第一篇：擎天公司發展戰略(2016)（本站推薦）

擎天公司2016-2020年發展規劃

（初稿，2016年1月提出）

張掖市擎天建材公司經過20年的發展，具有了一定的規模和實力，在區域經濟發展中有一定的知名度和影響力。但也遇到了發展的瓶頸，特別是在以互聯網為特征的新時代背景下，怎么突破發展瓶頸，走出新的發展之路，是決策層從戰略層面上認真思考的問題。

一、擎天公司原發展戰略

公司初創時期百廢待興，至到2006年制定了第一部發展戰略：以加氣砌塊為主業，根據市場需求，積極尋求發展機會，本著小步快跑的原則，利用1－3年的時間，穩定主業、逐步向其它行業延伸，最終創建一個具有競爭優勢的集團公司。

原戰略基于企業當時的經濟實力、行業發展趨勢而制定，雖然時間跨度短、線條粗，但確立了公司發展的總體思路和方向，經過公司全體員工的努力，大部分內容得到了實現。目前來看，原戰略已經不適應公司的發展需求，需要進行調整，并制定詳細的規劃。

二、公司現狀分析

經過20年的經營與發展，公司積累了一定的經濟實力和產業規模，形成了墻材生產、研磨體鑄造、中介服務、商貿流通四個板塊。綜合公司發展現狀，SWOT分析如下：

優勢（S）：

歷練和培養出了一支具備經營能力、管理經驗的企業管理隊伍且運行嚴謹有力；

沉淀和培育了良好的企業文化，孕育了一批忠誠于企業的技術骨干和職工隊伍；

吸引了和培養了一批學歷高、素質好、視野寬的80/90后員工，完善了公司人才培養梯隊。

公司財務狀況良好，不良資產少，資產負債率在合理范圍內，經營過程的固、流比合理，財務核算流程成熟、制度健全；

內部管理體制、制度和運營考核體系健全，在人才培養和員工素質提升方面，有切實可行的中、長期目標；

黨支部、工會組織健全，在維護公司穩定、保障維護權益方面發揮了助手和推手作用。

劣勢（W）：

主業加氣砌塊品種單

一、用途特定，又處于本地惡性競爭環境中，特別是在今后房地產市場逐年萎縮，新型墻材逐步替代，市場空間受到空前的打壓，發展前景受限；

部分客戶誠信不足，導致應收賬款偏大；產品利潤率低、資金回籠慢，嚴重影響了公司的發展；

加氣生產線建設時間久、設備自動化程度不高且部分設備服役期漸滿，設備更新成本高，轉型通用性差，是后續經營的硬傷。

工藝裝備自動化低、產品品質低劣、人力成本大，市場競爭力差。恒盛金屬鑄件建設設施簡陋、自動化水平低、工裝模具不配套、勞動強度大，加之設備初期投入不足，流動資金匱乏，嚴重制約了產品質量的提高和產能的提升。管理團隊專業人才多、管理人才匱乏，思維觀念與時代進步要求有差異，存在觀念上的錯層，延緩和阻礙了公司經營方略的實施和工作效率的提升；

個人境界的局限和區域經濟環境的相對落后，制約了公司在更高層面上的發展和提升，使公司多年來沒有走出經濟拮據的怪圈。

機會（O）：

宏觀政策發生巨大變化，國家淘汰落后產能、提升裝備水平，經濟新常態的長期性要求公司高管層研判要準確、透徹，對新常態下出現的新業態、新模式、新理念，我們要做好接納、跟進、適應的心理準備。鳳凰涅槃式的抉擇是考驗我們能力的關鍵時刻。

兩個實體產業銷售政策靈活、拓展方式得當，加上精進、敬業的經營隊伍，橫向衍生產品和服務、縱向精深發展和提升空間仍很大；中介服務、商貿流通符合國家產業政策，只要在業務的廣度和深度上下功夫，將是公司新的強有力的經濟支柱。

公司經營班子成熟且經驗豐富，中層管理人員敬業且有活力，管理隊伍年齡結構合理，工作閱歷互補性強，管理隊伍社會交際能力強；

公司社會形象良好，企業文化內容充實完整，勞資關系和諧，有一定的社會影響和感召力，吸納和培養新型人才的能力較強；

公司注重內外部形象、社會誠信度高，具有一定融資能力，可以為正常經營和發展提供良好資金保障；

威脅（T）：

墻材市場在國民經濟調控中處于不利，區域市場競爭達到白熱化，國家提出“去產能、去杠桿、轉型、換代、升級”政策，我們的產業屬于“去產能”范疇。

公司處于發展中的二次重生過程，因資金周轉和薪金水平較往年吃緊，關鍵崗位人員流失危險系數高；

三、公司2016－2020年發展規劃

（一）總體思路

主動調整組織結構、產業結構、發展方向，適應經濟發展新常態；認清現狀、引領團隊、順勢而為走出公司發展的低谷；依托加工業、支持服務業、做活流通業，本著小步快跑、穩健強實的原則，伺機而動、因勢而進，向相關行業延伸，實現轉型升級，最終創建一個具有競爭優勢的擎天集團公司。（認清現狀，依托加工業、支持服務業、做活流通業，本著小步快跑、順勢而進，向集團公司目標奮進。）

（二）預期目標

戰略目標期間實現企業價值的最大化，在各年度經營期間實現利潤的最大化。從2016年起，當年兩個實體企業減虧，中介和流通公司盈利，總體實現利潤持平。第二年兩個實體企業利潤持平，中介和流通利潤增長20%。第三年全面盈利，恒盛利潤率按10%遞增，墻材公司利潤率按5%遞增，正元和鴻昊按20%遞增。四到五年這幾個公司利潤率平均上升10-15%，綜合利潤超過百萬。正元公司2016年晉升為乙級資質，增加技術服務內容，拓展經營范圍開展與資質相符合的相關業務，取得環境監測資質，2017年取得環境評價資質。同時在清潔生產、質量管理和安全標準標準化方面做取證準備工作。

（三）戰略重點

1、經營管理：

墻材公司在市場低迷、競爭激烈的嚴峻形勢中，充分利用現有的設備和原料，提升產品質量、拓展產品品種，積極開發新產品，頑強地維持生存和適時應對經濟低迷。

恒盛公司在開拓市場、提升產量、增加品種上下功夫，利用現有工裝設施尋找新的開發亮點。

正元公司：做精、做深第三方服務業務，升級考證、提升服務能力、擴大服務范圍、拓展服務類別，多領域開展業務和提供生產性服務是發展壯大的路徑之一。

鴻昊公司：在傳統業務的基礎上自創出路、富集思路，結合互聯網、物聯網普及帶來的商機，走出一條既接地氣的傳統業務鏈、又具有一定科技含量、具有時代特征的新商貿經濟圈。

2.股權結構：現有資產保值增值，伺機低成本擴張。現有股權允許出售、轉讓，增加現金流；創新項目鼓勵吸收社會資金、支持股權結構多元化。

3.組織結構：經營方式多元化，管理體制扁平化，分配、核算體系透明規范化，財務集中管理、資金分戶核算的內部銀行運行方式。

4.投資管理：現有兩個實體堅持可持續發展的方針，在前三年經濟形勢下滑的背景下，不鼓勵增加新的固定資產投資，現有產品按照市場需求調整結構。

5.人才培養：加大人才培養力度，著力培養公司后備力量，將培養成熟的年青一代逐步進入公司高官層，接替實體職務。公司實施長期的人才梯級培養戰略，不拘一格培養使用年輕化、知識化、學習上進、忠誠度高、協作性強的人才隊伍。同時積極吸納認同公司文化、有實戰經驗的有識之士加盟。

市場之大需要大智慧，戰略之遠需要遠謀略。不失其所者久，死而不亡者壽。公司發展揚長避短，優勢富集，擎天同仁只要始終保持自強不息的上進心，我們會成功！

第二篇：公司發展戰略

專家團隊、技術水平

我公司有自己的研發實驗室——濱州金匯建筑節能與環保工程研究實驗室，本實驗室現有專業技術人員16人，并積極承擔國家和省市重大基礎研究以及新材料開發和節能減排戰略過程中關鍵技術問題的研究任務，解決建筑新材料與建筑節能技術開發與應用過程中的共性科學問題，并致力于構建具有國內先進水平的開放性研究平臺，打造在國內具有學術影響力的研究團隊，同時將本工程技術研究中心建設成為市內建筑新材料與節能領域高級人才培養基地。

實驗室自成立至今，共申請專利及軟著12項，分別是實用新型專利7項，發明專利2項、軟件著作權3項，其中實用新型專利5項已獲得證書（建筑外墻保溫結構、一種石墨聚苯板、一種多用途復合保溫板、一種便于安裝的保溫板、新型外墻保溫系統）；軟件著作權3項也已全部授權（金匯鋼絲架夾芯板插絲焊接機組控制系統V1.0，金匯鋼網焊接機組控制系統V1.0，金匯節能材料工程一體化軟件V1.0）；發表論文一篇—《改性納米碳酸鈣制備乳膠涂料研究》。

近兩年實驗室共有三項突出研究成果：

1、聚氨酯建筑外墻保溫一體化技術研究及開發研究成果

聚氨酯外墻保溫一體化技術是以大理石薄板和可發性硬泡聚氨酯，通過模具注射法將聚氨酯泡沫和大理石薄板有機的粘結復合在一起，施工過程中用粘結加錨固的施工工藝。其主要應用在現有的公用建筑、別墅、商用及高檔住宅的外墻保溫及裝飾。

2、保溫裝飾一體化超薄石材粘掛組合施工技術 保溫裝飾一體化超薄石材粘掛組合施工技術，采用工廠化生產的超薄石材聚氨酯保溫板在進行外墻施工時，用粘結加錨固的施工技術，來實現保溫和裝飾的一次性完成。期主要應用于工業和民用建筑外墻保溫裝飾。

3、IPS現澆混凝土剪力墻結構自保溫體系研究成果 IPS現澆混凝土剪力墻結構自保溫體系是以工廠制作的XPS單面鋼絲網架板為保溫層，兩側同時澆筑混凝土后而形成的結構自保溫體系，鋼絲網架板與混凝土剪力墻澆筑為一體，并通過連接件可靠連接，創新性設臵了預制掛式混凝土墊塊，達到了建筑節能與結構一體化的技術要求，實現了建筑保溫與墻體同壽命。

其中建筑外墻保溫結構獲得濱州市2011濱州市優秀節能成果獎，聚氨酯建筑外墻保溫一體化技術研究及開發于2013年5月份通過了濱州市科學成果鑒定，并于2013年11月份獲得濱州市科學技術進步二等獎；保溫裝飾一體化超薄石材粘掛組合施工技術于2014年5月份通過了濱州市科學成果鑒定，并于2015年2月份榮獲濱州市科學技術進步獎三等獎。同時我公司也一直注重與國內科研機構及大學研究機構的合作，先后跟同濟大學、清華大學、青島科技大學、山東建筑科學研究院等大學及科研機構建立了合作關系，共同研究新型節能保溫材料。公司發展戰略

我國建筑不僅耗能高，而且能源利用效率很低，單位建筑能耗比同等氣候條件下國家高出2-3倍。僅以建筑供暖為例，北京市在執行建筑節能設計標準前，一個采暖期的平均能耗為30.1瓦／平方米，執行節能標準后，一個采暖期的平均能耗為20.6瓦／平方米，而相同氣候條件的瑞典、丹麥、芬蘭等國家一個采暖期的平均能耗僅為11瓦／平方米。因建筑能耗高，僅北方采暖地區每年就多耗標準煤1800萬噸，直接經濟損失達70億元。我國現階段大力推進建筑節能處在關鍵時機。2001年，世界銀行在《中國促進建筑節能的契機》的報告中提出，從2000-2015年是中國民用建筑發展鼎盛期的中后期，預測到2015年民用建筑保有量的一半是2000年以后新建的。據建設部科技司的分析，到2020年底，全國新增的300億平方米房屋建筑面積中，城市新增130億平方米。如果這些建筑全部在現有基礎上實現50％的節能，則每年大約可節省1.6億噸標準煤。在400多億平方米的既有建筑中，城市建筑總面積約為138億平方米左右，普遍存在著圍護結構保溫隔熱性和氣密性差供熱空調系統效率低下等問題，節能潛力巨大。以占我國城市建筑總面積約60％的住宅建筑為例，采暖地區城鎮住宅面積約有40億平方米，2000年的采暖季平均能耗約為25公斤標煤／平方米，如果在現有基礎上實現50％的節能，則每年大約可節省0.5億噸標煤。空調是住宅能耗的另一個重要方面，我國住宅空調總量年增加約1100萬臺，空調電耗在建筑能耗中所占的比例迅速上升。根據預測，今后10年我國城鎮建成并投入使用的民用建筑至少為每年8億平方米，如果全部安裝空調或采暖設備，則10年增加的用電設備負荷將超過1億千瓦，約為我國2000年發電能力的1／3。如果我國大部分新建建筑按節能標準建造并對既有建筑進行節能改造，則可使空調負荷降低40％-70％，有些地區甚至不裝空調也可保證夏季基本處于舒適范圍。

公共建筑節能潛力也很大。目前全國公共建筑面積大約為45億平方米左右，其中采用中央空調的大型商廈、辦公樓、賓館為5億到6億平方米。如果按節能50％的標準進行改造，總的節能潛力約為1.35億噸標準煤。如果國家從現在起就下決心抓緊建筑節能工作，對新建建筑全面執行建筑節能設計標準，并對既有建筑有步驟地推行節能改造，則到2020年，我國建筑能耗可減少3.5億噸標準煤，空調高峰負荷可減少約8000萬千瓦（約相當于4.5個三峽電站的滿負荷出力，減少電力投資6000億元）。如果要求2020年建筑能耗達到發達國家20世紀末的水平，則節能效果將更為巨大，另據報道未來十五年內，我國每年新增建筑面積將達十八億至二十億平方米左右。中國經濟發展，有兩個基本動力，一個是工業化，一個是城市化。城鎮化比例是一個國家經濟繁榮的標志。在整個中國城鎮化大發展背景下，房地產肯定是推動中國經濟的最重要行業之一。建設部要求：要圍繞利廢量大、環境污染少、節能效果顯著的生產技術，開發優質利廢制品。一個中等城市，年建筑量在3000萬平方米左右，則需外墻保溫2100萬平方米。相應的則需要504萬立方米的保溫材料；內墻保溫則需要741萬立方米。二者合計：1245萬立方米,由此可見建筑節能市場前景廣闊。公司下一步的總體戰略規劃為：

1）五年內形成國內五大產業基地，成為國內同行業龍頭企業。

2）2017年掛牌新三板，精細布局各產業基地的市場（收購、并購等）

3）三年內將具有國際先進、國內領先的節能新材料投放市場，直接填補國內高端保溫材料的空白。4）實現利稅3億元。

（一）生產經營發展戰略

我公司將確立以新型材料為發展主業，以外墻保溫材料為主要特色，以外墻保溫裝飾一體化為發展方向，依托公司在高新技術開發和應用方面的優勢，大力開發高效，低能耗的高新技術產品，進一步健全市場營銷網絡體系，增強銷售，施工能力，使公司成為全國同業產品領先，技術領先，施工能力最強、市場占有率最高的大型的節能新材料企業之一。

（二）發展目標和規模

公司將引進國外先進的自動生產線，應用數控系統實行全工序智能化生產，使技術裝備達到國際領先水平；并憑借自身所具備的研究、開發能力，研究氣凝膠相關保溫產品，不斷拓展國內市場，開拓國外市場，在未來2年內，本公司將抓緊實施計劃中的新生產基地建設，確保2016年省內網絡布局，打好可復制基礎和國內基礎建設的可行性評估論證及建設方案，在2017年全面布局各生產基地的建設，同時以掛牌上市為鍥機，投放一種新材料上市，以放大公司市值，打好以后發展壯大的基礎，實現規模化、系列化生產。

（三）市場發展計劃

我公司將努力塑造具有自身特色的經營理念和企業文化，樹立公司良好形象，加大公司宣傳力度，爭取在未來2-3年內，使公司的品牌成為全國名牌產品。同時，加強市場調查研究，把握市場最新動態，保持并提高公司在國內該市場的龍頭地位。在拓展海外市場上，力爭在2017年內，打開國外市場，并與國外用戶建立長期貿易合作伙伴關系，創造條件建立境外生產銷售主體，提高出口創匯能力，使公司產品占有更廣的市場和更大的市場份額。目前已全面編制了省內的銷售網絡體系，設立分公司7家、市級代理8家和縣級分銷16家。

（四）銷售計劃

我公司將立足國內五大生產基地在全國開發區域，同時拓展其他地域的銷售，繼續完善售前、售中和售后服務，加強營銷信息反饋和推行行之有效的營銷管理措施，通過改進和加強營銷，延伸銷售網絡體系，使公司產品產銷率始終保持在98%以上。為實現以上目標，一方面本公司大力加強營銷隊伍建設，大力推行銷售代理制度和發展海外代理商，培養和引進一批高層次的營銷人員，使公司銷售人員擴充到100人以上，其中大專以上學歷人員占60%以上。另一方面本公司將項目經理，銷售經理共軌營銷機制，使公司產品形成更嚴謹的銷售鏈條，使產品在市場中有更大，更好的的品牌優勢，創造更大的經濟效益和社會效益。具體計劃如下： 1）把握好青島舊房改造的供料機會，完成一億元銷售額。2）拓展煙臺舊房改造市場和日照兩市的全面改造任務打好開局。

3）以國家和省防火規范所帶來的巨大機會全面布局省內IPS的銷售，現已在布局備案。

4）以我公司和省建設發展研究院合作完成的《建筑裝飾線條》省標為動力全面優勢性的開展全國的線條銷售。5）利用多年來公司的網上優勢展開電子商務銷售，實現多種產品網上銷售的突破。

（五）生產投資經營計劃

公司在2016年在山東省投資6000萬元人民幣，確保訂單供應，同時在省內兼并購買一些規模不大，經營管理不善的廠家為主，以達到整合閑置資源，節約固定資產的高額投入，擴張市場輻射面積，節約運輸費用。到2017年底達到10條發泡自動生產線，5條保溫裝飾一體板生產線的生產能力，實現年生產1000萬立方米保溫板及新型保溫材料的能力。

（六）經濟效益和社會效益

上述投資生產經營計劃的實現，可實現年銷售收入6億元，利稅8000萬元。可實現300-500人的直接就業，間接帶動下游保溫工程2000人以上施工人員的就業。墻體保溫工程的大面積實施，不但可以有效的提高經經效益，帶動大量閑散人員的就業，對節約能源消耗，環境保護也有著不可估量的作用。

（七）資金需求

如果實現上述計劃，公司需要各種資金籌集方式或者各金融部門融資6000萬元的支持。資金使用計劃為增加流動資金5150萬元，設備改造投入300萬元，收購兼并廠家投入350萬元，科研經費200萬元。確保公司未來戰略的實施和完成

未來，本公司將形成以客戶為導向，提供建筑業綜合解決方案的戰略定位，并選擇同時管理三個不同層面的業務組合，通過三個層面業務組合的發展推動本企業持續發展。

為實現戰略目標，未來五年應采取的主要戰略舉措是：（1）全面導入精益運營，積極拓展舊房改造這個巨大的市場

（2）加大戰略性業務的營銷力度，積極拓展戰略性業務。以中建集團、中南地產的合作模板合作更多同類地產商。

（3）改善客戶服務和客戶端流程，促進資源投資性業務發展。更深層的與中建投開展業務合作。

（4）在戰略性業務領域，并購整合其他資源。并由省內延伸到省外。

本公司戰略實施的前提：

（1）組織上，應進行分公司制改革，并健全強化總部職能，向戰略導向型轉變。

（2）流程上，建立和優化戰略計劃、業績管理和高層人員管理等管理流程，提高效率和管控能力。

（3）人員上，實施英才計劃，加快人才引進和人才培養。

（4）文化上，確立核心價值觀，導入優秀文化元素。（5）管理上，實現系統化、流程化、標準化、信息化、差異化。

第三篇：海爾公司國際化發展戰略

海爾公司國際化發展戰略

有資料顯示，作為國際企業的海爾集團2003年實現銷售收入806億元，其中賣給美國消費者的家電產品約達43億元。提起海爾的國際化之路時，很多人都津津樂道于海爾的“先難后易”戰略，即先進入國外最講究、最挑剔的市場，占領制高點，然后以高屋建瓴之勢進入其他國家市場。最近有學者以海爾進入美國市場為例，認為海爾的國際化道路采用的是循序漸進、穩扎穩打的“先易后難”戰略。

市場進入戰略.目標市場選擇——先難后易。海爾CEO張瑞敏認為，海爾國際化就像是一盤棋，要提高棋藝，最好的辦法就是下棋找高手。海爾選擇的高手是歐洲和美國。歐洲人對中國的陌生和對中國產品質量的偏見，是海爾在歐美市場遇到的最大難題。海爾洗衣機在1997年進入歐洲時，還沒有一個客戶，同時海爾對歐洲人的消費習慣和歐洲產品的準入機制也很陌生。為了消除進入障礙，海爾聘用了熟知市場的當地人。亞默瑞認為，海爾產品先后獲得過美國UL、德國VDE、加拿大CSA等幾十項國際權威性質量認證，質量不存在問題，海爾缺少的是符合歐洲人消費需求的產品。因此，海爾針對歐洲人的消費習慣專門進行設計。市場進入方式——先易后難。通常一個公司進入國外市場的經營方式可以分為全球啟動模式和先易后難模式兩種。海爾選擇了后者，事實證明是成功的。先易后難模式的好處是，企業有時間積累經驗、積累資源（包括人力資源和物質資源），增加企業海外經營能力，減少決策的風險和對失敗的承受能力。先易后難模式是世界上大多數企業所采用的國際化方式，海爾的國際化戰略也采用了這種方式，具體而言就是采用了“出口一聯合設計一設立貿易公司一當地生產”的方式。

當地化戰略.實施國際化戰略面臨的兩個最基本的戰略選擇是全球化和當地化。海爾在國外市場的競爭采用了當地化戰略。海爾在洛杉磯建立了“海爾設計中心”，在紐約建立了“海爾美國貿易公司”、在南卡羅萊納建立“海爾生產中心”，在美國形成了設計、生產、銷售三位一體的經營格局。這樣做的主要目的是為了更好地了解美國市場，更快地針對市場變化做出反應。海爾在美國銷售的許多產品都不是海爾原有的產品，而是專門針對美國市場設計和生產的。海爾美國貿易公司和生產中心的人力資源管理也是實施的當地化戰略。海爾美國貿易公司是海爾同美國家電公司（ACA）的合資企業，海爾持多數股權，ACA持少數股權。該合資企業管理完全交給當地雇傭的具有產業經驗和開拓能力的美國經理管理。美國管理人員有很大的自主權，他們自主推銷品牌，爭取新的客戶。海爾在美國的生產中心雖然是海爾的獨資企業，但其主要管理人員都是美國的，除了幾個中國派去的人員外，員工基本上全是美國人。

對于一個追求股東利益最大化的企業來說，具體在何時、何地采取什么樣的發展戰略，不但取決于企業的自身狀況，更取決于企業在歷史中所處的特定環境，即經濟學家常說的“路徑依賴”，同時還部分地取決于企業家的戰略遠見。

第四篇：按照公司總體發展戰略

按照公司總體發展戰略，協助總裁制定集團發展戰略規劃、經營計劃，并負責組織、實施日常運營及管理；

統籌公司投資業務、資本運作工作的開展。負責產品市場分析、策劃；負責公司業績指標的完成；

指導投資項目主管工作，把控投資項目行業研究、篩選、盡職調研、投資策略、趨勢研判等環節；

監控投行業務及有關管理計劃和措施的情況，及時調整和改進；

主導或參與公司重大業務的決策和談判等，處理重大突發事件；

推進集團內部管理的制度化、規范化，審定集團組織結構和管理體系；

監督檢查集團各項規劃和計劃的實施；

承擔上級指派的其他工作和職責。協助總裁對集團運作與各職能部門進行管理；協助總裁推進集團企業文化的建設工作。

嚴格遵守國家法律，行政法規和國家有關基金法、公司法的規定。

組織指揮公司的日常管理工作，在董事會授權范圍內，以法人代表的身份代表公司簽署有關協議、合同、合約和處理有關事宜。

抓好內部管理，協調各部門之間的關系，遵照公司制定的規章制度，執行公司的紀律和規定。健全財務管理，嚴格財務紀律，搞好增收節支和開源節流工作，確保現有資金的保值和增殖。搞好員工的思想政治工作，加強員工隊伍的建設，充分發揮員工的積極性和創造性

第五篇：飼料公司發展戰略淺析[最終版]

惠豐飼料公司正確的經營策略

————飼料公司發展戰略淺析

我們不缺意見和牢騷，缺的是建議和方法

飼料公司從無到有、從小到大，曾經有過過去的輝煌和驕傲；但是，當歷史的車輪走到新世紀的今天時，我們卻驚奇的發現：惠豐飼料公司已經遠遠地落后于我們的時代，甚至落后于當年名不見經傳的廠家。就如同我們國家當年的發展史：

我國五十年代就提出目標：趕英超美，當八十年代打開國門時卻驚呼千萬不要被泰國落下；

究竟是什么原因導致今天的結果，我們今后的路應該如何走？每一個真正的惠豐人、每一個關心后羿的人都在心頭思索。

仁者見仁、智者見智：有人說是管理問題、營銷問題、人員問題，有人說是技術問題、品質問題、是沒有試驗基地等問題；試想一下：

當年創立飼料公司時沒有技術沒有人員的情況下，為什么沒有技術和品質問題，至少不像現在這么突出；

當年我們管理人員（包括吳總）新手上路，為什么就沒有管理上的問題，至少沒有現在明顯；

當年我們的營銷人員匱乏和素質底下，至少不如現在；為什么管理落后的問題和人員素質底下、營銷人員匱乏的問題就沒有阻礙惠豐成為河南飼料行業的龍頭企業之一？

最本質的問題：價值觀、文化、人

1、價值觀問題

價值觀問題說白了就是我們這個企業鼓勵什么、反對什么；倡導什么、擯棄什么；熱愛什么、討厭什么。

價值觀問題還是企業管理層有沒有將核心價值觀變成公司相應的規章制度和規范；

價值觀的核心就是把核心價值觀嫁接到全體員工的大腦里，變成他們自覺的行為和行動。創業時，我們說先發展起來再說；

幾年前，我們把“全心全意為人民服務”作為我們的企業宗旨，本身是非常好的一件事，但是我們為什么就沒有再遠走幾步，公司從上到下有幾個人可以把她真正的內涵說明白？

如今，我們現在卻在思考招聘一個高層管理人員，解決所有的管理問題，招聘一個有經驗的銷售人員，解決所有市場和銷售問題，招聘業務員，考慮大包銷售，以降低銷售費用增加利潤；這是我們追求的目標嗎，是我們的核心價值觀嗎？

我們目前是不是開始走向一個急功近利的可怕的價值傾向的極端：利益至上，不擇手段？ 我們究竟需要什么樣的價值觀？

招聘一個人才，就能解決所有的問題嗎？

我們究竟需要什么？是一個可以使飼料公司擺脫困境的總經理嗎？

2、價值觀基礎上的文化沉淀問題

基于價值觀基礎上的文化沉淀問題浮出水面：

為什么公司建廠近十年沒有解決產品質量問題？ 為什么公司十年來沒有一套成熟的市場開發方案，沒有解決營銷管理、激勵體系、薪資待遇問題？難道十年時間還不足以驗證出一套有效的營銷管理方案嗎？

為什么公司十年來留下的骨干屈指可數，難道十年時間不足以檢驗一個骨干帶給公司的價值并設法使其安心留下來嗎？ 為什么公司自建廠到現在始終在琢磨飼料配方如何調整，難道十年時間還不足以解決任何技術難題，還需要通過建立自己的試驗基地來完成飼料配方的二次創業？

如果當年定下一套政策制度、修訂一個配方，后來我們的規章制度是在一定的條件下去補充和完善，我們的配方是在不斷的工藝改良和質量提高，我們的文化是在不斷的豐富和給予新的內涵，我們還會用集團高層三天寶貴的時間來修改飼料公司業務人員的薪資制度和品質管理這一小兒科的問題嗎？

質量就是生命：嚴格執行，會不會有今天的質量問題

客戶就是上帝：堅決貫徹，還會不會有今天客戶的大量流失

如果柏樣認為中國最精粹的文化是醬缸文化的話，那我們不難發現我們后羿的文化沉淀：有可能走向：先湊合、走著說著、摸著石頭過河？

總結以上兩點，我們似乎與鄧小平的理論比較接近：一塊石頭、兩個貓、三個利。

3、制度基礎上的人治還是法制的問題——執行

如果吳總還在飼料公司辦公，飼料公司現狀將會怎樣？我們有理由相信，至少應該不會走到今天的地步！

我們公司幾乎所有的人都有資格說：我對吳總負責、對吳總忠誠，只有新招聘來的經理人是一個例外：因為這樣的人沒有多少背景、不是企業舊部，不是吳總家將，沒有雄厚的資本證明自己的忠誠！目前員工普遍的心態：明哲保身、不求有功、但求無過

我們究竟需要的是：對人負責任還是對結果負責任、對事件負責任？

4、“執行”問題上人的問題——人力資源問題

? 十年五任總經理、結果一朝天子一朝臣、一個將軍一支令 如果張銳敏離開海爾、如果柳傳志離開聯想 ? 遠期利益和近期利益的問題：

牧業公司動保部如果利潤考核，今年上半年結果將會如何？ ? 執行力問題：

惠豐牧業換個經理人管，舒總去主抓飼料公司，惠豐動保會不會還是今天這樣輝煌？ 有人反映：為什么舒經理在時，銷售好一些？吳總在時更好？ ? 招什么樣的人、留什么樣的人、如何留人、值得思考 ? 人的遠景規劃和個人歸屬問題如何解決 ？

5、企業體制的問題

? 運作體制：生產中心——營銷中心 ? 營銷體制：至少專人負責

? 可否考慮股份制試點（崗位股份制、部門股份制）

小結：冰凍三尺，非一日之寒。飼料公司走到今天，很難用哪一個人的功過去評價，如果一定要這樣去說，那只有一個人去承擔所有的是非功過，那就是吳總。

問題的解決，不會也絕不是換一個或幾個總經理就可以解決的，否則，為什么連續換了五任，虧損卻越來越多了？如果仍然在一個總經理就解決所有問題的觀念上越走越遠，我認為就算再換十任總經理仍然于事無補？除非是一個韋爾奇式的天才領導或者是一個富可敵國的職業全才經理人、如果是，吳總最合適？也未可知？

一、企業定位及戰略？

1、百年老店還是曇花一現

2、銷量還是利潤

3、預混料還是濃縮料

4、豬料、禽料還是魚料

二、飼料公司基本發展思路

1、從零開始、二次創業

從上到下，一免到底、全部下崗

2、重新定位、體制創新 從上到下，層層聘用、職位招標

生產工人10人、財務1人、技術員1人、內勤1人、品管1人、廠長1人、營銷人員15—20人，月銷量200噸，利潤

重點做預混料、還是只做預混料 多層次、多品牌、復式市場開發

3、大膽改革、利益均占、利益共享

崗位股份制、部門股份制

4、減負增效

飼料公司財務帳面負擔20萬元/月？——200噸預混料/月

5、兩個部門

一個副總、5位大區經理、26個業務代表

一個新公司、一個新品牌、一支新隊伍

6、“一個中心，兩個基本點”

即以有效的經營（合理利潤，顧客滿意）為中心，兩個基本點就是抓好“有效的采購”和“有效的銷售”。

7、“兩手抓，兩手都要硬”

1）.在經管管理中，“一手抓降低成本，一手抓提高收入”，2）.在銷售中，“一手攻擊，一手防守，攻守結合”，一手抓住老客戶，另一手積極去開發、搶奪新客戶”；

3）.在采購管理中，“一手抓行情，一手抓貨源”； 4）.在生產管理中，“一手抓成本，一手抓效率”； 5）.在品質管理中，“一手抓品質，一手抓研發”；

6）.在財務管理中，“一手抓降低財務費用，另一手抓應收款控制”； 7）.在人事管理中，“一手抓培訓人才，一手抓用好人才”。

8、生產管理、重在責任和執行

簡單的事情重復一萬遍地做好，就是不簡單？責任心

三、銷售管理

1、積極的銷售觀念

? 消極的競爭觀念——分食市場大餅——滿足需求 ? 積極的競爭觀念——擴大市場大餅創造需求。

? 面對成熟的市場，想瓜分市場的行銷人員是從其他公司爭奪瓜分市場，而創造市場的行銷人員卻能從迅速變化的市場環境中開創出一張更大的大餅。因此，積極的競爭觀念為：比競爭者更能擴大新的需求，比競爭者更能滿足未被滿足的需求，比競爭者更快滿足客戶的需求。擴大新的需求，擴大客戶的選擇范圍，以達到擴大市場、維持企業持續增長的目標。

2、杜絕賒銷

? 提高經營管理質量，力避走入經營陷阱——“一手不斷放帳，另一手不斷貸款”的惡性循環。

3、正確處理飼料銷售量與質的關系

? 銷售的質——產品結構和毛利率、銷售回款率。

? 我們往往過分重視銷量的多少，而忽視客戶群的變化分析。大多數人一味只強調如何想方設法增加銷量，常常忽視兼顧產品結構、銷售回款率、產品毛利率等指標，有時為了銷量甚至犧牲這些指標，這樣做盡管達成了銷量目標，但其銷售的質量是較差的。只透過銷量達成率分析銷量增減的原因是不全面的，只有進一步對客戶群的變化進行分析才能充分看到成功的原因和潛在的危機，才能發現：

? 老客戶是否丟失，銷量是否減少，原因何在？ ? 新客戶是否增加？

? 整個客戶群的質量如何？穩定性如何？銷量增長潛力如何？

四、采購管理

1、買比賣更重要

? 原料是飼料公司的生命，飼料原料成本在飼料生產成本中所占比例達到80％～90％。因此影響飼料成本的最重要因素是原料成本，而原料成本的高低直接決定了原料配方成本的高低，它決定著飼料公司在市場競爭的成本優勢，也決定著企業迎接價格戰的耐受力。

2、建立采購委員會制度

? 做濃縮料必須的措施

? 所謂采購委員會，就是以品管、生產、銷售、財務、儲運部的業務主管所組成委員會，審查采購部提出采購計劃價格和進貨時間，以提高采購的透明度。通過集思廣益，以提高采購工作的決策水平。

3、開發新的原料資源更重要

? 開發新的廉價原料資源替代昂貴的資源，從而降低成本。

五、生產管理

對策和建議 ——執行

? 我們不缺制度，缺執行，對管理制度不折不扣的無條件執行！? 我們不缺執行，缺有執行力的人，缺有膽量執行敢于執行的人 ? 執行

? 開源節流、節能降耗、減少浪費

控制制粒機無功耗電，控制設備無效空轉時間，最長空轉時間不超過10min； 杜絕常明燈，加強照明用電控制。通過光繼電器自動控制廠區照明的開關時間；

合理節約生產用汽和生活用水。油爐工（鍋爐工）隨時了解制粒機工作狀態，做好供汽、保溫或停爐的安排，并按規定時間開放洗澡間。將耗煤、耗水與鍋爐工的績效工資掛鉤。

? 提高出品率

改進車間設備密封，經常檢查機器密封情況，及時清理現場； 散落原料要及時分級和清理，并盡量利用；

改進車間設備密封，減少粉塵損耗，減少跑冒滴漏的損耗； 加強投料后包裝袋內殘留物的管理，袋袋要翻出倒凈；

控制成品包重，本著“既不虧待客戶，又不使公司受損”的目標，將包凈重控制在所標凈重的范圍之內；

? 回機料的控制

生產部生產計劃嚴格按行銷部定單執行，另外生產部也要主動向行銷部通報庫存情，加強相互溝通，盡量避免飼料超期；

嚴格執行先產先出的發貨原則，杜絕因發貨不分先后而發生的飼料超期； 嚴格控制回制料的產生，控制在2％以內； 嚴格按規定上料，查倉，配料，投料；

嚴格生產制程，保證配料正確無誤，強化投料和查倉的管理，保證原料入倉的正確性； 各環節在投料、配料、日常巡視保養作業上嚴格按照標準化作業，加強規范化管理； 根據出庫情況隨時調整生產計劃，小品種飼料按行銷部定單生產。

六、品質管理

穩定的品質是抓住客戶最有效的利器，是企業競爭制勝的關鍵。要獲得穩定的品質，一方面要有健全的品質控制，另一方面要創新。

1、建議

? 良好的品質管理首要是企業高層的承諾與參與，重視制度，實施標準化，重視不斷的改善。品質管制在于三個層次①品質開發；②品質維持；③品質突破。用標準化維持品質，用不斷的改善來突破品質，以達到高品質、高效率、低成本的目標。

? 重視教育訓練品質管制之成敗根植于品質意識、危機意識。品管人員及全體人員應經常有計劃接受品管訓練，這樣推行品管方易奏效。

? 重視產品品質的一致性及領先地位還在于組織結構設計上，產品品質控制（原料）及品質保證（成品）部門應是獨立于采購和生產的平行部門，設置品管部，并保證其“一票否決權”,從始至終實施全過程品質管理，健全質量保證體系。原料采購實行100％取樣進行全面化驗分析，不符合標準的原料不采購。每一批畜禽飼料每階段都要有飼料品管部檢查和監督，以確保符合標準，同時加強生產過程的產品質量管理和產品質量控制，不合格產品嚴禁出廠。

2、具體措施

? 在不影響生產的前提下,堅持原料質量標準,不因原料供應緊張而降低標準。

? 為保持庫存原料的新鮮，盡力做到少進勤進，防止因儲存時間過長而降低品質。

? 嚴格監視庫存原料的品質狀況，每周至少清查一次，發現高溫、漏雨、受潮情況，由品管部協同生產部共同處理。

? 每天對顆粒料、半成品(粉料)進行水分測定，便于制粒時控制蒸汽水分，確保夏季顆粒水分在12.5％～13％，冬季不超過13.8％。

? 對合格成品嚴格執行先產先出的原則，超過10天回制，超過1周及時通知銷售部抓緊銷售。? 加強原料進廠質量驗收管理，嚴把采購樣品質量鑒定關，從而達到不合格原料不采購，不合格原料不入廠。在保證不影響生產的前提下，不因原料供應緊張而降低原料質量標準。

? 堅持每批原料化驗制度。不同營養含量的原料單存、單放使用，防止營養過剩和不足，從而保證產品質量的穩定。

七、財務管理 ——充足的血液供應

資財管理是高度影響企業利潤底線的要素，穩健資財管理是企業降低經營風險的關鍵。它包括健全的財務制度和高效率周轉庫存和帳務管理。

企業經營是薄利多銷好，還是高利潤好？事實上并無絕對的好壞，關鍵在于周轉速度與效率高低是否能夠優于其他同行。只要企業存有呆滯的人和物，就要付出成本，資產要折舊、人員要發薪水，凡此種種，表面上看來無關緊要，其實已在悄悄地侵蝕企業的競爭力了。一般而言，企業最嚴重的資金積壓，就屬放帳和庫存。因此，要提高資金的運用效率，必須從這兩個方面下手。

八、未完的話

難道這些只是飼料公司的問題和出路嗎？ 難道只有這些問題嗎？

誰能保證：飼料公司的今天不會變成集團內其他公司的明天？我們今天研討的問題不久的將來變成各位老總新的需要解決的難題？

九、總結

綜上所述，飼料公司的問題是多方面的，根本問題在于價值觀、文化和人；問題的解決也是全方位的，最好的解決辦法在一切打破常規！準確定位！從零開始！從頭再來！

倘如此，某人不才，愿意以房產和張某人從今后再不做飼料行業做擔保、做抵押和賭注；如果董事會批準，我愿意擔負飼料公司扭虧為盈的重擔！

因為，我堅信：沒有一個有職業道德的總經理會故意使公司虧損，沒有一個有良知的人會做不負責任的決策！

2004˙7˙8