第一篇：中小壽險公司發展戰略

中小壽險公司發展戰略2009-12-22清華領導力培訓西祠胡同

壽險公司發展戰略目標應是：要邁上一個臺階，進人中大型壽險公司的行列。這是非常有挑戰性的目標，壓力很大這是三年后對外資保險公司競爭的需要。公司發展戰略要點是：不平均使力，不撒胡椒面，在考慮全國性戰略布局的同時，集中優勢力量打好局部戰役。

全國壽險保費總收人為1424億元人民幣。根據今年上半年的形勢預估，2002年全國壽險保費同比增長可達 60％一90％，總收人為2300億至2700憶保守估計也會上2000億，最可能約在2500億，同比增長達80％。今年上半年，中國人壽保費收入為733億，比去年平均半年保費收入增長了約80％新華人壽保費收入為25.89億，比去年平均半年保費收入增長了約125％。有人預測，未來十年，中國壽險市場保費累計總收入可達五萬億人民幣。對于公司發展戰略來講，這是一個人人覬覦的巨大市場。

中國壽險市場基本狀況

全國性的大型壽險公司目前為一家，中國人壽保險公司，屬于當之無愧的第一集團。

去年全年保費收人為812.36億，占全國壽險保費總收入的56.7％，同比增長24.66％。國壽歷史悠久，營業網覆蓋面不僅很廣而且很深，機構到了縣一級，代理點到鄉鎮。縣以上機構有4800多個，城鄉代理網點達到52500多個，保險代理人更有45萬之多。對于人壽的公司發展戰略來說，管理體系健全，干部相對充足，有當地政府關系及穩定的客戶。缺點為國有獨資大型企業，機構臃腫，歷史負擔沉重，機制不夠靈活，人才競爭中缺乏足夠的吸引力。

全國性的中大型壽險公司一家為中國平安保險股份有限公司全國性的中型壽險公司一家為中國太平洋人壽保險股份有限公司，太平洋人壽的公司發展戰略，可劃為第二集團。

平安保險，去年全年保費收入為401.22億，占全國壽險保費總收入的約28％，同比增長78％，保險代理人有25萬。

太平洋人壽股份制，去年全年保費收入約145億，占全國壽險保費總收入的約 10％，同比增長約70％。分支機構有456家，營業職場有2400多個，員工有10000人，保險代理人有14萬。

全國性的中小型壽險公司主要有兩家。一家為新華人壽保險股份有限公司；另一家為泰康人壽保險股份有限公司，均屬第三集團。

在新華保險的公司發展戰略下，1996年8月成立，性質為股份制，總資產為56.7億(到今年6月增到76.5億)，凈資產為14.2億，總部設在北京。去年全年保費收人為22.98億，占全國壽險保費總收入約1.63％，同比增長 52.6％，個人業務新契約保費收入7.19億，同比增長166％。保險代理人有4萬。

泰康人壽的公司發展戰略下，1996年8月成立，性質為股份制，總資產為53億，總部設在北京。去年全年保費收入約16.4億，占全國壽險保費總收入的約11.16％，同比增長約 128％，增長速度名列前茅，保險代理人有近2萬。屬第三集團全國性的小型壽險公司。還有，(1)太平人壽保險有限公司，總部在上海；前身成立于1929年的太平人壽保險公司，于1955年停止國內業務，恢復國內業務。至12月，除了上海營業總部，北京分公司，廣州分公司，成都分公司也相繼開業(2)信誠人壽保險有限公司，總部在廣州，由中信與英國保誠保險公司合資成立(3)中意人壽保險有限公司，總部在廣州；(4)民生人壽保險股份有限公司，為全國工商聯發起成立，總部在北京；(5)最早進入中國保險業市場的外資保險公司，美國友邦保險公司，總部在上海，廣州，北京有分公司。

壽險天下誰人稱雄

目前還是三分天下。中國人壽，平安和太平洋三家公司就占了全國壽險市場的約95％，其余公司加起來只占了 5％，說明第三集團無論整體還是個體都還很小很弱。

中國人壽從1996年起發展加快，保費收入保持著32.75％的年平均增長速度。平安、太平洋、新華和泰康等發展就更快了，尤其是平安。目前，平安和太平洋已經有了一定的實力，分別占28％和 10％的市場份額，排名為第二和第三；并且公司發展戰略上升勢頭強勁，特別是平安，比第三集團整體加起來都要大很多，將近五倍。在不遠的未來將進入到第一集團。

在第二集團和第三集團各公司發展戰略下的增長速度都遠遠超過了中國人壽，國壽的市場份額在逐年下降。

為了迎接即將到來的公司發展戰略全面競爭，第三集團的主力，如新華人壽和泰康人壽等，應迅速擴大市場份額，向第二集團中的太平洋人壽接近，組成新的第二集團。即要在三年內迅速躋身于第二集團，市場份額應不低于5％，最好在8％-10％，在外資全面進入前，扎穩腳根布好局，這是一個對公司發展戰略很大的挑戰。然后，再面對五至十年硝煙彌漫的全面激烈競爭，優勝劣汰。

從2005年起的五至十年將進入新的一輪大洗牌，進入到中國保險業公司發展戰略的戰國時代，而外資保險公司發展戰略的涌人和兼并重組將成為那時的主軸。對中國中小型壽險企業的機遇和挑戰可以概括描述為三年內的一個機遇，及面對三年后開始的五至十年的公司

發展戰略生死挑戰。現在預言鹿死誰手，還為時尚早。

第三集團公司發展戰略的優與劣

第三集團的公司發展戰略，營業網覆蓋面不夠廣，更不夠深，能到少部分地級市已經不錯了，嚴重缺少建網絡所需的大量干部。目前中小型壽險企業分支機構的全國性戰略布局才開始，人才儲備已顯嚴重不足；隨著這種布局的全面推進，矛盾將更加突出，已經成為制約這些企業快速發展的瓶頸問題。這種人才短缺的矛盾主要表現在以下三個方面一方面是未開業機構(這里目前主要指二級分公司和少量核心地級市中心支公司，還不包括大量的地級市和更大量的縣級機構)人才儲備不足，另一方面是已開業機構存在無人可換的問題，三是總部核心職位專業職位既有部分缺人，同時也面臨后備干部短缺的矛盾。按新華人壽董事長關國亮先生的話說：“高端人才、專業人才嚴重短缺，后備隊伍捉襟見肘。”這是第三集團企業普遍遇到的問題；

缺乏本地化的政府關系及客戶來源。

國壽及其前身在全國各地已有幾十年的歷史，已經根深蒂固，有深厚的地方政府關系，并長期積累了豐富的客戶資源平安也比新華和泰康早八年起步，太平洋比他們早五年而第三集團各地分支機構均為新組建，需要時間建立政府關系及各戶資源；

資金實力也不足以支撐遍地開花所需的前期龐大的投入。

國壽目前有資產 2000多個億，是新華人壽和泰康人壽的約40倍，平安(含財險)是他們的約17倍，太平洋是他們的五倍多。第三集團無論整體還是個體的資本實力都還很弱小快速發展過程中帶來的管理問題和文化問題，隨著機構的擴張，公司人員急劇膨脹，也必然帶進各種文化和價值觀。是公司文化同化了他們，還是他們引起公司文化的變形，要看雙方力量的對比與消漲。同時，管理幅度大大增寬，管理深度大大力口深，也必然帶來管理力度能否到底的問題。

第三集團亦有明顯的優勢：沒有沉重的負擔，有年輕有沖勁的基本隊伍，有良好的機制，要發揮吸納入才的優勢。

壽險市場誰主沉浮

目前在第二集團中的平安保險大概會在2005年趕上，甚至超過中國人壽，進入第一集團，市場份額上升到32％-38％，而中國人壽市場份額會降低到約30％-36％但保費收入的絕對值都有大幅提升，而第二集團中的太平洋人壽還維持在約8％-11%的市場份額。

第三集團中，包括新華人壽，泰康人壽，友邦保險，信誠人壽，中意人壽，民生人壽，太平人壽等公司(還有未列到或未成立的公司)，將有三至五家公司市場份額上升到5％左右。

但即或如此，也還不足以抗衡外資保險公司的大舉進入，應在2004年一2005年根據市場規則及優勢互補的原則，重組成若干(3-5個)市場份額至少在10％以上，最好在20％一30％的大型特大型壽險公司，以利于與外資保險公司抗爭。做大做強的戰略戰術

第二篇：論國有壽險公司的發展戰略

論國有壽險公司的發展戰略

編輯整理：中國保險網發布時間： 2002年6月18日

一、國有壽險公司應充分認識自身優勢以適應國內市場國際化的新情況

(一)把握市場環境變化，分析現狀與未來的發展趨勢

市場環境的深刻變化，表現在服務對象、競爭對手、行業發展狀況和經營等方面。

1．顧客分析

所謂顧客分析是指企業研究市場對某種產品和服務的現實需求或潛在需求，找出現有和潛在的顧客，解決誰是顧客，顧客購買什么和購買時期望得到什么，以及市場發展趨勢和市場潛力等問題。企業要制定發展戰略，首要的是要進行顧客分析，使企業具有明確的宗旨；也只有經過顧客分析，進而細分市場才能確定目標市場，有效配置資源，實施正確的市場戰略。

2．競爭者分析

目前，國有壽險公司的競爭者主要有四類，一是股份制的壽險公司，特別是外資壽險公司；二是財產險公司，部分險種存在較強的可替代性；三是其它金融證券產品，以這些產品作為主營業務的銀行、證券公司等金融機構在走向多元化經營過程中，很有可能直接參與保險競爭；四是社會保險機構和行業自保組織等。重點是第一類。

股份制壽險公司是保險業最主要的組織形式。股份制公司的股東以其認購的股份承擔有限責任，并且在公司股票獲準上市交易后，其資產能夠保持較高的流動性，因而優勢是明顯的。一是能夠迅速壯大資金，增強資本實力。二是通過募集股份的形式籌資，使產權明晰，因而所有權和經營權分離，相對于我國的獨資公司，就能夠形成現代企業制度，避免行政干預。三是能形成有效的激勵機制和約束機制。股東追求利潤最大化，自我發展的動力和壓力都比較大，通過董事會、股東會、監事會高效運行和“硬約束”而達成目標，而對經理層可以運用股票期權、年薪制等形式，實施激勵機制，引入經理人制度，提高經營管理水平。所以股份制為國際保險業廣泛采用，在上百年的經營中積累了豐富的經驗，使股份制形式更為完善。

股份制的弱點在于因為追求股東利益的最大化，很有可能忽視客戶的利益，成為公司發展的障礙；對上市公司而言，由于股東關心的往往是股票市場交易價格，因而忽略對公司經營效益的關注，股東會職能作用發生弱化，對公司長遠發展造成不利影響。我國的股份制公司，由于經營歷史時間不長，缺乏客戶認同感，并且還存在著人才整體實力不強，市場網絡不健全的問題，影響到業務的發展和服務水平的提高。

3．行業分析

(1)壽險業是朝陽行業，是社會的穩定器，國家鼓勵其發展。一方面保險業是金融體系的重要組成部分，而金融又是現代經濟的核心，因而在我國經濟轉軌時期屬于重點發展的部門。從我國產業政策看，第三產業是屬于加快發展的行業，當然包括壽險業；另一方面，壽險資金對資本市場和社會保障體系有著重要的意義，需要提高在國民經濟和社會發展的地位。世界發達市場經濟國家(日本、美國、英國、德國、法國、韓國)壽險業的保險密度和深度分別約為500美元和4．6％，而我國1999年這兩項指標僅為8．3美元和1．02%，因而有廣闊的發展空間。

(2)我國有13億人口，市場潛力巨大。盡管壽險業近幾年發展迅速，但是參加壽險的比例仍很低，并且保額較低。在金融市場發達的國家，保險占家庭金額資產比重為10％以上，而我國還不到1％，差距很大，但同時也說明了我國保險市場蘊藏著巨大的潛力。

(3)中國經濟正處于上升期，經濟發展迅速。保險是商品經濟發展的產物，壽險業的發展與經濟周期有某種正相關關系。有資料顯示，“1985年以來，我國壽險保費收入的增長與

國民經濟的發展之間存在著相關穩定的關系，壽險需求彈性目標值范圍一般在1．105—1．058之間，普遍具有大干l的傾向，壽險業務量與GDP的相關系數為0．928。從2000年下半年開始，我國宏觀經濟出現了重大轉機，隨著國家擴大內需一系列措施的出臺并逐步顯示成效，新的經濟增長周期開始，正相關關系也預示著壽險業應有新的增長趨勢。

4．客觀環境分析

(1)全面推行社會養老、醫療保險，人們的風險意識迅速提高。我國傳統的保險文化是“養兒防老”，加上計劃經濟體制下企業對職工“生老病死”的大包大攬，因而國民的風險意識普遍較差，并且由于壽險的風險與財產保險相比具有隱性的特征，即使人們具有保險消費的經濟能力，也不會主動地參加投保。在這種情況下，國家以立法的形式推行社會保險，使壽險的隱性變為顯性，有利于壽險業的發展。

(2)社會保險的不足部分為商業壽險的發展留下了廣闊的空間。我國的社會保險在以下幾方面具有明顯的不足：一是起步晚，歷史欠債多，目前社會保險基金積累不足；二是保障范圍窄，主要是面對企業單位的員工及其家庭，絕大多數農民及個體經營者得不到應有的保障；三是保障標準偏低，基本上是維持最低的生活保障需要，與廣大市民層次多樣化保障需求有明顯的差距。商業壽險完全能夠為經濟負擔能力高的富裕階層提供補充式的保障，也可以為未納入社會保險的群體提供個性化的保險服務：由于國有壽險公司曾承擔部分政策性保險(如純女戶保險，基層干部養老保險和醫療保險等)，積累了較豐富的經驗，對社會保險的不足部分既可抬遺補缺，也能另拓空間。

(3)壽險發展可以拉動內需。擴大內需，解決有效需求是國民經濟發展的重要戰略措施。壽險發展可以在幾個方面拉動內需：一是壽險業作為第三產業的重要組成部分，其發展直接影響第三產業的發展，促進產業結構調整；二是壽險業可以引導資金分流，為耐用消費品貸款的被保險人提供保險信用，促進消費；三是壽險作為金融產品，增加了消費市場的種類，擴大了消費需求。

(4)保險投資促進國內資本市場發展。資本市場是社會主義市場經濟體系的重要組成部分。發達的現代市場經濟，保險資金在資本市場中份量較大，約占20％，由于保險組織形式以股份制為主，保險經營更依賴于保險資金運用，因而保險資金大量入市。而我國的保險公司，特別是國有保險公司，保險資金運用受到嚴格限制，從1999年下半年開始，才允許通過投資證券基金間接入市，比例在5％以內，自從中美、中歐達成中國加入WTO雙邊協議后，保險監管部門對保險資金運用有所松動，非國有公司比例調高到15％—20％。2000年，我國保險資金運用規模為134億元，按此匡算，未來5年，規模有可能達到900億元，無疑將成為資本市場的一支重要力量。

(二)國有壽險公司自身的優勢與存在的問題

1．國有壽險公司在人才、資金、技術、管理資源等方面，相對于國內市場的其它保險公司，具有較大的優勢。但對照國外保險公司和國內新興的保險公司，國有壽險公司的人才單位含金量不足，尤其是高級管理人員和壽險特殊崗位人員缺乏。在資金上，1999年，國有壽險公司擁有資產1320多億元，保險費收入607億元，居于國內公司的首位，但與外國公司相比，資產和保費規模仍較低。在技術上，對傳統型壽險產品積累豐富的經驗，但創新能力不足，開發新險種的水平較低，尤其是對保險資金的管理和運用技術仍處于較低的水平。在管理上，雖然形成較為完整的管理體系，建立了初步的現代企業制度框架，并有一段較長時間的運作，形成了有效的較好的管理制度，但是管理手段仍以傳統方式為主，行政色彩較濃，電子商務技術程度低。

2．經營管理機制方面，國有獨資的組織形式，產權關系不清晰。按行政區域設置機構，行政干預嚴重，縱向管理長度大，效率不高，經營成本增大。對管理人員實行公務員化的人事管理制度和分析形式，不能形成有效的激勵和約束機制。

3．營銷網絡。國有壽險公司已經建立了遍布城鄉的服務網點，和不斷壯大的營銷隊伍。營銷隊伍基本上是借鑒國際保險業經驗建立起來的，管理和運作模式比較新，尤其是對原來的鄉鎮保險辦事處(站)和營業所進行改造與更新，采用了新的營銷體制，這是國有壽險公司的最大優勢。但是營銷隊伍擴張較快，流動性過大，素質普遍不高；由于國家沒有相應政策配套，不合理的稅收不利于營銷隊伍的穩定。國有壽險公司營銷網絡的電子商務方面起步較慢，投入不足，缺乏系統性，滯后于非國有保險公司。

4．組織結構與公司文化。組織結構比較完善，但過于龐大，主要問題是管理軸線過長，部門設置上下一樣粗，行政后勤管理人員過多，造成損耗大，管理效率低；分業經營以后，公司文化建設雖然引起各級領導的重視，努力構建具有國有壽險公司特色的企業文化，但從實際操作上，偏重于視覺形象或模仿外國壽險公司的某些形式，而在經營理念、品牌戰略、企業精神等方面著力不多，或是缺乏穩定性和一致性，效果不明顯。

5．核心競爭力。國有壽險公司除上述的優勢外，核心競爭力仍然處于弱勢。主要表現在產品老化，結構不合理，價格較高，品牌形象不突出。企業制度和管理體制受計劃經濟慣性影響，出現了國有企業的通病。經營管理技術和實力與外資保險公司相比明顯地處于劣勢。這些都是亟待解決的問題。

二、國有壽險公司的發展戰略

(一)國有壽險公司應確立的發展戰略

“公司戰略是公司管理層所制定的‘策略規則’”，其目的在于：“建立公司在其市場領域中的位置，成功地同其競爭對手進行競爭，滿足顧客的需求，獲得卓越的公司業績。戰略包括管理者在經營一家公司時所運用的所有競爭行動業績措施”。因此，它不是一種臨時性、短時間的應付市場的被動行為，也不是僅停留在決策層或經理層的—般性管理活動，而是帶根本性的、預見性的長遠規劃。

1．目標市場應立足于東南沿海地區和中心城市。國有壽險公司的戰略實際上應該是一種國內壽險業領導者的戰略，因而這個戰略所依靠的基礎是注重采取行動來維持公司的競爭優勢。對目標市場的確定，也要有利于進攻戰略的實現。國有壽險公司的優劣勢分析表明，只有堅持集中原則，才能在具有戰略價值的市場上爭取主動。相應地集中有限的資源于東南沿海地區和中心城市，能夠提高資源的利用率，避免分散，實現低成本擴張，為迎接未來更加激烈的競爭建立穩固的根據地。從目前國有壽險公司參與市場競爭的過程看，在若干中心城市出現了被動局面，主要原因是資源在這些地區沒有相應集中，需要盡快調整。

2．產品開發應以意外險、個人養老險和配套社保養老、醫療改革的險種為主，形成品牌戰略優勢。這些險種更具有廣闊的市場，也是國有壽險公司具有絕對優勢的險種。

3．縱向一體化。世界保險業的發展趨勢具有縱向一體化的特征，因而未來競爭的領域不僅僅限于壽險，競爭的對手也不僅僅限于壽險公司。國有壽險公司要適應這種競爭態勢，要逐步向一體化伸延，積極參與證券、資本市場，提高資本收益率，以及競爭實力和償付能力。國家實施西部大開發和積極的財政政策，為國有壽險公司的保險資金投資提供了良好的契機。從現實情況看，不少國際國內投資機構已經搶先一步，我們應該急起直追，從風險評估來看，在這一方面上投資。符合國家的政策，風險可控性較強，因而也應成為解決利差損問題的一條有效途徑。

4．地理涵蓋，不但要面向國內市場，還要面向國際市場，參與國際競爭。經濟全球化、競爭自由化、信息化的發展，使競爭范圍由區域擴展到全國，由國內擴展到國際。國有壽險公司是全國性公司，國內市場是重點市場，但絕不意味著忽視國際市場。壽險業不但存在規模經濟，而且也存在范圍經濟，這里不單指經營險種業務范圍要有廣度，也應包括地理范圍的擴大。

5．充分發揮競爭優勢。國有壽險公司在保險市場具有多方面的優勢，從戰略的高度分

析、主要應發揮以下幾點優勢：(1)全國網絡幾乎覆蓋到農村鄉鎮；(2)服務貼近市場；(3)實現規模經濟。

(二)實現發展戰略的基本構想

1．對公司經營體制進行徹底的改革。根據《中共中央關于國有企業改革若干問題的決定》的精神，積極推進國有壽險公司股份制的改造，建立現代企業制度，形成決策、執行、激勵與約束機制，從而使經營機制實現根本性的轉變。為加入WTO后與外資保險公司競爭創造有利的體制條件，建立適應市場的運行機制是國有壽險公司實現發展戰略的關鍵環節，是實現發展戰略的核心問題，必須爭取國家政策法規的配套，盡快完成股份制改造，以避免增大改革成本。

2．充分發揮網絡、地緣、人緣、經驗等差別優勢。這些優勢是可變的、相對的，尤其是在市場經濟體制建立和完善過程中，隨著所有制結構的調整，參與經濟全球化的程度加深，市場環境、市場觀念等已經與過去有很大的區別，應該注重對國有壽險公司傳統優勢的重新認識，著眼于依托原有的條件，再造新優勢。

3．調整組織結構，降低經營成本，實現成本優勢。如前所述，目前國有壽險公司組織結構行政色彩較濃，管理跨度大，從總公司到省分公司、地市分公司到縣支公司及辦事處，管理效率不高。應通過提升電子化管理的應用水平，減少管理層次，實現扁平化，有效降低經營成本。

4．實施人才發展戰略，吸引人才、留住人才。壽險業是知識密集型行業，人才對公司的發展至關重要。市場競爭主要是人才的競爭。外資保險公司進入我國市場，以及國內非國有壽險公司的興起，都需要大量的人才，對國有壽險公司的人才穩定造成沖擊，表現在以下兩個方面：一是人才爭奪戰中流失人才；二是發展機會和待遇差別對人才積極性的影響。國有壽險公司人才發展戰略應該包括：(1)加快股份制改造的步伐，建立經理層的年薪制和股票期權，而員工則是“勞者有其股”，通過實行職工持股計劃，使激勵機制充分發揮作用。

(2)建立培訓制度，這既是業務發展的需要，也能滿足人才對追求新知識的要求。(3)建設具有國有壽險公司特色的企業文化，增強凝聚力，始終注意全面激發員工隊伍的士氣，使其保持高昂的斗志。

(三)確立國有壽險公司可持續發展優勢

國有壽險公司的發展戰略，是在市場化程度不斷提高的“動態”中展開的，因此，發展戰略不能也不應該是只專注于“一城一地”的得失，必須確立可持續發展優勢。在策略措施上，充分運用模仿障礙和發揮提前行動者優勢，總體盡力延緩競爭對手的進攻速度和壓縮其競爭范圍，并進一步形成擴大優勢的時空。

1．建立模仿障礙，利用網絡優勢，爭取政府部門合作，取得社會保險的補充市場。所謂模仿障礙，“這是一種阻止其他廠商通過模仿資源和能力而構成廠商競爭優勢基礎的隔絕機制”。”國有壽險公司可以運用與地方黨政部門傳統的關系，包括業務聯系，以及網絡、經驗等，爭取代理社會保險業務或與社保形成市場補充，從而持久地隔絕其他公司的進入。

2．發揮提前行動者優勢。提前行動者優勢，是指廠商一旦獲得了競爭優勢，就不斷地擴大其相對競爭對手和潛在進入者的競爭優勢的隔絕機制。國有壽險公司可以從以下三個方面取得優勢：

(1)學習曲線。“規模經濟使得當經濟活動處于一個比較大的規模時能夠以較低的單位成本來進行生產，學習經濟是指由于累積經驗而導致的單位成本的減少”。也就是平均成本隨著累積經驗的增加而下降。毫無疑問，國有壽險公司是壽險市場的開拓者，經營經驗較為豐富，這就可以取得一定的成本優勢。因此，應加強市場研究和預測，了解和把握市場，推出適應市場的產品，最大地滿足客戶的需求，使業務迅速擴張。

(2)聲譽與購買者不確定性。在銷售經驗型產品——那種購買和使用之前不能確定其質

量的產品中，廠商樹立起來的質量信譽使它占有明顯的提前行動者優勢。如果競爭性產品性能不好的話，對某一品牌的產品有良好感覺的消費者就會轉而去購買競爭性產品。購買者不確定性加上聲譽好使得廠商的品牌成為一種有效的隔絕機制。壽險風險的不確定性和潛在風險，使品牌對消費者選擇具有重大影響，可持續發展戰略就是要通過不斷完善和改進服務，使提前行動者的品牌形象不斷確立和強化，從而使這種隔絕機制發揮作用。

(3)購買者的轉換成本。“對于某些產品來說，購買者更換另一個供應商會增加很多成本。其購買者已培養了有關使用某具體品牌的技能，并且這種技能是不易轉移到其替換品牌上的話，那就出現了轉換成本”。壽險具有時間價值，因此，應當堅持以客戶為中心的營銷策略，在客戶投保到保險責任終止的漫長過程中，都應該有切實的服務措施使客戶感受到服務的持續存在，這樣客戶會產生對公司的忠誠，即使新進入者采取削價等競爭措施，客戶也不會輕易轉換投保公司。

綜上所述，國有壽險公司要迎接加入WTO的挑戰，必須從戰略的高度謀劃改革和發展等重要問題，才能為參與市場競爭提供優勢。發展戰略，也只有基于現狀和市場的分析，找出競爭優勢，發揮競爭優勢，才能使改革順利進行，真正實現可持續發展的戰略。

第三篇：公司發展戰略

專家團隊、技術水平

我公司有自己的研發實驗室——濱州金匯建筑節能與環保工程研究實驗室，本實驗室現有專業技術人員16人，并積極承擔國家和省市重大基礎研究以及新材料開發和節能減排戰略過程中關鍵技術問題的研究任務，解決建筑新材料與建筑節能技術開發與應用過程中的共性科學問題，并致力于構建具有國內先進水平的開放性研究平臺，打造在國內具有學術影響力的研究團隊，同時將本工程技術研究中心建設成為市內建筑新材料與節能領域高級人才培養基地。

實驗室自成立至今，共申請專利及軟著12項，分別是實用新型專利7項，發明專利2項、軟件著作權3項，其中實用新型專利5項已獲得證書（建筑外墻保溫結構、一種石墨聚苯板、一種多用途復合保溫板、一種便于安裝的保溫板、新型外墻保溫系統）；軟件著作權3項也已全部授權（金匯鋼絲架夾芯板插絲焊接機組控制系統V1.0，金匯鋼網焊接機組控制系統V1.0，金匯節能材料工程一體化軟件V1.0）；發表論文一篇—《改性納米碳酸鈣制備乳膠涂料研究》。

近兩年實驗室共有三項突出研究成果：

1、聚氨酯建筑外墻保溫一體化技術研究及開發研究成果

聚氨酯外墻保溫一體化技術是以大理石薄板和可發性硬泡聚氨酯，通過模具注射法將聚氨酯泡沫和大理石薄板有機的粘結復合在一起，施工過程中用粘結加錨固的施工工藝。其主要應用在現有的公用建筑、別墅、商用及高檔住宅的外墻保溫及裝飾。

2、保溫裝飾一體化超薄石材粘掛組合施工技術 保溫裝飾一體化超薄石材粘掛組合施工技術，采用工廠化生產的超薄石材聚氨酯保溫板在進行外墻施工時，用粘結加錨固的施工技術，來實現保溫和裝飾的一次性完成。期主要應用于工業和民用建筑外墻保溫裝飾。

3、IPS現澆混凝土剪力墻結構自保溫體系研究成果 IPS現澆混凝土剪力墻結構自保溫體系是以工廠制作的XPS單面鋼絲網架板為保溫層，兩側同時澆筑混凝土后而形成的結構自保溫體系，鋼絲網架板與混凝土剪力墻澆筑為一體，并通過連接件可靠連接，創新性設臵了預制掛式混凝土墊塊，達到了建筑節能與結構一體化的技術要求，實現了建筑保溫與墻體同壽命。

其中建筑外墻保溫結構獲得濱州市2011濱州市優秀節能成果獎，聚氨酯建筑外墻保溫一體化技術研究及開發于2013年5月份通過了濱州市科學成果鑒定，并于2013年11月份獲得濱州市科學技術進步二等獎；保溫裝飾一體化超薄石材粘掛組合施工技術于2014年5月份通過了濱州市科學成果鑒定，并于2015年2月份榮獲濱州市科學技術進步獎三等獎。同時我公司也一直注重與國內科研機構及大學研究機構的合作，先后跟同濟大學、清華大學、青島科技大學、山東建筑科學研究院等大學及科研機構建立了合作關系，共同研究新型節能保溫材料。公司發展戰略

我國建筑不僅耗能高，而且能源利用效率很低，單位建筑能耗比同等氣候條件下國家高出2-3倍。僅以建筑供暖為例，北京市在執行建筑節能設計標準前，一個采暖期的平均能耗為30.1瓦／平方米，執行節能標準后，一個采暖期的平均能耗為20.6瓦／平方米，而相同氣候條件的瑞典、丹麥、芬蘭等國家一個采暖期的平均能耗僅為11瓦／平方米。因建筑能耗高，僅北方采暖地區每年就多耗標準煤1800萬噸，直接經濟損失達70億元。我國現階段大力推進建筑節能處在關鍵時機。2001年，世界銀行在《中國促進建筑節能的契機》的報告中提出，從2000-2015年是中國民用建筑發展鼎盛期的中后期，預測到2015年民用建筑保有量的一半是2000年以后新建的。據建設部科技司的分析，到2020年底，全國新增的300億平方米房屋建筑面積中，城市新增130億平方米。如果這些建筑全部在現有基礎上實現50％的節能，則每年大約可節省1.6億噸標準煤。在400多億平方米的既有建筑中，城市建筑總面積約為138億平方米左右，普遍存在著圍護結構保溫隔熱性和氣密性差供熱空調系統效率低下等問題，節能潛力巨大。以占我國城市建筑總面積約60％的住宅建筑為例，采暖地區城鎮住宅面積約有40億平方米，2000年的采暖季平均能耗約為25公斤標煤／平方米，如果在現有基礎上實現50％的節能，則每年大約可節省0.5億噸標煤。空調是住宅能耗的另一個重要方面，我國住宅空調總量年增加約1100萬臺，空調電耗在建筑能耗中所占的比例迅速上升。根據預測，今后10年我國城鎮建成并投入使用的民用建筑至少為每年8億平方米，如果全部安裝空調或采暖設備，則10年增加的用電設備負荷將超過1億千瓦，約為我國2000年發電能力的1／3。如果我國大部分新建建筑按節能標準建造并對既有建筑進行節能改造，則可使空調負荷降低40％-70％，有些地區甚至不裝空調也可保證夏季基本處于舒適范圍。

公共建筑節能潛力也很大。目前全國公共建筑面積大約為45億平方米左右，其中采用中央空調的大型商廈、辦公樓、賓館為5億到6億平方米。如果按節能50％的標準進行改造，總的節能潛力約為1.35億噸標準煤。如果國家從現在起就下決心抓緊建筑節能工作，對新建建筑全面執行建筑節能設計標準，并對既有建筑有步驟地推行節能改造，則到2020年，我國建筑能耗可減少3.5億噸標準煤，空調高峰負荷可減少約8000萬千瓦（約相當于4.5個三峽電站的滿負荷出力，減少電力投資6000億元）。如果要求2020年建筑能耗達到發達國家20世紀末的水平，則節能效果將更為巨大，另據報道未來十五年內，我國每年新增建筑面積將達十八億至二十億平方米左右。中國經濟發展，有兩個基本動力，一個是工業化，一個是城市化。城鎮化比例是一個國家經濟繁榮的標志。在整個中國城鎮化大發展背景下，房地產肯定是推動中國經濟的最重要行業之一。建設部要求：要圍繞利廢量大、環境污染少、節能效果顯著的生產技術，開發優質利廢制品。一個中等城市，年建筑量在3000萬平方米左右，則需外墻保溫2100萬平方米。相應的則需要504萬立方米的保溫材料；內墻保溫則需要741萬立方米。二者合計：1245萬立方米,由此可見建筑節能市場前景廣闊。公司下一步的總體戰略規劃為：

1）五年內形成國內五大產業基地，成為國內同行業龍頭企業。

2）2017年掛牌新三板，精細布局各產業基地的市場（收購、并購等）

3）三年內將具有國際先進、國內領先的節能新材料投放市場，直接填補國內高端保溫材料的空白。4）實現利稅3億元。

（一）生產經營發展戰略

我公司將確立以新型材料為發展主業，以外墻保溫材料為主要特色，以外墻保溫裝飾一體化為發展方向，依托公司在高新技術開發和應用方面的優勢，大力開發高效，低能耗的高新技術產品，進一步健全市場營銷網絡體系，增強銷售，施工能力，使公司成為全國同業產品領先，技術領先，施工能力最強、市場占有率最高的大型的節能新材料企業之一。

（二）發展目標和規模

公司將引進國外先進的自動生產線，應用數控系統實行全工序智能化生產，使技術裝備達到國際領先水平；并憑借自身所具備的研究、開發能力，研究氣凝膠相關保溫產品，不斷拓展國內市場，開拓國外市場，在未來2年內，本公司將抓緊實施計劃中的新生產基地建設，確保2016年省內網絡布局，打好可復制基礎和國內基礎建設的可行性評估論證及建設方案，在2017年全面布局各生產基地的建設，同時以掛牌上市為鍥機，投放一種新材料上市，以放大公司市值，打好以后發展壯大的基礎，實現規模化、系列化生產。

（三）市場發展計劃

我公司將努力塑造具有自身特色的經營理念和企業文化，樹立公司良好形象，加大公司宣傳力度，爭取在未來2-3年內，使公司的品牌成為全國名牌產品。同時，加強市場調查研究，把握市場最新動態，保持并提高公司在國內該市場的龍頭地位。在拓展海外市場上，力爭在2017年內，打開國外市場，并與國外用戶建立長期貿易合作伙伴關系，創造條件建立境外生產銷售主體，提高出口創匯能力，使公司產品占有更廣的市場和更大的市場份額。目前已全面編制了省內的銷售網絡體系，設立分公司7家、市級代理8家和縣級分銷16家。

（四）銷售計劃

我公司將立足國內五大生產基地在全國開發區域，同時拓展其他地域的銷售，繼續完善售前、售中和售后服務，加強營銷信息反饋和推行行之有效的營銷管理措施，通過改進和加強營銷，延伸銷售網絡體系，使公司產品產銷率始終保持在98%以上。為實現以上目標，一方面本公司大力加強營銷隊伍建設，大力推行銷售代理制度和發展海外代理商，培養和引進一批高層次的營銷人員，使公司銷售人員擴充到100人以上，其中大專以上學歷人員占60%以上。另一方面本公司將項目經理，銷售經理共軌營銷機制，使公司產品形成更嚴謹的銷售鏈條，使產品在市場中有更大，更好的的品牌優勢，創造更大的經濟效益和社會效益。具體計劃如下： 1）把握好青島舊房改造的供料機會，完成一億元銷售額。2）拓展煙臺舊房改造市場和日照兩市的全面改造任務打好開局。

3）以國家和省防火規范所帶來的巨大機會全面布局省內IPS的銷售，現已在布局備案。

4）以我公司和省建設發展研究院合作完成的《建筑裝飾線條》省標為動力全面優勢性的開展全國的線條銷售。5）利用多年來公司的網上優勢展開電子商務銷售，實現多種產品網上銷售的突破。

（五）生產投資經營計劃

公司在2016年在山東省投資6000萬元人民幣，確保訂單供應，同時在省內兼并購買一些規模不大，經營管理不善的廠家為主，以達到整合閑置資源，節約固定資產的高額投入，擴張市場輻射面積，節約運輸費用。到2017年底達到10條發泡自動生產線，5條保溫裝飾一體板生產線的生產能力，實現年生產1000萬立方米保溫板及新型保溫材料的能力。

（六）經濟效益和社會效益

上述投資生產經營計劃的實現，可實現年銷售收入6億元，利稅8000萬元。可實現300-500人的直接就業，間接帶動下游保溫工程2000人以上施工人員的就業。墻體保溫工程的大面積實施，不但可以有效的提高經經效益，帶動大量閑散人員的就業，對節約能源消耗，環境保護也有著不可估量的作用。

（七）資金需求

如果實現上述計劃，公司需要各種資金籌集方式或者各金融部門融資6000萬元的支持。資金使用計劃為增加流動資金5150萬元，設備改造投入300萬元，收購兼并廠家投入350萬元，科研經費200萬元。確保公司未來戰略的實施和完成

未來，本公司將形成以客戶為導向，提供建筑業綜合解決方案的戰略定位，并選擇同時管理三個不同層面的業務組合，通過三個層面業務組合的發展推動本企業持續發展。

為實現戰略目標，未來五年應采取的主要戰略舉措是：（1）全面導入精益運營，積極拓展舊房改造這個巨大的市場

（2）加大戰略性業務的營銷力度，積極拓展戰略性業務。以中建集團、中南地產的合作模板合作更多同類地產商。

（3）改善客戶服務和客戶端流程，促進資源投資性業務發展。更深層的與中建投開展業務合作。

（4）在戰略性業務領域，并購整合其他資源。并由省內延伸到省外。

本公司戰略實施的前提：

（1）組織上，應進行分公司制改革，并健全強化總部職能，向戰略導向型轉變。

（2）流程上，建立和優化戰略計劃、業績管理和高層人員管理等管理流程，提高效率和管控能力。

（3）人員上，實施英才計劃，加快人才引進和人才培養。

（4）文化上，確立核心價值觀，導入優秀文化元素。（5）管理上，實現系統化、流程化、標準化、信息化、差異化。

第四篇：擎天公司發展戰略(2016)（本站推薦）

擎天公司2016-2020年發展規劃

（初稿，2016年1月提出）

張掖市擎天建材公司經過20年的發展，具有了一定的規模和實力，在區域經濟發展中有一定的知名度和影響力。但也遇到了發展的瓶頸，特別是在以互聯網為特征的新時代背景下，怎么突破發展瓶頸，走出新的發展之路，是決策層從戰略層面上認真思考的問題。

一、擎天公司原發展戰略

公司初創時期百廢待興，至到2006年制定了第一部發展戰略：以加氣砌塊為主業，根據市場需求，積極尋求發展機會，本著小步快跑的原則，利用1－3年的時間，穩定主業、逐步向其它行業延伸，最終創建一個具有競爭優勢的集團公司。

原戰略基于企業當時的經濟實力、行業發展趨勢而制定，雖然時間跨度短、線條粗，但確立了公司發展的總體思路和方向，經過公司全體員工的努力，大部分內容得到了實現。目前來看，原戰略已經不適應公司的發展需求，需要進行調整，并制定詳細的規劃。

二、公司現狀分析

經過20年的經營與發展，公司積累了一定的經濟實力和產業規模，形成了墻材生產、研磨體鑄造、中介服務、商貿流通四個板塊。綜合公司發展現狀，SWOT分析如下：

優勢（S）：

歷練和培養出了一支具備經營能力、管理經驗的企業管理隊伍且運行嚴謹有力；

沉淀和培育了良好的企業文化，孕育了一批忠誠于企業的技術骨干和職工隊伍；

吸引了和培養了一批學歷高、素質好、視野寬的80/90后員工，完善了公司人才培養梯隊。

公司財務狀況良好，不良資產少，資產負債率在合理范圍內，經營過程的固、流比合理，財務核算流程成熟、制度健全；

內部管理體制、制度和運營考核體系健全，在人才培養和員工素質提升方面，有切實可行的中、長期目標；

黨支部、工會組織健全，在維護公司穩定、保障維護權益方面發揮了助手和推手作用。

劣勢（W）：

主業加氣砌塊品種單

一、用途特定，又處于本地惡性競爭環境中，特別是在今后房地產市場逐年萎縮，新型墻材逐步替代，市場空間受到空前的打壓，發展前景受限；

部分客戶誠信不足，導致應收賬款偏大；產品利潤率低、資金回籠慢，嚴重影響了公司的發展；

加氣生產線建設時間久、設備自動化程度不高且部分設備服役期漸滿，設備更新成本高，轉型通用性差，是后續經營的硬傷。

工藝裝備自動化低、產品品質低劣、人力成本大，市場競爭力差。恒盛金屬鑄件建設設施簡陋、自動化水平低、工裝模具不配套、勞動強度大，加之設備初期投入不足，流動資金匱乏，嚴重制約了產品質量的提高和產能的提升。管理團隊專業人才多、管理人才匱乏，思維觀念與時代進步要求有差異，存在觀念上的錯層，延緩和阻礙了公司經營方略的實施和工作效率的提升；

個人境界的局限和區域經濟環境的相對落后，制約了公司在更高層面上的發展和提升，使公司多年來沒有走出經濟拮據的怪圈。

機會（O）：

宏觀政策發生巨大變化，國家淘汰落后產能、提升裝備水平，經濟新常態的長期性要求公司高管層研判要準確、透徹，對新常態下出現的新業態、新模式、新理念，我們要做好接納、跟進、適應的心理準備。鳳凰涅槃式的抉擇是考驗我們能力的關鍵時刻。

兩個實體產業銷售政策靈活、拓展方式得當，加上精進、敬業的經營隊伍，橫向衍生產品和服務、縱向精深發展和提升空間仍很大；中介服務、商貿流通符合國家產業政策，只要在業務的廣度和深度上下功夫，將是公司新的強有力的經濟支柱。

公司經營班子成熟且經驗豐富，中層管理人員敬業且有活力，管理隊伍年齡結構合理，工作閱歷互補性強，管理隊伍社會交際能力強；

公司社會形象良好，企業文化內容充實完整，勞資關系和諧，有一定的社會影響和感召力，吸納和培養新型人才的能力較強；

公司注重內外部形象、社會誠信度高，具有一定融資能力，可以為正常經營和發展提供良好資金保障；

威脅（T）：

墻材市場在國民經濟調控中處于不利，區域市場競爭達到白熱化，國家提出“去產能、去杠桿、轉型、換代、升級”政策，我們的產業屬于“去產能”范疇。

公司處于發展中的二次重生過程，因資金周轉和薪金水平較往年吃緊，關鍵崗位人員流失危險系數高；

三、公司2016－2020年發展規劃

（一）總體思路

主動調整組織結構、產業結構、發展方向，適應經濟發展新常態；認清現狀、引領團隊、順勢而為走出公司發展的低谷；依托加工業、支持服務業、做活流通業，本著小步快跑、穩健強實的原則，伺機而動、因勢而進，向相關行業延伸，實現轉型升級，最終創建一個具有競爭優勢的擎天集團公司。（認清現狀，依托加工業、支持服務業、做活流通業，本著小步快跑、順勢而進，向集團公司目標奮進。）

（二）預期目標

戰略目標期間實現企業價值的最大化，在各經營期間實現利潤的最大化。從2016年起，當年兩個實體企業減虧，中介和流通公司盈利，總體實現利潤持平。第二年兩個實體企業利潤持平，中介和流通利潤增長20%。第三年全面盈利，恒盛利潤率按10%遞增，墻材公司利潤率按5%遞增，正元和鴻昊按20%遞增。四到五年這幾個公司利潤率平均上升10-15%，綜合利潤超過百萬。正元公司2016年晉升為乙級資質，增加技術服務內容，拓展經營范圍開展與資質相符合的相關業務，取得環境監測資質，2017年取得環境評價資質。同時在清潔生產、質量管理和安全標準標準化方面做取證準備工作。

（三）戰略重點

1、經營管理：

墻材公司在市場低迷、競爭激烈的嚴峻形勢中，充分利用現有的設備和原料，提升產品質量、拓展產品品種，積極開發新產品，頑強地維持生存和適時應對經濟低迷。

恒盛公司在開拓市場、提升產量、增加品種上下功夫，利用現有工裝設施尋找新的開發亮點。

正元公司：做精、做深第三方服務業務，升級考證、提升服務能力、擴大服務范圍、拓展服務類別，多領域開展業務和提供生產性服務是發展壯大的路徑之一。

鴻昊公司：在傳統業務的基礎上自創出路、富集思路，結合互聯網、物聯網普及帶來的商機，走出一條既接地氣的傳統業務鏈、又具有一定科技含量、具有時代特征的新商貿經濟圈。

2.股權結構：現有資產保值增值，伺機低成本擴張。現有股權允許出售、轉讓，增加現金流；創新項目鼓勵吸收社會資金、支持股權結構多元化。

3.組織結構：經營方式多元化，管理體制扁平化，分配、核算體系透明規范化，財務集中管理、資金分戶核算的內部銀行運行方式。

4.投資管理：現有兩個實體堅持可持續發展的方針，在前三年經濟形勢下滑的背景下，不鼓勵增加新的固定資產投資，現有產品按照市場需求調整結構。

5.人才培養：加大人才培養力度，著力培養公司后備力量，將培養成熟的年青一代逐步進入公司高官層，接替實體職務。公司實施長期的人才梯級培養戰略，不拘一格培養使用年輕化、知識化、學習上進、忠誠度高、協作性強的人才隊伍。同時積極吸納認同公司文化、有實戰經驗的有識之士加盟。

市場之大需要大智慧，戰略之遠需要遠謀略。不失其所者久，死而不亡者壽。公司發展揚長避短，優勢富集，擎天同仁只要始終保持自強不息的上進心，我們會成功！

第五篇：新階段中小企業管理和發展戰略的選擇

五、新階段中小企業管理和發展戰略的選擇中小企業所處的內、外部環境正處于快速變化過程中，中小企業所選擇和堅持的管理、發展戰略能否適應經濟形勢的變化？在充滿競爭的環境中尋找生存與發展的機遇，將成為決定企業未來發展前景的重要因素。

(1)企業戰略的前瞻性和靈活性。不斷變化的外部環境意味著企業將面臨更多的機遇和沖擊，這就對企業的發展戰略提出了更高的要求。一是要求企業戰略要有前瞻性，把握變化的基本趨勢，特別是對國內競爭國際化和國際競爭國內化的態勢要有足夠了解。中小企業發展的思路需進一步創新，將自己的發展視野擴展到全球范圍內，走出買方市場下低水平競爭的傳統發展模式。二是要求企業戰略有靈活性，針對外部環境的突發變化，及時調整企業發展計劃，因為發展的機遇總是蘊藏在危機中。

(2)重視細分市場的選擇。競爭與盈利是中小企業發展過程中難以回避的主題，而中小企業進入的市場通常是進出壁壘較低的市場，這種市場也是競爭最為激烈、利潤率相對較低的市場。要提高競爭力和盈利能力，中小企業就要充分發揮自身優勢，即在所從事的行業中尋找特定的細分市場。因為在相對較大的產業中總會存在利潤率相對較高的特定市場，這種市場的總體規模不一定很大，但獲利卻相當可觀，而有能力并適合進入的企業相對較少。對中小企業來說，特定產品市場的選擇遠重于進入產業的選擇。因此，中小企業在發展中必須明確自己的特定目標市場，走“小而精、小而專”的發展道路，保持和提高在一個細分市場中的競爭力。

(3)深化企業制度和管理方式的變革。一是要選擇好適合企業自身發展的制度模式，而不宜脫離企業實際，簡單地照搬“現代企業制度”；二是要注重企業的管理經驗和現代管理實踐相結合，不斷提高管理效率；三是要重視信用管理，提升企業信用價值，有效防范信用風險。

(4)進一步提高專業化程度和對外協作的能力。經濟全球化趨勢的不斷增強令市場更加廣闊，同時競爭也更加激烈。中小企業規模較小，資金和技術實力相對較弱，要在激烈的市場競爭中生存發展，必須充分發揮中小企業的優勢，揚長補短。一是要進一步提高中小企業的專業化水平；二是提高對外協作能力。企業的發展需要有效地協作，中小企業的發展更是如此。中小企業與大企業建立良好的分工協作關系可以保證中小企業有一個穩定的市場環境，并可以從與其協作的大企業獲得技術幫助、資金援助和市場信息等方面的支持；三是走中小企業的聯合之路。以聯合的力量克服單個企業勢單力薄的局面，共同迎接全球化的機遇與挑戰，將成為新時期中小企業發展的重要戰略選擇。

(5)提高應用現代信息技術的水平和能力。現代企業的競爭已不再是單一企業間的競爭，而日益表現為企業供應鏈之間的競爭。中小企業必須對這一趨勢有足夠的認識，針對企業實際，不斷提高應用信息技術的水平和能力，保持并提高在所處供應鏈中的優勢。通過提高企業的效率，進而在競爭中取勝，獲得核心競爭力。