第一篇：從美的看企業(yè)平衡成長(zhǎng)20130929

從美的看企業(yè)平衡成長(zhǎng)

分類： 來源：企業(yè)管理雜志 作者：劉禎

日期：2013-9-18 我要評(píng)論

根據(jù)美的集團(tuán)網(wǎng)站的數(shù)據(jù)，2012年美的集團(tuán)收入為1027億元，這是美的在經(jīng)歷十幾年持續(xù)高增長(zhǎng)之后的首度業(yè)績(jī)下滑，并且下滑幅度不小。2010年美的集團(tuán)收入突破1000億元，成為繼海爾集團(tuán)之后又一家破千億的中國(guó)家電企業(yè)。2011年2月18日的美的集團(tuán)“十二五”戰(zhàn)略會(huì)上，美的集團(tuán)提出要用五年時(shí)間“再造一個(gè)美的”，將2015年的目標(biāo)定為2000億元，并且進(jìn)入世界五百?gòu)?qiáng)。依照這個(gè)增長(zhǎng)戰(zhàn)略，2012年美的集團(tuán)有望超過海爾集團(tuán)，同時(shí)與緊隨其后的格力電器拉開差距。但事實(shí)是，根據(jù)幾家企業(yè)的官方數(shù)據(jù)和年報(bào)，2012年海爾集團(tuán)和格力電器的收入分別為1631億元和1000.84億元，美的集團(tuán)非但沒有超過海爾集團(tuán)，反而被格力電器追平，從戰(zhàn)略計(jì)劃和業(yè)績(jī)結(jié)果的對(duì)照來看，攀登過珠穆朗瑪峰的美的集團(tuán)，這次也坐了一回過山車。

美的集團(tuán)是一家非常有代表性的中國(guó)企業(yè)。首先，是其民營(yíng)性質(zhì)，我國(guó)“千億俱樂部”中民營(yíng)企業(yè)占比非常小，而美的集團(tuán)正是其中之一。其次，是其生命力，美的集團(tuán)已經(jīng)年近半百，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出中國(guó)企業(yè)的平均壽命，甚至超過美日發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)的平均壽命，這一點(diǎn)也頗為難得。再次，是其對(duì)區(qū)域經(jīng)濟(jì)的推動(dòng)力和貢獻(xiàn)，順德能夠成為中國(guó)的龍頭縣域，美的集團(tuán)功不可沒。最后，是其對(duì)周遭的影響力，微觀層面，順德作為中國(guó)家電之鄉(xiāng)，美的對(duì)其他家電企業(yè)起到了重要帶頭作用，其一舉一動(dòng)都可能被同城的格蘭仕、萬和、萬家樂等企業(yè)效仿，宏觀層面，跳出順德放眼全國(guó)，其舉動(dòng)也影響著其他中國(guó)家電巨頭拿出有效措施來應(yīng)對(duì)，從某種意義上講，美的集團(tuán)影響著中國(guó)家電行業(yè)的總體結(jié)構(gòu)。

美的多年的持續(xù)增長(zhǎng)帶給了中國(guó)企業(yè)一些寶貴的經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)，美的集團(tuán)近來的業(yè)績(jī)滑坡也反映出高增長(zhǎng)背后可能隱藏的一些問題，需要思考的是，從某種意義上，企業(yè)成長(zhǎng)不是在追逐珠峰的高度，也不是在尋求過山車中的刺激，而是保持自身增長(zhǎng)的持續(xù)性和穩(wěn)定性，這就需要企業(yè)學(xué)會(huì)在平衡木上行走。

既要學(xué)會(huì)分拆，又要保有核心專長(zhǎng)

分拆是美的集團(tuán)從整體上可以獲得增長(zhǎng)的重要原因。在過去的十五年里，美的集團(tuán)有效地實(shí)踐了事業(yè)部制分權(quán)管理，1997年美的遇到了30億的增長(zhǎng)瓶頸，美的想出的辦法是將自己分拆為幾個(gè)小的事業(yè)部，30億可能是獨(dú)立個(gè)體的天花板，而如果可以擁有五六個(gè)甚至更多這樣的個(gè)體，總體規(guī)模則可能突破百億甚至千億，并且大的可以分拆為小的，小的長(zhǎng)大后又可以繼續(xù)分拆，成為循環(huán)系統(tǒng)，這一邏輯在美的得到了有效驗(yàn)證。

分拆除了從規(guī)模上幫助美的從一家中小企業(yè)跨越為一家超大型企業(yè)外，更大的好處在于，分拆幫助美的集團(tuán)培養(yǎng)了一大批有獨(dú)立經(jīng)營(yíng)能力的經(jīng)理人，美的少帥方洪波正是其中的代表，這是企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)的基礎(chǔ)，同時(shí)又恰恰是當(dāng)前許多中國(guó)企業(yè)最為欠缺的。因此，美的提供給中國(guó)企業(yè)一個(gè)有效增長(zhǎng)的方式：分拆。此外還要注意到使用分拆的條件，應(yīng)當(dāng)是在具備一定的規(guī)模后，因?yàn)榉植鹨笃髽I(yè)具備成熟的職能體系。

核心專長(zhǎng)是一個(gè)企業(yè)最擅長(zhǎng)做的部分，首先要專注。以美的為代表的很多中國(guó)多元化集團(tuán)潛在的問題在于，核心專長(zhǎng)并不明顯，或者核心專長(zhǎng)逐漸缺失。格蘭仕多元化的結(jié)果是失去了自己最擅長(zhǎng)的微波爐行業(yè)的極大份額，事實(shí)上，削弱格蘭仕的并非是美的的沖擊，而是自己對(duì)核心專長(zhǎng)的不夠堅(jiān)持。同樣，今天美的雖然被分拆分多個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部，并且依然稱堅(jiān)持白電領(lǐng)域，但由于白電范圍太大，同時(shí)美的涉足產(chǎn)品也太多，今天美的集團(tuán)的核心專長(zhǎng)并不明顯。相反，格力電器則用實(shí)踐證明，依靠核心專長(zhǎng)同樣可以幫助一家企業(yè)成長(zhǎng)為超大企業(yè)，直至今天，格力電器仍然聚焦于空調(diào)業(yè)務(wù)。

事實(shí)上，分拆本身并沒有問題，但是如果因?yàn)檫^度的分拆而忽略到自身核心專長(zhǎng)的培養(yǎng)與維持，企業(yè)的成長(zhǎng)可能就會(huì)出現(xiàn)問題，尋找或者回歸核心專長(zhǎng)，或許是當(dāng)前許多中國(guó)企業(yè)需要反思的問題。

既要追求規(guī)模，又要保有個(gè)人效率

以美的為代表的很多中國(guó)企業(yè)都在努力追求規(guī)模上的增長(zhǎng)，登上財(cái)富世界五百?gòu)?qiáng)更成為很多企業(yè)的中國(guó)夢(mèng)，然而，世界五百?gòu)?qiáng)還僅僅是一個(gè)整體規(guī)模的概念，并不能代表企業(yè)成長(zhǎng)的全部，更不應(yīng)該被無限放大。從某種程度上講，中國(guó)GDP與發(fā)達(dá)國(guó)家的差距并非是總量的問題，而是人均GDP的差距，而中國(guó)企業(yè)與世界級(jí)企業(yè)的差距也并非僅僅是總收入的差距，更是人均效率的差距。不少中國(guó)企業(yè)有著資源投放型增長(zhǎng)的習(xí)慣，尤其體現(xiàn)在人力資源上，例如，明年計(jì)劃銷售增長(zhǎng)30%，相應(yīng)地增加30%的銷售人員就可以了，但事實(shí)上，人均效率并沒有發(fā)生改變。

2011年底，美的集團(tuán)進(jìn)行了一次大規(guī)模裁員，媒體有著各種各樣的評(píng)價(jià)，但從人均效率的角度來看，美的集團(tuán)計(jì)劃以更少的員工實(shí)現(xiàn)再造一個(gè)美的的目標(biāo)，或許是一種積極的轉(zhuǎn)變。根據(jù)美的電器2011年報(bào)的數(shù)據(jù)，2011年末美的電器裁員比例為32.6%，而根據(jù)2012年報(bào)數(shù)據(jù)，美的電器2012年收入為680.71億元，相比2011年的931.08億元減少了26.89%，其中，空調(diào)銷量減少了26.69%，冰箱銷量減少了49.46%，洗衣機(jī)銷量減少了38.28%，從這一組數(shù)據(jù)也可以很明顯的看出，過去美的增長(zhǎng)更多依靠的是人員數(shù)量，而非人均效率，因?yàn)殡S著三成員工被裁掉，業(yè)績(jī)隨之也下滑了三成左右，人均效率并沒有太大改善。因此，美的集團(tuán)要完成2015年2000億元世界級(jí)企業(yè)的戰(zhàn)略，人均效率必須得到極大改善，這也應(yīng)當(dāng)是未來中國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)需要關(guān)注的焦點(diǎn)。

企業(yè)成長(zhǎng)離不開規(guī)模，也需要借助規(guī)模來衡量，但規(guī)模并非企業(yè)的唯一目標(biāo)，如同GDP不能完全來衡量國(guó)家進(jìn)步一樣，員工個(gè)人的成長(zhǎng)也是企業(yè)成長(zhǎng)的一部分，因此，企業(yè)的有效成長(zhǎng)既要追求規(guī)模，同時(shí)還要兼顧個(gè)人的效率，而隨著個(gè)人效率的提升，規(guī)模也會(huì)得到增長(zhǎng)。

既要有價(jià)格，又要有品質(zhì)

一提到價(jià)格，容易讓人聯(lián)想起價(jià)格戰(zhàn)，進(jìn)而產(chǎn)生一些貶義色彩。但實(shí)際上，于顧客而言，價(jià)格的內(nèi)涵只有三個(gè)字“買得起”。從商業(yè)發(fā)展史來看，價(jià)格會(huì)牽動(dòng)人們的福祉，從而促成一些偉大企業(yè)的產(chǎn)生，一百年前，福特公司讓人們可以用馬車的價(jià)格來購(gòu)買汽車，從而迎來汽車時(shí)代的到來，而沃爾瑪?shù)某晒υ诤艽蟪潭壬先Q于“天天低價(jià)”。在這一點(diǎn)上，不論外界如何評(píng)價(jià)美的，其都有著突出的貢獻(xiàn)，這也是美的為何可以在二三級(jí)市場(chǎng)和農(nóng)村市場(chǎng)獲得成功的原因。這種價(jià)格一方面要求企業(yè)有規(guī)模優(yōu)勢(shì)和價(jià)值鏈成本優(yōu)勢(shì)，同時(shí)，還要求企業(yè)自身可以做出一定的犧牲，美的在剛剛進(jìn)入一些新的行業(yè)時(shí)，以其進(jìn)入時(shí)的價(jià)格和份額來算，可能是虧損的，但這樣的持續(xù)價(jià)格優(yōu)勢(shì)可以為其不斷增加份額，從而扭虧為盈。由此，盡管各行各業(yè)會(huì)有層層壁壘，但是美的用實(shí)踐證明，價(jià)格可能成為一種有效的突破口。

當(dāng)然，對(duì)于產(chǎn)品而言，價(jià)格并不代表全部，還要有品質(zhì)。美的集團(tuán)的渠道管理和促銷保證了顧客可以買得到，價(jià)格保證了顧客可以買得起，但從樂得買上，盡管美的是一家品牌企業(yè)，仍有很大提升空間。根據(jù)中國(guó)標(biāo)準(zhǔn)化研究院歷年對(duì)中國(guó)顧客滿意度的調(diào)查，相比格力和海爾，美的產(chǎn)品的可靠性還有一定差距，這可能成為未來制約美的增長(zhǎng)的潛在因素。

借助經(jīng)濟(jì)學(xué)的彈性規(guī)律，當(dāng)前一些可靠性并不好的產(chǎn)品之所以可以有不錯(cuò)的市場(chǎng)，源于其價(jià)格與顧客實(shí)際購(gòu)買力的匹配，而非顧客實(shí)際愿意購(gòu)買，換言之，一旦人們富裕了，實(shí)際收入水平增加了，即便可靠性更高的產(chǎn)品價(jià)格更高，他們也會(huì)去選擇。隨著未來中國(guó)人均實(shí)際收入的提高，這可能是美的相對(duì)格力的劣勢(shì)所在。當(dāng)然，這也是很多中國(guó)企業(yè)都需要重視的問題，尤其是準(zhǔn)備進(jìn)入發(fā)達(dá)地區(qū)或國(guó)家市場(chǎng)的企業(yè)，因?yàn)檫@些市場(chǎng)的人群實(shí)際收入都相對(duì)較高，他們更加注重可靠性。海爾小冰箱之所以可以在美國(guó)小冰箱這一細(xì)分市場(chǎng)上多年來擁有一席之地，源自于其小冰箱的可靠性，同時(shí)該細(xì)分市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)也并不太激烈，而聯(lián)想當(dāng)前最大的挑戰(zhàn)就是，要在美國(guó)市場(chǎng)接受ThinkPad到期后聯(lián)想產(chǎn)品的可靠性檢驗(yàn)。由此，經(jīng)濟(jì)越增長(zhǎng)、人民越富裕，產(chǎn)品越可靠的企業(yè)就可能越加受益。

價(jià)格之于企業(yè)的優(yōu)勢(shì)是相對(duì)的而非絕對(duì)的，與之相對(duì)應(yīng)的正是品質(zhì)，過度追求價(jià)格優(yōu)勢(shì)的結(jié)果可能是品質(zhì)的降低，為企業(yè)的成長(zhǎng)帶來隱患，企業(yè)要學(xué)的不是單一的追逐價(jià)格或者品質(zhì)，而是獲得兩者的最佳平衡，形成真正的產(chǎn)品力。

既要捆綁對(duì)手，又要做到創(chuàng)新與超越

和價(jià)格一樣，捆綁對(duì)手也并非是一個(gè)貶義用詞。現(xiàn)實(shí)中，最佳的商業(yè)業(yè)態(tài)往往是成對(duì)出現(xiàn)的，百事可樂一直和可口可樂捆綁在一起，肯德基一直和麥當(dāng)勞捆綁在一起，阿迪達(dá)斯一直和耐克捆綁在一起。事實(shí)上，中國(guó)非常需要可以真正捆綁強(qiáng)勁對(duì)手的企業(yè)，多年來李寧一直試圖在中國(guó)捆綁耐克和阿迪達(dá)斯，遺憾的是，在價(jià)格和渠道上李寧捆綁住了耐克和阿迪達(dá)斯，但在產(chǎn)品品質(zhì)上卻和安踏、361、特步等“福建幫”捆綁在一起。相比較而言，無論是微波爐行業(yè)對(duì)格蘭仕、空調(diào)行業(yè)對(duì)格力，還是熱水器和冰箱行業(yè)對(duì)海爾，甚至是豆?jié){機(jī)行業(yè)對(duì)九陽，美的對(duì)于對(duì)手的捆綁都比較成功。原因就在于美的的目標(biāo)明確，并且行動(dòng)迅速。而相比之下，李寧的目標(biāo)則沒有那么清晰，在速度上甚至還落后于“福建幫”。

美的集團(tuán)雖然同時(shí)捆綁了多個(gè)對(duì)手，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來看，仍然存在創(chuàng)新與超越的問題。追隨者有追隨者的好處，降低了風(fēng)險(xiǎn)，節(jié)約了創(chuàng)新成本，同時(shí)可以憑借快速的行動(dòng)去搶位。但是可口可樂、麥當(dāng)勞和耐克，實(shí)際上是一直處于行業(yè)領(lǐng)先的位置，不斷在接受對(duì)手的挑戰(zhàn)。捆綁之后再超越，就離不開創(chuàng)新。蘋果通過創(chuàng)新顛覆了諾基亞，而三星在捆綁了蘋果一段時(shí)間之后，也開始通過自身的創(chuàng)新努力來對(duì)蘋果進(jìn)行超越。從某種程度上，與對(duì)手走得太近，可能就會(huì)距離創(chuàng)新越遠(yuǎn)，不論是產(chǎn)品本身還是營(yíng)銷手段。今年三月，美的和奧克斯幾乎同時(shí)主打了相同的產(chǎn)品，四月，格力和美的幾乎同時(shí)推出了相同的營(yíng)銷方案，無論是誰在模仿誰，這樣的行動(dòng)本身已經(jīng)失去了創(chuàng)新的意義。中國(guó)企業(yè)需要的不僅僅是快速的模仿和學(xué)習(xí)能力，要獲得更加持續(xù)和長(zhǎng)足的成長(zhǎng)，還需要實(shí)踐創(chuàng)新與超越，否則就可能會(huì)被善于創(chuàng)新的對(duì)手超越，只有當(dāng)可以有效地捆綁對(duì)手，同時(shí)又可以做到創(chuàng)新與超越時(shí)，才可以保持持續(xù)領(lǐng)先。

第二篇：從海爾的成長(zhǎng)之路看企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略

從海爾的成長(zhǎng)之路看企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略

發(fā)布時(shí)間：2007-11-19 【 雙擊鼠標(biāo)滾屏 】

一、海爾的成長(zhǎng)之路

創(chuàng)立于1984年崛起于改革大潮之中的海爾，是在引進(jìn)德國(guó)利渤海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。在首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈舻念I(lǐng)導(dǎo)下，海爾經(jīng)過近20年的艱苦奮斗和卓越創(chuàng)新，以年均遞增78的發(fā)展速度，從一個(gè)瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展壯大成為國(guó)內(nèi)外享有較高美譽(yù)的跨國(guó)企業(yè)。目前，海爾已初步建立起一個(gè)具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的全球設(shè)計(jì)、制造、營(yíng)銷與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。

海爾產(chǎn)品依靠高質(zhì)量和個(gè)性化設(shè)計(jì)贏得了越來越多的消費(fèi)者，成長(zhǎng)為中國(guó)家電行業(yè)第一品牌。根據(jù)美國(guó)《家電》雜志統(tǒng)計(jì)顯示海爾是全球增長(zhǎng)最快的家電企業(yè)。同時(shí)，張瑞敏也獲得了中國(guó)企業(yè)家目前在全球范圍內(nèi)的最高美譽(yù)，二、海爾的發(fā)展戰(zhàn)略

（一）海爾的名牌戰(zhàn)略。

名牌的核心一方面是優(yōu)越的質(zhì)量，另一方面是卓越的服務(wù)。在1984年到1991年海爾一心抓質(zhì)量管理，7年時(shí)間只做一個(gè)冰箱產(chǎn)品。海爾對(duì)管理做了一個(gè)形象的比喻：企業(yè)好比放在斜坡上的球，一個(gè)企業(yè)越做越大，必須依靠?jī)蓚€(gè)力，一個(gè)是止動(dòng)力，不能讓球滑下來，這是基礎(chǔ)管理；另一個(gè)是上升力，即創(chuàng)新，斜坡上的球，不進(jìn)則退。要使小球不下滑就需對(duì)小球有個(gè)止動(dòng)力，但僅有止動(dòng)力只能使小球維持原來的高度。而唯有打破平衡，創(chuàng)造新動(dòng)力，才能帶動(dòng)企業(yè)攀上新的臺(tái)階。在斜坡球體論的基礎(chǔ)上，海爾創(chuàng)造了日事日畢，日清日高的管理法。

在這一階段，海爾在國(guó)內(nèi)創(chuàng)立了海爾的名牌形象．總結(jié)出了一套可移植的管理模式。海爾改變了員工的質(zhì)量觀念，在員工中牢牢樹立了“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”的觀念,引入了國(guó)際上先進(jìn)的質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn),在國(guó)內(nèi)同業(yè)中率先通過了多項(xiàng)國(guó)際認(rèn)證。海爾以“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”的服務(wù)，樹立了整體企業(yè)形象。

1、注重產(chǎn)品的研究與開發(fā)。

海爾在改革開放初期通過引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)的技術(shù)，走高起點(diǎn)、高嫁接、創(chuàng)名牌之路，占據(jù)了技術(shù)的制高點(diǎn)，以高技術(shù)和高質(zhì)量開創(chuàng)名牌。同時(shí)又充分利用先進(jìn)技術(shù)來降低原材料消耗和產(chǎn)品成本，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，提高設(shè)備的有效作業(yè)率，從而進(jìn)一步提高了名牌產(chǎn)品的質(zhì)量和市場(chǎng)承受能力。海爾的科研人員一直堅(jiān)持這種觀念：要不斷地否定自己的過去，才能在市場(chǎng)上立于不敗之地。

2、運(yùn)用現(xiàn)代營(yíng)銷管理策略。

海爾按照市場(chǎng)細(xì)分的原則，依照消費(fèi)者的需要，把整體產(chǎn)品市場(chǎng)分為若干個(gè)細(xì)分子市場(chǎng)。例如地域細(xì)分方案，按北方、南方、農(nóng)村、沿海劃分，海爾根據(jù)各自特點(diǎn)設(shè)計(jì)了大冷凍能力冰箱、寬氣候帶冰箱、無霜冰箱，適應(yīng)了不同的消費(fèi)群。為了與國(guó)際市場(chǎng)接軌，實(shí)行了“海爾國(guó)際星際服務(wù)一條龍服務(wù)”，從產(chǎn)品開發(fā)制造到售前、售中、售后服務(wù)中，通過市場(chǎng)回訪又反饋到產(chǎn)品開發(fā)中，形成一條良性的服務(wù)循環(huán)鏈，真正做到了“用海爾產(chǎn)品解除用戶煩惱到零”。如今，海爾人已形成共識(shí)：產(chǎn)品的返修率哪怕事千分之一，對(duì)一個(gè)用戶來說就是百分之百，所以生產(chǎn)全過程均按國(guó)際ISO9001標(biāo)準(zhǔn)要求操作。

3、積極開拓和培育名牌市場(chǎng)。

海爾培育名牌產(chǎn)品是通過市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)的。研究市場(chǎng)、分析市場(chǎng)、預(yù)測(cè)市場(chǎng)，是海爾名牌戰(zhàn)略決策中的關(guān)鍵。正是基于這種認(rèn)識(shí)，海爾才愿意投入巨資開拓市場(chǎng)，培育市場(chǎng)。積極穩(wěn)步擴(kuò)大產(chǎn)量、海爾每年都花費(fèi)巨資在中央電視臺(tái)黃金時(shí)間播放產(chǎn)品廣告，以“海爾，中國(guó)造”樹立民族品牌形象。同時(shí)，與中央電視臺(tái)聯(lián)手制作了以“海爾兄弟”助人為樂為主題的106集動(dòng)畫片，對(duì)孩子的成長(zhǎng)十分有利，它啟動(dòng)了無數(shù)孩子成為科學(xué)家的夢(mèng)想，在兒童心里樹立了“海爾”的良好形象。人們對(duì)“海爾兄弟”智慧認(rèn)同的同時(shí)，也對(duì)海爾企業(yè)文化產(chǎn)生了良好印象，為樹立百年品牌打下基礎(chǔ)。

4、強(qiáng)化名牌產(chǎn)品的內(nèi)在支撐。

海爾在名牌產(chǎn)品創(chuàng)立之后，居安思危，強(qiáng)化名牌產(chǎn)品的內(nèi)在支撐力，實(shí)現(xiàn)在動(dòng)態(tài)過程中不斷穩(wěn)固、強(qiáng)大。強(qiáng)化內(nèi)在支撐力：一是在經(jīng)營(yíng)理念上。根據(jù)張瑞敏的建議，海爾的高層管理者都在研讀郭沫若的《甲申三百年祭》，重溫毛澤東在1944年的“小勝即驕，大勝更驕，一次又一次吃虧”和黃炎培的“極勝而衰”的教誨。為此，張瑞敏提出了海爾的生存理念“永遠(yuǎn)兢兢業(yè)業(yè)，永遠(yuǎn)如履薄冰”；二是在管理上。把生產(chǎn)管理、經(jīng)營(yíng)管理、質(zhì)量管理、成本管理等認(rèn)真搞好，名牌產(chǎn)品就有了立于不敗之地的基礎(chǔ)；三是在超前決策上。海爾的每個(gè)事業(yè)部（分廠）都成立了創(chuàng)新評(píng)審委員會(huì)，每個(gè)季度評(píng)出職工創(chuàng)新獎(jiǎng)，重獎(jiǎng)那些在生產(chǎn)和技術(shù)上又突出貢獻(xiàn)的人。使產(chǎn)品的質(zhì)量、檔次和風(fēng)格在市場(chǎng)上占先機(jī)，領(lǐng)先一步，時(shí)刻瞄準(zhǔn)市場(chǎng)需求變化，超前決策、超前行動(dòng)；四是在規(guī)模效益上。名牌產(chǎn)品沒有規(guī)模效益就失去了生命力、競(jìng)爭(zhēng)力、承受力。海爾靠調(diào)整企業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)來發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟(jì)，擴(kuò)大名優(yōu)產(chǎn)品的市場(chǎng)覆蓋面，創(chuàng)造出名牌產(chǎn)品的規(guī)模效益。

（二）海爾的多元化戰(zhàn)略。

從1992年開始，海爾從一種產(chǎn)品開始向多種產(chǎn)品擴(kuò)張，全面實(shí)施多元化戰(zhàn)略。通過兼并、收購(gòu)、合資、合作等手段，迅速由單一的冰箱產(chǎn)品進(jìn)入冷柜、空調(diào)、洗衣機(jī)等白色家電領(lǐng)域；1997年，以生產(chǎn)數(shù)字彩電為標(biāo)志，海爾又從白色家電領(lǐng)域進(jìn)入黑色家電領(lǐng)域；1998年，海爾又涉足國(guó)外稱之為米色家電領(lǐng)域的電腦行業(yè)。在進(jìn)行擴(kuò)張時(shí)，海爾以吃“休克魚”的方式進(jìn)行資本運(yùn)營(yíng)．堅(jiān)持以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，即以經(jīng)過實(shí)踐檢驗(yàn)的具有海爾特色的先進(jìn)管理理念、管理方法盤活被兼并企業(yè)的資源，既保證了資本運(yùn)營(yíng)的成功率．又實(shí)現(xiàn)了低成本擴(kuò)張。達(dá)到了在最短的時(shí)間內(nèi)把海爾的規(guī)模做大，把企業(yè)做強(qiáng)的目的。海爾主業(yè)仍然是家電行業(yè)，銷售額約占海爾總銷售額的40～70。2001年，海爾通過在產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域創(chuàng)出的品牌的信譽(yù)進(jìn)入金融業(yè)，搭建了海爾的金融框架，包括入主青島商業(yè)銀行、長(zhǎng)江證券、成立保險(xiǎn)代理公司，人壽保險(xiǎn)合資公司，財(cái)務(wù)公司，為進(jìn)入國(guó)際資本市場(chǎng)奠定基礎(chǔ),為集團(tuán)今后的發(fā)展搭建了更為廣闊的舞臺(tái)。從相關(guān)多元化到不相關(guān)多元化。從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)發(fā)展。發(fā)展紐帶從類似的產(chǎn)業(yè)模式到服務(wù)品牌轉(zhuǎn)變。在多元化發(fā)展方式上從以強(qiáng)扶弱的合并方式到強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的合資方式轉(zhuǎn)變，在地域上從青島到山東到全國(guó)到東南亞到歐洲到美日。

（三）海爾的國(guó)際化戰(zhàn)略。

從1998年至今的國(guó)際化戰(zhàn)略階段，海爾堅(jiān)持“先難后易”、“出口創(chuàng)牌”的戰(zhàn)略。海爾國(guó)際化的標(biāo)志主要有三點(diǎn)：一是市場(chǎng)國(guó)際化。生產(chǎn)的產(chǎn)品批量銷往全球主要經(jīng)濟(jì)區(qū)域；二是營(yíng)銷國(guó)際化。有自己的海外經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)與售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)來為企業(yè)的名牌產(chǎn)品服務(wù)；三是產(chǎn)品國(guó)際化。擁有一定的知名度、信譽(yù)度與美譽(yù)度。在實(shí)際運(yùn)作中，海爾運(yùn)用了“先難后易”、“出口創(chuàng)牌而不單純創(chuàng)匯”的國(guó)際化戰(zhàn)略，先到要求最嚴(yán)格的國(guó)家去，后到發(fā)展中國(guó)家去。其實(shí)，海爾還在發(fā)展的第一個(gè)階段，就開始了國(guó)際化的起步，它從德國(guó)引進(jìn)了技術(shù)，反過來向德國(guó)出口產(chǎn)品，靠的不是低價(jià)格而是靠當(dāng)?shù)叵M(fèi)者對(duì)品牌的認(rèn)同，目的不僅是為了創(chuàng)匯，同時(shí)還為了在國(guó)際上創(chuàng)造馳名品牌，搶得一塊國(guó)際市場(chǎng)份額。“先難后易”的意義在于：將海外發(fā)展的目標(biāo)定位于執(zhí)世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展之牛耳的發(fā)達(dá)國(guó)家，一旦在發(fā)達(dá)國(guó)家站穩(wěn)腳跟，便可以易如反掌地進(jìn)入發(fā)展中國(guó)家。而在國(guó)外建廠時(shí)，卻又先易后難，1996年開始在印尼、菲律賓、馬來西亞投資建廠，而其國(guó)際化的真正重心則是在美國(guó)，經(jīng)過在發(fā)展中國(guó)家的“試點(diǎn)”取得經(jīng)驗(yàn)以后，便于1999年在美國(guó)南卡州設(shè)立了一個(gè)工廠，在洛杉磯設(shè)立設(shè)計(jì)中心，按照美國(guó)本土化的要求進(jìn)行設(shè)計(jì)，在紐約設(shè)立營(yíng)銷中心。海爾的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)國(guó)際化的海爾，即讓世界上每一個(gè)海爾的用戶，都感覺到海爾是“自己”的海爾，而不是[FS:PAGE]“中國(guó)青島”的海爾，設(shè)在中國(guó)的總部也不再僅僅是向全世界出口的一個(gè)產(chǎn)品基地。國(guó)際化的海爾是三位一體的海爾（設(shè)計(jì)中心、營(yíng)銷中心、制造中心），是一個(gè)具備在當(dāng)?shù)厝谫Y、融智功能的本土化的海爾。

隨著海爾國(guó)際化戰(zhàn)略的推進(jìn)，海爾與國(guó)際著名大公司之間也從競(jìng)爭(zhēng)向多邊競(jìng)合關(guān)系發(fā)展。2002年1月8日和2月20日分別與日本三洋公司和臺(tái)灣聲寶集團(tuán)建立競(jìng)合關(guān)系，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、互換市場(chǎng)、資源共享、雙贏發(fā)展。2002年3月4日，海爾在美國(guó)紐約中城百老匯購(gòu)買原格林尼治銀行大廈這座標(biāo)志性建筑作為北美的總部，此舉標(biāo)志著海爾的三位一體本土化戰(zhàn)略又上升到新的階段。2001年海爾實(shí)現(xiàn)出口創(chuàng)匯4.2億美元，在連續(xù)兩年翻番的基礎(chǔ)上增長(zhǎng)50，是中國(guó)家電業(yè)出口創(chuàng)匯最多的企業(yè)。

（四）海爾的資本運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略。

20世紀(jì)90年代初期，國(guó)家大力發(fā)展資本市場(chǎng)，海爾抓住這個(gè)機(jī)遇，積極籌備冰箱公司上市，1993年11月份海爾冰箱股票上市，募集資金3.69億元，1996年通過配股又募集資金1.43億元，這些資金先后用于擴(kuò)大冰箱產(chǎn)量及相關(guān)項(xiàng)目上，得到了最有效的運(yùn)用。股票的上市也使企業(yè)面臨了新的壓力，由過去面對(duì)用戶、員工，轉(zhuǎn)變?yōu)橐鎸?duì)股東、員工、用戶。股東要求企業(yè)每年給其較高的利潤(rùn)回報(bào)，員工要求工作環(huán)境不斷改善，工資待遇不斷提高。這樣一來，企業(yè)上市后面臨的壓力比上市前更大，為使壓力轉(zhuǎn)化為動(dòng)力，必須形成一個(gè)投資者、員工、用戶互動(dòng)的價(jià)值鏈，從而保證資產(chǎn)質(zhì)量的不斷提高，這是海爾在資本市場(chǎng)取得成功的一個(gè)重要原因。

除了成功地利用資本市場(chǎng)促進(jìn)企業(yè)的快速發(fā)展外，公司在企業(yè)兼并方面也取得了重大成功。海爾提出了“吃休克魚”的思路，所謂“休克魚”是指硬件條件較好，管理滯后的企業(yè)，由于經(jīng)營(yíng)不善而面臨倒閉，一旦有了一套行之有效的管理制度，把握市場(chǎng)就能獲得新生。海爾在企業(yè)兼并及盤活資產(chǎn)方面，經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展階段：

1988～1990年的第一個(gè)階段，主要是投入資金，全盤改造。青島電冰箱總廠通過與德國(guó)利渤海爾合資，引起了先進(jìn)技術(shù)，生產(chǎn)水平有了大幅度提高，同時(shí)，狠抓產(chǎn)品質(zhì)量，大力開拓國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。到1985年6月，生產(chǎn)出中國(guó)第一臺(tái)四星級(jí)冰箱，1988年榮獲中國(guó)冰箱史上第一枚金牌。1988年青島電冰箱總廠兼并了當(dāng)時(shí)的青島電鍍廠，改造為微波電器廠，通過向微波電器廠資金引進(jìn)生產(chǎn)設(shè)備，其經(jīng)營(yíng)管理和企業(yè)效益都有了大幅度提高。

1991～1994年的第二階段，主要是投入資金，輸入管理，擴(kuò)大規(guī)模，提高水平。第二階段兼并方式與第一階段相比，除了投入資金外，一個(gè)顯著的特點(diǎn)是將海爾的企業(yè)文化與OEC管理體系移植到兼并企業(yè)中，創(chuàng)造出一個(gè)具有活力的新機(jī)制，使企業(yè)迅速進(jìn)入良性發(fā)展階段。

1995年～至今的第三階段，此階段的兼并方式主要是用無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，以海爾名牌及OEC管理體系移植到被兼并企業(yè)中，轉(zhuǎn)換機(jī)制。這一階段的典型案例是海爾兼并青島紅星電器公司。海爾接管紅星電器公司后，將它改組為海爾洗衣機(jī)總公司，在輸入成套管理模式的基礎(chǔ)上，以對(duì)人的管理為重中之重，使企業(yè)獲得了超常發(fā)展：三個(gè)月扭虧，第五個(gè)月贏利150萬元，第二年一次通過了ISO9001國(guó)際質(zhì)量體系認(rèn)證，榮獲中國(guó)洗衣機(jī)“十佳品牌”。其國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率到1996年底，在全國(guó)百家大商場(chǎng)的份額已上升到22％。國(guó)際商場(chǎng)占有率更是遙遙領(lǐng)先于國(guó)內(nèi)其他名牌，全自動(dòng)洗衣機(jī)出口日本數(shù)量已占到全國(guó)出口總量的95％，占日本進(jìn)口總量的61％。在此基礎(chǔ)上，1997年5月兼并后的洗衣機(jī)公司以品牌作為投資控股兼并了廣東順德洗衣機(jī)廠，組建了順德海爾電器公司，并在兩個(gè)月之內(nèi)恢復(fù)生產(chǎn)，創(chuàng)造出讓“可怕”的順德人都連稱“可怕”的海爾速度。海爾標(biāo)榜的三大管理理論：

1.市場(chǎng)鏈理論：是在企業(yè)內(nèi)部實(shí)行市場(chǎng)機(jī)制，即后一道工序的工人成為前一道工

序工人的顧客，對(duì)前一道工序生產(chǎn)的產(chǎn)品，后道工序的工人有權(quán)進(jìn)行檢查和拒

收，一旦發(fā)現(xiàn)次品，后道工序工人可以據(jù)此向前道工序工人進(jìn)行索賠。此舉旨在形成全員重視產(chǎn)品質(zhì)量的工作作風(fēng)。

2.海豚升遷法：海豚要想跳得高，必須在水下潛得深，這同樣是海爾提拔員工的方法，即在工作中發(fā)現(xiàn)可塑之才，要把他下放至最基層鍛煉，確實(shí)優(yōu)秀者日后才

被提撥。

3.日事日結(jié)，日清日高：即當(dāng)天的事當(dāng)天要完成；同時(shí)每天清理，每天反省使自

己天天獲得提高。

以上是海爾引以自豪的三大理論，也是海爾在各種場(chǎng)合介紹管理經(jīng)驗(yàn)時(shí)必然提到的理論，并通常引來一片附和之聲。拋一塊轉(zhuǎn)：評(píng)“市場(chǎng)鏈理論”

中國(guó)很多企業(yè)采用的所謂現(xiàn)代化作業(yè)方式實(shí)際上還是泰勒提出的流水線工作方

式，即強(qiáng)調(diào)職員的分工，并對(duì)職員進(jìn)行相應(yīng)工序的技術(shù)培訓(xùn)，以此來提高工作效

率，市場(chǎng)鏈理論顯然沒有吃透泰勒理論的精髓：

1.按照市場(chǎng)鏈理論，流水線上，從第二名工人起，至少應(yīng)該掌握兩道工序的技

術(shù)，即前道工序和自己工序的技術(shù)，不然對(duì)前道工序的產(chǎn)品檢查就無法進(jìn)行，隨

著工序的推后，到最后一名工人則要掌握全部工序的技術(shù)，檢查才能進(jìn)行下去，這顯然違反技術(shù)分工的要求，而每道工序上的工人儼然在扮演工程師的角色。

2.在第一時(shí)間內(nèi)，每位工人對(duì)從前道工序傳下來的產(chǎn)品不是進(jìn)行本道工序的加

工，而是首先檢查上道工序是否存在缺陷，導(dǎo)致工作效率不復(fù)存在，這又是對(duì)泰

勒理論的嚴(yán)重違背。

3.如果前道工序的產(chǎn)品存在缺陷，后道工序可以向其索賠，檢查不出來本道工序

要負(fù)連帶責(zé)任，這不可避免造成員工之間關(guān)系緊張，把作為同一條流水線上，共

同為整體產(chǎn)品負(fù)責(zé)的技術(shù)團(tuán)隊(duì)拆解成一個(gè)個(gè)只為自己工序負(fù)責(zé)并希望上道工序出

現(xiàn)問題的個(gè)體，（因?yàn)樵谒髻r過程中會(huì)獲得個(gè)人利益）

4.市場(chǎng)鏈理論也有優(yōu)點(diǎn)，他可以促使員工對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的重視，但這是以上述三點(diǎn)

為代價(jià)換來的，有沒有消除上述缺點(diǎn)而又能保證產(chǎn)品質(zhì)量的方法呢，當(dāng)然有，設(shè)

立質(zhì)檢部門一切都可解決，這也是絕大多數(shù)企業(yè)采用的方法。正因?yàn)榇蠖鄶?shù)企業(yè)

采用，所以海爾不屑采用，偏要獨(dú)辟蹊徑，搞管理創(chuàng)新，但違反規(guī)律的創(chuàng)新只能

是嘩眾取寵。其實(shí)最有效的管理方法往往是最簡(jiǎn)單的方法，是那些接受時(shí)間檢驗(yàn)的傳統(tǒng)方法。一句話，管理拒絕復(fù)雜。

5.不可否認(rèn)海爾知名度較高，正因?yàn)槿绱怂囊慌e一動(dòng)被受矚目，所以他的管理 創(chuàng)新理論影響的不是自己一家企業(yè)而是所有不加分析，盲目崇拜，并且準(zhǔn)備學(xué)習(xí)

他的經(jīng)驗(yàn)與理念的企業(yè)。如果海爾隨意拋出一個(gè)個(gè)嘩眾取寵的理論，那么這種行

為，應(yīng)該是滿人當(dāng)漢奸——罪加一等！

第三篇：從個(gè)人經(jīng)歷看青年干部成長(zhǎng)

從個(gè)人經(jīng)歷看青年干部成長(zhǎng)

作為一名從事秘書工作的工作人員，能夠從一名普通的鄉(xiāng)鎮(zhèn)基層干部一步步走上正科級(jí)領(lǐng)導(dǎo)崗位，離不開組織的厚愛、領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心和同志們的支持。

一、樹立正確的工作觀是青年干部成長(zhǎng)的前提。要始終把“責(zé)任”銘記于心。工作中要多想事業(yè)少想家庭，多想工作少想個(gè)人，多想落實(shí)少想困難，多想群眾少想自己，多想成果少想名利。工作中要幾年如一日，始終堅(jiān)守崗位，隨時(shí)聽候領(lǐng)導(dǎo)召喚；以如履薄冰的心態(tài)，搞好服務(wù)、做好參謀，隨時(shí)當(dāng)好服務(wù)員，時(shí)刻把“責(zé)任”銘記于心。

要始終把“實(shí)干”付諸于行。工作中要始終按照“站起來能說，坐下來能寫，走下去能抓”的目標(biāo)嚴(yán)格要求自己，時(shí)時(shí)講大局，處處講奉獻(xiàn)，把干好每一項(xiàng)工作視為學(xué)習(xí)進(jìn)步、提升素質(zhì)的有效途徑。

要始終把“感恩”根植于情。工作中要時(shí)刻滿懷感恩之情，倍加珍惜名譽(yù)機(jī)會(huì)，自覺維護(hù)自身形象，堅(jiān)決擺正崗位職責(zé)，全力以赴抓好落實(shí)。

二、營(yíng)造良好氛圍是青年干部成長(zhǎng)的根本。

組織培養(yǎng)是青年干部成長(zhǎng)的搖籃。“魚兒離不開水，瓜兒離不開秧。”這句話揭示了事物生存和發(fā)展的規(guī)律，也說明了個(gè)人成長(zhǎng)進(jìn)步離不開組織的道理。組織上要為青年干部的成長(zhǎng)創(chuàng)造良好的發(fā)展環(huán)境和條件，提供不竭的動(dòng)力和機(jī)遇。

實(shí)踐鍛煉是青年干部成長(zhǎng)的沙場(chǎng)。“紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行”。年輕干部要能擔(dān)當(dāng)重任，必須在艱苦的環(huán)境中砥礪思想，磨煉意志，增長(zhǎng)才干。培訓(xùn)、掛職鍛煉、到基層任職無疑都是青年干部在新的環(huán)境、更高的層次、更廣闊的舞臺(tái)接受實(shí)踐鍛煉的絕佳機(jī)會(huì)，有利于增強(qiáng)青年干部改革創(chuàng)新、駕馭市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的能力和本領(lǐng)。

社會(huì)環(huán)境是青年干部成長(zhǎng)的土壤。離開一定的社會(huì)環(huán)境，青年干部就是無根之木、無源之水。從整個(gè)社會(huì)環(huán)境入手，真正形成一種有利于干部隊(duì)伍建設(shè)的格局，給青年干部成長(zhǎng)提供廣闊的舞臺(tái)和良好的機(jī)遇。

三、確立正確成長(zhǎng)觀是青年干部成長(zhǎng)的關(guān)鍵

面對(duì)新時(shí)期、新形勢(shì)，新任務(wù)和新變化時(shí)刻都在考驗(yàn)著我們青年干部，在以后的工作中青年干部要不斷增強(qiáng)大局意識(shí)、服務(wù)意識(shí)、團(tuán)隊(duì)意識(shí)和責(zé)任意識(shí)。

要不斷增強(qiáng)大局意識(shí)，做明白人。中央連續(xù)幾年都出臺(tái)了優(yōu)化青年干部培養(yǎng)使用相關(guān)文件，從制度保障上為青年干部成長(zhǎng)優(yōu)化了環(huán)境，營(yíng)造了良性的發(fā)展氛圍。作為青年干部，要倍加珍惜當(dāng)前的良好發(fā)展環(huán)境，不斷注重培養(yǎng)和鍛煉強(qiáng)烈的事業(yè)心、大局意識(shí)和實(shí)干精神，敢擔(dān)當(dāng)、會(huì)擔(dān)當(dāng)、能擔(dān)當(dāng)，做到榮譽(yù)面前不爭(zhēng)功、利益面前不計(jì)較、困難面前不躲閃、責(zé)任面前不推卸，以朝氣蓬勃、奮發(fā)有為的姿態(tài)不斷迎接新的挑戰(zhàn)。

要不斷增強(qiáng)服務(wù)意識(shí)，做貼心人。黨政機(jī)關(guān)的一個(gè)重要任務(wù)就是服務(wù)基層，基層的需要就是機(jī)關(guān)的任務(wù)，基層的困難就是機(jī)關(guān)的責(zé)任。青年干部要樹立全面的群眾觀和宗旨意識(shí)，時(shí)刻站在群眾的立場(chǎng)想問題、辦事情，時(shí)刻把群眾的安危冷暖掛在心上，做到在思想上尊重群眾，在感情上貼近群眾，在行動(dòng)上密切聯(lián)系群眾，在工作中勇于挑重?fù)?dān)，為發(fā)展出謀劃策，為領(lǐng)導(dǎo)分擔(dān)憂愁，努力把自己培養(yǎng)成為群眾的貼心人。

要不斷增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)意識(shí)，做知心人。古人云：人心齊，泰山移。這也說明團(tuán)結(jié)出生產(chǎn)力，團(tuán)結(jié)出戰(zhàn)斗力，青年干部要時(shí)刻謹(jǐn)記用高尚的人格去增進(jìn)團(tuán)結(jié)，用堅(jiān)強(qiáng)的黨性去保證團(tuán)結(jié)，用共同的事業(yè)去維護(hù)團(tuán)結(jié)，真正做到心能想到一起，工作能干到一起，話能說到一起。樹立團(tuán)隊(duì)共進(jìn)退，同榮辱的團(tuán)隊(duì)精神，爭(zhēng)做團(tuán)隊(duì)成員的知心人。

要不斷增強(qiáng)責(zé)任意識(shí)，做發(fā)奮人。青年干部要牢固樹立強(qiáng)烈的責(zé)任意識(shí)和正確的權(quán)力觀，正確看待和運(yùn)用自己手中的權(quán)力，認(rèn)真解決好為誰掌權(quán)、為誰服務(wù)的問題。做到任其職，盡其責(zé)；在其位，謀其政，加強(qiáng)學(xué)習(xí)和黨性鍛煉，不斷提高自己的思想境界和道德修養(yǎng)。

第四篇：從海爾的成長(zhǎng)之路看企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略

從海爾的成長(zhǎng)之路看企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略

○蘇勇 吳仕明

一、海爾的成長(zhǎng)之路

創(chuàng)立于1984年崛起于改革大潮之中的海爾，是在引進(jìn)德國(guó)利渤海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。在首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈舻念I(lǐng)導(dǎo)下，海爾經(jīng)過近20年的艱苦奮斗和卓越創(chuàng)新，以年均遞增78%的發(fā)展速度，從一個(gè)瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展壯大成為國(guó)內(nèi)外享有較高美譽(yù)的跨國(guó)企業(yè)。目前，海爾已初步建立起一個(gè)具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的全球設(shè)計(jì)、制造、營(yíng)銷與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。

2001年海爾實(shí)現(xiàn)全球營(yíng)業(yè)額602億元，是1984年銷售收入348萬元的17000多倍；企業(yè)員工從1984年不足800人發(fā)展到2001年的3萬人，而且直接拉動(dòng)就業(yè)人數(shù)20多萬人；1984年只有一個(gè)型號(hào)的冰箱產(chǎn)品，而目前已擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的86大門類13000多個(gè)規(guī)格品種的產(chǎn)品群。在全球，很多家庭都是海爾產(chǎn)品的用戶。用戶的忠誠(chéng)度與海爾產(chǎn)品的美譽(yù)度緊緊聯(lián)系在一起的，2001年海爾品牌價(jià)值評(píng)估為436億元，是中國(guó)家電行業(yè)第一品牌。

海爾產(chǎn)品依靠高質(zhì)量和個(gè)性化設(shè)計(jì)贏得了越來越多的消費(fèi)者，海爾冰箱、冷柜、空調(diào)、洗衣機(jī)四大主導(dǎo)產(chǎn)品均擁有30%左右的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額。在海外，據(jù)全球權(quán)威消費(fèi)市場(chǎng)調(diào)查與分析機(jī)構(gòu)EUROMONITOR最新調(diào)查結(jié)果顯示，海爾集團(tuán)目前在全球白色電器制造商中排名第五，海爾冰箱在全球冰箱品牌市場(chǎng)占有率排序中躍居第一。目前，海爾已建有設(shè)計(jì)中心18個(gè)，工業(yè)園10個(gè)：其中國(guó)外2個(gè)，分別位于美國(guó)和巴基斯坦；國(guó)內(nèi)8個(gè)，其中5個(gè)在青島，合肥、大連、武漢各有一個(gè)，海外工廠13個(gè)。營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)58800個(gè)，服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)11976個(gè)。海爾產(chǎn)品已進(jìn)入歐洲15家大連鎖店的12家、美國(guó)10家大連鎖店的8家。在美國(guó)、歐洲初步實(shí)現(xiàn)了設(shè)計(jì)、其中國(guó)外最大的工業(yè)園在美國(guó)南卡州，2000年3月，美國(guó)本土生產(chǎn)的海爾冰箱已經(jīng)進(jìn)入美國(guó)消費(fèi)者的家庭。

根據(jù)美國(guó)《家電》雜志統(tǒng)計(jì)顯示海爾是全球增長(zhǎng)最快的家電企業(yè)；英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》評(píng)選“亞太地區(qū)聲望最佳企業(yè)”，海爾名列第七；美國(guó)科爾尼管理顧問公司也將海爾評(píng)為“全球最佳運(yùn)營(yíng)企業(yè)”。同時(shí)，張瑞敏也獲得了中國(guó)企業(yè)家目前在全球范圍內(nèi)的最高美譽(yù)，1999年12月7日，英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》評(píng)出“全球30位最受尊重的企業(yè)家”，張瑞敏榮居第26位。近年來，海爾已經(jīng)有四個(gè)成功的案例進(jìn)入哈佛大學(xué)、洛桑國(guó)際管理學(xué)院、歐洲工商管理學(xué)院、日本神戶大學(xué)的案例庫(kù)，這在中國(guó)企業(yè)界是唯一的。這標(biāo)志著海爾已經(jīng)從十多年前學(xué)習(xí)借鑒國(guó)外先進(jìn)的管理方法發(fā)展到以自己的創(chuàng)新管理進(jìn)入國(guó)際管理界的前沿。

二、海爾的發(fā)展戰(zhàn)略

（一）海爾的名牌戰(zhàn)略。

名牌的核心一方面是優(yōu)越的質(zhì)量，另一方面是卓越的服務(wù)。在1984年到1991年海爾一心抓質(zhì)量管理，7年時(shí)間只做一個(gè)冰箱產(chǎn)品。海爾對(duì)管理做了一個(gè)形象的比喻：企業(yè)好比放在斜坡上的球，一個(gè)企業(yè)越做越大，必須依靠?jī)蓚€(gè)力，一個(gè)是止動(dòng)力，不能讓球滑下來，這是基礎(chǔ)管理；另一個(gè)是上升力，即創(chuàng)新，斜坡上的球，不進(jìn)則退。要使小球不下滑就需對(duì)小球有個(gè)止動(dòng)力，但僅有止動(dòng)力只能使小球維持原來的高度。而唯有打破平衡，創(chuàng)造新動(dòng)力，才能帶動(dòng)企業(yè)攀上新的臺(tái)階。在斜坡球體論的基礎(chǔ)上，海爾創(chuàng)造了日事日畢，日清日高（OEC，即英文Overall Every Control and Clean的縮寫）的管理法。

在這一階段，海爾在國(guó)內(nèi)創(chuàng)立了海爾的名牌形象．總結(jié)出了一套可移植的管理模式。海爾改變了員工的質(zhì)量觀念，在員工中牢牢樹立了“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”的觀念,引入了國(guó)際上先進(jìn)的質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn),在國(guó)內(nèi)同業(yè)中率先通過了多項(xiàng)

國(guó)際認(rèn)證。海爾以“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”的服務(wù)，樹立了整體企業(yè)形象。

1、注重產(chǎn)品的研究與開發(fā)。

海爾在改革開放初期通過引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)的技術(shù)，走高起點(diǎn)、高嫁接、創(chuàng)名牌之路，占據(jù)了技術(shù)的制高點(diǎn)，以高技術(shù)和高質(zhì)量開創(chuàng)名牌。同時(shí)又充分利用先進(jìn)技術(shù)來降低原材料消耗和產(chǎn)品成本，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，提高設(shè)備的有效作業(yè)率，從而進(jìn)一步提高了名牌產(chǎn)品的質(zhì)量和市場(chǎng)承受能力。進(jìn)入20世紀(jì)90年代，海爾經(jīng)國(guó)家批準(zhǔn)成立了博士后流動(dòng)站，為產(chǎn)品的開發(fā)和升級(jí)積蓄力量。1995年12月，在奧地利維也納舉行的聯(lián)合國(guó)環(huán)境計(jì)劃署《關(guān)于消耗臭氧物質(zhì)的蒙特利爾議定書》締約國(guó)第七次會(huì)議上，海爾作為亞洲地區(qū)唯一代表受大會(huì)邀請(qǐng)，并展示了最新成果：超節(jié)能無污染BCD-268冰箱，受到了聯(lián)合國(guó)環(huán)境署、蒙特利爾基金會(huì)、歐洲綠色組織、世界銀行以及各國(guó)政府要員的高度贊賞。海爾的科研人員一直堅(jiān)持這種觀念：要不斷地否定自己的過去，才能在市場(chǎng)上立于不敗之地。1998年，海爾平均每天開發(fā)一個(gè)新產(chǎn)品，每個(gè)工作日申請(qǐng)1.8項(xiàng)專利，是中國(guó)獲得專利數(shù)量最多的企業(yè)。

2、運(yùn)用現(xiàn)代營(yíng)銷管理策略。

海爾按照市場(chǎng)細(xì)分的原則，依照消費(fèi)者的需要，把整體產(chǎn)品市場(chǎng)分為若干個(gè)細(xì)分子市場(chǎng)。例如地域細(xì)分方案，按北方、南方、農(nóng)村、沿海劃分，海爾根據(jù)各自特點(diǎn)設(shè)計(jì)了大冷凍能力冰箱、寬氣候帶冰箱、無霜冰箱，適應(yīng)了不同的消費(fèi)群。為了與國(guó)際市場(chǎng)接軌，實(shí)行了“海爾國(guó)際星際服務(wù)一條龍服務(wù)”，從產(chǎn)品開發(fā)制造到售前、售中、售后服務(wù)中，通過市場(chǎng)回訪又反饋到產(chǎn)品開發(fā)中，形成一條良性的服務(wù)循環(huán)鏈，真正做到了“用海爾產(chǎn)品解除用戶煩惱到零”。如今，海爾人已形成共識(shí)：產(chǎn)品的返修率哪怕事千分之一，對(duì)一個(gè)用戶來說就是百分之百，所以生產(chǎn)全過程均按國(guó)際ISO9001標(biāo)準(zhǔn)要求操作。

3、積極開拓和培育名牌市場(chǎng)。

海爾培育名牌產(chǎn)品是通過市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)的。研究市場(chǎng)、分析市場(chǎng)、預(yù)測(cè)市場(chǎng)，是海爾名牌戰(zhàn)略決策中的關(guān)鍵。正是基于這種認(rèn)識(shí)，海爾才愿意投入巨資開拓市場(chǎng)，培育市場(chǎng)。積極穩(wěn)步擴(kuò)大產(chǎn)量、海爾每年都花費(fèi)巨資在中央電視臺(tái)黃金時(shí)間播放產(chǎn)品廣告，以“海爾，中國(guó)造”樹立民族品牌形象。同時(shí)，與中央電視臺(tái)聯(lián)手制作了以“海爾兄弟”助人為樂為主題的106集動(dòng)畫片，對(duì)孩子的成長(zhǎng)十分有利，它啟動(dòng)了無數(shù)孩子成為科學(xué)家的夢(mèng)想，在兒童心里樹立了“海爾”的良好形象。人們對(duì)“海爾兄弟”智慧認(rèn)同的同時(shí)，也對(duì)海爾企業(yè)文化產(chǎn)生了良好印象，為樹立百年品牌打下基礎(chǔ)。

4、強(qiáng)化名牌產(chǎn)品的內(nèi)在支撐。

海爾在名牌產(chǎn)品創(chuàng)立之后，居安思危，強(qiáng)化名牌產(chǎn)品的內(nèi)在支撐力，實(shí)現(xiàn)在動(dòng)態(tài)過程中不斷穩(wěn)固、強(qiáng)大。強(qiáng)化內(nèi)在支撐力：一是在經(jīng)營(yíng)理念上。根據(jù)張瑞敏的建議，海爾的高層管理者都在研讀郭沫若的《甲申三百年祭》，重溫毛澤東在1944年的“小勝即驕，大勝更驕，一次又一次吃虧”和黃炎培的“極勝而衰”的教誨。為此，張瑞敏提出了海爾的生存理念“永遠(yuǎn)兢兢業(yè)業(yè)，永遠(yuǎn)如履薄冰”；二是在管理上。把生產(chǎn)管理、經(jīng)營(yíng)管理、質(zhì)量管理、成本管理等認(rèn)真搞好，名牌產(chǎn)品就有了立于不敗之地的基礎(chǔ)；三是在超前決策上。海爾的每個(gè)事業(yè)部（分廠）都成立了創(chuàng)新評(píng)審委員會(huì)，每個(gè)季度評(píng)出職工創(chuàng)新獎(jiǎng)，重獎(jiǎng)那些在生產(chǎn)和技術(shù)上又突出貢獻(xiàn)的人。使產(chǎn)品的質(zhì)量、檔次和風(fēng)格在市場(chǎng)上占先機(jī)，領(lǐng)先一步，時(shí)刻瞄準(zhǔn)市場(chǎng)需求變化，超前決策、超前行動(dòng)；四是在規(guī)模效益上。名牌產(chǎn)品沒有規(guī)模效益就失去了生命力、競(jìng)爭(zhēng)力、承受力。海爾靠調(diào)整企業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)來發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟(jì)，擴(kuò)大名優(yōu)產(chǎn)品的市場(chǎng)覆蓋面，創(chuàng)造出名牌產(chǎn)品的規(guī)模效益。

（二）海爾的多元化戰(zhàn)略。

從1992年開始，海爾從一種產(chǎn)品開始向多種產(chǎn)品擴(kuò)張，全面實(shí)施多元化戰(zhàn)略。通過兼并、收購(gòu)、合資、合作等手段，迅速由單一的冰箱產(chǎn)品進(jìn)入冷柜、空調(diào)、洗衣機(jī)等白色家電領(lǐng)域；1997年，以生產(chǎn)數(shù)字彩電為標(biāo)志，海爾又從白色家電領(lǐng)域進(jìn)入黑色家電領(lǐng)域；1998年，海爾又涉足國(guó)外稱之為米色家電領(lǐng)域的電腦行業(yè)。在進(jìn)行擴(kuò)張時(shí)，海爾以吃“休克魚”的方式進(jìn)行資本運(yùn)營(yíng)．堅(jiān)持以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，即以經(jīng)過實(shí)踐檢驗(yàn)的具有海爾特色的先進(jìn)管理理念、管理方法盤活被兼并企業(yè)的資源，既保證了資本運(yùn)營(yíng)的成功率．又實(shí)現(xiàn)了低成本擴(kuò)張。達(dá)到了在最短的時(shí)間內(nèi)把海爾的規(guī)模做大，把企業(yè)做強(qiáng)的目的。海爾主業(yè)仍然是家電行業(yè)，銷售額約占海爾總銷售額的40～70%。2001年，海爾通過在產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域創(chuàng)出的品牌的信譽(yù)進(jìn)入金融業(yè)，搭建了海爾的金融框架，包括入主青島商業(yè)銀行、長(zhǎng)江證券、成立保險(xiǎn)代理公司，人壽保險(xiǎn)合資公司，財(cái)務(wù)公司，為進(jìn)入國(guó)際資本市場(chǎng)奠定基礎(chǔ),為集團(tuán)今后的發(fā)展搭建了更為廣闊的舞臺(tái)。從相關(guān)多元化到不相關(guān)多元化。從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)發(fā)展。發(fā)展紐帶從類似的產(chǎn)業(yè)模式到服務(wù)品牌轉(zhuǎn)變。在多元化發(fā)展方式上從以強(qiáng)扶弱的合并方式到強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的合資方式轉(zhuǎn)變，在地域上從青島到山東到全國(guó)到東南亞到歐洲到美日。

（三）海爾的國(guó)際化戰(zhàn)略。

從1998年至今的國(guó)際化戰(zhàn)略階段，海爾堅(jiān)持“先難后易”、“出口創(chuàng)牌”的戰(zhàn)略。海爾國(guó)際化的標(biāo)志主要有三點(diǎn)：一是市場(chǎng)國(guó)際化。生產(chǎn)的產(chǎn)品批量銷往全球主要經(jīng)濟(jì)區(qū)域；二是營(yíng)銷國(guó)際化。有自己的海外經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)與售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)來為企業(yè)的名牌產(chǎn)品服務(wù)；三是產(chǎn)品國(guó)際化。擁有一定的知名度、信譽(yù)度與美譽(yù)度。在實(shí)際運(yùn)作中，海爾運(yùn)用了“先難后易”、“出口創(chuàng)牌而不單純創(chuàng)匯”的國(guó)際化戰(zhàn)略，先到要求最嚴(yán)格的國(guó)家去，后到發(fā)展中國(guó)家去。其實(shí)，海爾還在發(fā)展的第一個(gè)階段，就開始了國(guó)際化的起步，它從德國(guó)引進(jìn)了技術(shù)，反過來向德國(guó)出口產(chǎn)品，靠的不是低價(jià)格而是靠當(dāng)?shù)叵M(fèi)者對(duì)品牌的認(rèn)同，目的不僅是為了創(chuàng)匯，同時(shí)還為了在國(guó)際上創(chuàng)造馳名品牌，搶得一塊國(guó)際市場(chǎng)份額。“先難后易”的意義在于：將海外發(fā)展的目標(biāo)定位于執(zhí)世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展之牛耳的發(fā)達(dá)國(guó)家，一旦在發(fā)達(dá)國(guó)家站穩(wěn)腳跟，便可以易如反掌地進(jìn)入發(fā)展中國(guó)家。而在國(guó)外建廠時(shí)，卻又先易后難，1996年開始在印尼、菲律賓、馬來西亞投資建廠，而其國(guó)際化的真正重心則是在美國(guó)，經(jīng)過在發(fā)展中國(guó)家的“試點(diǎn)”取得經(jīng)驗(yàn)以后，便于1999年在美國(guó)南卡州設(shè)立了一個(gè)工廠，在洛杉磯設(shè)立設(shè)計(jì)中心，按照美國(guó)本土化的要求進(jìn)行設(shè)計(jì)，在紐約設(shè)立營(yíng)銷中心。海爾的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)國(guó)際化的海爾，即讓世界上每一個(gè)海爾的用戶，都感覺到海爾是“自己”的海爾，而不是“中國(guó)青島”的海爾，設(shè)在中國(guó)的總部也不再僅僅是向全世界出口的一個(gè)產(chǎn)品基地。國(guó)際化的海爾是三位一體的海爾（設(shè)計(jì)中心、營(yíng)銷中心、制造中心），是一個(gè)具備在當(dāng)?shù)厝谫Y、融智功能的本土化的海爾。

隨著海爾國(guó)際化戰(zhàn)略的推進(jìn)，海爾與國(guó)際著名大公司之間也從競(jìng)爭(zhēng)向多邊競(jìng)合關(guān)系發(fā)展。2002年1月8日和2月20日分別與日本三洋公司和臺(tái)灣聲寶集團(tuán)建立競(jìng)合關(guān)系，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、互換市場(chǎng)、資源共享、雙贏發(fā)展。2002年3月4日，海爾在美國(guó)紐約中城百老匯購(gòu)買原格林尼治銀行大廈這座標(biāo)志性建筑作為北美的總部，此舉標(biāo)志著海爾的三位一體本土化戰(zhàn)略又上升到新的階段。2001年海爾實(shí)現(xiàn)出口創(chuàng)匯4.2億美元，在連續(xù)兩年翻番的基礎(chǔ)上增長(zhǎng)50%，是中國(guó)家電業(yè)出口創(chuàng)匯最多的企業(yè)。

（四）海爾的資本運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略。

20世紀(jì)90年代初期，國(guó)家大力發(fā)展資本市場(chǎng)，海爾抓住這個(gè)機(jī)遇，積極籌備冰箱公司上市，1993年11月份海爾冰箱股票上市，募集資金3.69億元，1996年通過配股又募集資金1.43億元，這些資金先后用于擴(kuò)大冰箱產(chǎn)量及相關(guān)項(xiàng)目上，得到了最有效的運(yùn)用。股票的上市也使企業(yè)面臨了新的壓力，由過去面對(duì)用戶、員工，轉(zhuǎn)變?yōu)橐鎸?duì)股東、員工、用戶。股東要求企業(yè)每年給其較高的利潤(rùn)回報(bào)，員工要求工作環(huán)境不斷改善，工資待遇不斷提高。這樣一來，企業(yè)上市后面臨的壓力比上市前更大，為使壓力轉(zhuǎn)化為動(dòng)力，必須形成一個(gè)投資者、員工、用戶互動(dòng)的價(jià)值鏈，從而保證資產(chǎn)質(zhì)量的不斷提高，這是海爾在資本市場(chǎng)取得成功的一個(gè)重要原因。

除了成功地利用資本市場(chǎng)促進(jìn)企業(yè)的快速發(fā)展外，公司在企業(yè)兼并方面也取得了重大成功。海爾提出了“吃休克魚”的思路，所謂“休克魚”是指硬件條件較好，管理滯后的企業(yè)，由于經(jīng)營(yíng)不善而面臨倒閉，一旦有了一套行之有效的管理制度，把握市場(chǎng)就能獲得新生。海爾在企業(yè)兼并及盤活資產(chǎn)方面，經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展階段：

1988～1990年的第一個(gè)階段，主要是投入資金，全盤改造。青島電冰箱總廠通過與德國(guó)利渤海爾合資，引起了先進(jìn)技術(shù)，生產(chǎn)水平有了大幅度提高，同時(shí)，狠抓產(chǎn)品質(zhì)量，大力開拓國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。到1985年6月，生產(chǎn)出中國(guó)第一臺(tái)四星級(jí)冰箱，1988年榮獲中國(guó)冰箱史上第一枚金牌。1988年青島電冰箱總廠兼并了當(dāng)時(shí)的青島電鍍廠，改造為微波電器廠，通過向微波電器廠資金引進(jìn)生產(chǎn)設(shè)備，其經(jīng)營(yíng)管理和企業(yè)效益都有了大幅度提高。

1991～1994年的第二階段，主要是投入資金，輸入管理，擴(kuò)大規(guī)模，提高水平。第二階段兼并方式與第一階段相比，除了投入資金外，一個(gè)顯著的特點(diǎn)是將海爾的企業(yè)文化與OEC管理體系移植到兼并企業(yè)中，創(chuàng)造出一個(gè)具有活力的新機(jī)制，使企業(yè)迅速進(jìn)入良性發(fā)展階段。

1995年～至今的第三階段，此階段的兼并方式主要是用無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，以海爾名牌及OEC管理體系移植到被兼并企業(yè)中，轉(zhuǎn)換機(jī)制。這一階段的典型案例是海爾兼并青島紅星電器公司。海爾接管紅星電器公司后，將它改組為海爾洗衣機(jī)總公司，在輸入成套管理模式的基礎(chǔ)上，以對(duì)人的管理為重中之重，使企業(yè)獲得了超常發(fā)展：三個(gè)月扭虧，第五個(gè)月贏利150萬元，第二年一次通過了ISO9001國(guó)際質(zhì)量體系認(rèn)證，榮獲中國(guó)洗衣機(jī)“十佳品牌”。其國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率到1996年底，在全國(guó)百家大商場(chǎng)的份額已上升到22％。國(guó)際商場(chǎng)占有率更是遙遙領(lǐng)先于國(guó)內(nèi)其他名牌，全自動(dòng)洗衣機(jī)出口日本數(shù)量已占到全國(guó)出口總量的95％，占日本進(jìn)口總量的61％。在此基礎(chǔ)上，1997年5月兼并后的洗衣機(jī)公司以品牌作為投資控股兼并了廣東順德洗衣機(jī)廠，組建了順德海爾電器公司，并在兩個(gè)月之內(nèi)恢復(fù)生產(chǎn)，創(chuàng)造出讓“可怕”的順德人都連稱“可怕”的海爾速度。

第五篇：從企業(yè)大學(xué)看人才培養(yǎng)

從企業(yè)大學(xué)看人才培養(yǎng)

企業(yè)大學(xué)不只是滿足員工在技能訓(xùn)練上的需求，還要滿足企業(yè)在整體經(jīng)營(yíng)策略上的需求。因此，國(guó)內(nèi)外出現(xiàn)企業(yè)辦大學(xué)的熱潮，正是企業(yè)人才培養(yǎng)模式的一種變革與創(chuàng)新。

企業(yè)大學(xué)還應(yīng)與國(guó)內(nèi)外大學(xué)或認(rèn)證機(jī)構(gòu)保持良好的合作關(guān)系，其課程也可與國(guó)內(nèi)外大學(xué)的學(xué)分、學(xué)位、或認(rèn)證機(jī)制相互結(jié)合，將人才培養(yǎng)的靈活性與規(guī)范性有機(jī)結(jié)合起來。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，就是人才的競(jìng)爭(zhēng)。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)更多的表現(xiàn)為員工素質(zhì)的競(jìng)爭(zhēng)、員工學(xué)習(xí)能力的競(jìng)爭(zhēng)，而強(qiáng)化對(duì)員工的培訓(xùn)則是打造學(xué)習(xí)型企業(yè)的必由之路。雖然說，高等學(xué)府是造就優(yōu)秀人才的加工廠，但只靠學(xué)校學(xué)到的知識(shí)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足復(fù)雜多變的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的需要。特別是高校的人才培養(yǎng)模式與企業(yè)的人才需求總是存在一定的差異，這也是一直困擾著我國(guó)企業(yè)和大學(xué)的現(xiàn)實(shí)問題：一方面是企業(yè)急需各類技術(shù)和管理人才，人才缺乏已經(jīng)成為制約企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素；另一方面則是大學(xué)畢業(yè)生找不到工作，“有業(yè)難就”使得千萬學(xué)子飽受擇業(yè)之苦。

矛盾的焦點(diǎn)在于當(dāng)前高校的人才培養(yǎng)模式無法滿足企業(yè)實(shí)務(wù)上的需求，企業(yè)想要量身打造自己所需的人才。因此，高校人才培養(yǎng)模式的改革迫在眉睫。同時(shí)，從企業(yè)的人力資源管理角度出發(fā)，強(qiáng)化對(duì)員工的培訓(xùn)則是打造學(xué)習(xí)型企業(yè)的必由之路。20世紀(jì)80年代以來，以美國(guó)為主的西方發(fā)達(dá)國(guó)家的跨國(guó)公司紛紛將培訓(xùn)與激勵(lì)緊密結(jié)合，建立自己的培訓(xùn)模式，為培養(yǎng)出國(guó)際水平的管理人才和技術(shù)人才，培訓(xùn)的機(jī)構(gòu)、培訓(xùn)場(chǎng)所以及專業(yè)教師逐步從普通高校向企業(yè)轉(zhuǎn)移，培訓(xùn)形式和做法也與以往有所不同，相繼出現(xiàn)企業(yè)自己紛紛建立公司大學(xué)的現(xiàn)象。

隨著跨國(guó)公司進(jìn)人中國(guó)，這些跨國(guó)公司在中國(guó)的企業(yè)大學(xué)也越來越多，如惠普商學(xué)院、摩托羅拉大學(xué)中國(guó)區(qū)、西門子管理學(xué)院（北京）、愛立信中國(guó)學(xué)院等，其理念與培訓(xùn)給中國(guó)的企業(yè)起到一定的“榜樣”作用，國(guó)內(nèi)的海爾、聯(lián)想、春蘭、太平洋保險(xiǎn)公司等一批國(guó)內(nèi)知名企業(yè)也仿效國(guó)外的跨國(guó)公司，開始建立自己的企業(yè)大學(xué)。所謂企業(yè)大學(xué)，并不是一般意義上的普通高校，企業(yè)大學(xué)實(shí)質(zhì)上就是員工內(nèi)部培訓(xùn)的專門場(chǎng)所，是企業(yè)為企業(yè)內(nèi)部員工進(jìn)行職業(yè)教育及終身學(xué)習(xí)的專門機(jī)構(gòu)。同時(shí)，企業(yè)大學(xué)還有別于傳統(tǒng)的企業(yè)培訓(xùn)部門，它不是傳統(tǒng)培訓(xùn)部門的升級(jí)，而是一種策略層次下的全新組織型態(tài)；企業(yè)大學(xué)著重的不只是員工的培訓(xùn)與生涯發(fā)展，更重視組織整體績(jī)效的提升；企業(yè)大學(xué)不只是滿足員工在技能訓(xùn)練上的需求，還要滿足企業(yè)在整體經(jīng)營(yíng)策略上的需求。因此，國(guó)內(nèi)外出現(xiàn)企業(yè)辦大學(xué)的熱潮，正是企業(yè)人才培養(yǎng)模式的一種變革與創(chuàng)新。

從之前在上海成立的美特斯邦威大學(xué)，到今天在自己家門口成立的奧康大學(xué)，也反映了21世紀(jì)溫州民營(yíng)企業(yè)家對(duì)人才培養(yǎng)的戰(zhàn)略眼光。和國(guó)內(nèi)其他城市相比，溫州民營(yíng)企業(yè)的人才匱乏程度顯得更加突出，沒有一位溫州民營(yíng)企業(yè)家不為企業(yè)的引人、留人和用人大傷腦筋。人才問題甚至成為溫州民營(yíng)企業(yè)外遷的一個(gè)重要原因。為此，善于創(chuàng)新的溫州民營(yíng)企業(yè)家開始嘗試企業(yè)培養(yǎng)人才的新嘗試。如奧康集團(tuán)在溫州高校內(nèi)設(shè)立“奧康班”，就是一種企業(yè)與高校聯(lián)合培養(yǎng)人才的新模式。而奧康大學(xué)的建立，更是奧康集團(tuán)對(duì)人才培養(yǎng)專業(yè)化的體現(xiàn)。

企業(yè)辦大學(xué)，也將為更多的溫州民營(yíng)企業(yè)所重視。但是，對(duì)于大多數(shù)企業(yè)而言，辦大學(xué)不是一件跟風(fēng)和時(shí)尚的事情。要不要建立企業(yè)大學(xué)？如何建立企業(yè)大學(xué)？如何使企業(yè)大學(xué)成為培訓(xùn)員工的最佳場(chǎng)所？都是企業(yè)家需要認(rèn)真思考的問題。

畢竟，企業(yè)辦大學(xué)，需要大量的資金投入，需要專業(yè)的師資隊(duì)伍，更需要長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃。我認(rèn)為，對(duì)于大部分的中小企業(yè)來說，沒有必要也沒有能力辦大學(xué)；對(duì)于大公司來說，真正要辦好一所大學(xué)，重點(diǎn)并不在其有形的組織，而是其貫穿整個(gè)企業(yè)的組織文化及變革力量。最高領(lǐng)導(dǎo)要先有組織變革的決心，主管領(lǐng)導(dǎo)能否全心全力投入，并將員工的績(jī)效與其升遷考核制度連接起來，激勵(lì)員工自主的學(xué)習(xí)意愿，乃是企業(yè)大學(xué)成功的關(guān)鍵。考慮企業(yè)自身資源的局限性，企業(yè)大學(xué)還應(yīng)與國(guó)內(nèi)外大學(xué)或認(rèn)證機(jī)構(gòu)保持良好的合作關(guān)系，其課程也可與國(guó)內(nèi)外大學(xué)的學(xué)分、學(xué)位、或認(rèn)證機(jī)制相互結(jié)合，將人才培養(yǎng)的靈活性與規(guī)范性有機(jī)結(jié)合起來，從而達(dá)到滿意的效果。