第一篇：海爾公司市場營銷戰略研究

海爾公司市場營銷戰略研究

隨著全國性家電連鎖的迅速崛起并正在成為家電營銷的戰略，家電行業的競爭已趨白熱化。作為我國家電行業龍頭企業的海爾公司如何清楚的認識戰略的發展趨勢和結構變化，并采取相應的措施適應和改變戰略，已成為海爾發展戰略的核心問題。

一、什么是市場營銷戰略市場營銷戰略是指企業在市場營銷活動中，在通過對營銷內外部環境客觀分析研究的基礎，對企業末來營銷土作的總體規劃與安排，是實現規劃所應采取的行動。

二、海爾公司市場營銷中存在的問題及原因分析、海爾市場營銷中存在的問題分銷戰略。海爾家電主要在全國各地大型商場如國美、永樂、蘇寧、北京大中等商場設有銷售柜臺，還有海爾分店，網站幾個團購等，但人型超市沒有海爾品牌產品的銷售，影響了海爾牌的認知度。(2)銷售策略方面。在銷傳策略方面，海爾侮個廠家都會派最優秀的直銷員在現場銷售，這要求直銷員要有良好的心理素質、白折不撓的精神，商場如戰場，商場第一線的較從就體現拍終端促銷員之問的較量。(3)多元化給市場背銷帶來困難。海爾因為搞多元化而忽略了自己的優勢產線產品，而營銷方面不可能做到兼顧所有產品，進而會使產品銷量下降！通過分析如何做好解決問題!

賀強

專接本

第二篇：海爾發展戰略研究

海爾發展戰略研究

海爾跨國簡介：

20年間，海爾從一個當初年營業額只有348萬元卻虧損147萬元的集體小廠，神速地發展為2004年全球營業額高達1000億元的跨國集團。

上世紀80年代的中國家電市場是一個高速爆炸式的增長時代。當年，集團總裁張瑞敏因意識到產品質量問題的嚴重性，從倉庫存放的400多臺冰箱中找出76臺有缺陷的冰箱，下令誰干的由誰砸掉。這把海爾發展的功勛大錘，為海爾品牌今天走向世界立了大功。

1988年12月，海爾冰箱在全國冰箱評比中，以最高分獲得中國電冰箱史上的第一塊金牌。1991年，海爾冰箱又被評為“全國十大馳名商標”。而且此時的海爾在管理、技術、人才、資金、企業文化諸多方面都有了可移植的模式，從而奠定了海爾在中國家電行業的領頭地位。

從1991年到1998年，海爾先后兼并了18家虧損企業，全部扭虧為盈，并使海爾多元化戰略得以低成本實施。海爾產品從單一的冰箱，發展到包括空調、洗衣機、彩電、電腦、手機等69大門類的1萬多個品種。海爾冰箱、冷柜、空調、洗衣機的市場占有份額都居國內同行業之首。

2000年3月，美國海爾工業園的冰箱項目正式投產，它所生產的冰箱在美國市場供應，并且通過當地設計、當地制造、當地銷售，在當地深深地扎下根。之后，海爾按照“先難后易”的既定策略，在巴基斯坦、孟加拉國等發展中國家相繼建立了海爾工業園和工廠，在意大利收購了當地一家大型冰箱制造廠。

如今，海爾已經在世界各地建立起30家海外工廠、56個貿易中心、15個設計中心，營銷網點53000個，擁有全球經理人3000多名，產品銷往世界160多個國家和地區，并成為當地認同的知名品牌。最近，海爾集團所在的山東省制定了一項建設世界制造業中心的發展綱要，計劃用5年多的時間，斥資2萬億元達到這一目標。為此，山東省還制定了一項名牌發展規劃，明確提出到2010年力爭創“中國名牌”150個以上，創20個世界知名的“海爾式”品牌企業。

分析海爾的國際化戰略2009-01-02 17:17有資料顯示，作為國際企業的海爾集團2003年實現銷售收入806億元，其中賣給美國消費者的家電產品約達43億元。提起海爾的國際化之路時，很多人都津津樂道于海爾的“先難后易”戰略，即先進入國外最講究、最挑剔的市場，占領制高點，然后以高屋建瓴之勢進入其他國家市場。最近有學者以海爾進入美國市場為例，認為海爾的國際化道路采用的是循序漸進、穩扎穩打的“先易后難”戰略。

一、海爾國際化戰略的構成1.市場進入戰略

目標市場選擇——先難后易。海爾CEO張瑞敏認為，海爾國際化就像是一盤棋，要提高棋藝，最好的辦法就是下棋找高手。海爾選擇的高手是歐洲和美國。歐洲人對中國的陌生和對中國產品質量的偏見，是海爾在歐美市場遇到的最大難題。海爾洗衣機在1997年進入歐洲時，還沒有一個客戶，同時海爾對歐洲人的消費習慣和歐洲產品的準入機制也很陌生。為了消除進入障礙，海爾聘用了熟知市場的當地人。亞默瑞認為，海爾產品先后獲得過美國UL、德國VDE、加拿大CSA等幾十項國際權威性質量認證，質量不存在問題，海爾缺少的是符合歐洲人消費需求的產品。因此，海爾針對歐洲人的消費習慣專門進行設計。在歐洲，一個新產品從設計到制造一般需要一年的時間，但海爾僅用一個月時間就可以推出一個新產品，這樣海爾不僅在產品設計上滿足了歐洲人的需要，而且顯示了其他大公司無法做到的快速反應。

市場進入方式——先易后難。通常一個公司進入國外市場的經營方式可以分為全球啟動模式和先易后難模式兩種。海爾選擇了后者，事實證明是成功的。所謂先易后難模式，是指企業先通過簡單易行、投資要求最少的方式一出口參與國際市場，然后逐漸從事資金要求更高、風險更大的跨國經營活動，包括設立海外銷售辦事處和海外直接投資。先易后難模式的好處是，企業有時間積累經驗、積累資源（包括人力資源和物質資源），增加企業海外經營能力，減少決策的風險和對失敗的承受能力。先易后難模式是世界上大多數企業所采用的國際化方式，海爾的國際化戰略也采用了這種方式，具體而言就是采用了“出口一聯合設計一設立貿易公司一當地生產”的方式。從產品種類來看，海爾的策略是先以一兩種產品打入美國市場，站住腳之后再多元化發展。目前在小型冰箱上，海爾基本站住了腳，接下來是擴大戰果，銷售和生產海爾的其他電器和電子產品。海爾在曼哈頓的總部大樓的展廳，已開始展示和推銷海爾洗衣機、冷柜、大容量電冰箱、純平電視和其他海爾產品。

2.當地化戰略

實施國際化戰略面臨的兩個最基本的戰略選擇是全球化和當地化。海爾在國外市場的競爭采用了當地化戰略。海爾在洛杉磯建立了“海爾設計中心”，在紐約建立了“海爾美國貿易公司”、在南卡羅萊納建立“海爾生產中心”，在美國形成了設計、生產、銷售三位一體的經營格局。這樣做的主要目的是為了更好地了解美國市場，更快地針對市場變化做出反應。海爾在美國銷售的許多產品都不是海爾原有的產品，而是專門針對美國市場設計和生產的。海爾美國貿易公司和生產中心的人力資源管理也是實施的當地化戰略。許多在美國的成功的日本公司采取的是獨資子公司、總部選派經理人對其進行管理的方式。海爾的方式不同。海爾美國貿易公司是海爾同美國家電公司（ACA）的合資企業，海爾持多數股權，ACA持少數股權。該合資企業管理完全交給當地雇傭的具有產業經驗和開拓能力的美國經理管理。美國管理人員有很大的自主權，他們自主推銷品牌，爭取新的客戶。海爾在美國的生產中心雖然是海爾的獨資企業，但其主要管理人員都是美國的，除了幾個中國派去的人員外，員工基本上全是美國人。

3.整合全球資源

從全球市場獲取收入和利潤并不是全球化經營的全部目標。邁出國門除了給企業帶來了給企業帶來巨大的市場機遇之外，更重要的是給予了企業利用全球資源的機會。80年代以來，通訊、交通迅速發展，企業家更容易得到海外市場的信息和從全球范圍得到資源。事實上，國際化戰略的真諦在于有效地利用分布在世界不同地區的資金資源、研發資源、優惠政策和客戶資源，在世界范圍內形成企業的競爭優勢。海爾采取全球范圍融資、融智和文化融合的辦法，充分利用當地的人力資源和資本，在全球范圍初步整合了企業資源。在國際化戰略的實施過程中，海爾用二三年的時間，在美國、歐洲等主要經濟區建起了有競爭力的貿易網絡、設計網絡、制造網絡、營銷與服務網絡。到目前為止，海爾在全球已有貿易中心56個、設計中心15個（其中海外8個）、工業園7個（包括生產3種以上產品，占地600畝以上）、工廠46個（其中海外10個）、服務網點11976個、營銷網點53000個（其中海外38000個）。海爾分布世界的生產、營銷、研發網絡，初步形成了利用全球資源，開拓全球市場的跨國公司雛形。

二、海爾國際化戰略的成功之道

海爾的市場進入戰略和當地化戰略并不是實現國際化經營的唯一戰略選擇，但如果我們將它的國際化戰略和它的企業整體戰略相聯系時，就發現這種選擇正是其獲得成功的必由之路。

1.品牌戰略與先難后易

海爾在進入歐洲和美國之前，產品主要出口中東和東南亞地區，雖然能夠在這些地區賺取一些外匯，但無法在這里創造世界性的品牌。海爾認為，要想達到品牌競爭的最高境界，海爾就必須進入到名牌林立的歐美地區，因此“先難后易”就成為海爾在全球范圍實施其品牌戰略的必然選擇。

海爾要做的是有國際競爭力的國際品牌運營商，創國際名牌是海爾的重要目標。宣傳海爾品牌是海爾在美國的一項重要任務。過去海爾在美國市場上的宣傳比較低調，除了在幾個主要機場的手推車上打上“Haier”商標外，基本沒有什么廣告宣傳。但近來海爾加強了其品牌戰略。海爾將在美國采用一些新的廣告媒體，包括廣告牌、汽車站和電視。海爾最新的DVD同麥克爾·喬丹的影片宣傳聯系在一起的電視廣告已經在電視上播放。在洛杉礬、紐約、華盛頓的大街上，都可以看到海爾巨大的廣告牌。海爾美國貿易公司的售后服務中心開通的免費熱線電話服務已覆蓋全美。海爾在美國的品牌宣傳取得了事半功倍的效果。美國是世界上進口家電最多的國家，世界所有家電名牌無不在這個市場上競爭，以通用電氣、惠爾浦為首的美國家電企業在世界上都非常有名。能在素以艱難著稱的美國市場上占據一席之地，等于向世界其他市場發出了一個強有力的信號——海爾已經是世界上最具競爭力的家電廠商之一。

2.企業文化的移植與當地化戰略

如何使海爾特有的企業文化融入海爾的當地化戰略之中，成為海爾國際化戰略能否成功的最大挑戰。作為一個跨國經營的企業，不但要回答如何跨越文化差異進行管理的問題，還要結合所在國的具體情況進行管理，進而解決如何進行創新和企業內的知識共享問題。從一些企

業的實踐來看，不同市場的文化差異，經常困擾著企業海外經營的決策及其執行。即使企業奔赴海外開拓業務的決策是正確的，也不一定能保證獲得預期的經營結果。海爾一向是個重視企業文化的企業，而正是由于將企業文化成功地移植到海爾的海外企業，海爾的當地化戰略才取得了成功。

三、海爾的國際化經營戰略給中國其他企業的啟示

對于中國的大多數企業來說，采用海爾模式的投入巨大風險也相對較大。因為美國、意大利、英國等國家是當今世界上最發達的國家，其技術力與產品力都遠遠超過中國這樣的發展中國家。一個相對落后的發展中國家向最發達國家輸出技術與產品，其難度之大可想而知。事實也是這樣，中國企業真正在美國市場取得成功的還不多。當然，換個角度來說，像海爾這樣的中國企業進入美國這樣的市場也有其便利的一面：這些國家的市場秩序非常成熟，非市場因素對企業的干擾很少，只要企業具備真正的實力，這樣的市場開發起來反而相對容易一些。

與海爾模式恰恰相反，像TCL、海信、榮事達等企業是典型的“先易后難”模式。TCL先從與中國文化背景比較相近的東南亞國家著手，比如越南、菲律賓等東南亞國家，然后一步一步向發達國家擴張和滲透。TCL彩電經過3年的拼搏，在越南市場已經做到第二位，僅次于索尼。在菲律賓市場，TCL彩電成長也很快。但是，這種模式也存在著較大的弊端：其一，對于這些第三世界國家和東南亞國家來說，日本產品占據著其高端市場，國內企業只能占據中、低端市場，而這些國家里中、低端市場的利潤空間非常低，在一段時間里，甚至是賠本賺吆喝。其二，由于進入的是發展中國家，對這些有望進入國際品牌的企業的品牌形象來說，有一定弱化影響。不管是這些市場的不發達還是在這些市場所占據的位置來說，不利于其今后進入歐、美等發達國家。

仔細研究這些企業的國際化之路，結合世界制造業產業轉移的戰略特點可以看出：像索尼、松下、惠而浦等企業跟海爾的國際化模式很類似，都是先入主發達國家市場，而一些處于成長性的企業則跟TCL的模式很類似。也就是說，海爾模式更適合于成為世界跨國公司的戰略，而TCL模式則更適合于準備打持久戰的企業。

通過海爾和TCL企業幾種主要戰略選擇的比較說明，企業的成功之路是可以多種多樣的，同時企業的成功模式在某些方面具有可借鑒性和可復制性。對于一個追求股東利益最大化的企業來說，具體在何時、何地采取什么樣的發展戰略，不但取決于企業的自身狀況，更取決于企業在歷史中所處的特定環境，即經濟學家常說的“路徑依賴”，同時還部分地取決于企業家的戰略遠見。

第三篇：海爾國際化戰略研究

國際商務

海爾國際化戰略成功的原因研究

專業：經濟學

組長：祝云逸 1340405129 組員：陳琛 1340405101

韓盛光 1340405126 劉秉鑫 1340405128

國際商務

【摘要】當今時代國際化經營已經成為企業發展的重要趨勢，而在國際化經營中必然會面臨多重的阻礙與挑戰。本文通過研究海爾集團國際化戰略成功的多種因素，探索和尋求企業實施國際化戰略的正確思路和必要準備，從而為推動企業國際化進程提供有效方法。

【關鍵詞】國際化戰略

海爾集團

企業經營 【正文】

在當今經濟全球化與互聯網時代的熱潮涌動下，大量的企業開始或正在著力于走向國際市場，實現國際化的生產與經營，但企業的國際化經營需要考慮多方面的因素，其中主要的有經濟環境、政治和法律環境、文化環境、市場規模、航運成本、國內因素等。除此之外，企業自身的經營戰略與國際戰略、企業的價值創造、企業的全球整合和本土化戰略等多個方面，也十分重要。因此，在這樣的前提和要求下，能夠成功實現企業轉型并接軌全球市場從而實現國際化運營的企業屈指可數，而海爾集團通過其自身不斷創新、改良的長期努力，最終成為了一家成功的國際化企業。

海爾集團成功立足于競爭激烈的國際市場與其國際化戰略的成功有著不可分割的聯系，海爾正是因為其國際化戰略的正確制定并有序高效的實施，才促成了海爾在國際市場上的一次次令人矚目的飛躍并成為了今天的一家著名的跨國公司。

在這樣的背景下，對海爾所采取的國際化戰略的研究的重要性便也更為凸顯，通過分析研究海爾集團的國際化戰略，我們能夠更好地理解企業國際化經營的措施，并得出企業國際化的有效策略與思想，從而對我國企業更好地適應全球化的時代潮流起到有效的指導作用，以促進我國企業國際化的順利進行與國家經濟實力的提升。

因此，本文將以海爾成功的國際化戰略為研究核心，圍繞海爾的品牌信仰、集團戰略、企業文化、創新能力、海爾的全球本土化經營以及我國國際政策這六個分析角度展開具體的討論研究。

國際商務

一、海爾的品牌信仰

信仰指對某種主張、主義、宗教或對某人、某物的信奉和尊敬，并把它奉為自己的行為準則。在我們的日常生活中，一個人的信仰往往會對其自身的成長與發展產生關鍵的影響，就像船舶在海上航行時燈塔所起的作用一樣，信仰同樣起到了關鍵的指導作用，在一個人的精神意識層面占據著重要地位。

對一個企業品牌而言，品牌信仰的影響十分巨大，它對企業的發展與戰略方向至關重要，同時能夠給外界傳遞有關企業的價值觀與企業追求。海爾集團的經營以及國際化戰略的成功與其樹立了正確的品牌信仰是密不可分的。海爾集團依據其自身的企業情況，樹立了“創新、可持續發展、客戶至上、縝密的解決方案”的品牌信仰。從海爾的品牌信仰中我們可以發現，海爾集團是一家追求活力的企業，不受客觀條件的限制，重視創新與改變，積極尋求業務領域的突破。并且，海爾相當重視客戶的利益與訴求，采取相應的措施與方法，努力滿足并不斷創造新的客戶需求，在實現客戶利益的基礎上實施創新。除此以外，海爾的品牌信仰也體現了其對社會利益的重視，即“可持續發展”的環境理念。

海爾的品牌信仰是海爾走向世界的一個有力的展示窗口，從而助力了海爾國際化戰略的成功。

二、海爾的集團戰略

海爾的集團戰略一共經歷了五個主要的發展階段，分別為名牌戰略、多元化戰略、國際化戰略、全球化戰略和當前所采取的網絡化戰略，每一個戰略對應著每一個相應的不同時期的特色，海爾集團在時代的變化與進步下與時俱進，不斷更新著自身的企業戰略，使其與時代接軌，充分體現著時代的元素和特色。如此貼近時代實際狀況的集團戰略，保障了海爾能夠適時適度的發現和滿足國內與國際兩個重要市場的需求，是海爾國際化戰略成功的有利推動因素。

三、海爾的企業文化

企業文化是企業的靈魂與內在思想，是企業自身軟實力的重要體現，給企業的發展提供了源源不斷的動力。企業文化有著較為豐富的內涵，具體主要表現為企業的核心價值觀。海爾主要的企業文化則是以核心價值觀的形式表現出來的，即其“以用戶為是，以自己為非”的是非觀、“創業精神和創新精神”的發展觀和“人單合一雙贏”的利益觀。海爾的企業文化與核心價值觀充分體現了其努力

國際商務

進取與積極創新的行動意識和以客戶為本的顧客理念，正是在這樣的企業文化的指導下，海爾的經營、決策及其國際化戰略才表現出了更加旺盛的生命力與更加高效的執行力。

四、海爾的創新能力

海爾在其國際化的經營過程中必然會面臨多重的阻礙和挑戰，而克服這些挑戰和阻礙的重要因素則是海爾源源不斷的創新能力，海爾的創新能力在其國際化戰略中扮演著重要角色。

企業走向國際并在國際社會立足，國際競爭是無法逃避的一個問題，而應對競爭的主要途徑便是不斷提高企業的核心技術與創新能力。在很多企業國際戰略失敗的典型案例中，相應企業缺乏技術創新是失敗的重要原因。在當今時代，創新能力已經潛移默化地成為企業綜合實力的關鍵衡量標準，在企業的國際化經營中更是如此。企業能否在國際市場立足并實現其國際化戰略的成功，從對該企業的創新能力的分析中便可大致推論。在這個高度重視創新的時代環境下，海爾集團結合自身實際與互聯網時代背景，在其經營與客戶理念、組織結構、驅動機制上努力創新，例如在其經營與客戶理念上“人單合一”經營理念的提出，從而豐富了集團的創新能力，提升了集團的綜合實力與國際競爭力，促成了海爾國際化戰略的成功。

企業國際化戰略的成功在具備以上幾點的基礎上是不夠的，因為以上的幾個方面只是海爾國際化戰略的基礎和軟實力組成，還需要有著具體的詳細的國際化戰略的支撐，而海爾集團則巧妙地實現了其多方位軟實力與其具體國際化戰略的整合與協調。

五、海爾的全球本土化經營

海爾集團在其具體的國際化戰略中十分重視本土化經營的商業理念，因地制宜，力求在尊重地區差異和文化差異的基礎上滿足國際不同經營地的消費者需求，以本土化顧客的利益為生產與創新的主導思想，充分調研，不但改進自己的相關產品，從而打造了不同的極具本土化特色的產品鏈與大量具有本土化色彩與創新元素的成功產品。

與此同時，海爾集團在其國際化經營中采取了與國內大量出口企業不同的思維戰略，摒棄“短期創匯”等過于追求短期效益而忽視長遠利益的經營模式，國際商務

而是將其重心置放于生產高質量、高創新水平的具有顯著國際競爭力的優質產品并為之提供全套完備的售后服務，并逐漸獲得的海外市場客戶的青睞和高回報的經營業績。

六、我國國際政策的運用

海爾集團在依靠和運用國家新國際政策并作用于其國際戰略上的舉措同樣也是精彩的。

在經濟新常態的背景下，國家提出并大力推進“一帶一路”政策，海爾集團迅速發現和把握住了這一重大的戰略發展機遇，加速構建與推進其全球戰略布局，提出了研發、生產和營銷“三位一體”的海外創牌策略和創新創業的兩創精神等富有活力的企業國際經營指引思想，在緊隨時代步伐和國家政策的基礎上大力創新，逐漸形成了可持續、合作共贏的國際商務生態圈。經過一系列的不懈努力，海爾集團的海外市場份額不斷擴大，企業國際影響力出于加速提升的狀態。

通過以上的分析研究我們可以發現，海爾集團正式通過其在品牌信仰、集團戰略、企業文化、創新能力、海爾的全球化經營和與國家“一帶一路”等新時期政策等方面的探索和努力實現了其國際化戰略的成功，而這正是現今很多企業所需要學習、改進并加以創新運用的關鍵方面。當今的國際市場中機遇與挑戰并存，企業只有在立足于自身實際綜合情況的基礎上順應時代潮流，努力創新，從多角度優化企業的國際經營，才能更好地把握住國際市場的機遇，實現企業國際化戰略的成功和企業綜合實力的質的飛躍。

小組分工：祝云逸、陳琛 論文寫作、修改

劉秉鑫 PPT制作

韓盛光 資料收集

第四篇：長城葡萄酒公司市場營銷戰略研究（定稿）

長城葡萄酒公司市場營銷戰略研究

酒圈網 2009-03-28

鄭學益策劃的“長城干紅”現在已成為中國葡萄酒業的著名品牌。在市面上看到的“長城葡萄酒”有100多種，而正宗的“長城干紅”只有三種，就是中糧旗下的“沙城長城”、“華夏長城”和“煙臺長城”。除此之外，其它“長城”全是仿制品。在三種正宗“長城干紅”中，又以“沙城長城”為最早出生的“長城干紅”，它是1983由中糧集團創建的。后來，隨著產品的暢銷，中糧集團先后又在河北昌黎和山東煙臺兩地控股成立了“華夏長城”和“煙臺長城”兩家葡萄酒公司。2003年因三家“長城”為開拓各自的市場，彼此互相攻擊、“骨肉相殘”，中糧集團將旗下這三家“長城”的品牌全部收回，結束內部的混亂狀態，重新包裝定位后以“長城”整體形象殺向葡萄酒市場。

鄭學益策劃的“長城”就是“沙城長城”，時間是在1999年7月。

那時中國葡萄酒競爭激烈，“沙城”既要抵抗外省葡萄酒的進攻，又要防同城兄弟“華夏”的干擾。如何實現地區戰略，鄭學益在他的《中國長城（沙城）葡萄酒公司市場營銷戰略研究》中提出了4點建議：

第一，北京：爭先之戰。北京對于所有的葡萄酒公司來說都是一個戰略要地，“沙城”的主要競爭對手張裕、王朝等都在這里投入重兵，各方可謂勢均力敵，“沙城”在北京的首要目標主要是爭取領先利潤，張裕和王朝無論從企業還是從產品來說都與“沙城”較為相似，“沙城長城”與他們之間的競爭屬于正規戰爭的范圍，也就是說將在一般的市場營銷手段上與之發生正面沖突。

第二，廣州：安內之戰。廣東對于“沙城”來說是一片特殊的市場，“華夏長城”與“沙城長城”在這里畫界而治?！叭A夏長城”崛起于1996年干紅熱，崛起之初利用了“長城”的牌子和“沙城”建立起來的銷售網絡，現在力量壯大后已經有了與“沙城長城”分庭抗禮之意，它是“沙城長城”未來發展最大的隱患。如不趁其羽毛未豐，將其打跨，以后就有被取而代之的危險。與“華夏長城”的競爭屬于非正規的競爭，應根據“華夏”的特點采取非正規的手段，“華夏”的勢力分布有一個明顯特點，就是以深圳一帶為根據地，“華夏”大部分的銷售量都集中在這個地區，它從這個地區獲取的豐厚利潤為本錢四處出擊，采取跟進戰略，騷擾“沙城長城”在各地的市場，使“沙城長城”顧得了東顧不了西。

所謂“擒賊先擒王”，“沙城”要想徹底清除“華夏”的威脅就不能被動防御而應主動出擊，直搗敵巢。即使不能將其一舉擊滅，也能使其四處出擊的勢頭有所收斂。因此，深圳之戰，是“長城”能否“安內”的關鍵之戰。其戰役的粗略計劃為：①戰術：閃電戰。在幾天內將自己的產品和廣告促銷活動在深圳全面鋪開，使“華夏”沒有足夠的時間做出有效反應。②戰前準備：“華夏”在深圳采取獨家經銷的分銷戰略，根據這個特點，“沙城”可聯合當地被“華夏”排斥的一級批發商，許以豐厚的利潤，共同開發新的市場；制作一張詳細的銷售作戰圖，在深圳市的簡要地圖上將各大中型酒樓、商場、超市和夜店的位置標出，按批發商的實力和深圳的地理交通情況將之劃分成幾個區域，每個批發商負責一塊，不得越界；選擇深圳較大的媒體，與之建立聯系，積極作好廣告促銷準備。③作戰：在深圳有影響的媒體上進行廣告宣傳，主題為：長城是民族品牌的象征，“長城公司”的戰略重點在國內，“長城”質量最好的酒在國內銷售，從而使“華夏長城”“專供出口”的“高品質”形象身價大跌。

在零售網點，同時開展多種形式的促銷和讓利活動，吸引消費者購買，造成巨大聲勢。與一級批發商積極配合，按照事先計劃，有步驟地迅速攻占超市、商場、酒樓、夜店等零售網點。

第三，昆明：強龍壓倒地頭蛇之戰。在昆明，“長城”的主要對手是地方品牌“云南紅”。這種現象在經濟不發達的內地普遍存在，如新疆、青海等地。這些地方品牌一方面受到地方

政府的保護，有免稅等公惠政策，另一方面它們的經營范圍狹窄，可以集中大量的人力、物力投入本地市場的競爭，占盡地利之優勢，對付它們不能硬拼，只能巧取，建議采取如下策略：①樹立“中國名牌，國際品質”的形象，使“長城”在品味和檔次上，高出地方品牌一籌；②在廣告促銷上采取避實擊虛的策略；③地方品牌的質量比“長城”要差，它的一時興盛也許只是大力度促銷和地方保護的結果；④如果地方品牌一旦因為經營困難而發生危機的話，“沙城”應抓緊機會，采取各種有效的辦法，將其兼并或者合營，變敵之利為己之利。

第四，成都：保土政策。在成都，“沙城長城”的市場占有率達到80%左右，進一步提高市場占有率，對于“沙城長城”來說已經是一種投入大而見效微的不智之舉。因此，“長城”在成都的戰略應當以防守為主，在一定限度下，允許競爭對手的存在。同時隨時注意競爭對手的舉動。一旦競爭對手在成都開展大規模的舉動，“長城”必須及時地做出反應。

另外，鄭學益還不辭辛苦地到全國葡萄酒賣場進行調研，對王朝、張裕、威龍、華夏四個主要競爭對手的優劣勢進行分析，由此顯現出“沙城長城”的優劣勢。他認為，當時的“沙城長城”有品牌優勢，如牌子正，具有震撼力，具有延伸性；質量優勢，“沙城”與法國波爾多同處一條緯度線，用沙城葡萄精心釀制的長城葡萄酒無論從口感上，還是色澤香味上都無可挑剔；“沙城長城”待人誠懇，很多經銷商感覺“沙城長城”無利可圖，但仍然經銷；“沙城長城”生產能力在國內是排在第一的，生產水平也是領先的，這是一個很大的潛在優勢。由此，使“沙城長城”樹立起必勝的信心。

做完“長城”的營銷戰略方案，正好是1999年12月，迎接新世紀的曙光就在眼前，于是，鄭學益又抓住這個千載難逢的大好時機，策劃了一個“北大學生登長城，喝長城葡萄酒，迎接新世紀的曙光！”的沙城長城葡萄酒促銷活動。在選擇登長城的北大學生時，鄭學益沒有選擇老生，而選擇的是9月份剛上北大的新生。他認為，新生大多剛來北京，對登長城有新奇感，又是早晨八九點的太陽，新聞價值高。

在登長城的前一天晚上，近千名北大學生匯集長城腳下，圍著篝火舉行了文藝晚會。第二天早晨天還沒亮，學生就起床，開始攀登長城。由于這個活動策劃得很有特色，北京的大報小報都刊登了這一消息。

指引“長城干紅”營銷謀略的，正是始終貫穿鄭學益理論研究的企業經營管理思想。他一直強調，對企業經營者而言，思想要“新”——思路決定出路，思想決定發展；思想要“活”——思想活，企業才活，思想活，市場才活；思想要“美”——有了“美”的思想，產品才能好，才能給消費者提供好的服務、美的服務。即便是充滿了物欲色彩的企業，其成敗的關鍵仍然在于思想的高度。

第五篇：海爾市場營銷組合分析

海爾營銷組合策略分析

一、產品策略：直接針對市場進行產品創新

海爾把品牌看成企業發展的第一要素，強調通過品牌樹立企業及產品的差異化形象。品牌使海爾集團在參與國內外的市場競爭中獲得了持續發展的競爭優勢，表現出強勁的競爭力。海爾有句格言：“質量是產品的生命，信譽是企業的靈魂，產品合格不是標準，用戶滿意才是目的?！焙柸酥?，只有給市場提供了最滿意的產品和服務，才會給企業回報最好效益。海爾品牌策略的核心是凸現服務優勢和強調技術與創新。在缺乏誠信和好的服務理念的時期，海爾的策略更加關注于服務。這時期，海爾以其獨特性、差異性、價值性和延展性獲得了消費者的信賴。海爾品牌的獨特性，除表現在產品質量、服務、信譽等方面外，更重要的是它獨特的成長過程。海爾品牌策略經歷了三個不同的發展階段，它們分別是--名牌戰略階段、品牌多元化戰略階段和品牌國際化戰略階段。作為最顯著的品牌個性，它在其產品質量、服務水平上表現出與其它產品的差異，它的獨到之處決定了企業贏得競爭優勢的關鍵。海爾品牌凝聚了高質量的產品、人性化的服務、迅速反應市場的能力和強大的市場整合力等一系列競爭資源及其資源的相互協調與融合，這也形成了海爾今天的品牌優勢。海爾憑借其高質量、人性化、“真誠到永遠”的服務贏得了廣大用戶的尊重和忠誠。其理念的領先合水平的差距，也造就了海爾品牌與其他家電品牌的差距和差異。對于顧客來說，品牌的價值性主要表現在他們對品牌的認同。現代市場經濟是信用經濟。海爾作為一種知名品牌，不僅得到我國廣大用戶的認同，也為世界所公認，具有難以估算的品牌價值特性。品牌之所以成為海爾的核心競爭力，首先在于品牌具有“天然”的延展性。因為經過科學而有效運作的品牌有了知名度美譽之后，這個品牌就可獲得良好的市場信譽，得到消費者的普遍認同。在贏得較高的品牌忠誠度后，企業就要靠路該品牌在其它產品上的拓展與延伸，使新產品借助于成功品牌的市場信譽在節省促銷費用的情況下順利地占領市場。當人們提起海爾，能夠自然的聯想到服務好、值得信賴，在同等質量的情況下，消費者仍然愿意多花幾百元購買“海爾”的品牌價值，其實消費者購買的就是海爾始終如一的“真誠”。而在服務差異越來越小的時代，海爾則更注重于創新。海爾的創新既是戰略的、觀念的，又是技術的，同時也是組織和市場的創新。這一切，都使海爾逐步形成了自己的核心

技術優勢，讓消費者看到海爾對產品質量和技術的不斷超越精神，進一步加強了消費者的信賴。海爾的品牌戰略還有一個特性，就是它的文化性。品牌附著特定的文化，獨特的海爾文化是海爾品牌具有核心競爭力的本質和源泉。它是海爾品牌的內涵和本質，滲透進海爾的經營管理的每一個環節。

創新是海爾文化的核心。在海爾，不是“居安思?！倍恰熬影菜歼M”；在海爾，成績只屬于過去；在海爾，所有的人，所有的工作都必須時時創新。海爾人一貫追求的產品理念，即“創新的目標是創造有價值的訂單”。

在產品開發上，海爾建立了“從市場中來，到市場中去”的環形新產品開發機制。市場經濟條件下，企業生產的產品能否得到消費者的認可，能否得到消費者購買是關系到企業生死存亡的問題，因此，科技創新必須與市場緊密結合。海爾為了鼓勵消費者踴躍提出生活中的難題和建議，海爾設立了“用戶難題獎”，獲取了用戶的信息后再對難題進行研究解決，開發出滿足消費者需求的技術和產品，投放到市場中去。這一體制通過科技創新創造了用戶，創造了市場，為企業獲取了利潤?！靶⌒∩裢毕匆聶C就是一個典型的例子。1996年，一位用戶在給海爾的來信中抱怨一般洗衣又大又重而且廢水廢電，十分不方便，她希望能有一種易搬動，占地小，適合現代人洗衣頻率的洗衣機。根據“從市場中來，到市場中去”的環形產品開發機制，海爾立即組織科研人員進行研制，并于1996年10月開發出中國第一臺填補世界洗衣機市場空白的即時洗“小小神童”洗衣機。此后的兩年時間里，經過幾輪的“從市場中來，到市場中去”的開發，“小小神童”已“繁衍”了十二代，產銷量突破200萬臺，并出口到一般不進口家電產品的日本，韓國等國家。

二、定價策略：不打價格戰，重視價值

海爾在使用價格方面不打價格戰，而是極其注重價值的提高，以質取勝。適用認知價值定價方法：即依照海爾產品所能表現出來的實物價值、品牌價值、服務價值和其它價值形式，建立了相對獨立的在消費者心目中的認知價值，并以此作為海爾產品的價格基礎，取得了相對獨立價值認知系統：提高顧客讓渡價值，增加顧客滿意：傳統的競爭理論一直將價格因素認為是影響消費者購買行為的主要因素。而事實上，在消費者高度成熟的今天，消費者已經不僅僅單純地以價格為度量購買的惟一尺度，與顧客讓渡價值有關的因素已經開始在消費者的購買選

擇中越來越多地體現出來。海爾針對消費者的這種價值認知心理，以提高品牌形象，提高服務價值等來提高總顧客價值，增加總顧客讓渡價值，提高顧客滿意度：以價值補償替代價格變化：表面上看，價格因素好象是主宰購買行為的關鍵因素，而事實上，價值因素才是消費者真正關注的內在驅動因素。面對其它同類產品的降價壓力，海爾很少簡單地跟隨，而是積極地在價格之外的因素尋找補償機會。

價格優勢不等于低價格，一個企業應該以自己層出不窮的新產品建立起消費者認可的價格優勢。目前的產品和企業競爭歸根到底不是價格的競爭，而是綜合實力的競爭——質量，個性化設計，品牌，服務的競爭。為適應不同消費層次的消費者的需求，海爾采取的是拉長產品價格戰線的做法，海爾集團副總裁周云杰稱：“我們從一千多到一萬多的空調產品都有，每隔50元，消費者就可以找到兩款機型。我們會根據全國不同細分市場的情況來確定哪個市場上推出什么樣的產品?！?/p>

在國內冰箱市場疲軟的大環境下，海爾系列冰箱產品卻能以高出國內市場同類產品20-30%的價格占領市場并暢銷。在各種家電品牌紛紛采取有獎銷售，降價等促銷手段的情況下，許多商家在廣告中打出“本店家電一律幾折（海爾除外）”的廣告，而海爾在不降價的情況下，銷售量在各類家電中仍位居前列，也說明了消費者對海爾產品價值的認可。

三、渠道策略：多渠道發展

海爾初期從依靠商場銷售到店中店建設，再到建設自己的品牌專賣店，迅速提升了海爾品牌的知名度和信譽度。（1）國內營銷渠道：在海外市場，海爾采取了直接利用國外經銷商現有網絡的方法，其優點在于可以直接利用國外經銷商完善的銷售和服務網絡，極大的降低渠道建設成本?，F在海爾在31個國家建立了經銷網，一共擁有近10000個營銷點，使得海爾產品可以隨時進入世界上任何一個國家。（2）網絡營銷渠道：海爾與眾不同的網絡營銷模式(a)優化供應鏈取代本公司的制造業，變推動銷售的模式為拉動銷售模式。提高新經濟的企業的核心競爭力。(b)、商家代替顧客為設計師，“個性化”產品不增加成本。（3）海爾對營銷渠道的控制：海爾在全國各地的銷售渠道以設立店中店和專賣店等銷售網點為主，為了加強對各個網點的控制，海爾在各個主要城市設立了營銷中心。營銷中心負責網點的設立、管理、評價和人員培訓工作。主要在兩個方面：a、對店中店和電器園的控，b、對專賣店的控制（4）國內營銷渠道海爾與經銷商、代理商合作的方式主要有店中店和專賣店，這是海爾營銷渠道中頗具特色的兩種形式。海爾將國內城市按規模分為五個等級，即：一級：省會城市、二級：一般城市、三級：縣級市、地區、四、五級：鄉鎮、農村地區.在一、二級市場上以店中店、海爾產品專柜為主，原則上不設專賣店，在三級市場和部分二級市場建立專賣店。

四、五級網絡是二、三級銷售渠道的延伸，主要面對農村市場。同時，海爾鼓勵各個零售商主動開拓網點。目前海爾已經在國內建立營銷網點近10000個，但在中小城市特別是農村地區建立的銷售渠道有限。

四、促銷策略：針對社會不同群體的銷售策略

（一）廣告策略：獨具特色，透露除對消費者的處處關懷。

（二）營業推廣策略。近年來在國內市場冰箱大戰、空調大戰、彩電大戰愈演愈烈的情況下，許多廠商都采取降價銷售、買“一”送“一”、清侖大甩賣、特價銷售等促銷手段爭取市場。這此促銷手段有一個共同的特點，即眼睛只盯著某種具體商品的目標消費者，希望通過這些促銷活動在某一特定期限內提高該商品銷售額和市場占有率，從而達到增加盈利的目的。這些行為在很大程度上仍然停留在以目標市場中心的“市場營銷觀念”階段。相反，海爾集團公司下屬的三大公司所開展的每次宣傳促銷活動則已不是針對某種具體產品而進行的，不是以短期內提高某種具體產品的銷售額和市場占有率為唯一目標，而是集中于一個共同的目標——在“海爾”的目標社會公眾中傳播、維護和完善“海爾”良好的企業形象，樹“海爾”這塊牌子，更重要的是把營銷對象擴展到更廣泛的范圍。

（三）人員推銷策略1.從1996年，海爾集團陸續投入近千萬元，為139個縣的農民送映一萬場電影。2.開展消費者學校系列活動，向消費者介紹如何選購家電、和家電保養等當面的知識。并開展夏令營活動，通過這項活動對入營青少面開展以愛國主義為主題的旅游活動。

3.2001年，在青島兒童醫院隆重舉行海爾集團向青島市殘疾兒童醫療康復基金會捐贈海爾愛心基金暨海爾愛心病房掛牌儀式，在愛心病房中配備了海爾的冰箱、空調等，再次體現了海爾發展不忘社會公益，受到社會各界的一致好評

（四）公共關系策略策略一：驚人的服務動作,讓“戀人 ”感動!策略二: 砸掉76臺冰箱,砸出海爾質量,砸出海爾信譽!