出口導向的國際化戰略，而把以吸收外商直接投資為主的中國道路稱之為轉口貿易的國際化戰略。這兩種不同的國際化戰略化模式區別主要體現在以下幾個方面：

首先，出口導向的國際化戰略的目的，是要在國際市場（特別是美國市場）和商品的出口上占領制高點，塑造本國國際化的企業形象和世界品牌；而轉口貿易的國際化戰略的直接目的，是為了最大限度地利用本國廉價的生產要素，特別是利用接近于無限供給的勞動力資源，其戰略的結果雖然也表現為產品出口和在國際市場上的競爭，但是這些產品是外商投資企業在中國獨立投資生產制造的，是“在中國制造的”而不是“由中國制造的”，它們原來絕大多數都已經是跨國公司的國際知名品牌，中國自己的企業并沒有獲得國際化的機會，更沒有形成自己的世界著名品牌。

其次，出口導向的國際化戰略既利用了自己的廉價勞動力和土地等生產要素，又使自己的企業培育了在國際市場上的競爭能力，本國企業可以充分利用兩種資源和兩種市場；而中國實施轉口貿易的國際化戰略，最初是跨國公司想利用中國廉價的生產要素開發中國市場的潛力，后來演化為跨國公司全球競爭戰略安排的一部分，是其全球生產、全球營銷、全球采購戰略的一個節點，是跨國公司根據比較利益原則把中國的比較優勢轉化為自己的競爭優勢的重要戰略部署。

第三，出口導向的國際化戰略使實施該戰略的國家的貿易量激增，同時GNP 要大大高于GDP，本國國民收入得到迅速提高；而實施轉口貿易的國際化戰略雖然也使中國的貿易總量巨大，但是由于這些貿易總量絕大部分表現為三資企業的進出口量，所以盡管中國以GDP 表現的貿易依存度很高，但是GNP 卻大大低于GDP。

第四，出口導向的國際化戰略的采用，會鼓勵所在國企業加快走出去的步伐，走出去的企業與本國國內企業之間存在緊密的產業前后向關聯關系，這種縱向經濟國際化的模式與一體化或者縱向約束的產業的前端，是馳騁于國際市場的貿易型企業，產業鏈的后端是國際生產制造基地；而實施純粹轉口貿易的國際化戰略，則無法使本國的企業直接走出去，外國投資企業在本國獨立運作，它們與本國企業之間缺乏技術經濟聯系和產業前后相聯系機制，雖然外國直接投資企業的聚集也會形成所謂的國際生產制造基地，但是充其量也只是“世界加工廠”。

最后，出口導向模式會在一定程度上造成所在國對國際市場的高度依賴，因而國際經濟的任何風吹草動都會強烈地影響所在國經濟的穩定性。另一方面，實施轉口貿易的國際化戰略在應對發達國家的經濟衰退造成的沖擊時，由于國際貿易中的原產地原則，也會造成大量的貿易摩擦和糾紛。

出口導向的國際化戰略與轉口貿易的國際化戰略之間，在價值判斷上并沒有優劣之分。它們都是適應當時的國際背景和所在國具體的經濟發展階段的產物。

四、對策與建議

（一）從宏觀戰略上，應以培育企業核心競爭力為中心，確立國際化發展戰略

國際化戰略的中心環節就是要通過不斷的創新提高企業的國際競爭力。提高企業的競爭力，不僅是企業自身發展的要求，也是經濟全球化趨勢下提高國家競爭力的需要，其核心是培育別人所沒有或別人具有但力所不及的能力，也就是企業的核心競爭力。當前，國際范圍內各大跨國公司的競爭也都在圍繞提升核心競爭力而展開。企業核心競爭力是企業獨具的，長期形成的，蘊含于企業內質中的，支撐企業過去、現在和未來競爭優勢，使企業長時間在競爭環境中取得主導的核心性能力。這種能力可以使企業不斷對各種資源、要素進行優化配置、組合，從而使企業獲得比競爭對手更高的市場份額和利潤或更高的投資回報。要培育企業核心競爭力，就需要做好以下幾個方面的工作：

首先，要堅持進行制度創新，激發企業競爭活力。制度創新是企業整個創新活動體系的基礎。它不斷調整和優化企業所有者、經營者和勞動者三者之間的關系。競爭力需要主客體聯動，建立能給企業造成動力和壓力的體制和機制，使企業有一個培育競爭力的基礎條件和成長環境。基于這一點，就市場競爭而言，就是要制度創新，通過建立現代企業制度變革體制、轉換機制、激發自身提高競爭力的內動力。

其次，要大力推進科技創新，增強企業競爭能力。企業競爭能力取決于多方面的因素，在核心競爭力的各種能力中，最根本、最關鍵的是具有領先技術且不斷創新的核心產品，要具備強大的自主開發能力，是要形成自主知識產權的核心技術和實力雄厚的企業品牌形象。

第三，要培育塑造文化精神，打造企業競爭優勢。在市場經濟條件下，企業文化正日益成為體現企業競爭實力，增強企業凝聚力的內在需求。可以說，文化競爭是市場競爭的載體，市場競爭是文化競爭的表現，企業的核心競爭力最終集中表現在文化競爭力這個層面上來。

最后，要大力推進人才戰略。在加快引進國外資金、先進的技術、管理的同時，要強化人才的引進和本土人才的培養，增強企業綜合實力，提高國際競爭力，形成企業的核心競爭優勢。

（二）在具體市場戰略上，應從目標市場、進入方式、競爭戰略選擇三個方面做好工作

首先，做好海外目標市場的選擇工作。結合國內企業的實際情況來看，目前企業的產品能夠更好地滿足廣大發展中國家市場的需求，在技術的適用性上更強。同時，從動態的角度看，在企業實力得到積累的前提下，國內企業也可以將目光轉向發達國家，去滿足更高層次的需求。因此，“從邊緣到中心”“農村包圍城市”可以說是海外目標市場篩選過程中的首選之策。

其次，要采取循序漸進的市場進入方式。就國內企業而言，缺乏對于海外市場競爭情況的了解以及資金和人力資源的匱乏是困擾其海外擴張的主要瓶頸。因此，國內企業在海外市場進入方式的選擇上，就采用了漸進性的策略，從低風險、低控制的進入方式，逐漸向高風險、高控制的進入方式過渡。對于眾多中小企業而言，貿易方式(間接出口和直接出口)仍然是進入海外市場的首選。這不僅有利于控制出口渠道和出口產品的價格，同時還有利于及時掌握海外市場信息，積累國際營銷經驗，培養國際經營人才。

第三，充分運用利基戰略。國內企業本身也是一個從比較優勢向競爭優勢的變遷過程。這一變遷過程，利基戰略常常是一種有效突破國外市場的競爭戰略。利基戰略是以專業化戰略為基礎的一種復合戰略，可以看成企業跨國經營，并不斷成長壯大的競爭戰略選擇。該戰略的實質就是結合自身優勢，尋找市場縫隙，集中力量進入，專業化發展，并成為領先者，實現市場滲透，同時建立各種壁壘，不斷提升企業的國際競爭力。例如，海爾集團在美國市場上就恰當地運用了利基戰略，它并未直接向ＧＥ、惠爾浦等企業占優勢的200Ｌ以上的大型冰柜發起攻擊，而是在美國市場開發出了從60Ｌ到160Ｌ的各種類型的小型冰柜和設計新穎的酒柜，然后再考慮市場的全面滲透。再如，格蘭仕的微波爐制造、萬向集團的萬向節生產，都成功地運用了這一戰略。這一戰略選擇對廣大中小企業的跨國經營更具借鑒意義。

（三）組織行業集團，培育中國具有核心競爭力的跨國公司

在進入國際市場時，單個企業的力量都比較薄弱，對于我國這樣的發展中國家而言，更是如此，后發劣勢非常明顯。關聯企業之間可以結成企業聯盟，充分利用企業外部的“共享”要素，發揮各自異質的技術優勢和管理經驗，形成一種新的國際競爭優勢。當前一個可行的方案就是由非政府組織出面，在政府部門的指導下，組織中國同行業的領先企業，組建行業集團，盡快培育出幾十家具有自主知識產權、核心競爭力和相當規模的本土跨國公司。由非政府組織出面，在政府的指導下組建行業集團，具有獨特的優勢。因為所有的活動策劃、方案運作等是完全市場化行為，不會給一些國家否認我國的市場經濟地位以借口。同時，由民間組織出面組建行業集團具有很強的靈活機動性，有利于從分散的公司向大企業集團逐步平穩過渡。