第一篇：從軍隊文化看企業(yè)文化

從軍隊文化看企業(yè)文化

--------曹輝

最近在做煙草工業(yè)企業(yè)文化項目中，跟企業(yè)中很多部門的中層領(lǐng)導(dǎo)都訪談過，這家企業(yè)比較有意思，在我所訪談的8個中層領(lǐng)導(dǎo)里，有6個都不約而同的提出了軍隊文化，尤其是對毛澤東的軍隊文化思想推崇備至，并推薦我去多了解一下毛澤東的文化建設(shè)內(nèi)涵，應(yīng)該會對本企業(yè)的文化建設(shè)有很大幫助。其實在我看來，他們這些人距離軍隊文化建設(shè)較遠(yuǎn)，對毛澤東的文化內(nèi)涵理解就更談不上了，由于行業(yè)的特殊地位，他們都漸漸的遠(yuǎn)離了在商場中浴血廝殺，作為一個煙草工業(yè)企業(yè)，完成生產(chǎn)任務(wù)而已，怎么也會對軍隊文化這么有興趣，后來才知道，原來該企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)去過黨校學(xué)習(xí)，去過井岡山學(xué)習(xí)，難怪對毛澤東的軍隊文化建設(shè)如此推崇。

在其位謀其職，既然做了這個企業(yè)文化的項目，就一定要做好，我決定也詳細(xì)的去了解一下毛的軍隊文化，于是我看完了電視劇《井岡山》，看完后的感覺就兩個字，“佩服”，一個沒有去過國外接受歐洲思想，從農(nóng)村走出來的人，僅僅是對書本的研究，對中國國情的分析，就能總結(jié)出一整套適合當(dāng)下中國國情的戰(zhàn)略思想，就能知道自己需要一支什么樣的隊伍，就能知道該運用什么樣的制度和原則去武裝這支隊伍，我不能不說真的很佩服，縱觀古今，無論是從看問題的深度還是廣度上，毛都堪稱第一人，尤其是在上井岡山、建立井岡山紅色割據(jù)、站穩(wěn)井岡山等一系列過程中，毛澤東真正的完成了把一支舊式軍隊改編成新式軍隊的過程，完全是從文化上形成了一股力量。文家市轉(zhuǎn)兵是其戰(zhàn)略上的嘗試，三灣改編把支部建在連上是其軍隊文化的創(chuàng)舉，這些都充分的說明了毛澤東在軍隊文化上充分的利用政治工作和軍事斗爭相結(jié)合的這一核心思想，才使得紅色割據(jù)日漸規(guī)模。

現(xiàn)代企業(yè)大多處于紅海戰(zhàn)場之中，所謂紅海者處處廝殺，每個企業(yè)都想擴(kuò)大自己的割據(jù)規(guī)模，但是大多企業(yè)都不太注重文化的建設(shè)，文化作為一種管理方式，領(lǐng)導(dǎo)者看不到其所發(fā)揮到巨大作用，覺得太虛幻，沒有實在價值。豈不知，企業(yè)中人才的流失、內(nèi)部崗位編制的混亂臃腫、產(chǎn)品缺陷導(dǎo)致品牌的貶值等等，都是企業(yè)文化能改善的，建立以人為本的企業(yè)文化能促使員工有歸屬感，能發(fā)揮強(qiáng)烈的主人翁意識；梳理企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，能使得員工明白企業(yè)的發(fā)展方向，能間接地樹立品牌的市場口碑。毛澤東在軍事斗爭中，深刻理解軍隊政治工作也要強(qiáng)硬的抓起來，就是因為他明白政治工作能使得從指揮員到士兵都從思想上深刻的認(rèn)識到斗爭的殘酷性、認(rèn)識到軍隊發(fā)展的方向、認(rèn)識到共產(chǎn)黨領(lǐng)導(dǎo)的軍隊不同于舊式軍隊，能明白那些事可以做的那些事不可以做的，得道多助失道寡助，只有這樣才能戰(zhàn)勝一切反動勢力，那么舊社會的軍隊尚且如此，新時代下的企業(yè)就不該重視文化嗎？

第二篇：從軍隊看管理

重慶戰(zhàn)友系列之“從軍隊看管理”07-10-15 15:21 發(fā)表于：《角落》 分類：未分類 重慶戰(zhàn)友系列之“從軍隊看管理”系列之一 陸軍中的“班”：大型組織中的最小管理單位

今天是8月1日，是中國人民解放軍的建軍節(jié)。所以,我們今天就來從軍隊出發(fā)，談?wù)劥笮徒M織的管理。

人類的組織，按照人員數(shù)量的多少，可以分為小型組織和大型組織。

小型組織有很多，最典型的小型組織是家庭、班級、體育比賽中的一支運動隊、醫(yī)院、學(xué)校。在家庭里面，也可分為成員最少的“丁克家庭”：只有夫妻而沒有小孩的家庭；第二是成員數(shù)量又多一些的“小家庭”：有夫妻還有孩子，不管是一個孩子還是N個孩子，都屬于“小家庭”。“小家庭”是現(xiàn)在城市社會中最主要的小型組織的形式；第三是成員數(shù)量比較復(fù)雜的“大家庭”：有夫妻孩子，另外還有一方或雙方的老人。可以稱為是“三代同堂”。

大型組織，按照人員數(shù)量從小到大，有軍隊、政黨、國家、宗教。

今天，我們既不談小型組織的管理，也不談其他類型的大型組織的管理，我們只談軍隊這個大型組織的管理。從軍隊的管理中，我們可以看到一些大型組織管理的典型經(jīng)驗。

一個小問題：陸軍部隊最基層的戰(zhàn)斗單位“班”的正常人數(shù)編制，為什么是12個人？我們可以看到，不管是哪個國家的軍隊，皆如此。

這是因為陸軍部隊在無數(shù)次的訓(xùn)練和實戰(zhàn)中，逐漸總結(jié)發(fā)現(xiàn)，一個有戰(zhàn)斗力的基層戰(zhàn)斗集體，需要有一定數(shù)量的戰(zhàn)斗人員。但是，這種最小戰(zhàn)斗單位中戰(zhàn)士的數(shù)量，又不能太多。士兵們在戰(zhàn)場上是冒著自己的生命危險去作戰(zhàn)，所以需要對相互掩護(hù)、協(xié)同、配合的戰(zhàn)斗伙伴們，相互非常熟悉。大家不僅要相互認(rèn)識，而且還要對對方的各種動作和眼神非常熟悉，熟悉到默契，這樣才能在戰(zhàn)斗中相互掩護(hù)對方。這樣一來，這個被稱為“班”的最小戰(zhàn)斗單位，就需要限制規(guī)模，以達(dá)到成員之間的相互熟悉和默契。可以料到，開始的時候，軍隊的最小戰(zhàn)斗單位“班”的編制也不是12個人，或多或少。但是，隨著在實際戰(zhàn)斗中的不斷檢驗和調(diào)整，最后逐漸形成了一個班12個人的穩(wěn)定編制。12個人一個班，一個班長，一個副班長，總共有兩個團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)，平均一下，每個團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)5個人（當(dāng)然，在具體的實際戰(zhàn)斗中，是非常靈活的，并不是一定如此管理）。一個人管五個人，大家想一想，怎么這么熟悉？對了，這個現(xiàn)在的MBA管理課程中的組織管理學(xué)里的有關(guān)一個部門經(jīng)理的管理跨度的內(nèi)容，是不謀而合的。

更進(jìn)一步，在真的打仗的時候，有的時候，一個普通班可以被加強(qiáng)成為一個“加強(qiáng)班”。一個加強(qiáng)班又有多少人呢？一般是有18個戰(zhàn)士編制。其中還是有一個班長，一個副班長。總共還是有兩個團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)。平均一下，平均每個團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)管理８個戰(zhàn)士。這和現(xiàn)代商業(yè)管理中的一個經(jīng)理的管理跨度，還是吻合的。

從一個12個戰(zhàn)士編制的班，到一個18個戰(zhàn)士編制的加強(qiáng)班，就這樣，無形之中形成了每個班長副班長管理5到8名戰(zhàn)士這樣的一個事實。而在現(xiàn)代商業(yè)的MBA管理課本中，一個部門經(jīng)理的管理跨度，也是5到8人。

軍隊打仗是遠(yuǎn)在有現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)和MBA管理之前的事情，最早的軍隊編制的設(shè)立的時候，肯定沒有考慮后來的哪些MBA中的“組織行為學(xué)”一類的玩藝。但是，在流血和死亡實踐中總結(jié)和摸索出來的軍隊，最后被廣泛采用的、穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)中，最小的戰(zhàn)斗單位中的管理跨度，和后來商業(yè)世界和市場經(jīng)濟(jì)管理理論中的組織行為學(xué)中的管理跨度，是基本吻合，基本一致的。

從這里，我們可以看到，無論是古老的軍隊，還是方興未艾的現(xiàn)代商業(yè)，凡是和人有關(guān)的組織管理，最后的源頭都是實踐。

實踐，出管理原則。

趙民

2007-8-1 23:23P 和人有關(guān)的組織管理的根本規(guī)律，自古到今都是一樣的，本質(zhì)上從來也沒有變過

常常想醉而不得醉，方知難得糊涂之難得。

[回復(fù)] [引用]引用地址：http://www.xici.net/u7829223/d59827305.htm [復(fù)制鏈接] 07829223 常醉 發(fā)表于：2007-10-15 15:18:03第2樓“從軍隊看管理”系列之二 支部建在連隊上：抓住大型組織執(zhí)行

對于一個大型組織，管理的一個難點是組織的執(zhí)行力。原因在于，一個大型組織，天然存在著由于內(nèi)部層級而產(chǎn)生的內(nèi)部損耗和衰減，存在著官僚主義和個人主義的土壤。這是客觀存在，不管誰當(dāng)頭，都一樣要面對，是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的。

如何解決這個問題？大家如果看看我們中國共產(chǎn)黨領(lǐng)導(dǎo)的人民軍隊的發(fā)展歷史，就可以得到一點啟發(fā)。

在我們黨和軍隊的歷史上，有一次重要的會議，叫“古田會議”。我們軍隊的執(zhí)行力，或者叫在黨領(lǐng)導(dǎo)下的戰(zhàn)斗力，以這次會議為分界線，有不同的水準(zhǔn)。

在1920年代──1930年代的大革命時期，從南昌起義開始的、中國共產(chǎn)黨領(lǐng)導(dǎo)下的革命武裝斗爭的發(fā)展歷程中，一開始的時候，紅軍也同樣存在著其他軍隊類似的問題：打了敗仗就有軍官拉士兵大批開小差，下級不聽上級的命令等現(xiàn)象。當(dāng)時我黨我軍的很多領(lǐng)導(dǎo)人，是行伍出身，在國民黨軍隊或其他軍閥的軍隊中帶過兵，打過很多勝仗，非常富有戰(zhàn)斗經(jīng)驗，但是，對于這樣的問題，從組織建設(shè)和制度建設(shè)上，也沒有很好的辦法，或者說，沒有找到一個系統(tǒng)解決問題的好辦法。

對比當(dāng)時很多其他的黨和軍隊的領(lǐng)導(dǎo)人，毛澤東作為一個從來沒有軍隊帶兵經(jīng)驗、也沒有明顯比其他人讀書讀得多、學(xué)歷高的領(lǐng)導(dǎo)人，看不出有任何比別人高明的可能性。但是，毛澤東的特點是不信天、不信地、不信邪，有一個最大的長處是，善于學(xué)習(xí)，向?qū)嵺`學(xué)習(xí)，善于摸索，善于創(chuàng)新。在他的領(lǐng)導(dǎo)和推動下，就有了后來被歷史證明具有重要意義和重大貢獻(xiàn)“古田會議”。

“古田會議”是如何解決這個問題的呢？這個會議就確立了一條簡單的原則：黨的支部，建在連隊。為什么黨的支部不建在營一級、團(tuán)一級，而要建立在連呢？這和現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)下的企業(yè)管理的層級和跨度的基本原則，是一致的。

一個支部，一般有5個支部委員，少的也有3個支部委員。在支部下面，有黨小組，一般是3－5個黨小組，每個黨小組，有3－5個黨員。這樣一來，全連就有10－20個黨員。這10－20個黨員，都是什么人呢？都是當(dāng)團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)的，老百姓俗稱“當(dāng)官”的。他們是連長、副連長、指導(dǎo)員、3個排長（一個連一般有3個排）、9個班長（一個排一般有3個班，一個連一般有9個班）這樣的領(lǐng)導(dǎo)。不是黨員，就不能當(dāng)這樣的領(lǐng)導(dǎo)，要當(dāng)這樣的領(lǐng)導(dǎo)，先要入黨。領(lǐng)導(dǎo)看中一個有潛力的小伙子，想提拔他，先考慮要解決他的入黨問題，然后才能提拔他。這成為了軍隊的組織管理原則。就是這樣的組織管理原則，把整個部隊就管住了，把執(zhí)行力也就是戰(zhàn)斗力的問題，從組織制度上解決了。

在一個大型組織中，建立另外一個小型組織，用小型組織來管理大型組織，用少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)來管理多數(shù)人，這和現(xiàn)在的公司管理，不是同樣的原理嗎？

毛澤東沒有本科學(xué)歷，沒有讀過碩士，更沒有讀過MBA，也沒有上過軍校，最多的學(xué)習(xí)是在北京大學(xué)圖書館里自學(xué)，但就這樣，向?qū)嵺`學(xué)習(xí)，從實踐中來，解決了一支軍隊的組織建設(shè)的一個重要問題。并從此以后，成為這個有幾百萬人的大型組織的一個重要的組織原則。

從這里，我們可以看到，向?qū)嵺`學(xué)習(xí)，也是一支成功軍隊的管理成長的歷程，就和我們現(xiàn)在很多優(yōu)秀的企業(yè)的組織管理原則，都不是讀書讀出來的。

趙民

2007-8-3 9:52AM

正確的管理，在優(yōu)秀人才的心中，在實踐中

常常想醉而不得醉，方知難得糊涂之難得。

07829223 常醉 發(fā)表于：2007-10-15 15:18:53第3樓“從軍隊看管理”系列之三 跨級任命：避免失控的靈丹妙藥

在開始今天的博客文章之前，我先來處理兩件事情：第一是給署名“坐標(biāo)圓點”的博士友的：你坐了我昨天文章的沙發(fā)，想要一本《在空白處創(chuàng)業(yè)》的書，我愿意額外贈送。請給我發(fā)電子郵件，告訴我你的郵寄地址。第二是回答一個沒有署名的博友在我上一篇博文《“從軍隊看管理”系列之二 支部建在連隊上：抓住大型組織執(zhí)行力的關(guān)鍵點》后面留的問題：“在一個大型組織中，建立另外一個小型組織，用小型組織來管理大型組織，用少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)來管理多數(shù)人，這和現(xiàn)在的公司管理，不是同樣的原理嗎？此處語焉不詳。現(xiàn)代企業(yè)中，建立的另外一個小型組織？何解？愿聞其詳”。我來談點自己的觀察和看法，是否正確，請您斟酌：在現(xiàn)在的公司中，如果是上市公司，中層以上干部，有的時候還包括不是中層干部的一些重要（技術(shù)或銷售或管理）骨干，通常會有期股權(quán)，這個有期股權(quán)的員工名單，其實就是建立了另外一個小型組織。那么，那些不是上市公司的公司又如何呢？通常是有其他類型的組織：中層干部會議啦，后備干部培訓(xùn)班啦，等等。還有的公司，是通過享受不同的福利待遇（例如住房標(biāo)準(zhǔn)、配備司機(jī)、配備秘書、培訓(xùn)權(quán)利、休假權(quán)利、車貼標(biāo)準(zhǔn)，手機(jī)標(biāo)準(zhǔn)）來在大型組織中形成小型組織。雖然用的辦法不同，名目繁多，但是，本質(zhì)上來講，是一樣的。

一個大型組織，由于人數(shù)太多，所以，經(jīng)常會出現(xiàn)的一個問題是，容易形成“山頭主義”，而一旦形成“山頭主義”，接下來就是容易失控。一個組織的一個二級或三級單位，不忠誠于這個組織，而是忠誠于二級或三級單位的領(lǐng)導(dǎo)個人，這個問題在大型企業(yè)里也是廣泛存在。

那么，軍隊是如何解決的呢？

軍隊解決的辦法就是：跨級任命。

具體來舉個例子，以當(dāng)今軍隊的主要組織形式──旅為例。在一個旅中，營長的任命權(quán)，不是在團(tuán)長手中，而是在旅長手中。但是，營長是由團(tuán)長提名的，也就是說，團(tuán)長有提名權(quán)，旅長有決定權(quán)。這樣一來，就把提名權(quán)和決定權(quán)分離了。

為什么是這樣一種制度安排呢？原因是從兩個方面找的：如果營長不聽團(tuán)長的，那么團(tuán)長就沒有威信，就沒有執(zhí)行力，就沒有戰(zhàn)斗力。但是，如果營長只聽團(tuán)長的，那么，如果團(tuán)長要嘩變了，那么危險就非常大。由于軍人手中有槍，所以，一旦一個營長聽了一個嘩變的團(tuán)長的話，那么后果就不堪設(shè)想。所以，旅長要對營長要有影響力，營長應(yīng)該還對旅長要有溝通渠道。當(dāng)任命是由旅長（背后是旅黨委）簽發(fā)的時候，這種溝通渠道天然就建立起來了。

在我們的軍隊中，這種“跨級管理”不僅體現(xiàn)在任命上，還體現(xiàn)在很多其他方面。例如，調(diào)動部隊上。我們可以在有些軍隊老干部回憶開國時期和“文化大革命”時期的文章中看到這樣的敘述信息：在新中國成立以后的有段時間里，調(diào)動正規(guī)軍的一個排，都是要報中央軍委，總參謀長的，要經(jīng)過中央軍委副主席一級的批準(zhǔn)的。

這種“跨級任命”的原則，不僅在軍隊中使用，也體現(xiàn)在我們政府的管理中。在中央政府的各個部，在部長下面的一個層級是局長。局長在工作中，是直接聽命于部長的。但是，局長的任命書，又是誰簽發(fā)的呢？不是部長，而是國務(wù)院總理。不要小看這張任命狀，這是一種任命決定權(quán)的象征。這同樣表明了政府部門的一種提名權(quán)和批準(zhǔn)權(quán)（決策權(quán)）的分離。

這樣的原則，對于一個公司的董事會，是應(yīng)該非常有啟發(fā)意義的：董事會不僅要熟悉、了解、認(rèn)識和任命一個公司的總經(jīng)理、ＣＥＯ，還要比較了解和任命這個公司的副總經(jīng)理和總經(jīng)理助理。這樣，就可以在董事會成員和公司管理層之間形成一種溝通的渠道。這種溝通渠道，在一個公司正常發(fā)展的時候，是沒有太多和太大的意義的。但是，當(dāng)一個公司的總經(jīng)理或ＣＥＯ不能很好的經(jīng)營這個企業(yè)的時候，此時，這種溝通渠道就是非常有用和非常重要的。

趙民

2007-8-4 0:50AM

在實踐中，對任何問題，都是有克招的。

常常想醉而不得醉，方知難得糊涂之難得。

07829223 常醉 發(fā)表于：2007-10-15 15:19:48第4樓“從軍隊看管理”系列之四 民航賠償部門應(yīng)在機(jī)場

中國人民解放軍在最近10多年的軍隊改革中，有一個重大的改革措施是，和世界上很多其他國家的軍隊改革一樣，把戰(zhàn)場上的主力──單一的陸軍軍，改革成為包含有多個兵種的綜合性的合成集團(tuán)軍。

按照我的觀察，這是整個軍隊，從整體的組織結(jié)構(gòu)，按照軍事戰(zhàn)場的需要，面向戰(zhàn)場，面向?qū)倮母偁帲扇〉囊粋€重大的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整措施：從平時的管理開始，從訓(xùn)練開始，就把真實的打仗的戰(zhàn)場需要的各個兵種，整合在一起，協(xié)同配合，以提高和增強(qiáng)勝利的概率。

原來的一般的陸軍的軍，部隊的主要構(gòu)成都是陸軍師、旅、團(tuán)，雖然也配備有炮兵、工兵等各種兵種，但是都是屬于輔助、支持的性質(zhì)，從理念到戰(zhàn)略、從戰(zhàn)術(shù)到配置，從訓(xùn)練到戰(zhàn)斗，都不是作為一個作戰(zhàn)整體的不可缺少的組成部分和環(huán)節(jié)，所以，真正的“合成”和“協(xié)同”并沒有上升到戰(zhàn)略高度，也并沒有落實到組織結(jié)構(gòu)中，而更多的還是在戰(zhàn)術(shù)訓(xùn)練中強(qiáng)調(diào)。現(xiàn)在的合成軍，則是從編制開始，就注重在戰(zhàn)場上需要協(xié)同的各個兵種之間的人數(shù)上的科學(xué)配備，注重平時作為一個作戰(zhàn)整體來進(jìn)行調(diào)動投放。

這種變化，是面向戰(zhàn)場需要的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。

從專業(yè)的管理來看，當(dāng)然是按照各個兵種來獨立管理更好，但是，這是在戰(zhàn)場需要比較簡單，或者說，戰(zhàn)爭雙方使用的軍隊種類都比較簡單的時候是適用的。隨著現(xiàn)代戰(zhàn)爭形態(tài)的不斷發(fā)展和變化，這已經(jīng)不能適應(yīng)戰(zhàn)場的需要。這個時候，就需要不僅在戰(zhàn)略思想上要變革，更重要的是，要通過組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，來落實這種軍事思想和軍事戰(zhàn)略的發(fā)展和變革。

軍隊的這種變革，對市場經(jīng)濟(jì)下的企業(yè)管理，具有同樣的借鑒意義。我們中國現(xiàn)在的很多行業(yè)的一些企業(yè)，尤其是國有壟斷企業(yè)，雖然在眼睛里面已經(jīng)看到了消費者的力量的不斷崛起，看到了同行業(yè)的跨國大公司在很多方面的新變化，雖然嘴里也口口聲聲說“客戶是上帝”，但是，在具體的組織結(jié)構(gòu)上，并沒有站在從方便消費者的角度上來進(jìn)行調(diào)整。

一個典型的例子是，民航的客戶投訴部門的辦公地址的安排。我在上個月（2007年7月）的東方衛(wèi)視和第一財經(jīng)節(jié)目播出的一期關(guān)于上海2010年世博會的《頭腦風(fēng)暴》節(jié)目當(dāng)嘉賓的時候，就當(dāng)面問過來出席節(jié)目的、對世博會進(jìn)行了贊助的東方航空公司的一位高管人員一個問題：現(xiàn)在各個航空公司的服務(wù)乘客的“主戰(zhàn)場”是在各個城市的機(jī)場，所以，我們在各個機(jī)場都能看到各家大航空公司自己單獨設(shè)立的、為頭等艙、商務(wù)艙、金卡和銀卡的乘客提供的單獨的換登機(jī)牌的柜臺，為他們休息候機(jī)的專用的休息廳，但是，為什么要把當(dāng)飛機(jī)晚點后、按照國家民航總局的規(guī)定需要進(jìn)行賠償（一般是200－300元人民幣）的理賠服務(wù)窗口，設(shè)到非常不方便的城市中心的民航大樓，例如，在北京是要到西單民航大廈去辦理，而且，辦理的時候，不僅要填一大堆內(nèi)容的繁瑣的表格，而且還一定要本人去？可以不可以把航空公司辦理乘客賠償?shù)姆?wù)窗口，設(shè)到機(jī)場來？例如，在北京，從西單民航大廈搬到首都機(jī)場候機(jī)樓的明顯位置，比如說是放在首都國際機(jī)場的一樓到達(dá)出口的大廳的兩旁？或者是在二樓換登機(jī)牌的柜臺的旁邊？現(xiàn)在首都國際機(jī)場的一樓到達(dá)出口的大廳的兩旁是很多的介紹賓館和旅游的柜臺，騰出空間來是完全可能的。

對于航空公司而言，商場就是戰(zhàn)場，機(jī)場就是戰(zhàn)場，機(jī)場就是比拚服務(wù)、爭奪乘客、留住優(yōu)質(zhì)客戶的戰(zhàn)場，而其中處理乘客投訴、保障消費者在誤點以后獲得足額賠償?shù)拿窈酵对V部門的辦公地點，從遠(yuǎn)離機(jī)場的地方搬到機(jī)場出口處，并簡化賠償手續(xù)，就是像軍隊的合成軍一樣，進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，進(jìn)行變革，把讓“乘客第一、為乘客服務(wù)、讓乘客滿意”的口號和理念落實到組織結(jié)構(gòu)的一個具體措施。

這件事情，表面上看起來好像很簡單，其實，也難。我估計，我的這個在《頭腦風(fēng)暴》節(jié)目上提出的問題和建議大概又會白提了，就像過去很多很多乘客提出的無數(shù)抱怨一樣，一江春水向東流了。

但愿新成立的那些民營航空公司，先做起來。如果這樣做了，我一定和我的朋友們，拋棄那些國有民航公司，投身民營航空公司的航班。

趙民

2007-8-5 23:55PM

從口頭說，到落實到組織結(jié)構(gòu)調(diào)整中，還有很多路要走

重慶戰(zhàn)友新浪博客

常常想醉而不得醉，方知難得糊涂之難得。

07829223 常醉 發(fā)表于：2007-10-15 15:20:44第5樓“從軍隊看管理”系列之五：現(xiàn)代作戰(zhàn)新模式對中國企業(yè)的啟示

我們經(jīng)常可以在最近幾年進(jìn)口的美國大片中，看到這樣的關(guān)于打仗的情節(jié)：一支人數(shù)有限，但是受過非常嚴(yán)格的訓(xùn)練的戰(zhàn)斗小部隊，可以稱之為“戰(zhàn)斗小分隊”或“特別小分隊”或“特種部隊”，乘著機(jī)動性能非常好的直升飛機(jī)或運輸機(jī)，長途跋涉，遠(yuǎn)距離空投，潛入敵方陣地，通過望遠(yuǎn)鏡，尋找敵人的重要目標(biāo)，然后，通過軍用GPS或衛(wèi)星通訊系統(tǒng)，將方位和指令傳到后方指揮中心，然后，在十幾秒或幾十秒內(nèi)，導(dǎo)彈或從飛機(jī)或從航空母艦或從陸基陣地上呼嘯而出，直擊目標(biāo)而去！

這是一種新的現(xiàn)代作戰(zhàn)方式。

這種現(xiàn)代作戰(zhàn)方式，有二個特點：

第一、模式創(chuàng)新：對整個作戰(zhàn)系統(tǒng)的高度依賴，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過對個人能力的依賴。傳統(tǒng)的作戰(zhàn)，高度依賴的是戰(zhàn)士的個體作戰(zhàn)能力，而這種作戰(zhàn)新模式，是一種基于大量資金的長期投入形成的高科技作戰(zhàn)能力、依賴整體系統(tǒng)的高效能而形成的戰(zhàn)斗模式。這種作戰(zhàn)新模式，在經(jīng)濟(jì)落后、科技落后的國家，是一種“不可能完成的任務(wù)”。這種作戰(zhàn)模式上的高度創(chuàng)新，使兩支戰(zhàn)斗部隊的戰(zhàn)斗力，從一開始就遠(yuǎn)遠(yuǎn)地拉開了差距。這是一種基于體系的競爭力，給你看到了，告訴你了，你也學(xué)不會，做不到，只能望洋興嘆。一句話，是體系和系統(tǒng)的核心競爭力，主導(dǎo)了戰(zhàn)場的優(yōu)勢。

第二、對士兵個體的充分和嚴(yán)格的培訓(xùn)，提高戰(zhàn)士個體的素質(zhì)，從而提高“投資回報率”，降低消耗提高效能。在這種新模式下，在一個戰(zhàn)士身上要投入更多的資金和時間，讓他們接受比以前多得多的嚴(yán)格培訓(xùn)，使戰(zhàn)士掌握更多的知識和技能，具有復(fù)合型的知識結(jié)構(gòu)和技術(shù)能力，當(dāng)然，同時還要給他們更高的工資和福利。從表面上單獨看起來，這是提高了作戰(zhàn)單位的個體成本，好像優(yōu)點不合算。但是，由于一場戰(zhàn)爭的勝負(fù)最終的決定因素是人，所以，如果每個成員的素質(zhì)大大提高，用更少的更低的消耗和損失和成本，去贏得一場戰(zhàn)爭的勝利的可能性，實質(zhì)性地提高了。而且，從每個成員消滅對方、保存自己、獲得勝利的回報角度看，每個個體成員的“投資回報率”是大大提高了，從而在整體上，降低了消耗（成本）提高了效能（效率）。

現(xiàn)代新作戰(zhàn)模式的這兩個特點，是一個硬幣的不可缺少的兩面，互為依靠、互為映襯、互相促進(jìn)。

這實際上是人類社會的組織戰(zhàn)斗力的一種新模式。這種新模式，不僅存在于軍事組織中，在跨國公司的經(jīng)營管理中，我們也能看到這樣的“戰(zhàn)場版”新模式的“市場版”。

你看，跨國公司在全世界，是非常注重投入公司資源，包括投入自己公司內(nèi)部的資金、人員、時間，以及聘請專門的外腦──律師事務(wù)所、會計師事務(wù)所、管理咨詢公司、軟件外包公司、投資銀行、廣告公司、公關(guān)公司等，來建立全公司的體系化的核心能力。這種體系化的核心能力建立，表現(xiàn)在建立公司內(nèi)部的全球統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)、CRM系統(tǒng)、SCM系統(tǒng)，也還表現(xiàn)在建立公司外部的全球統(tǒng)一的供應(yīng)商體系、合作伙伴聯(lián)盟、大客戶服務(wù)體系、專利共享互換體系、品牌管理體系等。這樣的一種專注和投資，最終的結(jié)果是，公司的體系資源的積累越來越多、越來越強(qiáng)大，對員工個人包括董事長和CEO的依賴越來越小，使整個公司成為一個管理健全，體系完善的大平臺，誰來了都能管，誰走了也還照常運轉(zhuǎn)的具有獨立生命的社會組織生命體。而且，這種管理平臺的改進(jìn)是持續(xù)的，每年有預(yù)算，真的是可以說做到了“年年改、月月改、日日改”的程度，天長日久、日積月累，最終形成自己的核心能力：告訴你，你也學(xué)不到，做不好。

你看，跨國公司非常注重人才的培養(yǎng)，這種注重，是從公司品牌在大學(xué)校園里的建設(shè)開始的。在中國的外資公司中，有一個招聘工作做得非常好的外企──寶潔公司。這家外資企業(yè)，從人才招聘的角度，就把當(dāng)年畢業(yè)的22歲大學(xué)生和25歲碩士生里的學(xué)生，全部挑最優(yōu)秀的，招了進(jìn)去。那它是如何招聘的呢？作廣告，是用最好的印刷品；去演講的人，坐豪華的汽車（雖然可能是租來的）；面試，是包租學(xué)校附近最高檔的飯店；進(jìn)入公司的起步工資，要比一般的大學(xué)生高出20%－30%；來了公司以后，集中統(tǒng)一的嚴(yán)格培訓(xùn)；明明是普通的員工在內(nèi)部的不同部門和崗位之間的輪崗，卻可能會給你一個“管理培養(yǎng)生”的頭銜，給大學(xué)生一個榮譽感；還三天兩頭給你點新的洗發(fā)液拿回家讓你孝敬老爸老媽──那又值幾個錢呢？其實呢，這也就是一個生產(chǎn)老百姓最經(jīng)常使用的，行業(yè)進(jìn)入門檻非常低的日用化工用品的公司。

這兩點，正是中國企業(yè)的一個軟肋，一個今后努力學(xué)習(xí)、不斷提高的一個方向。

趙民

2007-9-17 23:58PM

第三篇：從接待工作看企業(yè)文化

任何一個企業(yè)，無論是迎來送往還是舉辦大型外事活動，都有一個接待工作，而接待工作的質(zhì)量直接影響到一個企業(yè)的形象。博主兒子羅兵這次參加中國電力投資集團(tuán)公司勞模事跡宣講團(tuán)的活動，回來后我們父子聊到了同一個話題，接待工作折射出企業(yè)文化。

兒子這次參加中電投勞模事跡宣講團(tuán)活動，從北京總部出發(fā)，半個多月時間先后到了江西分公司貴溪發(fā)電廠，湖南五凌公司黔東發(fā)電廠，貴州金元集團(tuán)公司納雍發(fā)電廠，重慶九龍遠(yuǎn)達(dá)環(huán)保工程有限公司，青海西寧黃河公司和寧夏能源鋁業(yè)等單位。

博主2005年也曾代表中電投集團(tuán)公司到下屬的二

（三）級單位去選調(diào)文藝節(jié)目，對各單位的接待工作同樣也有一個比較。給我留下印象最深的是，時任霍林河煤業(yè)集團(tuán)公司紀(jì)委書記、工會主席鄭燕飛的一句話，大意是，接待工作也是企業(yè)文化的范疇。

兒子回來后，把他所到單位的《接待手冊》給我看了看，我對“接待工作也是企業(yè)文化的范疇”這句話領(lǐng)悟更深了。兒子所到的六個單位，都印發(fā)了接待手冊或工作指南或會議指南。仔細(xì)一閱讀，差距還比較大。這種差距，絕不是在招待標(biāo)準(zhǔn)上，而是在接待工作的流程中。

單從《接待手冊》的編印上就可以折射出一個企業(yè)的文化。這當(dāng)中，讓人眼前一亮耳目一新的是中電投貴州金元集團(tuán)公司納雍發(fā)電總廠的接待手冊。我們首先從手冊中來獲取一組數(shù)據(jù)，組建于2003年秋的納雍電廠，到2009年底，已上繳各項稅金約14、37億元。我們知道，繳稅是和一個企業(yè)的效益利潤成正比的。截止2010年8月1日，該廠已完成發(fā)電量72億千瓦時，完成計劃的百分之六十三，同比增長11億千瓦時。企業(yè)講效益呀！效益離不開企業(yè)文化。

回過頭來，我們再來看看他們編印的《接待手冊》。從廠長致辭開始，接下去是，宣講活動領(lǐng)導(dǎo)小組，行程安排，宣講團(tuán)成員，金元集團(tuán)參會嘉賓，納雍電廠參會人員，宣講報告會會議議程，座談會參會人員，座談會會議議程，座談會座位圖，接待服務(wù)人員，住宿安排，就餐安排，菜譜，金元集團(tuán)簡介，貴州省簡介，納雍縣簡介，一直到宣講團(tuán)在納雍期間的天氣預(yù)報和宣講報告會座位圖安排。盡管有19項，但簡潔明了，非常正規(guī)，值得珍藏。尤其是行程安排細(xì)化到幾點幾分（以半小時為基數(shù)），完全是一種軍事化的管理手段。

我們經(jīng)常在講企業(yè)文化。企業(yè)文化到底是什么？有人說企業(yè)文化是企業(yè)的魂，是企業(yè)的根，是企業(yè)的精神，這些都對。但博主認(rèn)為，企業(yè)文化是實實在在的東西，它來不得半點空虛，更不可高談闊論。從納雍電廠的《接待手冊》中我們深切地領(lǐng)悟到，企業(yè)文化要從細(xì)節(jié)抓起。因為，細(xì)節(jié)決定成敗。

第四篇：從企業(yè)文化看執(zhí)行力

從企業(yè)文化看執(zhí)行力

是一群人的共同的。是一個漫步在企業(yè)內(nèi)外每個角落的、自覺不自覺都要吸取的空氣。企業(yè)文化的產(chǎn)生除了要有相同的目的、愿景以外，對做事的原則和方式也必須相同。企業(yè)文化絕對不是一個掛在墻上的口號，而應(yīng)該是每一個員工日常的實際行動，口號只是企業(yè)文化的溝通工具，有效的溝通有助于達(dá)成共識。

有這樣一家外資企業(yè)，對內(nèi)對外的都形成獨特的企業(yè)文化，可是在行業(yè)里面相比，其薪資水平偏低，欣喜的是上門“自討苦吃”的員工依然眾多，之所以頗受“自討苦吃者”青睞，就是因為該企業(yè)已經(jīng)樹起了“姜太公釣魚”的姿態(tài)和獨特的培訓(xùn)文化，客戶看好也是它的培訓(xùn)和豐富多彩的活動，真可謂“周瑜打黃蓋”！我曾花了12個月的時間在神州大地拜訪了500家企業(yè)，所到之處都認(rèn)真請教和聽取CEO的思想、主張和高端愿望，也關(guān)注其具體行動；都和中層管理干部詳盡溝通，據(jù)此判斷他們是否領(lǐng)會CEO的想法，是否把CEO高端愿望具體詮釋和解碼為可供執(zhí)行的具體細(xì)節(jié)，是否能夠通俗易懂地傳達(dá)給一線員工；都親臨一線與企業(yè)數(shù)量最多、每天都在接觸客戶的基層員工溝通，聽取他們的真實想法、期望，以及對于主管們的要求及愿望接受了多少，是否在與客戶溝通和服務(wù)顧客的過程中體現(xiàn)為具體行動。

通過與不同處境不同階層的人員詳盡溝通我們驚奇地發(fā)現(xiàn)：原來許多企業(yè)的文化盡然都是掛在墻上的口號而實際行動很少甚至沒有，許多主管告訴我員工執(zhí)行力不好，原來他們自己都沒有及時負(fù)起責(zé)任，甚至出現(xiàn)互相推諉的嚴(yán)重情況，例如：我在一家國營企業(yè)擔(dān)任顧問的時候發(fā)現(xiàn)公司主張“無煙辦公”，可是每次在總經(jīng)理的辦公室里總能見到這位最高決策者一支連一支地點煙！

公司要求員工準(zhǔn)

時上班打卡，可是高級主管卻享有遲到的“特權(quán)”，而員工們盡管怨聲載道也是“茍且偷生”“貪生怕死”，最終大家“當(dāng)面好人，背后小人”！

有一家上市公司，由于機(jī)構(gòu)龐大成立了下屬的事業(yè)部，除了財務(wù)權(quán)限和大型項目決策權(quán)歸屬總公司以外，部門總經(jīng)理全權(quán)獨立運行，甚至包括建立事業(yè)部文化在內(nèi)，總經(jīng)理也就順理成章做“老板”了！在各種場合都能聽到總經(jīng)理“關(guān)心員工”“坦誠溝通”“信任員工”“勤儉節(jié)約”“一視同仁、以身作則”“建立學(xué)習(xí)型組織，共享外出培訓(xùn)的機(jī)會”的呼聲，可是在我觀察診斷的半年時間里面卻有這樣的體會“雷聲大，雨點小”“老板混員工的時間，員工混老板的薪水”“老板假裝關(guān)心員工，員工假裝忠誠企業(yè)”。

問題出在哪里？

部分員工由于工作必須而申請購買可移動磁盤，總經(jīng)理說“沒有這樣的先例，就自己出錢買吧！”可更遺憾的是總經(jīng)理卻公費購買了可移動磁盤，這哪兒是“一視同仁、以身作則”？總經(jīng)理曾在一次員工會議上講“不準(zhǔn)聘用親屬”，可是細(xì)心的員工都知道事業(yè)部行政和財務(wù)經(jīng)理是總經(jīng)理夫人，負(fù)責(zé)商務(wù)工作的干部則是夫人的表弟，大家“敢怒不敢言”！一位員工在快要離職前依然認(rèn)真與同事們溝通，依然堅持站好最后一班崗，維護(hù)自己愛崗敬業(yè)的一貫作風(fēng)，可是卻被總經(jīng)理大罵“想要利用公司，引起了騷亂！”這是哪兒跟哪兒呀？“信任員工”“坦誠溝通”何在呢？這位快要離職的員工在最后在崗的幾天時間里為了保證工作的圓滿完成，夜晚搭乘無坐長途火車，累病了身體，可是總經(jīng)理卻無動于衷地講那句老掉牙的話“注意身體”！這是“關(guān)心員工”嗎？總經(jīng)理常常講要送員工外出參加學(xué)習(xí)，可是安排自己到各地學(xué)習(xí)、參會，而一年又一年就沒有見到任何員工外出參加過學(xué)習(xí)，有員工自動申請參加外出培訓(xùn)時，總經(jīng)理會講：“那個沒用！如果你去，請假了，自費了！”聽聽，不但沒有機(jī)會還要扣請假工資的！這哪里又是“建立學(xué)習(xí)型組織，共享外出培訓(xùn)的機(jī)會”？在整個過程中留守的員工們就在將總經(jīng)理的表現(xiàn)在自己的身上“觸類旁通”了很久，那么總經(jīng)理是否真的得不償失呢？總經(jīng)理平日對員工的關(guān)心是否會蒙上“偽善”的陰影呢？正所謂“疑人不用，用人不疑”！才能體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)的自信、遠(yuǎn)見、心胸和領(lǐng)導(dǎo)力！

現(xiàn)在我們討論一下，薪資發(fā)放的問題，在前面提到的總經(jīng)理常常對待離職的員工講“爭取把工資和獎金在離職手續(xù)辦理結(jié)束后發(fā)放！”看起來“冠冕堂皇，確實人性化”可是那位員工離職快三個月的時候依然尚未領(lǐng)到自己該拿的獎金，問之“為什么？”答曰“公司的規(guī)定！”這不是霸王規(guī)定嗎？企業(yè)文化不是嘴上說說而已，必須親身力行，也不是單靠幾次精神講話就可以做到的，應(yīng)該貫穿在公司各個階層，隨時隨地緊密相系，薪火相傳。

其實一個企業(yè)的形象應(yīng)該是多方面共同維護(hù)的，有始有終的。全球三大品牌之一摩托羅拉公司對于每一個離職的員工都會進(jìn)行“離職面試”，主管會認(rèn)真傾聽離職人員的意見和建議，根據(jù)員工的特長和技能幫助離職人員推薦新的工作，也歡迎離職員工“重返家園”，甚至承諾三個月內(nèi)返回公司的員工，以前的工齡繼續(xù)認(rèn)可，這真正體現(xiàn)摩托羅拉公司尊重人才、尊重員工的文化，也讓在職員工更加認(rèn)同公司，更加努力地創(chuàng)造價值，因為大家認(rèn)為摩托羅拉公司會對員工負(fù)責(zé)到底，是值得信賴的公司！而非那位總經(jīng)理所營造的“人走茶涼”！

另外，企業(yè)文化的建立還要充分，要相信員工能夠做好工作，也要有允許犯錯的胸襟，這樣做，各階層的主管就能夠用自己的方法，隨時隨地詮釋企業(yè)文化，讓企業(yè)文化真正富于生命力，而不會淪為口號和教條。

在企業(yè)的執(zhí)行方面，每次到企業(yè)、診斷或演講的時候，都被問及“如何提升員工的執(zhí)行力？”如前所述，我在神州大地拜訪500家各種企業(yè)的時候，都是從三個階層去發(fā)現(xiàn)和研究問題，那么我們可以看看有關(guān)執(zhí)行之前應(yīng)該是戰(zhàn)略定

位，而戰(zhàn)略定位之前應(yīng)該是選擇合適的人員組建團(tuán)隊，而真正要使得企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)，凝聚力提升，戰(zhàn)斗力加強(qiáng)，業(yè)績倍增，我們應(yīng)該知道從CEO開始營造執(zhí)行力的文化，第一組建領(lǐng)導(dǎo)班子，解決人的問題；第二提出核心理念，解決戰(zhàn)略方向的問題；第三制定運營流程的問題。在人的方面CEO應(yīng)該要求自己和每一位員工按照自己的工作職責(zé)、工作質(zhì)量和工作數(shù)量要求完成任務(wù)，凡事從自我開始檢討，真正做到以身作則，己所不欲，勿施于人！

阿里巴巴CEO先生在總結(jié)自己的成功之路時講到原因有三：第一不懂技術(shù)。所以充分尊重技術(shù)人員，也不用“瞎指揮”，要充分授權(quán)。但有一條，所開發(fā)的產(chǎn)品必須適合大眾使用；第二沒有錢。因為沒有錢，所以每次得到自己和股東的集資或者風(fēng)險投資資金，都非常慎重地開支；第三從不做計劃。1995年的時候互聯(lián)網(wǎng)對于中國乃至全世界來講都是非常新奇而又未知的領(lǐng)域，誰能把計劃做得非常好，誰死的更難看。但馬先生要求阿里巴巴的員工必須做計劃。這些年以來阿里巴巴取得了巨大的成功，馬先生在《贏在中國》里面對108好漢講：“創(chuàng)業(yè)和執(zhí)行都要堅持，只要方向?qū)α司陀啦环艞墸瑒e人放棄了，你再堅持一步，你就獲得成功！”馬云有一句名言“今天很殘酷，明天也很殘酷，太陽會在第三天早上升起來，但是許多人都死在了第二天晚上！”可見成功有時只是一步之遙！從企業(yè)文化看執(zhí)行力，只有代代相傳，充分授權(quán)，不能集權(quán)，要在隨時隨地檢視自己的行為，有制度就按制度辦事，靈活變通地執(zhí)行制度，沒有制度可循時按照共同認(rèn)同的價值觀去思考找出最佳辦法執(zhí)行！企業(yè)文化應(yīng)該在每次行動中執(zhí)行，而不應(yīng)該是大家朗朗上口，倒背如流，如果這樣就是大問題所在！想想看，從小到大我們熟背過多少“守則”，奉行不渝的又有多少？

在任何企業(yè)對員工的信任的文化都會有倍增的回收，我們來看看臺灣集團(tuán)震驚政界高官的“3.18事件”：1984年3月18日公司廠房失竊4000萬元的IC

（集成電路）。企業(yè)失竊IC在臺灣并不是頭一遭，但遭竊廠房都不敢讓消息走漏，因為擔(dān)心如此一來，銀行將馬上緊縮銀根，供貨商會上門追討貨款，最麻煩的是海關(guān)會馬上要求補(bǔ)稅（因為是外銷保稅貨物）。然而宏碁卻一反企業(yè)失竊案不愿張揚的作風(fēng)，立刻召集記者會坦誠說明，并呼吁各界提供線索。當(dāng)時，外界紛紛謠傳宏碁自導(dǎo)自演，謊稱失竊，實則想套領(lǐng)保險金；更有人認(rèn)為是宏碁管理不周，出了內(nèi)賊，警方也針對有前科的員工展開調(diào)查。然而董事長施正榮先生卻在記者會上堅定地強(qiáng)調(diào)：“我相信不是內(nèi)賊，而且宏碁人性本善的基本理念絕不因此而改變。”由于宏碁采取了公開的態(tài)度，這個案子引起了高官的關(guān)注，他們提出緊急質(zhì)詢，警方不但封鎖了漁港，還在機(jī)場海關(guān)特別加強(qiáng)查緝。而真正感動的是就在這樣案情未明、耳語四處散播之際，許多員工家屬給公司寫信支持打氣。一個月后，案情水落石出，宏碁不但追回85%的IC，也證實了的確不是宏碁員工所為。公司對員工的信任終于得到了回饋，員工的士氣比從前更高昂，那些有前科的員工之后都有極佳的表現(xiàn)。

事實上，要選幾句響亮地口號作為企業(yè)文化并不難；但在公司出現(xiàn)問題的時候，企業(yè)文化算不算數(shù)就是關(guān)鍵所在。

“學(xué)而時習(xí)之”我們都耳熟能詳，可是如果理解為“學(xué)習(xí)了要復(fù)習(xí)”，那還有什么意義？本身學(xué)習(xí)對于很多人來說已經(jīng)“煩躁”還要讓他“復(fù)習(xí)”，能做到嗎？可否把它理解為“學(xué)習(xí)了變成行動習(xí)慣”呢？如果我們把企業(yè)文化培養(yǎng)成為像漫步在企業(yè)內(nèi)外的一種空氣，一種價值觀，一種行為方式，一種行為習(xí)慣，那該多好呀！一個企業(yè)要有強(qiáng)大的執(zhí)行力，應(yīng)該有三大核心流程：第一是人員流程，這是戰(zhàn)略和運營之間建立聯(lián)系的流程，它可以為公司提供完善的領(lǐng)導(dǎo)層培養(yǎng)渠道，還可以將人力資源管理與實際效益結(jié)合在一起！

第二是戰(zhàn)略流程，這是將人員與運營結(jié)合起來的流程，首先戰(zhàn)略方向必須明確，所謂做正確的事！

第三是運營流程，這是將戰(zhàn)略和人員之間建立聯(lián)系的流程，所謂把事做正確！如果把人員、戰(zhàn)略和運營三個方面有機(jī)結(jié)合起來，再形成標(biāo)準(zhǔn)，每個員工都充滿自信、，坦誠地實行無障礙溝通，充滿勇氣和責(zé)任感，并且都下定決心執(zhí)行到底呢，這個企業(yè)的執(zhí)行力就會非常出色！

第五篇：從兩個文化案例看企業(yè)文化的實質(zhì)

從兩個文化案例看企業(yè)文化的實質(zhì)

世捷咨詢顏新超

企業(yè)文化的實質(zhì)到底是什么？企業(yè)文化建設(shè)的根本目標(biāo)是什么？或者說，企業(yè)文化如何真正為企業(yè)的發(fā)展服務(wù)？這是很多人士，包括企業(yè)里高層管理者時常會問到一些問題。

在此，筆者想從正反兩個著名的企業(yè)文化案例——科龍集團(tuán)“萬龍耕心”文化塑造工程和IBM之道談起，通過這兩個案例的對比來解答企業(yè)文化的實質(zhì)到底是什么這一問題。

一、案例簡介

1.科龍：文化塑造活動案例獲金獎后的巨虧

科龍集團(tuán)是位于廣東順德的大型企業(yè)集團(tuán)，中國最大的家電企業(yè)之一。自1984年創(chuàng)業(yè)后的十多年里，科龍集團(tuán)以務(wù)實、銳意進(jìn)取的拼搏精神取得極大成功，從一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)發(fā)展成為大型家電企業(yè)集團(tuán)。科龍集團(tuán)是國內(nèi)第一家同時在香港、深圳發(fā)行股票的上市公司，鄧小平、江澤民等國家領(lǐng)導(dǎo)人曾親臨視察，由此可見其當(dāng)年的輝煌。

隨著市場形勢的不斷發(fā)展，科龍集團(tuán)所在的家電行業(yè)逐漸呈現(xiàn)嚴(yán)重供過于求的競爭態(tài)勢，競爭日趨激烈，企業(yè)遭遇極大的經(jīng)營壓力。

在此背景下，1998年，科龍聘請以CI策劃而聞名的臺灣某策劃專家及某大學(xué)教授為顧問，實施一項命名為“萬龍耕心”的企業(yè)文化塑造工程，希望借助這一“耕心”工程能夠進(jìn)一步凝聚人心，提高士氣，以適應(yīng)家電市場日益慘烈的競爭。

其目標(biāo)一：是要塑造一種優(yōu)秀的企業(yè)文化，發(fā)揮企業(yè)文化的輻射力和親切力，以此來統(tǒng)一員工的思想行為，以增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。

目標(biāo)二：通過策劃并實施系列活動，使科龍1．2萬名員工，要全員參與到企業(yè)文化塑造工程中去，明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及發(fā)展方面，為科龍的二次創(chuàng)業(yè)創(chuàng)造輝煌的業(yè)績做好準(zhǔn)備。

下面是“萬龍耕心”工程及相關(guān)的重要事件回放：

?1998年8月18日，項目啟動；

?實施了樣本數(shù)為5000人的內(nèi)部文化問卷調(diào)查；

?召開了3000人的新聞發(fā)布會；

?12000名員工在10面“萬龍耕心”旗幟上親筆簽名；

?舉辦一場集團(tuán)高層參加的，為時三天兩夜的文化研討營；

?形成了文辭精美的“科龍文化綱領(lǐng)”；

?“萬龍耕心”文化塑造工程獲得第四屆中國最佳公關(guān)案例大賽金獎； ?2000年，科龍公告虧損7億元；

?2001年，科龍再次公告虧損15.7億元；

?2001年底，科龍被民營企業(yè)格林柯爾收購，成為民營企業(yè)；

?2002年，科龍集團(tuán)在顧雛軍的領(lǐng)導(dǎo)下，通過嚴(yán)格的成本控制實現(xiàn)扭

虧為盈；

?2003年，顧雛軍通過成本+資本的運作，占據(jù)了冰箱市場的半壁江山，重塑冰箱格局。

2.IBM巨虧后重振企業(yè)文化贏得新生

整個七八十年代,IBM都得意洋洋地沉浸于行業(yè)霸主的優(yōu)越感中。但進(jìn)入90年代,IBM卻突然發(fā)現(xiàn)，自己被PC的新潮流拋棄了。業(yè)界普遍認(rèn)為,IBM從硬件到軟件大小通吃的年代已經(jīng)結(jié)束，取而代之的將是微軟、英特爾這樣專注于某一部分的“新公司”。但1993年4月1日,郭士納走馬上任。4月19日的《財富》這樣評價郭士納:“他是個精明的人,甚至是個天才。他精力充沛,善于宏觀調(diào)控公司文化。”而在郭士納看來，IBM的衰落表面上是戰(zhàn)略上的失誤，即IBM從戰(zhàn)略方向上固守大型機(jī)而錯過了PC大發(fā)展機(jī)會，放棄了芯片與操作軟件的主動權(quán)，給了微軟和英特爾以大發(fā)展的機(jī)會，但事實上,在這種失誤的背后是IBM文化出了問題，“真理往前跨了一步”，便成了謬誤。

郭士納“精明與宏觀”體現(xiàn)在他真正理解了IBM文化的“精髓”。IBM80年(1914年～1993年)的“精髓”在于兩：第一，IBM有著基于人性底蘊之上的科技創(chuàng)造力；第二，IBM的失敗只不過是由于過于自滿而喪失了方向，由于喪失方向而從科技領(lǐng)先的榜樣衰落為嚴(yán)重官僚主義的“各自為戰(zhàn)”，從而抵消了戰(zhàn)斗力，而不是喪失了戰(zhàn)斗力。基于這一觀點，郭士納的轉(zhuǎn)型策略很簡單，就是不說空話：先從“運營(利潤)入手(記住，不是從遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略入手)”，一個口令、一個動作地踏實訓(xùn)練；再從遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略入手(記住，這時候強(qiáng)調(diào)遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略的一致性比利潤重要)，笨重的大象就一樣可以輕盈跳舞。

據(jù)此，IBM總結(jié)出IBM的基本信仰——“IBM之道”,它從員工、客戶與產(chǎn)品三個方面表明了IBM的原則底線，這就是商業(yè)邏輯底線，也是企業(yè)之所以基業(yè)長青的根本源泉。正因為IBM的“員工、產(chǎn)品與客戶”金三角模式，使IBM重新煥發(fā)了生機(jī)和活力，并成功實現(xiàn)了轉(zhuǎn)型，取得了輝煌的業(yè)績。

3.問題思考

通過對科龍“萬龍耕心”文化塑造工程重大事件的回顧，我們可以大致了解科龍這一文化活動的過程。當(dāng)年科龍的“萬龍耕心”文化工程聲勢浩大，外部反響熱烈。從文字結(jié)果來看，其企業(yè)理念、奮斗目標(biāo)非常具有振奮性，沒有理由說不好，要不怎么會得到一個“金獎”呢？

而IBM由一個業(yè)績不好的虧損企業(yè)，通過企業(yè)文化和戰(zhàn)略的調(diào)整，重新起死回生，打造了“藍(lán)色巨人”之中，企業(yè)文化到底起到多大的作用呢“

這讓我們不得不思考下面兩個最基本的問題：

第一，科龍的“萬龍耕心”文化工程是否真正成功？如果說“萬龍耕心”工程是成功的，那科龍為什么會巨虧？

第二，IBM的成功是歸功于企業(yè)文化的變革還是其順應(yīng)環(huán)境而為之？

4.案例分析

眾所周知，企業(yè)文化建設(shè)對企業(yè)的經(jīng)營具有強(qiáng)大的推動作用。對科龍“萬龍耕心”文化工程，大家毫不懷疑是按照這一思維邏輯去預(yù)想的，也就是說，通過這一工程，大家的心理預(yù)期是：科龍應(yīng)該會更上一個臺階。因為科龍是國內(nèi)非常著名的大型企業(yè)，知名度非常高，其產(chǎn)品在中國消費者心目中擁有極高的地位，在過去十多年里科龍集團(tuán)也一直是先進(jìn)管理的典型。在這樣的光環(huán)下，加之科龍集團(tuán)在“萬龍耕心”文化工程活動本身的宣傳造勢比較到位，使得這一案例影響巨大。

當(dāng)外界還不知道科龍巨虧的時候，其影響是正面的，甚至可以說，科龍通過這一活動推進(jìn)了中國企業(yè)文化的建設(shè)。但后來的事實無情地將人們的愿望打破。科龍“萬龍耕心”文化塑造工程在金獎與巨虧之間，使很多人對企業(yè)文化產(chǎn)生了極大的疑惑。但必須認(rèn)清的是，企業(yè)文化本身并沒有錯，而是當(dāng)時的科龍做錯了。

早在1981年，美國哈佛大學(xué)教授特倫斯·迪爾和麥肯錫顧問阿倫·肯尼迪

在其著名的《企業(yè)文化》一書就提出，企業(yè)環(huán)境是塑造企業(yè)文化最重要的因素，企業(yè)文化的塑造必須以外部環(huán)境的變化為基本的考慮依據(jù)。全球化的今天，中國家電產(chǎn)業(yè)經(jīng)過多年的發(fā)展后，已經(jīng)成為市場競爭程度最高的行業(yè)。技術(shù)成熟、產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重、市場供過于求成為家電產(chǎn)業(yè)的明顯特征。在這樣的產(chǎn)業(yè)狀況下，品牌與價格已經(jīng)成為競爭的最關(guān)鍵手段。

價格的后面是成本，成本的高低成為企業(yè)競爭勝利、能夠獲利的根本性問題。而科龍的致命問題是，缺乏對這一競爭形勢的根本性判斷，并據(jù)此進(jìn)行真正的文化變革，建立以成本管理為核心要求的企業(yè)文化。這才是科龍最后失敗的本質(zhì)性。因此，科龍最終的結(jié)局，要么繼續(xù)虧損直至被淘汰；要么被收購兼并，讓新主人來完成適應(yīng)新形勢的文化變革。

當(dāng)然，現(xiàn)在來說，科龍是幸運的，因為它被格林柯爾顧雛軍收購了。顧雛軍入主科龍，徹底改變了科龍的舊文化，把成本降低作為其最根本、最核心的工作，從根本上適應(yīng)家電競爭環(huán)境的要求。而科龍也在被收購后的2002年實現(xiàn)了扭虧為盈，經(jīng)營業(yè)績得到完全改觀。過去的2003年，顧雛軍通過資本+成本的運作，成功地占領(lǐng)了中國冰箱市場的半壁江山。

而IBM比較幸運，因為它的創(chuàng)始人沃森認(rèn)識到：并不是所有崇尚人性價值的企業(yè)都能持續(xù)成功，但持續(xù)成功的必定是那些弘揚人性創(chuàng)造力與個人價值的企業(yè)；所以提出的IBM之道——“員工、產(chǎn)品與客戶”金三角模式，以此構(gòu)造了“第一推動力”，推動了IBM的成功。

二、企業(yè)文化的實質(zhì)是什么

科龍的“萬龍耕心”文化塑造工程和IBM之道的案例被不斷地被一些文化專家們拿來作典型案例。而在中國，企業(yè)文化已經(jīng)被一些所謂的專家們給空洞化、片面化、表面化了。對事實已經(jīng)證明失敗了的科龍“萬龍耕心”文化塑造工程大肆引用為成功經(jīng)典就是一例，而IBM之道又從正面映襯了企業(yè)文化是實而非虛度。因此當(dāng)談到此話題時，我們不得不要先從企業(yè)的本質(zhì)說起，以便為企業(yè)文化正本清源。

1、認(rèn)清企業(yè)文化建設(shè)的本源

企業(yè)是一個經(jīng)濟(jì)實體，它生來就是為實現(xiàn)利潤這一目標(biāo)而存在的，實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利益是企業(yè)的根本目標(biāo)，它只有一個恒等的公式，即：

企業(yè)利潤=企業(yè)銷售收入—成本費用

更進(jìn)一步地，企業(yè)經(jīng)營的目的，就是讓公式左邊的利潤最大化，而要達(dá)到這樣的目的，又需要努力促進(jìn)銷售收入的最大化和成本費用最小化。因此擴(kuò)大銷售收入和降低成本費用就成為企業(yè)經(jīng)營的根本性目標(biāo)任務(wù)。企業(yè)的一切活動為此而來，為此而去。企業(yè)文化及其活動莫不如此。當(dāng)然，我們談企業(yè)經(jīng)營目的的時候，是建立在一個基本的符合社會道德、法規(guī)的前提之下的。

思考企業(yè)文化問題，只有基于上述思維，才不至于被一些所謂的“專家”們拖入“庸俗”的、只做表面化文章的危險之地。就如當(dāng)年科龍“萬龍耕心”文化塑造工程已經(jīng)被后來的巨虧無情地宣告徹底失敗后，還有所謂的文化專家將該案例列入優(yōu)秀企業(yè)文化建設(shè)案例一樣，這對企業(yè)文化來說是多么的悲哀。如何增加企業(yè)的利潤、銷售，降低企業(yè)的成本費用是企業(yè)文化的本源問題，企業(yè)文化的建設(shè)必須圍繞這一本源才具有現(xiàn)實的意義。

而IBM能夠成為一家優(yōu)秀公司并歷經(jīng)興衰仍然持續(xù)成功的根本原因，在于他們把握了一種令企業(yè)長青的基因：邏輯底線。所有好的企業(yè)在本質(zhì)上也都是一樣的，無非也是遠(yuǎn)景、核心價值觀、公平交換、自由競爭、利潤、價值等商業(yè)邏輯的組合。這種本質(zhì)的東西，我們稱之為邏輯底線。這種邏輯底線往往是由第一代企業(yè)家提出或堅持塑造的，這個第一推動構(gòu)成了企業(yè)之所以能夠基業(yè)長青的“本質(zhì)”。企業(yè)在成長過程中遵從的商業(yè)邏輯比企業(yè)本身更持久，正如人在成長過程中遵從的人性邏輯比人更持久一樣。

2、企業(yè)文化的實質(zhì)

根據(jù)一般的解釋，企業(yè)文化是一個企業(yè)所堅持的價值觀、理念及其具體表現(xiàn)出來的行為模式、規(guī)范等，包含了精神、制度、物質(zhì)三個層面的內(nèi)容。但是，這樣的解釋似乎過于中性，很難讓人懂得企業(yè)文化應(yīng)該怎么去做，怎么實現(xiàn)優(yōu)秀文化的塑造，或者進(jìn)行文化上的變革。科龍集團(tuán) “萬龍耕心”文化工程及后來的變化，讓我們對企業(yè)文化建設(shè)有了更深切的體會。

企業(yè)必須能夠有效地整合資源，以達(dá)到對外部的適應(yīng)性，只有這樣才能在激烈的市場競爭中生存，進(jìn)而實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。打造持續(xù)、有效的內(nèi)部資源整合能力，以達(dá)到持續(xù)的外部適應(yīng)性，這才是企業(yè)文化的要義所在。經(jīng)過長期的思考與研究之后，筆者得出這樣的結(jié)論：企業(yè)文化是企業(yè)在尋求最適合自己的生存、發(fā)展道

路上所逐漸形成的生存方式。例如，惠普是世界公認(rèn)的優(yōu)秀企業(yè)，它的“惠普之道”其實就是惠普在長期的市場競爭中所形成的生存方式。而“惠普之道”其實也就是惠普的核心企業(yè)文化表現(xiàn)。

因此，作者對企業(yè)文化給出這樣的解釋：企業(yè)文化是企業(yè)在市場競爭環(huán)境中，為保證企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展而選擇或努力去營造的適應(yīng)外部競爭的生存方式。這才是企業(yè)文化的實質(zhì)所在。由此，企業(yè)文化建設(shè)的出發(fā)點是，讓企業(yè)適應(yīng)競爭。當(dāng)我們從這個角度去理解企業(yè)文化的時候，也就給企業(yè)文化建設(shè)即企業(yè)開展文化管理指出了一個明確的方向：企業(yè)文化建設(shè)的根本目的，是建立能夠?qū)ν獠扛偁幁h(huán)境具有高度適應(yīng)性，并能根據(jù)環(huán)境變化作出迅速反應(yīng)的行為方式的能力，這種能力其實也就是企業(yè)所擁有的根據(jù)外部競爭環(huán)境需要而對內(nèi)部資源進(jìn)行整合運用的能力。企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)促進(jìn)這一能力系統(tǒng)的形成并維持好這一能力系統(tǒng)。

美國哈佛商學(xué)院教授約翰·科特所著的《企業(yè)文化與經(jīng)營業(yè)績》一書中，將企業(yè)文化的建設(shè)歸納為兩個基本方面，一是企業(yè)的價值觀，二是企業(yè)的行為方式。根據(jù)科特的觀點，企業(yè)文化的實質(zhì)應(yīng)是指適應(yīng)外部競爭環(huán)境的企業(yè)價值觀及其價值觀指導(dǎo)下的行為方式。企業(yè)擁有什么樣的價值觀，包括愿景、理念等，將決定你可能走多遠(yuǎn)，爬多高；企業(yè)所建立的行為方式將最終決定你能走多遠(yuǎn)，能爬到什么樣的高度。這就是企業(yè)文化的力量！