第一篇：公司發展戰略

專家團隊、技術水平

我公司有自己的研發實驗室——濱州金匯建筑節能與環保工程研究實驗室，本實驗室現有專業技術人員16人，并積極承擔國家和省市重大基礎研究以及新材料開發和節能減排戰略過程中關鍵技術問題的研究任務，解決建筑新材料與建筑節能技術開發與應用過程中的共性科學問題，并致力于構建具有國內先進水平的開放性研究平臺，打造在國內具有學術影響力的研究團隊，同時將本工程技術研究中心建設成為市內建筑新材料與節能領域高級人才培養基地。

實驗室自成立至今，共申請專利及軟著12項，分別是實用新型專利7項，發明專利2項、軟件著作權3項，其中實用新型專利5項已獲得證書（建筑外墻保溫結構、一種石墨聚苯板、一種多用途復合保溫板、一種便于安裝的保溫板、新型外墻保溫系統）；軟件著作權3項也已全部授權（金匯鋼絲架夾芯板插絲焊接機組控制系統V1.0，金匯鋼網焊接機組控制系統V1.0，金匯節能材料工程一體化軟件V1.0）；發表論文一篇—《改性納米碳酸鈣制備乳膠涂料研究》。

近兩年實驗室共有三項突出研究成果：

1、聚氨酯建筑外墻保溫一體化技術研究及開發研究成果

聚氨酯外墻保溫一體化技術是以大理石薄板和可發性硬泡聚氨酯，通過模具注射法將聚氨酯泡沫和大理石薄板有機的粘結復合在一起，施工過程中用粘結加錨固的施工工藝。其主要應用在現有的公用建筑、別墅、商用及高檔住宅的外墻保溫及裝飾。

2、保溫裝飾一體化超薄石材粘掛組合施工技術 保溫裝飾一體化超薄石材粘掛組合施工技術，采用工廠化生產的超薄石材聚氨酯保溫板在進行外墻施工時，用粘結加錨固的施工技術，來實現保溫和裝飾的一次性完成。期主要應用于工業和民用建筑外墻保溫裝飾。

3、IPS現澆混凝土剪力墻結構自保溫體系研究成果 IPS現澆混凝土剪力墻結構自保溫體系是以工廠制作的XPS單面鋼絲網架板為保溫層，兩側同時澆筑混凝土后而形成的結構自保溫體系，鋼絲網架板與混凝土剪力墻澆筑為一體，并通過連接件可靠連接，創新性設臵了預制掛式混凝土墊塊，達到了建筑節能與結構一體化的技術要求，實現了建筑保溫與墻體同壽命。

其中建筑外墻保溫結構獲得濱州市2011年度濱州市優秀節能成果獎，聚氨酯建筑外墻保溫一體化技術研究及開發于2013年5月份通過了濱州市科學成果鑒定，并于2013年11月份獲得濱州市科學技術進步二等獎；保溫裝飾一體化超薄石材粘掛組合施工技術于2014年5月份通過了濱州市科學成果鑒定，并于2015年2月份榮獲濱州市科學技術進步獎三等獎。同時我公司也一直注重與國內科研機構及大學研究機構的合作，先后跟同濟大學、清華大學、青島科技大學、山東建筑科學研究院等大學及科研機構建立了合作關系，共同研究新型節能保溫材料。公司發展戰略

我國建筑不僅耗能高，而且能源利用效率很低，單位建筑能耗比同等氣候條件下國家高出2-3倍。僅以建筑供暖為例，北京市在執行建筑節能設計標準前，一個采暖期的平均能耗為30.1瓦／平方米，執行節能標準后，一個采暖期的平均能耗為20.6瓦／平方米，而相同氣候條件的瑞典、丹麥、芬蘭等國家一個采暖期的平均能耗僅為11瓦／平方米。因建筑能耗高，僅北方采暖地區每年就多耗標準煤1800萬噸，直接經濟損失達70億元。我國現階段大力推進建筑節能處在關鍵時機。2001年，世界銀行在《中國促進建筑節能的契機》的報告中提出，從2000-2015年是中國民用建筑發展鼎盛期的中后期，預測到2015年民用建筑保有量的一半是2000年以后新建的。據建設部科技司的分析，到2020年底，全國新增的300億平方米房屋建筑面積中，城市新增130億平方米。如果這些建筑全部在現有基礎上實現50％的節能，則每年大約可節省1.6億噸標準煤。在400多億平方米的既有建筑中，城市建筑總面積約為138億平方米左右，普遍存在著圍護結構保溫隔熱性和氣密性差供熱空調系統效率低下等問題，節能潛力巨大。以占我國城市建筑總面積約60％的住宅建筑為例，采暖地區城鎮住宅面積約有40億平方米，2000年的采暖季平均能耗約為25公斤標煤／平方米，如果在現有基礎上實現50％的節能，則每年大約可節省0.5億噸標煤。空調是住宅能耗的另一個重要方面，我國住宅空調總量年增加約1100萬臺，空調電耗在建筑能耗中所占的比例迅速上升。根據預測，今后10年我國城鎮建成并投入使用的民用建筑至少為每年8億平方米，如果全部安裝空調或采暖設備，則10年增加的用電設備負荷將超過1億千瓦，約為我國2000年發電能力的1／3。如果我國大部分新建建筑按節能標準建造并對既有建筑進行節能改造，則可使空調負荷降低40％-70％，有些地區甚至不裝空調也可保證夏季基本處于舒適范圍。

公共建筑節能潛力也很大。目前全國公共建筑面積大約為45億平方米左右，其中采用中央空調的大型商廈、辦公樓、賓館為5億到6億平方米。如果按節能50％的標準進行改造，總的節能潛力約為1.35億噸標準煤。如果國家從現在起就下決心抓緊建筑節能工作，對新建建筑全面執行建筑節能設計標準，并對既有建筑有步驟地推行節能改造，則到2020年，我國建筑能耗可減少3.5億噸標準煤，空調高峰負荷可減少約8000萬千瓦（約相當于4.5個三峽電站的滿負荷出力，減少電力投資6000億元）。如果要求2020年建筑能耗達到發達國家20世紀末的水平，則節能效果將更為巨大，另據報道未來十五年內，我國每年新增建筑面積將達十八億至二十億平方米左右。中國經濟發展，有兩個基本動力，一個是工業化，一個是城市化。城鎮化比例是一個國家經濟繁榮的標志。在整個中國城鎮化大發展背景下，房地產肯定是推動中國經濟的最重要行業之一。建設部要求：要圍繞利廢量大、環境污染少、節能效果顯著的生產技術，開發優質利廢制品。一個中等城市，年建筑量在3000萬平方米左右，則需外墻保溫2100萬平方米。相應的則需要504萬立方米的保溫材料；內墻保溫則需要741萬立方米。二者合計：1245萬立方米,由此可見建筑節能市場前景廣闊。公司下一步的總體戰略規劃為：

1）五年內形成國內五大產業基地，成為國內同行業龍頭企業。

2）2017年掛牌新三板，精細布局各產業基地的市場（收購、并購等）

3）三年內將具有國際先進、國內領先的節能新材料投放市場，直接填補國內高端保溫材料的空白。4）實現利稅3億元。

（一）生產經營發展戰略

我公司將確立以新型材料為發展主業，以外墻保溫材料為主要特色，以外墻保溫裝飾一體化為發展方向，依托公司在高新技術開發和應用方面的優勢，大力開發高效，低能耗的高新技術產品，進一步健全市場營銷網絡體系，增強銷售，施工能力，使公司成為全國同業產品領先，技術領先，施工能力最強、市場占有率最高的大型的節能新材料企業之一。

（二）發展目標和規模

公司將引進國外先進的自動生產線，應用數控系統實行全工序智能化生產，使技術裝備達到國際領先水平；并憑借自身所具備的研究、開發能力，研究氣凝膠相關保溫產品，不斷拓展國內市場，開拓國外市場，在未來2年內，本公司將抓緊實施計劃中的新生產基地建設，確保2016年省內網絡布局，打好可復制基礎和國內基礎建設的可行性評估論證及建設方案，在2017年全面布局各生產基地的建設，同時以掛牌上市為鍥機，投放一種新材料上市，以放大公司市值，打好以后發展壯大的基礎，實現規模化、系列化生產。

（三）市場發展計劃

我公司將努力塑造具有自身特色的經營理念和企業文化，樹立公司良好形象，加大公司宣傳力度，爭取在未來2-3年內，使公司的品牌成為全國名牌產品。同時，加強市場調查研究，把握市場最新動態，保持并提高公司在國內該市場的龍頭地位。在拓展海外市場上，力爭在2017年內，打開國外市場，并與國外用戶建立長期貿易合作伙伴關系，創造條件建立境外生產銷售主體，提高出口創匯能力，使公司產品占有更廣的市場和更大的市場份額。目前已全面編制了省內的銷售網絡體系，設立分公司7家、市級代理8家和縣級分銷16家。

（四）銷售計劃

我公司將立足國內五大生產基地在全國開發區域，同時拓展其他地域的銷售，繼續完善售前、售中和售后服務，加強營銷信息反饋和推行行之有效的營銷管理措施，通過改進和加強營銷，延伸銷售網絡體系，使公司產品產銷率始終保持在98%以上。為實現以上目標，一方面本公司大力加強營銷隊伍建設，大力推行銷售代理制度和發展海外代理商，培養和引進一批高層次的營銷人員，使公司銷售人員擴充到100人以上，其中大專以上學歷人員占60%以上。另一方面本公司將項目經理，銷售經理共軌營銷機制，使公司產品形成更嚴謹的銷售鏈條，使產品在市場中有更大，更好的的品牌優勢，創造更大的經濟效益和社會效益。具體計劃如下： 1）把握好青島舊房改造的供料機會，完成一億元銷售額。2）拓展煙臺舊房改造市場和日照兩市的全面改造任務打好開局。

3）以國家和省防火規范所帶來的巨大機會全面布局省內IPS的銷售，現已在布局備案。

4）以我公司和省建設發展研究院合作完成的《建筑裝飾線條》省標為動力全面優勢性的開展全國的線條銷售。5）利用多年來公司的網上優勢展開電子商務銷售，實現多種產品網上銷售的突破。

（五）生產投資經營計劃

公司在2016年在山東省投資6000萬元人民幣，確保訂單供應，同時在省內兼并購買一些規模不大，經營管理不善的廠家為主，以達到整合閑置資源，節約固定資產的高額投入，擴張市場輻射面積，節約運輸費用。到2017年底達到10條發泡自動生產線，5條保溫裝飾一體板生產線的生產能力，實現年生產1000萬立方米保溫板及新型保溫材料的能力。

（六）經濟效益和社會效益

上述投資生產經營計劃的實現，可實現年銷售收入6億元，利稅8000萬元。可實現300-500人的直接就業，間接帶動下游保溫工程2000人以上施工人員的就業。墻體保溫工程的大面積實施，不但可以有效的提高經經效益，帶動大量閑散人員的就業，對節約能源消耗，環境保護也有著不可估量的作用。

（七）資金需求

如果實現上述計劃，公司需要各種資金籌集方式或者各金融部門融資6000萬元的支持。資金使用計劃為增加流動資金5150萬元，設備改造投入300萬元，收購兼并廠家投入350萬元，科研經費200萬元。確保公司未來戰略的實施和完成

未來，本公司將形成以客戶為導向，提供建筑業綜合解決方案的戰略定位，并選擇同時管理三個不同層面的業務組合，通過三個層面業務組合的發展推動本企業持續發展。

為實現戰略目標，未來五年應采取的主要戰略舉措是：（1）全面導入精益運營，積極拓展舊房改造這個巨大的市場

（2）加大戰略性業務的營銷力度，積極拓展戰略性業務。以中建集團、中南地產的合作模板合作更多同類地產商。

（3）改善客戶服務和客戶端流程，促進資源投資性業務發展。更深層的與中建投開展業務合作。

（4）在戰略性業務領域，并購整合其他資源。并由省內延伸到省外。

本公司戰略實施的前提：

（1）組織上，應進行分公司制改革，并健全強化總部職能，向戰略導向型轉變。

（2）流程上，建立和優化戰略計劃、業績管理和高層人員管理等管理流程，提高效率和管控能力。

（3）人員上，實施英才計劃，加快人才引進和人才培養。

（4）文化上，確立核心價值觀，導入優秀文化元素。（5）管理上，實現系統化、流程化、標準化、信息化、差異化。

第二篇：公司發展戰略詞語解讀

公司發展戰略中相關名詞解釋

1、“三個四”戰略構想：

一是四個資源區域。放眼全球，按照有效利用兩個市場、兩種資源的要求，確定了全球化資源開發的布局，形成了大澳區、美洲區、歐非區和中亞區四個全球區域性資源開發框架，分區域深入推進海外資源戰略，使公司的資源控制能力進一步增強。

二是四個中心。立足金川，形成以金川為經營決策管理生產中心、以蘭州為技術研發中心、以上海為貿易中心、以北京為資本運營中心，點面結合、協同配套、整體推進的戰略布局，強化中樞管理、壯大研發實力、逼近前沿市場、夯實資本基礎，逐步走向沿海和國外，實現同步發展。

三是四個板塊。按照“統籌規劃、分塊上市、穩步推進、可持續發展”的原則，推進金川股份、金川實業、金川科技、金川海外四個板塊分塊運作的資本運營戰略。

2、“552”目標：

2009年公司確定的主要生產經營指標：實觀有色金屬產品總量過50萬噸，營業收入500億元，利潤20億元，簡稱“552”。

3、“實施跨國經營，建設百年金川”：

2000年3月24日，時任中共中央政治局委員、國務院副總理吳邦國到金川視察調研，題詞：“加快發展，再創鎳都輝煌”。2009年11月12日，中共中央政治局常委、全國人大常委會委員長吳邦國再

次來公司蘭州金川科技園視察，并欣然題詞，勉勵金川公司 “實施跨國經營，建設百年金川”，對金川人提出了新希望和新目標。

4、對標管理：

一個組織瞄準一個比其績效更高的組織進行比較，從而找出差距，并不斷改進，不斷追趕先進、超越自己，追求卓越，以便取得更好的績效。對標管理又稱標桿管理(Benchmarking)、基準管理。

5、知識管理：

指通過對企業知識資源的分享、推廣、開發和有效利用，提高企業創新能力，從而提高企業創造價值能力的管理活動。

6、“五階段梯進式”安全管控模式：

是指通過綜合的安全管理方法和手段，使廠（礦）、車間（工區）安全管理水平和員工安全素質得到進步和發展，實現廠（礦）、車間（工區）的安全管控模式由無規則管理階段(粗放型、松散型管理階段）→強制執行階段（要我管理、要我遵章守紀階段）→依賴引領階段（我要管理、我要遵章守紀階段）→自我管控階段（能管、會管階段）→行為養成階段(文化形成階段)的梯進式轉化，進而提高廠（礦）、車間（工區）的整體安全績效和事故預控能力，實現“零傷害”目標。

第三篇：按照公司總體發展戰略

按照公司總體發展戰略，協助總裁制定集團發展戰略規劃、經營計劃，并負責組織、實施日常運營及管理；

統籌公司投資業務、資本運作工作的開展。負責產品市場分析、策劃；負責公司業績指標的完成；

指導投資項目主管工作，把控投資項目行業研究、篩選、盡職調研、投資策略、趨勢研判等環節；

監控投行業務及有關管理計劃和措施的情況，及時調整和改進；

主導或參與公司重大業務的決策和談判等，處理重大突發事件；

推進集團內部管理的制度化、規范化，審定集團組織結構和管理體系；

監督檢查集團各項規劃和計劃的實施；

承擔上級指派的其他工作和職責。協助總裁對集團運作與各職能部門進行管理；協助總裁推進集團企業文化的建設工作。

嚴格遵守國家法律，行政法規和國家有關基金法、公司法的規定。

組織指揮公司的日常管理工作，在董事會授權范圍內，以法人代表的身份代表公司簽署有關協議、合同、合約和處理有關事宜。

抓好內部管理，協調各部門之間的關系，遵照公司制定的規章制度，執行公司的紀律和規定。健全財務管理，嚴格財務紀律，搞好增收節支和開源節流工作，確保現有資金的保值和增殖。搞好員工的思想政治工作，加強員工隊伍的建設，充分發揮員工的積極性和創造性

第四篇：中小壽險公司發展戰略

中小壽險公司發展戰略2009-12-22清華領導力培訓西祠胡同

壽險公司發展戰略目標應是：要邁上一個臺階，進人中大型壽險公司的行列。這是非常有挑戰性的目標，壓力很大這是三年后對外資保險公司競爭的需要。公司發展戰略要點是：不平均使力，不撒胡椒面，在考慮全國性戰略布局的同時，集中優勢力量打好局部戰役。

全國壽險保費總收人為1424億元人民幣。根據今年上半年的形勢預估，2002年全國壽險保費同比增長可達 60％一90％，總收人為2300億至2700憶保守估計也會上2000億，最可能約在2500億，同比增長達80％。今年上半年，中國人壽保費收入為733億，比去年平均半年保費收入增長了約80％新華人壽保費收入為25.89億，比去年平均半年保費收入增長了約125％。有人預測，未來十年，中國壽險市場保費累計總收入可達五萬億人民幣。對于公司發展戰略來講，這是一個人人覬覦的巨大市場。

中國壽險市場基本狀況

全國性的大型壽險公司目前為一家，中國人壽保險公司，屬于當之無愧的第一集團。

去年全年保費收人為812.36億，占全國壽險保費總收入的56.7％，同比增長24.66％。國壽歷史悠久，營業網覆蓋面不僅很廣而且很深，機構到了縣一級，代理點到鄉鎮。縣以上機構有4800多個，城鄉代理網點達到52500多個，保險代理人更有45萬之多。對于人壽的公司發展戰略來說，管理體系健全，干部相對充足，有當地政府關系及穩定的客戶。缺點為國有獨資大型企業，機構臃腫，歷史負擔沉重，機制不夠靈活，人才競爭中缺乏足夠的吸引力。

全國性的中大型壽險公司一家為中國平安保險股份有限公司全國性的中型壽險公司一家為中國太平洋人壽保險股份有限公司，太平洋人壽的公司發展戰略，可劃為第二集團。

平安保險，去年全年保費收入為401.22億，占全國壽險保費總收入的約28％，同比增長78％，保險代理人有25萬。

太平洋人壽股份制，去年全年保費收入約145億，占全國壽險保費總收入的約 10％，同比增長約70％。分支機構有456家，營業職場有2400多個，員工有10000人，保險代理人有14萬。

全國性的中小型壽險公司主要有兩家。一家為新華人壽保險股份有限公司；另一家為泰康人壽保險股份有限公司，均屬第三集團。

在新華保險的公司發展戰略下，1996年8月成立，性質為股份制，總資產為56.7億(到今年6月增到76.5億)，凈資產為14.2億，總部設在北京。去年全年保費收人為22.98億，占全國壽險保費總收入約1.63％，同比增長 52.6％，個人業務新契約保費收入7.19億，同比增長166％。保險代理人有4萬。

泰康人壽的公司發展戰略下，1996年8月成立，性質為股份制，總資產為53億，總部設在北京。去年全年保費收入約16.4億，占全國壽險保費總收入的約11.16％，同比增長約 128％，增長速度名列前茅，保險代理人有近2萬。屬第三集團全國性的小型壽險公司。還有，(1)太平人壽保險有限公司，總部在上海；前身成立于1929年的太平人壽保險公司，于1955年停止國內業務，恢復國內業務。至12月，除了上海營業總部，北京分公司，廣州分公司，成都分公司也相繼開業(2)信誠人壽保險有限公司，總部在廣州，由中信與英國保誠保險公司合資成立(3)中意人壽保險有限公司，總部在廣州；(4)民生人壽保險股份有限公司，為全國工商聯發起成立，總部在北京；(5)最早進入中國保險業市場的外資保險公司，美國友邦保險公司，總部在上海，廣州，北京有分公司。

壽險天下誰人稱雄

目前還是三分天下。中國人壽，平安和太平洋三家公司就占了全國壽險市場的約95％，其余公司加起來只占了 5％，說明第三集團無論整體還是個體都還很小很弱。

中國人壽從1996年起發展加快，保費收入保持著32.75％的年平均增長速度。平安、太平洋、新華和泰康等發展就更快了，尤其是平安。目前，平安和太平洋已經有了一定的實力，分別占28％和 10％的市場份額，排名為第二和第三；并且公司發展戰略上升勢頭強勁，特別是平安，比第三集團整體加起來都要大很多，將近五倍。在不遠的未來將進入到第一集團。

在第二集團和第三集團各公司發展戰略下的增長速度都遠遠超過了中國人壽，國壽的市場份額在逐年下降。

為了迎接即將到來的公司發展戰略全面競爭，第三集團的主力，如新華人壽和泰康人壽等，應迅速擴大市場份額，向第二集團中的太平洋人壽接近，組成新的第二集團。即要在三年內迅速躋身于第二集團，市場份額應不低于5％，最好在8％-10％，在外資全面進入前，扎穩腳根布好局，這是一個對公司發展戰略很大的挑戰。然后，再面對五至十年硝煙彌漫的全面激烈競爭，優勝劣汰。

從2005年起的五至十年將進入新的一輪大洗牌，進入到中國保險業公司發展戰略的戰國時代，而外資保險公司發展戰略的涌人和兼并重組將成為那時的主軸。對中國中小型壽險企業的機遇和挑戰可以概括描述為三年內的一個機遇，及面對三年后開始的五至十年的公司

發展戰略生死挑戰。現在預言鹿死誰手，還為時尚早。

第三集團公司發展戰略的優與劣

第三集團的公司發展戰略，營業網覆蓋面不夠廣，更不夠深，能到少部分地級市已經不錯了，嚴重缺少建網絡所需的大量干部。目前中小型壽險企業分支機構的全國性戰略布局才開始，人才儲備已顯嚴重不足；隨著這種布局的全面推進，矛盾將更加突出，已經成為制約這些企業快速發展的瓶頸問題。這種人才短缺的矛盾主要表現在以下三個方面一方面是未開業機構(這里目前主要指二級分公司和少量核心地級市中心支公司，還不包括大量的地級市和更大量的縣級機構)人才儲備不足，另一方面是已開業機構存在無人可換的問題，三是總部核心職位專業職位既有部分缺人，同時也面臨后備干部短缺的矛盾。按新華人壽董事長關國亮先生的話說：“高端人才、專業人才嚴重短缺，后備隊伍捉襟見肘。”這是第三集團企業普遍遇到的問題；

缺乏本地化的政府關系及客戶來源。

國壽及其前身在全國各地已有幾十年的歷史，已經根深蒂固，有深厚的地方政府關系，并長期積累了豐富的客戶資源平安也比新華和泰康早八年起步，太平洋比他們早五年而第三集團各地分支機構均為新組建，需要時間建立政府關系及各戶資源；

資金實力也不足以支撐遍地開花所需的前期龐大的投入。

國壽目前有資產 2000多個億，是新華人壽和泰康人壽的約40倍，平安(含財險)是他們的約17倍，太平洋是他們的五倍多。第三集團無論整體還是個體的資本實力都還很弱小快速發展過程中帶來的管理問題和文化問題，隨著機構的擴張，公司人員急劇膨脹，也必然帶進各種文化和價值觀。是公司文化同化了他們，還是他們引起公司文化的變形，要看雙方力量的對比與消漲。同時，管理幅度大大增寬，管理深度大大力口深，也必然帶來管理力度能否到底的問題。

第三集團亦有明顯的優勢：沒有沉重的負擔，有年輕有沖勁的基本隊伍，有良好的機制，要發揮吸納入才的優勢。

壽險市場誰主沉浮

目前在第二集團中的平安保險大概會在2005年趕上，甚至超過中國人壽，進入第一集團，市場份額上升到32％-38％，而中國人壽市場份額會降低到約30％-36％但保費收入的絕對值都有大幅提升，而第二集團中的太平洋人壽還維持在約8％-11%的市場份額。

第三集團中，包括新華人壽，泰康人壽，友邦保險，信誠人壽，中意人壽，民生人壽，太平人壽等公司(還有未列到或未成立的公司)，將有三至五家公司市場份額上升到5％左右。

但即或如此，也還不足以抗衡外資保險公司的大舉進入，應在2004年一2005年根據市場規則及優勢互補的原則，重組成若干(3-5個)市場份額至少在10％以上，最好在20％一30％的大型特大型壽險公司，以利于與外資保險公司抗爭。做大做強的戰略戰術

第五篇：海爾公司國際化發展戰略

海爾公司國際化發展戰略

有資料顯示，作為國際企業的海爾集團2003年實現銷售收入806億元，其中賣給美國消費者的家電產品約達43億元。提起海爾的國際化之路時，很多人都津津樂道于海爾的“先難后易”戰略，即先進入國外最講究、最挑剔的市場，占領制高點，然后以高屋建瓴之勢進入其他國家市場。最近有學者以海爾進入美國市場為例，認為海爾的國際化道路采用的是循序漸進、穩扎穩打的“先易后難”戰略。

市場進入戰略.目標市場選擇——先難后易。海爾CEO張瑞敏認為，海爾國際化就像是一盤棋，要提高棋藝，最好的辦法就是下棋找高手。海爾選擇的高手是歐洲和美國。歐洲人對中國的陌生和對中國產品質量的偏見，是海爾在歐美市場遇到的最大難題。海爾洗衣機在1997年進入歐洲時，還沒有一個客戶，同時海爾對歐洲人的消費習慣和歐洲產品的準入機制也很陌生。為了消除進入障礙，海爾聘用了熟知市場的當地人。亞默瑞認為，海爾產品先后獲得過美國UL、德國VDE、加拿大CSA等幾十項國際權威性質量認證，質量不存在問題，海爾缺少的是符合歐洲人消費需求的產品。因此，海爾針對歐洲人的消費習慣專門進行設計。市場進入方式——先易后難。通常一個公司進入國外市場的經營方式可以分為全球啟動模式和先易后難模式兩種。海爾選擇了后者，事實證明是成功的。先易后難模式的好處是，企業有時間積累經驗、積累資源（包括人力資源和物質資源），增加企業海外經營能力，減少決策的風險和對失敗的承受能力。先易后難模式是世界上大多數企業所采用的國際化方式，海爾的國際化戰略也采用了這種方式，具體而言就是采用了“出口一聯合設計一設立貿易公司一當地生產”的方式。

當地化戰略.實施國際化戰略面臨的兩個最基本的戰略選擇是全球化和當地化。海爾在國外市場的競爭采用了當地化戰略。海爾在洛杉磯建立了“海爾設計中心”，在紐約建立了“海爾美國貿易公司”、在南卡羅萊納建立“海爾生產中心”，在美國形成了設計、生產、銷售三位一體的經營格局。這樣做的主要目的是為了更好地了解美國市場，更快地針對市場變化做出反應。海爾在美國銷售的許多產品都不是海爾原有的產品，而是專門針對美國市場設計和生產的。海爾美國貿易公司和生產中心的人力資源管理也是實施的當地化戰略。海爾美國貿易公司是海爾同美國家電公司（ACA）的合資企業，海爾持多數股權，ACA持少數股權。該合資企業管理完全交給當地雇傭的具有產業經驗和開拓能力的美國經理管理。美國管理人員有很大的自主權，他們自主推銷品牌，爭取新的客戶。海爾在美國的生產中心雖然是海爾的獨資企業，但其主要管理人員都是美國的，除了幾個中國派去的人員外，員工基本上全是美國人。

對于一個追求股東利益最大化的企業來說，具體在何時、何地采取什么樣的發展戰略，不但取決于企業的自身狀況，更取決于企業在歷史中所處的特定環境，即經濟學家常說的“路徑依賴”，同時還部分地取決于企業家的戰略遠見。