第一篇：從柯達沒落看企業危機文化

2012年1月3日，紐約證券交易所（nyse）向傳統膠片行業巨頭柯達公司發出退市警告，16日后，柯達正式申請破產保護，這樣的消息對那些即使現在已適應數字產品、用慣數碼相機的人來說，還是稍顯突然，畢竟，追溯到十多年前，從家庭生活溫馨的瞬間到社會重大事件的歷史性時刻，柯達的身影還是能夠隨處可見。串起每一刻，別讓她溜走，柯達這句廣告語早已深入人心，其醒目的黃色盒裝膠卷見證了一代又一代人的記憶，在最鼎盛時期，柯達曾一度占據了全球三分之二的膠片市場份額。曾經的風光無二到如今的說垮就垮，柯達帝國的沒落讓人不甚唏噓、痛心不已。像一個壯漢猝死，像一個勇士犧牲，作家章詒和這樣形容柯達的敗落。對曾經享譽世界、位居世界500強之列的柯達來說，多年打下的根基轟然倒塌并非偶然，由此對世界造成的沖擊和隨之而來的疑問也不難理解。那么，到底是什么扼殺了柯達？擊潰巨人的致命病因又是什么呢？柯達的失誤。

1880年，美國人喬治·伊士曼利用自己發明的專利技術批量生產攝影干板，大獲成功；翌年，伊士曼與商人斯特朗合伙成立伊士曼干板公司；1883年，伊士曼發明世界第一份膠卷，五年后推出了世界第一臺照相機；1892年，公司更名為伊士曼柯達公司，隨后進入快速發展階段。20世紀末期，柯達所在的膠片行業得到了空前的發展。2000年，柯達的民用膠片營業額實現了74.06億美元，相比1999年的74.11億美元，開始出現負增長。2000年也是數碼相機在主流市場開始迅速普及的關鍵一年。可正是在這樣的關鍵時期，柯達并未對需求市場這一變化做出積極的響應，仍躺在傳統利潤豐厚的膠片業務上繼續睡大覺。

柯達其實并不缺乏技術創新和變革的能力，早在1975年，論文格式世界第一臺數碼相機就由柯達工程師史蒂芬森·薩松研制出來，而當時柯達很多高層卻沒有認識到數碼產品終會取代膠片市場這樣一個趨勢，他們滿足于膠片業務漂亮的現金流，做出的直接反映是：擱置研發成果，不要讓任何人知道，數碼相機系列產品因此也并未得到大規模的生產和推廣。2000年后，當柯達公司的財務報表一年比一年難看，利潤逐年出現下滑時，柯達公司才被迫做出改變，將業務重點從傳統膠片市場向數碼產品市場轉移，卻已經過了戰略轉型最佳期，新市場已被佳能、三星、索尼占盡有利位置，傳統膠片市場也已日落西山，被數碼產品慢慢擠占掉市場份額，生存空間越來越小。

回顧其發展歷程不難發現，柯達的倒下是多種因素綜合作用的結果：市場、商業模式出現問題后不及時跟進和解決，高管的短視、發展戰略缺乏前瞻意識、產品發展因循守舊，企業對過去成功經驗的盲目自信等等，但究其根本原因，歸納起來主要是危機文化意識的淡薄。對產品和服務創新的緊迫性和重要性認識不夠，企業在發展順風順水時沒有未雨綢繆，以致無視市場和行業創新的任何信號，為能繼續在膠片業務上數錢過日子，更試圖延緩和阻礙新產品的發展步伐，最后只能是一廂情愿。技術向前發展的趨勢不以人的意志為轉移，也不為一家行業大佬所左右。當企業發展危機感不足，或是遇到發展瓶頸、主流產品和業務偏離市場整體發展趨勢仍不積極尋求突破時，企業未來將面臨的，只會是讓人猝不及防的一次又一次的失敗。

何為危機文化？危機意識在我國的文化背景起源，可以追溯到《孫子兵法·九地篇》中投之亡地而后存、置之死地而后生的兵法運用，即在用兵策略上，以患為利，先讓士兵認識到了危機，又通過主帥的信心和堅毅，巧妙轉移士兵對危機的注意力，引導其將對危機的不安和惶恐轉化為突出重圍、背水一戰的斗志和決心。

危機意識作用于現代企業管理中，由此形成的危機文化作為企業文化中不可或缺的組成部分，源于企業高管團隊對組織不可能收獲永遠的成功、更無法一勞永逸的深刻認識。在危機文化具體落地中，將企業發展的危機意識通過企業自上而下的競爭意識、責任意識、創新意識、前瞻意識等進行引導，并在企業經營策略、人才策略、科研策略中細化體現。對企業而言，危機文化是一種不安于現狀、為了生存而奔跑的組織態度，是一種堅持不懈、不甘落后、自我加壓的組織精神，是促使企業主動加快組織變革、實現管理提升的原動力。

企業，為什么要有危機文化？保持危機感與緊迫感，是現代企業管理的重要主題，也是危機文化所倡導的核心要求。一個企業在成長發展過程中，時刻都將面臨內外環境的變化，組織管理同時必須接受經營環境變化的考驗，任何一項經營管理上的決策失誤都有可能引發生存危機，特別是對那些處于技術更新飛快的高新產業領域的企業來說，可能根本就不存在喘息的機會，哪怕只落后一點點，都將意味著逐漸死亡。因此，我們最能夠做到的是，對企業目前可見的大大小小的問題、缺陷以及對可預見的發展短板、經營風險等，加速解決或事先擬定應對策略，將企業戰略定位、市場定位、產品定位、人才定位等與國家經濟和產業政策、市場需求變化、企業資源供給情況等緊密聯系起來，在組織文化建設中強調危機意識，規范和引導企業正確地做事、做正確的事。

無數知名的大型企業集團能夠平穩發展至今，企業危機意識功不可沒：前微軟總裁比爾·蓋茨總是告誡他的員工我們的公司離破產永遠只差18個月；美國波音公司在給新員工提供培訓時，會給他們播出一盤錄像帶，內容是一家電視臺正在播出波音公司倒閉的新聞；海爾集團總裁張瑞敏提出企業競爭理念永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰；華為將時時刻刻的危機意識作為企業文化的靈魂之一，華為總裁任正非經常在各種場合提醒華為的員工‘萎縮、破產’一定會到來、繁榮的背后充滿危機 這些行業巨頭的自潑冷水在外界看起來或許有點杞人憂天，但正是這種對危機和失敗冷靜、清醒的認識，讓這些企業一刻也不敢松懈。在這些企業中，高層領導核心首先樹立對企業發展危機管理緊迫性的認識，并將危機文化灌輸到每一位企業員工的思想意識中，深入滲透到組織管理的各個環節，引導和塑造著成熟穩健的企業行為，從這個意義上講，正是這種將風險防控前置的文化讓企業能在面對商業環境風云變幻時，依然能做到游刃有余、基業長青，也才能永葆生機與活力。

然而，我們也注意到，目前中國很少企業能真正將危機意識納入到企業文化中，而能在具體的管理實踐中建立危機管理體系和機制，在危機出現時仍能靈活應對、正確處理的企業就更少了。企業潛在危機時刻存在，面對危機，中國企業因為發展歷史普遍較短，決定其不會有多少經驗可供借鑒，由于對企業危機認識不足，淡化了危機意識在組織文化形成中的根植和強化，由此產生的企業經營和管理問題頻出。這些年來，由于企業危機文化的缺失，我們看到一個又一個企業一步步做大，又在極富盛名、業界普遍看好時慢慢走向衰落，甚至突然一敗涂地。除了類似于美國柯達案例外，這種因危機文化缺位，給企業發展帶來的致命風險還集中體現在以下四個方面。

固守以往成功經驗。企業缺少危機文化，很容易沉迷于過去的成功，驕傲自負，管理再思考的積極性也可能會受到影響，領導層的認知慣性會讓企業缺乏應變能力、戰略剛性、創新動力不足、經營弱視與短視，企業競爭力嚴重下降。關于這一點，先分享一則小寓言故事：一頭驢背鹽過河，在河邊滑了一跤，跌到水里，背上的鹽融化了。驢從水里爬起來，感到身上輕松了許多。驢非常高興，就此獲得了經驗。后來有一回，它背的是棉花，以為再跌倒到水里，可以同上一次一樣。于是當它走到河邊的時候，便故意跌倒在水里。可是棉花吸收了水，驢非但沒有能夠站起來，而且一直往下沉，直到淹死。驢的悲劇在于盲目照搬之前過河的經驗，沒有考慮到外界的條件已經不一樣，倘若再用同樣的方式過河，之前成功的做法恰恰會害了自己，甚至送了性命。這個故事寓意深刻：面對不斷變化的外界環境和條件，在具體問題的分析和處理手段上，必須適時作出調整，否則，一味沿用之前成功的做法，很可能非但不能達成目的，還會招致更大的失敗。

具體到企業管理和運作過程中，許多企業常常容易犯同樣的錯誤，人們傾向將企業過去成功的基因固化成種種組織習慣，許多企業領導者們也都試圖在組織中堅守他們認為可靠且久經考驗的做法，低估了這種做法可能帶來的問題和潛在的危機，往往會加速企業的失敗。

比爾·蓋茨曾經說過這樣一句名言：成功是一位差勁的老師，它讓聰明人認為自己不可能失敗。對企業過去的成功因素認識不當、成功后再發展的持續創新動力不足、危機文化缺失，成功也可能會成為企業進一步成長和發展的羈絆。這就要求企業領導者與時俱進，用發展的眼光看待變化中的企業發展問題，懷著一顆謙卑、敬畏之心去思考企業發展問題，根據環境的變化，主動對企業的經營戰略、業務模式等及時進行再商討、再調整，在企業中培育一種危機文化，強化對組織學習氛圍的營造，提高組織持續創新能力。

貪大圖快，盲目擴張。危機文化在戰略管理中的作用表現為能夠幫助企業更全面、更冷靜地認清內外部形勢，制定出更合理、可行的戰略方案，使企業能夠長久地實現健康、穩定發展。缺少危機文化，企業很可能在成功實現資金原始積累后就信心膨脹，盲目進行業務擴張，發展貪大圖快，最后消化不良，企業發展危機四伏。實踐中很多企業在多元化發展策略選擇上的失誤很好地印證了這一點。

多元化作為一種企業戰略，是企業尋求更多地占領市場和開拓新市場，實現更多的利潤增長的有效途徑，但是它也有自己的實施前提能夠保證在一個領域已有牢不可破的地位，有足夠支持企業在發展新領域時所不斷需要的資源和增加的資金投入，同時人力資源管理、資金管理、品牌管理等都必須跟上。

現實中，很多企業在確定多元化戰略、決定進入其他新領域前，并沒有對自身的資源和能力進行系統分析，未曾考慮到以前的主業與新業務究竟存在多大的關聯性，風險和危機預估不充分，在主業經營及管理經驗無法復制的情況下，企業核心領導層危機意識不足，發展盲目，一味貪大求快，看到市場哪塊領域能賺錢就跟風涉足哪塊領域，其結果往往是企業越做越大，但是并沒有成為會跳舞的大象，管控失效、資金及人才嚴重匱乏，發展舉步維艱，當危機一步步逼近，風險預警和應對機制又不健全時，企業很容易一擊而潰。關于多元化擴張失敗的案例，太陽神集團的倒下較具代表性。

作為上世紀九十年代初期家喻戶曉的保健品品牌，太陽神口服液在1993年營業額就高達13億元，市場份額最高時達63%。此后，太陽神開始嘗試多元化發展之路，涉足領域包括酒店業、石油、計算機、邊貿、房地產、化妝品等在內的20多個行業，與此同時，大規模的收購和投資活動在全國各地快速展開。在短短兩年間，主業上盈利被大幅挪用到新業務上，轉移到這些項目中的資金高達30多億元，但是這些資金投入最后并未得到期望的回報，投資的項目大多以慘痛的失敗結束，也因此影響了主業的發展，太陽神從此一蹶不振，淡出了人們的視野。

忽視帥才培養。帥才和將才的概念，最早出現在古書兩軍作戰中，帥和將的配合程度在很大程度上是戰爭能否取得勝利的關鍵，而二者分工不同，又存在一定的區別，即能領兵者，謂之將也；能將將者，謂之帥也，沿用到現代企業人力資源管理中，對帥才的要求側重于戰略思維，而將才則側重基于戰略框架下的實施策略制定和執行，從這個意義上講，帥才要比將才更高一個層次。通常在企業管理中，企業目前最高領導人和將來的接班人人選都可謂之企業帥才。

在人力資源管理中，危機文化的影響體現在能夠引導和督促企業在選人、用人問題上未雨綢繆。缺少對人才斷層危機的客觀認識，企業發展會遇到更大的危機。現實中接觸的企業，很多都存在一兩位關鍵的靈魂人物，這些人一般都是企業創業者，他們位居高位（董事長或總經理）、深謀遠慮、能力超群、德高望重，企業在這些關鍵人物的領導下，一時發展十分迅速。但是，當這些人漸漸老去，或由于其他各種變故從原來的職位退出時，繼任者問題就成了企業面臨的最為緊迫和棘手的問題，集中表現出來的要么是放眼望去，企業無一人能勝任帥才職位，企業領袖退不下來，不得已老驥伏櫪；要么是繼任者毫無準備地臨危受命，缺乏帥才應有的意識和素質，不能夠統領企業向前發展，企業因為靈魂人物的離開迅速走向沒落。

由于企業帥才培養缺位導致的發展問題，中國的家族企業表現得更為明顯。當第一代創業者謝幕時，很多企業因為并未做好接班人培養計劃，常常苦于德才兼備的領軍型人才難覓。企業帥才選擇的正確性必須要有足夠長時間的考察和考驗進行保證，企業帥才地位的奠定也同樣需要很長的準備過程。但是對這些企業來說，在企業的創業階段，關注點通常主要放在業務經營上，管理較為簡單和隨意，在指揮鏈條上，權力過于集中在特定的某個或某些人手里，也容易出現權力真空。這樣一來，在人才發展、人才儲備上缺少危機意識，對接班人人選的物色、甄選和培養沒有能及早提上日程，接班人計劃缺乏，在迫不得已的情況下才臨危授命，給企業發展帶來了極大的風險和不確定性，也成了家族企業富不過三代的重要原因。因為老一輩帥才的離任而導致的人才斷層的困境，表面上看是由于企業人力資源管理不到位，對關鍵崗位人才特別是企業帥才的儲備不夠，其深層次原因同樣在于企業發展中危機文化沒有形成。

信譽缺失，品牌自毀。危機文化的倡導也是企業維護品牌信譽、堅守企業生存哲學的關鍵。品牌的建立并非一朝一夕的事情，而毀掉一個品牌卻能在頃刻之間。這些年來，我們看到了一個又一個知名企業因為產品質量問題毀掉了多年苦心經營的基礎，甚至破產死亡。舊月餅翻新再利用事件、三聚氰胺事件、瘦肉精事件、偽造進口家具事件，還有前段時間鬧得沸沸揚揚的毒膠囊事件等等，牽涉進來的企業共同點是，都曾擁有過非常高的社會美譽度和知名度，而在發展成熟期卻又都或多或少放棄了企業生存和發展的底線，淡化了品牌和文化管理意識，危機意識薄弱，在產品質量問題上存在僥幸心理，以為可以瞞天過海，以次充好、以劣充優，當這些問題最終被媒體曝光后，一些企業甚至選擇矢口否認或消極回避，未能在最快的時間內快速開展正確的危機公關，用最誠懇的態度給社會一個說法。

企業信譽一旦破壞，就很難再被修補和重塑。特別是對那些處于行業第一梯隊的企業而言，它們代表著標準和影響力，也同時面臨著更大的企業形象提升與維護的壓力，站得越高，摔得越狠，相比那些名不經傳的小企業來說，大企業的不誠信在某種程度上傷害的還是公眾的感情，多年積累、逐漸形成的口碑一朝盡毀，由此付出的代價也更慘痛。信譽是生命、質量是生命，越來越多的企業將它們納入企業文化對外進行宣傳，以期能在目標客戶群樹立負責任、可信賴的企業形象。只有當危機文化在企業反復強化，企業各級員工才會更深刻認識到觸犯質量、信譽這些生存根基的后果和嚴重性，在日常的企業管理和生產經營中謹小慎微、堅守住企業底線，持續為社會提供良心產品、放心產品，企業才能走得更遠。

第二篇：柯達沒落的啟示

柯達頹勢的背后的啟示：不進則退，慢進也退

龔 姜

柯達，這個把攝影帶進尋常百姓家的偉大公司創立于1888年，然而卻在2012年1月19日折戟沉沙。膠片帝國在帶給世界無限惋惜的同時，也啟示我們：在企業發展的道路上，不進則退，慢進也退。

自喬治·伊斯曼發明了第一臺自動照相機以來，柯達的擴張腳步就從來沒有減慢過。1930年，占據世界攝影器材市場75%的份額，利潤達到整個行業的90%。到20世紀60年代，柯達創造了照相機的最高銷售記錄，榮登《財富》雜志的前列。幾十年來，無人可以撼動的柯達膠片帝國，把人們的美好記憶留在了柯達的膠片上。

然而2000年刮起的數碼風暴，不僅把數碼技術刮到了世界的每個角落，更是把這個膠片巨人活生生的拽倒了。市場的急速萎靡，轉型的慢節奏，都像傷病一樣折磨著這位巨人，2012年柯達申請了震驚世界的破產保護，只留給世人無限的嘆息和啟示。柯達的沒落正是企業的反面教材，從這個帝國身上，可以吸取的教訓太多。

首先，在1989年柯達推出了第一臺商品化的數碼相機，又于1991年推出了專業級的數碼相機，并獲得了海量的專利技術，不斷推陳出新的柯達卻在輸在了保守的發展理念和落后的市場反應上，輝煌的成績讓柯達人沉醉，在沉醉中放慢甚至停止了前進，2003年的轉型又因為對以前市場的不舍而舉步維艱。

而后，困境中的柯達，希望通過一個奇跡的創造來挽救局勢，再創佳績，即通過搭建一個系統集成的架構，盡可能地系統化，從而使自己變得不可替代，有競爭力。這是一個多么有創造力的想法，和現在如日中天的蘋果公司的經營思維地無限接近，可這個思路來的太晚，也進展得太慢，以至于柯達等來的不是浴火重生而是滅頂之災。就這樣，一個時代戛然而止，柯達給屬于自己的傳奇畫上了一個并不圓滿的句號。

柯達的故事警醒著我，在面對新的經濟發展形勢和信息化產業的時代，不進則退，慢進也退；創新沒有近路，更沒有退路；昨天的成績造就了今天，而明天的成績需要今天的創造。作為一名普通員工，我應該加強自身的學習，并在學習中不斷探索，用求知的精神創新，為昨天的成績驕傲，為明天的成績而奮發圖強！

第三篇：從3Q大戰看企業危機公關

從3Q大戰看企業危機公關

葉珍晶

內容提要：騰訊與奇虎360兩家公司自9月起展開口水戰，隨即逐漸升級成一場人盡皆知的“3Q大戰”，在這一過程中，兩家公司為贏得輿論及用戶的支持采取了一系列的危機公關措施，本文從個層面解析了兩家公司危機公關戰略。

Summary: Since September, Tencent and JiHu 360 two companies launched a spat and the immediately escalated into a everyone knows “3Q war”, in this process, the two companies in order to win public opinion and users support adopted a series of crisis management measures, this article analytic the two companies PR strategy from a level.關鍵詞：騰訊 360 危機公關 3Q

2010年十一月初，騰訊與奇虎360兩家公司的矛盾迅速激化，進而展開了一場互聯網上人盡皆知的3Q大戰。雖然在有關部門的干預下3Q大戰已暫時告一段落，但這兩家企業在這場戰爭中所采取的一系列的危機公關措施也為新聞公關以及危機傳播提供了一個研究實例。

“危機是由組織外部環境變化或內部管理不善造成的可能破壞正常秩序、規范和目標，①要求組織在短時間內做出決策，調動各種資源，加強溝通管理的一種威脅性情勢或狀態。”

②而企業危機則是指“意想不到的，危機企業生命財產和名譽的重大事件。”騰訊和奇虎兩家

公司在這場戰爭中都遭遇到了前所未有的信任危機，然而，兩家的策略各有所不同。

一、雙方業務對比：

·360公司創立于2005年，旗下擁有360安全衛

士、360殺毒、360安全瀏覽器、360保險箱、360·騰訊成立于1998，旗下擁有即時通信QQ、騰

訊網、騰訊游戲、QQ空間、無線門戶、搜搜、手機衛士等產品。

拍拍、財付通等平臺。

二、事件回放：

9月27日，360推出隱私保護器，稱QQ偷窺用戶隱私，隨后又推出扣扣保鏢可屏蔽QQ彈窗和廣告等功能。兩家公司自此陷入長達一個月的口水戰。

事件在11月3日晚18:20左右達到高潮，騰訊通過全國IM彈窗形式，向網友表達其剛剛做出的“艱難決定”：

“在360公司停止對QQ

進行外掛侵犯和惡意詆毀之前，我們決定將

①

② 《危機傳播管理》

胡百精著 中國人民大學出版社

《新聞公關策劃實戰》 易圣華著 機械工業出版社

③在裝有360軟件的電腦上停止運行QQ軟件。”隨后，騰訊再次發出一條公告稱360推出的扣扣保鏢通過“恐嚇”和“誘騙”用戶的手段對QQ軟篡改，并呼吁用戶不要使用360軟件，更不要通過360軟件備份QQ資料，“以免個人數據被竊取”。

19:18分左右，360通過向新聞媒體發布公告的形式正式表態，指責騰訊要挾用戶，并

透露“已做好了充分準備，保證大家能夠繼續同時正常使用QQ和360軟件，相應措施將盡快推出，請大家稍候。”

就在兩分鐘后，奇虎360董事長周鴻祎通過新浪微博公布了這一“保證360與QQ同時運營”的舉措：為騰訊9月推出的基于瀏覽器的WEB QQ做了一個客戶端，用戶使用這款客戶端可以保證360與QQ聊天的順暢進行。

19:40分，360官方通過新聞稿正式向外界公布推出WEB QQ客戶端。

針對奇虎這一系列舉措，騰訊公司迅速反擊，關閉了WEB QQ的網站入口。

21:20左右，360對扣扣保鏢做下線處理。21:30分，360發布致網民緊急求助信，稱目前是360生死存亡的緊急關頭，“懇請”用戶能夠堅定地站出來。

360在緊急求助信里呼吁，“請您及您身邊的朋友們，為了互聯網安全的未來停用騰訊

QQ三天，以示對騰訊公司不尊重用戶權益的抗議。在這三天之間您或您的朋友可以使用MSN或飛信等其他聊天工具代替。”④

11月4日早晨騰訊召開了發布會，發布會現場，騰訊副總裁劉暢接受采訪聲音哽咽，聲稱這不是戰爭。

與此同時，騰訊發出第二封致用戶的公開信，稱“我們只是在以一種最慘烈的方式，去發起一次呼救”，“寧肯背負可能的罵名，以如此激烈的方式來表達的原因，是因為任何的勸說，輿論，正義的聲音都無法遏制360沒有道德底線的破壞和竊取，是因為我們已經退無可退，讓無可讓，我們的身后，是懸崖萬丈！”⑤

11月6日，360董事長周鴻祎對外發出一封名為“不得不說的話”的公開信。周鴻祎在公開信中稱表示騰訊此前抄襲360安全衛士并強制推廣的行為是置360于死地。周稱，“這種赤裸裸的抄襲，明目張膽地欺負人，別人忍得住，我忍不住。”

周鴻祎在公開信中還表示，“QQ是一個封閉的帝國，它強制彈窗、強制掃描、強制升

級、強制推廣，它的商業模式就是依靠用戶在QQ上積累的社會關系，強制用戶接受它的產品。這種商業模式，讓整個互聯網行業創新寥落，寸草不生。”⑥

11月10日：360稱QQ已與360全線產品兼容。

同日，騰訊回應稱仍有500萬用戶受威脅。

11月21日，在工信部的干涉下兩家公司分別發出了一份道歉信，向廣大用戶致歉。

至此這場紛爭逐漸告一段落，3Q案也將于11月25日開庭。

三、解析

在這場戰爭中，騰訊公司作為一個以網絡為主要媒介平臺的公司，所作出了一系列應對措施都顯得有所欠缺，以至于輿論從一開始就倒向360公司，從而使自己出于了相對被動的地位。

首先，騰訊公司以QQ為主，推出了門戶網站、對戰平臺、購物網站等項目，并憑借巨大的用戶群迅速打開市場。但與此同時也引出了一大片質疑聲，網友指出QQ游戲是對聯眾對戰平臺的抄襲，拍拍是對淘寶的抄襲，問問是對百度知道的抄襲，財付通是對支付寶的抄③ 《致廣大QQ用戶的一封信》 騰訊公司

《360致網民的緊急求助信》 奇虎360公司

⑤ 《難以承受之痛的背后——致QQ用戶的第二封信》騰訊公司

⑥ 《不得不說的話》 周鴻祎 ④

襲，同樣，騰訊微博、搜搜甚至QQ音樂、QQ電腦管家等都可以看做是對新浪、google、酷狗、360保險箱等的變相模仿。騰訊的各類山寨產品雖然占有不小的市場份額卻也使大量用戶對其原創性產生了質疑，于此同時，騰訊通過QQ秀、QQ游戲、QQ空間等以及各種鉆收取了用戶大量的金錢。這一切都使騰訊公司在從一開始面對聲稱永久免費的360公司時處于不利地位，以至于騰訊在發出第一封公開信要求用戶二選一時，引發了大量QQ付費用戶的不滿和抵制，不少用戶選擇MSN代替QQ導致了QQ用戶短時間內大量下降。

對騰訊的輿論壓力形成于第一封公開性后，政策的不合理導致公眾對企業美譽度的喪失，企業形象在公眾心目中受損。從騰訊整個處理危機的過程和措施來看，其公關危機不當的地方有如下幾點：

1、沒有立即阻止事態的發展

在危機狀態下，企業處理危機的首要原則就是立即控制事態發展，顯然騰訊忽視了這一點并因“公開信及相關措施”而加大了輿論的火候。在前期“技術暗戰”階段屬于企業純粹的技術競爭，并未和用戶扯上關系，到了“彈窗口水戰”階段騰訊的應對措施開始顯示出不當的地方：首先，騰訊沒有顧及自身企業形象，選擇了比較滑稽的“彈窗大戰”為主要形式，集合“謾罵、聲明、聯盟對抗、專題、白皮書、曝光、報案”等各種戰術手段的混戰，這讓公眾感覺到企業行為的“娛樂式”、不夠嚴謹、輕肆。到了矛盾激化階段，騰訊亦做出了最為關鍵的不當措施，即“二選一”，殊不知騰訊的產品有著龐大的用戶基數，涉及億萬用戶的切身權益，果斷的停止產品服務顯然過于隨意和魯莽，另外以一種強制性的威脅姿態干預用戶選擇權，必然很容易激起用戶的抵制。最終輿論普遍反映出此舉帶有“要挾、強制”等色彩，缺少對用戶的重視和責任，遭到了用戶的指責和反感。

2、沒有利用權威管理部門和第三方力量

在法律沒有定義的情況下，公眾的恐懼需要權威證實。騰訊一直忙著“自示清白”，忽略了請權威機構證明，然而公眾輿論此時是對騰訊不利的，公眾在輿論當中總是習慣自覺的支持“弱者”，因而360一開始就占據了正面輿論和道義的有利戰地，還帶有“挑戰霸權”的正義色彩。作為國內首屈一指的互聯網企業，騰訊應該及時利用權威管理部門資源，挑動第三方力量參與對公眾的溝通工作，這樣往往能取得更好的效果。

3、缺乏有效溝通

真誠溝通是處理危機的基本原則之一。在整個事件當中，騰訊只是通過兩次“公開信”來和公眾溝通，顯然無法滿足公共對組織信息的需求。相反，360公司迎合了公眾的需求，周鴻祎更是通過微博贏得了大量的網民支持。

騰訊的公關策略是大演苦情戲，從兩封語句偏于公式化的公開信，到公關總監在記者招待會上“飆淚”，戲做到十分足，看似十分感人，可惜由于缺乏誠意，晶瑩的淚珠變成“鱷魚淚”，淪為赤裸裸的做戲，讓人倒足胃口。此后，馬化騰的公開道歉也被網友指不真誠，無法接受。

相比之下，360的應對策略棋高一著。11月6日，周鴻煒發表《不得不說的話》回應外界，信中拍胸脯擔保做扣扣保鏢軟件實為保護用戶利益。還剖心剖肝地回顧了自己一路創業的心路歷程，言辭激切，被眾多網友稱贊“真性情”。360的做法也難以排除做戲的成分，但同為做戲，手法比騰訊高明不少，四、結語

文顯堂先生的新作《搞定》（政府、企業、機構新聞傳播實戰教科書），書中提到，“在新聞媒體時代，化解公關危機必須要做到真誠、善意和承諾。”而從這三方面考慮，騰訊公司都遜于360一籌，此戰也暴露了其內部組織混亂，公關能力低下等原因。雖然基于強大的用戶網絡的支持，騰訊公司并不會處于絕對被動的狀態，但此戰過后，騰訊公司的信譽已然大受影響，能否挽回用戶的信任仍需一段較長的時間。至于360公司雖然獲得了大量的輿論

支持，但在此同時也受到了極大的損失，其瀏覽器的網絡占有率在此期間大量下降，這使其蒙受了巨大的經濟損失。

中國的傳統文化具有很強的道德色彩，將許多事物歸結為對錯二字。這場戰事，就社會發展而言沒對沒錯。本質上這是一場用戶資源爭奪戰，是一個生意，而不是什么對錯。周鴻祎說的很直接：用戶體驗，用戶選擇。這背后還是一個詞：用戶利益。用戶與這兩個企業，存在的是利益與選擇。用戶的桌面，用戶的選擇權，用戶的體驗，都將決定用戶最終的選擇與歸屬，都將成為企業最終價值的數字。任何形式的商業競爭都不應該將用戶的利益置于不顧，騰訊和360上演的這一場鬧劇使用戶的桌面演變成為戰場，此舉都算不上明智。排除法律層面不說，兩家公司的聲譽都在不同程度上受到了損害，接下來的官司無論誰輸誰贏，兩者都不能算的上是贏家。

這場戰爭也為騰訊公司的公關能力敲響警鐘，作為一個大型網絡媒體企業，薄弱的公關意識必將成為一個巨大的弱點而被對手有機可乘。

參考文獻：

《危機傳播管理》 胡百精著 中國人民大學出版社

《新聞公關策劃實戰》 易圣華著 機械工業出版社

《致廣大QQ用戶的一封信》 騰訊公司

《360致網民的緊急求助信》 奇虎360公司

《難以承受之痛的背后——致QQ用戶的第二封信》騰訊公司

《不得不說的話》 周鴻祎

《搞定》 文顯堂著 國際文化出版公司

作者簡介：

葉珍晶，人文學院漢語言083。

QQ：230917844

email：yzhj009@qq.com

第四篇：從中國歷史看企業導文化

從中國歷史看企業導文化

隨著社會主義市場經濟體制的不斷發展與完善，企業文化越來越成為這個社會談論的主題，而其中的領導文化更是主題中的主題，所以一系列的企業名人成為了當下社會的新寵兒，也成為了一些人心目中成功的代名詞。一個企業的領導者，正如舵手掌舵輪船，也如將軍指揮軍隊，從而決定著企業的命運，現在很多著名企業都有著各自成功的領導。正如臺灣經營之神王永慶先生所說，“如果一群老虎給一群羊帶的話，統統變成羊；而一群羊給一只老虎帶的話，統統變成老虎。”而到底如何才能成為百獸之王，到底如何才能成為一個成功的企業領導，翻閱中國五千年的歷史文化，可能會給你一個答案。

在群雄逐鹿，戰亂紛爭的東漢末年，各路英雄集結天下人馬，紛紛形成自己的政權。董卓、呂布、袁紹等等一時幾多豪杰，都有著橫掃六合、氣吞天下之勢，然堅持到最后這不過有三，分別是劉備的蜀漢，曹操的北魏，孫權的東吳。而其中，曹操官拜丞相，孫權繼承父兄基業，唯有劉備出身最為卑微，一介草鞋編制個體戶，完全憑借著一己之力，不走后門，不托關系的一路殺來，成就蜀漢霸業。而總結玄德公成功之處，也不外有三。

第一，有使命感的團隊才是好團隊，優秀的領導應該領導使命感，領導社會責任感。劉備創業之初，并不向孫權那樣擁有父兄基業，江東魚肥，資本雄厚，典型的“富二代”；也不像曹操，祖父曹騰官至中常侍，家道中厚，怎么也算是“官二代”。但劉備擁有著匡復漢業的崇高理想，并且將他的價值發揮到極點，在霸業之前早已名聲在外，為天下敬仰。更有漢獻帝尊稱的“劉皇叔”名諱，一時間從一介草鞋編織著成為匡復漢業，拯救天下蒼生的大英雄。如此一個高帽，使得劉備信心大增，起兵已成順勢之舉。試想一個高舉天下大義之旗幟的人，走到哪里能不受百姓愛戴，得民心者得天下，是一個亙古不變的道理，天下英雄投奔者不計其數。

此一點證明了一個好的領導，絕不是簡單的去領導利潤，而是去領導使命感和社會責任感。個人名聲與企業品牌相輔相成，正如張瑞敏之于海爾，馬云之于阿里巴巴，李彥宏之于百度一樣，他們因企業而成功成名，但他們個人魅力也在不斷地拓展著企業影響力。

第二，人才是企業的最強競爭，核心競爭，優秀的領導并不是事必躬親，而是領導人才。

拋開個人感情色彩不談，劉備的哭功絕對是一番能力，同時也是真正的感情流露。且不談劉關張的桃園結義之情，其他手下也無不對他竭盡忠誠。“一身是膽”的趙子龍，長坂坡一戰揚名，七進七出，槍挑曹營五十四將，殺得曹軍潰不成形，身上多處負有劍傷槍傷，終于奪回后來那個“扶不起”阿斗，拜叩主公，而主公第一反應卻是怒摔之，可見劉備對愛將的愛惜之情。再有劉備三顧茅廬，誠感天下，所以孔明一生鞠躬盡瘁死而后已，為劉氏江山立下至偉之功。還有劉備親自去請素有“鳳雛”之稱的龐統和后來的“五虎上將”黃忠，都足以見得劉備的重視人才、愛惜人才之心切。當然曹操也是有名的愛才之人，赤腳迎許攸，江岸吊郭嘉已顯其誠，更有對關羽的“一生摯愛”，贈錦袍，送寶馬，封漢壽亭侯，最后在明知強留不可的情況下放任而走，成就了關羽一生最輝煌的“過五關斬六將”和“身在曹營心在漢”的一生忠誠之名。但曹操愛才同時也妒才，怒殺許攸和楊修雖有難隱，卻也仍是妒才一方面的體現，而曹操與劉備在招賢納才方面使用的計略也不同，一個是攻心，一個是收買，而最終的結果顯而易見，所以曹操在招賢納才方面相比劉備真是差遠了。

記得，葛大爺在《天下無賊》中有一句經典臺詞，“21世紀什么最重要---人才”，足以見得人才之于社會的重要性。而如今的企業競爭，已遠不再是市場競爭，而是人才競爭。聯想如今很多著名的職業經理人身價已達極致，杰克 韋爾奇已成傳奇，“打工皇帝”唐駿更是以身價十億元簽約新華都，可想當今人才競爭之激烈。永遠記住葛大爺的那句經典，要想成為一個好的領導一定要學會發現人才，培養人才，重用人才。

第三，個人素養，個人魅力是企業領導的最高資本。

玄德公的為人幾乎無可挑剔，對漢室的忠誠，對關張的義氣，對孔明的敬重，對趙云的愛惜，以及對天下蒼生的仁愛，使其歷史傳名，百世流芳。對漢室永遠忠誠，國號蜀漢便是最好的說明；桃園結義自古相傳，關羽敗走麥城，張飛被叛將暗殺，劉備終日以淚洗面，戴孝守靈，只為為兄弟報仇，不顧孔明、子龍的勸阻，傾全國之兵，發猇亭之戰，最后被陸遜火燒連營，在戰敗之時嗚呼白帝城。盡管此戰是劉備一生的敗筆，但從中流露出來的兄弟義氣為天下所動容；再則對孔明，黃忠的敬重，以及拜逃之時不忘百姓等足以彰顯劉備超凡的個人魅力。孫權當年為擒劉備而假妹妹結婚名義，不料賠了夫人又折兵，流露出其殘忍陰險的一面，而曹操的形象也因那句亙古經典“寧教我負天下人，休教天下人負我”而一舉占據京劇中的白臉一角。假如歷史可以重演，關羽沒有敗走麥城，劉備也無猇亭之戰，那么最終統一天下的將極有可能是劉備，因為中國有一句永遠不變的真理——得民心者得天下，而劉備便是其中最得民心之人。可歷史終歸是歷史，但劉備的個人魅力也足以光耀歷史。在談及個人魅力方面，素有“老牛”“老馬”之稱的牛根生和馬云最有發言權。老牛在伊犁時，曾經將一筆可以買轎車的獎金換做了四部面包車分給了四個下屬朋友，最終出走伊利時，會有那么多跟隨者便不足奇怪，這也就是老牛常說的那句“財散人聚，財聚人散”的道理，而老牛一直信奉著“小勝靠智，大勝靠德”的一種思維觀，最終蒙牛將伊利趕下神壇成為中國牛奶第一產業。而馬云向來都不將錢看作是自己的終極目標，作為阿里巴巴的董事局主席，而自己的控股卻不到10%，所以在阿里巴巴的上層，原來的創業50人都已是千萬富翁，甚至億萬富翁，這也正是馬云價值的最佳體現。有難共渡簡單，有福同享才是至誠，馬云的創業團隊是最好的說明。永遠記住老人們常說那句話，“做事先做人”，只要自己將人做好，事情便會水到渠成，做人是一切成功的基石。

讀史使人明智，中國的歷史用它寶貴的經驗告訴我們，要做一個優秀的領導者，先要做一個優秀的個人，領導使命感，學會識人才，這些與能力無關，與人格有關，做一個好人，才能成為一個優秀的領導者，做一個好人，才能取得成功。

第五篇：從雙匯看危機公關

從“雙匯事件”透視企業危機公關 環測學院 土地09-2班 顧偉 07093301 摘要：2011 年3 月15 日，中央電視臺的維權行動中曝光了濟源雙匯集團所用生豬中含有大量瘦肉精，嚴重危害人體健康，此次事件引起廣泛熱議。雙匯集團進行了一些危機公關行動，但其中漏洞百出。

關鍵字：瘦肉精 雙匯 危機公關 雙匯事件回放

雙匯瘦肉精事件:2011年3月15日,央視《每周質量報告》報道了雙匯集團濟源公司收購屠宰喂養瘦肉精的“健美豬”的事件;3月16日,雙匯集團發表致歉聲明;3月17日,雙匯集團再次發表聲明,撤銷了濟源公司相關責任人的職務。但是雖然各地商超紛紛自主下架,但雙匯一直沒有發出召回聲明,也沒有啟動賠償機制。

這里，我們暫且不談雙匯是不是“流著道德的血液”，也把檢驗檢疫的漏洞、政府部門的責任暫擱一旁。我們單單看看雙匯的危機公關能力。值得欣慰的是雙匯沒有像當年的三鹿一樣，報道一出，強詞狡辯，甚至宣稱狀告失實報道的記者。該案例被列為央視3.15行動的重頭戲，涉及的“人證”、“物證”俱已擺在臺面上，強辯無益。雖然陷入事件旋渦的是雙匯集團的一家分公司，可借著品牌“一榮皆榮，一毀同毀”的輻射力，此次事件對雙匯集團整體的商業運營、品牌信譽的打擊在所難免，當是時，最需要的就是開展一輪積極得體的危機公關。雖然雙匯集團已經發出了若干聲明，可是“無為”的反應本身就是消極的鴕鳥策略，在輿論火力最猛的第一天里，雙匯沒有人出來說話。甚至在各方媒體聞訊趕來之時，集體躲避采訪，有知情人告訴記者，雙匯集團要求員工一律不得私自接受媒體采訪，否則扣發獎金。目前,事件還在進一步發酵或逐漸平息中。我大膽預測,雙匯不會是2008年的三鹿,轟然倒掉。但雙匯一定會成為2005年的光明,在回鍋奶后讓位蒙牛伊利,從此退出行業老大的地位一樣,成為行業第二陣營品牌,讓賢雨潤金鑼得利斯甚至更多的弟兄。

雙匯危機公關中所存在的問題

1、沒有確定完善的危機公關系統。

危機管理的HACCP模型告訴我們,平時的政府和媒體關系決定危機時的損失情況。從雙匯的情況看,雖然一直是央視的大客戶,天天在央視喊著“開創中國肉類品牌”,但顯然并沒有受到相應的中國特色的媒體保護。雖然央視本次瘦肉精的選題來頭不小,但明明是行業的問題,卻為什么一定拿雙匯開刀,實在值得反思。同時,也沒有得到其他媒體或相關部門的信息預警。顯然,平時的公關功課,并不出色。

2、沒有積極引導輿論導向

社會輿論不會因為受到阻力就偃旗息鼓，相反，在信息源不公開的環境下，它會迅速滋生、膨脹，朝著“以最大的惡意揣測對方”的方向狂奔。于是我們看到這件事在網上、報紙、電視、人們的口中迅速流傳，信息的缺失被憤怒的情緒所填充。危機發生過程中,雙匯雖然也內部禁止員工接受采訪了,但一是“禁令”本身居然從員工口里傳遞給媒體被媒體當新聞報道出來;二是實際上多人有意無意間接受了媒體的采訪,既造成了非必需信息傳遞,甚至信息矛盾,給媒體抓住些把炳,又因為回答前沒有經過團隊斟酌,出言不慎。如副總經理杜俊甫第一次接受采訪時顯然還沒準備好,完全否認事實,稱“農業部對瘦肉精有嚴格的規定,雙匯集團同樣對瘦肉精一直有嚴格的管理和檢測規定,不可能出這樣的事情,所以集團一定會嚴格核實,了解具體實情,給消費者一個交代。別說你明明知道瘦肉精的事是行業潛規則的基本事實了,就算真是偶然事件,確實不一定發生,也不敢一口否了。這讓我們想起當年2005年光明乳業河南山盟公司出事后,光明鐵娘子王佳芬也是第一時間說”上海沒事“,結果非把媒體的矛頭引到上海,引出個”早產奶"的不是事的事。以至于危機雪上加霜。

3、沒有積極承擔責任。

3月16日上午11點5分，雙匯集團官網首次就此事發表聲明，在致歉的同時公布了一些處理措施。這份聲明來得有點遲，輿論在過去的25個小時里已經得到劇烈發酵，延誤了最佳“診治時間”。且這遲來的聲明，也被官方辭令包裝得缺乏誠意。“深表歉意”是必須的，“停產整頓、全面檢查”也不過分，可是事件的主體——參與“健美豬”交易的人、用“健美豬”加工的產品該怎么處理？這是廣大消費者關注的，卻沒有交代。3月31日上午10時，雙匯集團在漯河召開萬人職工大會，雙匯董事長、71歲的萬隆鞠躬道歉。會上，雙匯集團特別安排了一個環節，讓全國各地經銷商“即興”發言，多位經銷商表示對雙匯依然充滿信心。一位來自遼寧的經銷商最后高喊“雙匯萬歲，萬隆萬歲”，被主席臺上的萬隆連擺手叫停。沒有積極引導輿論導向，道歉存在一系列問題。其一，道歉誠意與民意期待有很大距離，道歉的誠意明顯不夠。其二，道歉大會似乎變成了娛樂大會。經銷商高喊“雙匯萬歲，萬隆萬歲”成了一出鬧劇，完全缺乏嚴肅，認真的態度。其三，道歉的對象理應是廣大消費者，但此次道歉大會云集了職工和經銷商，更像是一次熱熱鬧鬧的“家族聚會”，淡化了道歉。雙匯集團在道歉大會結束后，沒有提出一系列的反饋措施，沒有積極承擔責任。

4、濫用危機公關手段，反而起到反效果。

3月17日19時50分，雙匯發布了第二份集團聲明，方才提及問題產品的下架召回、相關管理人員免職的要點，并別出心裁地將每年3月15日定為“雙匯食品安全日”，這份聲明本身可以說比較讓人滿意，只是第三天才緩過神來，拿出實在有效的公關方案，也實在難以平復消費者狂瀾般的怒氣了。

雙匯事件至今余音裊裊，它除了給我們的食品企業一些苦澀的前車之鑒外，還告訴我們：企業要有危機意識，建立系統化的危機公關策略，在危機來臨時，方能沉住氣，采取冷靜恰當的公關措施。當然，危機公關首先應該發生在管理層的意識中，才可能“治未病”，規范企業公民的日常運作。雙匯集團完全可以憑借其實力依靠規范運營獲得可觀利潤。輿論監督這只“Hello Kitty”發威很厲害，比爾蓋茨說過“微軟離破產永遠只有18個月”，唯有秉持危機感方能閑看市場風云或卷或舒。

作為一家“誠信立企、德行天下”的大型企業，對管理層的違法行徑沒有雷厲風行的處置，呈現的卻是軟弱、姑息的企業形象。而發生食品安全事件沒在第一時間召回問題產品，免不了被人詬病為責任心不夠、罔顧消費者健康。危機公關的動作要快，輕重要分，這個含糊的聲明顯露出雙匯在這兩方面的不足。大公司無疑更有能力進行自我糾正，從而“回頭是岸”。

在此，我希望我們的企業學會危機公關，更懂得在公關之后真正負起責任，痛改前非。大到一個國家，小到一個企業，個人，時時有居安思危的危機感是非常必要的。

參考文獻：

[1]冀朋元 許超 《公共關系學》 中國礦業大學出版社 [2] 廖為建.公共關系學[M].北京:高等教育出版社 [3] 鄭成武:媒體危機公關 5S 通用原則[J].中國行政管理