第一篇：從員工守則看萬科企業文化

萬科企業股份有限公司成立于1984年5月，現以房地產為核心業務。它是中國內地首批公開上市的企業之一。萬科把品牌的利益點集中在“展現自我的理想生活”，以“以您的生活為本”為品牌核心，提出“建筑無限生活，健康豐盛人生”這一創新理念。萬科的良好業績，企業活力及盈利增長潛力受到了市場的廣泛認可。憑著一貫的創新精神，專業開發優勢，優秀的企業文化建設，萬科樹立了住宅品牌，并獲得了良好的回報。

萬科企業文化在企業的不同發展階段，呈現出不同的導向，但企業文化的發展遵循著一種螺旋式的上升的路徑：創新導向——目標導向——規則導向——支持導向——高層次創新導向，以此來進行企業文化的不斷演進，推動企業管理一步一步邁向更高層次，并形成螺旋式上升的態勢。

在萬科員工守則開篇寫道：“我們的宗旨——建筑無限生活

我們的愿景——成為中國房地產行業的領跑者

我們的核心價值觀——創造健康豐盛的人生”

這正體現了公司的理念，即客戶是我們永遠的伙伴；人才是萬科的資本；“陽光照亮的體制”——萬科對內平等，對外開放，致力于建設“陽光照亮的體制”；持續的增長和領跑。

員工守則分成六個部分，我們不僅可以了解到萬科的規章制度、員工應履行的責任和義務和員工所擁有的權利，還可以從中解讀到萬科的工作氛圍、作風和所涵蓋的企業文化。企業文化不是一點一滴就可以形成的，企業文化是指企業在實踐中，逐步形成的為全體員工所認同、遵守、帶有本企業特色的價值觀念、經營準則、經營作風、企業精神、道德規范、發展目標的總和。20多年的風雨歷程，萬科最值得驕傲的事情，就是在行業還有待成熟的時候，建立和守住了自己的價值觀，在任何利益誘惑面前，一直堅持著職業化的底線：對人永遠尊重、追求公平回報和開放透明的體制。這也是董事長王石所精心經營的成果體現。

萬科的企業文化無處不在，本文將從員工守則中四個部分來挖掘，究竟是什么促使萬科在業界成功。

一、前言

“萬科是一個富有理想和激情的團隊，充滿著追求創新的進取精神和蓬勃向上的朝氣。公司致力于培養職業經理階層，為職員提供可持續發展的機會和空間，努力創造公平競爭的環境。公司提倡個性發揮、倡導健康豐盛的人生??.”通過對公司發展歷程、品牌建設和公司理念的介紹，即將踏入萬科工作的人可以初步的了解萬科，同時可以很好的憧憬著自己的職業發展，在新員工心中樹立信念和自豪感。

“萬科過去的每一點成就，都有賴于萬科職員的努力。萬科明天的每一個進步，從今天開始，都與你的努力密切相關。這是鼓舞人心的話，尤其對新員工來說，這體現了公司對員工的信任，信任是一個好工作的開始。對每個人來說，第一印象很重要，歸屬感也就是從你踏入公司的那一刻起生根的。

二、入職程序和職場紀律

入職程序包括：報到、試用、轉正、特別提示和雷區。

接到錄用通知后，請在指定日期到錄用單位人力資源部門報到，提供個人資料，你的人事檔案存放問題，請與所在單位人力資源部門同事商洽確定；試用期間，公司會為你指定入職引導人，幫助你接受在職培訓，熟悉與工作有關的各項具體事務，你應在報到后3日內完成萬科E學院“新職員課堂”的學習及網絡考試；試用合格并完成入職培訓的全部內容，人力資源部門同事會適時提醒你填寫、提交轉正申請，執行轉正審批流程。??

職場紀律包括：職業禮儀、考勤制度、特別提示和雷區。對員工職場形象、辦公禮儀、工作時間、請假單、工傷、出差等的規定，比如：（星期一至周四）男職員要穿襯衫、西裝、深色皮鞋（短襪），系領帶；女職員要穿有袖襯衫、西裝裙或西裝褲、有袖套裙，皮鞋。（星期五）可著與工作場所相適應的輕便服裝，但短褲、無袖裝、超短裙不在此列。注意保持整潔的辦公環境，不在辦公區域進食或在非吸煙區吸煙，公司實行每周工作5天，平均每周工作時間不超過四十小時的工時制度。你需要經常留意告示板和內部網上的信息，以及時獲知必要信息，但切勿擅自張貼或更改。

這些規定體現人性化、規范化，特別提示和雷區起著提醒的作用，員工可以在工作中適當輕松的工作，養成很好的工作習慣，對外可以樹立良好的工作形象。員工的行為約束，在工作中可以反映出來，如果無程序、無紀律，工作會變得雜亂無章，團隊也會缺少向心力，工作效率下降。入職程序和職場紀律，是塑造企業文化的一個過程。

三、員工管理

員工管理主要包括員工關系與溝通、員工健康與安全和員工組織三方面內容。其中“十二條溝通”被外界廣為流傳，集中體現了萬科的企業文化。

（1）（上級經理）門戶開放

公司倡議所有經理人員“門戶開放”，歡迎職員直接提出想法和疑問，同時也要求經理人員主動關注下屬的想法和情緒。

（2）吹風會

高層管理人員面向基層，關注一線，讓職員及時了解公司業務發展方向及動態，并現場解答職員關心的問題。

（3）員工關系專員

公司設員工關系專員崗，接受和處理職員表達的想法、意見和建議，保證在正常工作日36小時內給予答復，并為職員的身份保密。

（4）我與總經理有個約會

如職員需要與公司高層管理人員單獨面談，可以通過員工關系專員提出申請，員工關系專員保證在正常工作日36小時內給予答復。

（5）職工委員會

職工委員會是代表全體職員利益并為之服務的機構，它的基本職能是參與、溝通、監督。如果職員有意見和想法，可以向職委會委員反映。有關職委會的介紹請參閱《員工組織》。

（6）工作面談

新職員轉正、職員調薪或崗位變動、進行工作評估、職業發展規劃以及職員提出辭職等情形下，職員上司都將與職員進行面談，了解情況，聽取意見。

（7）工作討論和會議

公司提倡團隊工作模式，團隊必須擁有共同的工作目標和共享的價值觀。公司的績效管理體系倡導管理者在制定目標的時候通過工作討論和會議傾聽團隊的意見，共同分享愿景。

（8）E-MAIL給任何人

當面對面的交流不適合時，職員可以給任何人發送郵件，以迅速反映問題或解決工作中的疑惑。電子郵件應簡潔明了，并只發給真正需要聯系的人員。

（9）網上論壇

如職員有任何意見和建議，或希望能與其他同事進行觀點交流分享，均可通過內部網論壇直接發表。

（10）職員申訴通道

當職員認為個人利益受到不應有的侵犯，或需要檢舉揭發其他職員違反《職員職務行為準則》的行為，可以通過申訴通道進行投訴和檢舉揭發（參閱2.申訴程序）。

（11）員工滿意度調查

公司通過定期的不記名意見調查向職員征詢對公司業務、管理等方面的意見，了解職員對工作環境的整體滿意程度，職員可按照自己的真實想法反饋而無須有任何顧慮。

（12）公司的信息發布渠道

公司有網站、周刊、業務簡報、公告板等多種形式的信息發布渠道，職員可以方便、快捷地了解業界動態、公司業務發展動態和重要事件、通知。

這“十二條溝通”保證了員工在企業內部上下左右職位之間的溝通暢通，使得任何不公正、不合理的活動都無法瞞天過海“黑箱操作”。萬科對客戶也同樣做到了透明和公開。此外，萬科在網站上設置客戶投訴的直接渠道，還在顯眼處公布了“投訴萬科”五條溝通渠道：地產客戶中心、物業管理處、投訴表單、投訴論壇、萬科集團客戶中心。“與客戶一起成長，讓萬科在投訴中完美”既顯示了萬科的態度，更體現了少有的胸襟。

四、職員職務行為準則

這個部分明確了職員應該承擔的職責和義務，范圍包括經營活動、資源使用、保密義務、內外交往、個人與公司利益的沖突、行為的判斷及監督等。它規范了職員可能出現的一些不當行為，相應的公司為規避這種行為應當采取的措施。

萬科是販賣日本電器出身的，深受索尼一些企業文化的影響，其中影響最深的一點就是索尼的售后服務。萬科的物業管理好，實際上萬科的管理就來源于索尼的售后服務。在萬科的設計部門，有一句話經常被提起，那就是：“五十年后再回顧我們的產品，要對得起中國建筑史”。萬科的企業文化隨社會、經濟、文化的發展沉淀，在沉淀中逐漸形成了一股強大的無形的力量，帶動著萬科向前邁進。

員工守則有助于進一步完善公司法人治理結構，規范企業管理，不斷加大實施內控制度的力度，逐步在集團公司建立自我約束、自我監控的防范風險體系，造就安全、和諧、有序的工作氛圍，形成團結、有為、奮進的工作團隊，使公司從“人治”管理轉變到“法治”管理和科學管理，提高國際競爭力。員工守則在一定程度上來看，是要隨著公司管理體制、經營業務、市場、消費者需求的變化而相應的作調整的，萬科需要在包容性的文化上更進一步。

第二篇：從接待工作看企業文化

任何一個企業，無論是迎來送往還是舉辦大型外事活動，都有一個接待工作，而接待工作的質量直接影響到一個企業的形象。博主兒子羅兵這次參加中國電力投資集團公司勞模事跡宣講團的活動，回來后我們父子聊到了同一個話題，接待工作折射出企業文化。

兒子這次參加中電投勞模事跡宣講團活動，從北京總部出發，半個多月時間先后到了江西分公司貴溪發電廠，湖南五凌公司黔東發電廠，貴州金元集團公司納雍發電廠，重慶九龍遠達環保工程有限公司，青海西寧黃河公司和寧夏能源鋁業等單位。

博主2005年也曾代表中電投集團公司到下屬的二

（三）級單位去選調文藝節目，對各單位的接待工作同樣也有一個比較。給我留下印象最深的是，時任霍林河煤業集團公司紀委書記、工會主席鄭燕飛的一句話，大意是，接待工作也是企業文化的范疇。

兒子回來后，把他所到單位的《接待手冊》給我看了看，我對“接待工作也是企業文化的范疇”這句話領悟更深了。兒子所到的六個單位，都印發了接待手冊或工作指南或會議指南。仔細一閱讀，差距還比較大。這種差距，絕不是在招待標準上，而是在接待工作的流程中。

單從《接待手冊》的編印上就可以折射出一個企業的文化。這當中，讓人眼前一亮耳目一新的是中電投貴州金元集團公司納雍發電總廠的接待手冊。我們首先從手冊中來獲取一組數據，組建于2003年秋的納雍電廠，到2009年底，已上繳各項稅金約14、37億元。我們知道，繳稅是和一個企業的效益利潤成正比的。截止2010年8月1日，該廠已完成發電量72億千瓦時，完成計劃的百分之六十三，同比增長11億千瓦時。企業講效益呀！效益離不開企業文化。

回過頭來，我們再來看看他們編印的《接待手冊》。從廠長致辭開始，接下去是，宣講活動領導小組，行程安排，宣講團成員，金元集團參會嘉賓，納雍電廠參會人員，宣講報告會會議議程，座談會參會人員，座談會會議議程，座談會座位圖，接待服務人員，住宿安排，就餐安排，菜譜，金元集團簡介，貴州省簡介，納雍縣簡介，一直到宣講團在納雍期間的天氣預報和宣講報告會座位圖安排。盡管有19項，但簡潔明了，非常正規，值得珍藏。尤其是行程安排細化到幾點幾分（以半小時為基數），完全是一種軍事化的管理手段。

我們經常在講企業文化。企業文化到底是什么？有人說企業文化是企業的魂，是企業的根，是企業的精神，這些都對。但博主認為，企業文化是實實在在的東西，它來不得半點空虛，更不可高談闊論。從納雍電廠的《接待手冊》中我們深切地領悟到，企業文化要從細節抓起。因為，細節決定成敗。

第三篇：從企業文化看執行力

從企業文化看執行力

是一群人的共同的。是一個漫步在企業內外每個角落的、自覺不自覺都要吸取的空氣。企業文化的產生除了要有相同的目的、愿景以外，對做事的原則和方式也必須相同。企業文化絕對不是一個掛在墻上的口號，而應該是每一個員工日常的實際行動，口號只是企業文化的溝通工具，有效的溝通有助于達成共識。

有這樣一家外資企業，對內對外的都形成獨特的企業文化，可是在行業里面相比，其薪資水平偏低，欣喜的是上門“自討苦吃”的員工依然眾多，之所以頗受“自討苦吃者”青睞，就是因為該企業已經樹起了“姜太公釣魚”的姿態和獨特的培訓文化，客戶看好也是它的培訓和豐富多彩的活動，真可謂“周瑜打黃蓋”！我曾花了12個月的時間在神州大地拜訪了500家企業，所到之處都認真請教和聽取CEO的思想、主張和高端愿望，也關注其具體行動；都和中層管理干部詳盡溝通，據此判斷他們是否領會CEO的想法，是否把CEO高端愿望具體詮釋和解碼為可供執行的具體細節，是否能夠通俗易懂地傳達給一線員工；都親臨一線與企業數量最多、每天都在接觸客戶的基層員工溝通，聽取他們的真實想法、期望，以及對于主管們的要求及愿望接受了多少，是否在與客戶溝通和服務顧客的過程中體現為具體行動。

通過與不同處境不同階層的人員詳盡溝通我們驚奇地發現：原來許多企業的文化盡然都是掛在墻上的口號而實際行動很少甚至沒有，許多主管告訴我員工執行力不好，原來他們自己都沒有及時負起責任，甚至出現互相推諉的嚴重情況，例如：我在一家國營企業擔任顧問的時候發現公司主張“無煙辦公”，可是每次在總經理的辦公室里總能見到這位最高決策者一支連一支地點煙！

公司要求員工準

時上班打卡，可是高級主管卻享有遲到的“特權”，而員工們盡管怨聲載道也是“茍且偷生”“貪生怕死”，最終大家“當面好人，背后小人”！

有一家上市公司，由于機構龐大成立了下屬的事業部，除了財務權限和大型項目決策權歸屬總公司以外，部門總經理全權獨立運行，甚至包括建立事業部文化在內，總經理也就順理成章做“老板”了！在各種場合都能聽到總經理“關心員工”“坦誠溝通”“信任員工”“勤儉節約”“一視同仁、以身作則”“建立學習型組織，共享外出培訓的機會”的呼聲，可是在我觀察診斷的半年時間里面卻有這樣的體會“雷聲大，雨點小”“老板混員工的時間，員工混老板的薪水”“老板假裝關心員工，員工假裝忠誠企業”。

問題出在哪里？

部分員工由于工作必須而申請購買可移動磁盤，總經理說“沒有這樣的先例，就自己出錢買吧！”可更遺憾的是總經理卻公費購買了可移動磁盤，這哪兒是“一視同仁、以身作則”？總經理曾在一次員工會議上講“不準聘用親屬”，可是細心的員工都知道事業部行政和財務經理是總經理夫人，負責商務工作的干部則是夫人的表弟，大家“敢怒不敢言”！一位員工在快要離職前依然認真與同事們溝通，依然堅持站好最后一班崗，維護自己愛崗敬業的一貫作風，可是卻被總經理大罵“想要利用公司，引起了騷亂！”這是哪兒跟哪兒呀？“信任員工”“坦誠溝通”何在呢？這位快要離職的員工在最后在崗的幾天時間里為了保證工作的圓滿完成，夜晚搭乘無坐長途火車，累病了身體，可是總經理卻無動于衷地講那句老掉牙的話“注意身體”！這是“關心員工”嗎？總經理常常講要送員工外出參加學習，可是安排自己到各地學習、參會，而一年又一年就沒有見到任何員工外出參加過學習，有員工自動申請參加外出培訓時，總經理會講：“那個沒用！如果你去，請假了，自費了！”聽聽，不但沒有機會還要扣請假工資的！這哪里又是“建立學習型組織，共享外出培訓的機會”？在整個過程中留守的員工們就在將總經理的表現在自己的身上“觸類旁通”了很久，那么總經理是否真的得不償失呢？總經理平日對員工的關心是否會蒙上“偽善”的陰影呢？正所謂“疑人不用，用人不疑”！才能體現領導的自信、遠見、心胸和領導力！

現在我們討論一下，薪資發放的問題，在前面提到的總經理常常對待離職的員工講“爭取把工資和獎金在離職手續辦理結束后發放！”看起來“冠冕堂皇，確實人性化”可是那位員工離職快三個月的時候依然尚未領到自己該拿的獎金，問之“為什么？”答曰“公司的規定！”這不是霸王規定嗎？企業文化不是嘴上說說而已，必須親身力行，也不是單靠幾次精神講話就可以做到的，應該貫穿在公司各個階層，隨時隨地緊密相系，薪火相傳。

其實一個企業的形象應該是多方面共同維護的，有始有終的。全球三大品牌之一摩托羅拉公司對于每一個離職的員工都會進行“離職面試”，主管會認真傾聽離職人員的意見和建議，根據員工的特長和技能幫助離職人員推薦新的工作，也歡迎離職員工“重返家園”，甚至承諾三個月內返回公司的員工，以前的工齡繼續認可，這真正體現摩托羅拉公司尊重人才、尊重員工的文化，也讓在職員工更加認同公司，更加努力地創造價值，因為大家認為摩托羅拉公司會對員工負責到底，是值得信賴的公司！而非那位總經理所營造的“人走茶涼”！

另外，企業文化的建立還要充分，要相信員工能夠做好工作，也要有允許犯錯的胸襟，這樣做，各階層的主管就能夠用自己的方法，隨時隨地詮釋企業文化，讓企業文化真正富于生命力，而不會淪為口號和教條。

在企業的執行方面，每次到企業、診斷或演講的時候，都被問及“如何提升員工的執行力？”如前所述，我在神州大地拜訪500家各種企業的時候，都是從三個階層去發現和研究問題，那么我們可以看看有關執行之前應該是戰略定

位，而戰略定位之前應該是選擇合適的人員組建團隊，而真正要使得企業目標實現，凝聚力提升，戰斗力加強，業績倍增，我們應該知道從CEO開始營造執行力的文化，第一組建領導班子，解決人的問題；第二提出核心理念，解決戰略方向的問題；第三制定運營流程的問題。在人的方面CEO應該要求自己和每一位員工按照自己的工作職責、工作質量和工作數量要求完成任務，凡事從自我開始檢討，真正做到以身作則，己所不欲，勿施于人！

阿里巴巴CEO先生在總結自己的成功之路時講到原因有三：第一不懂技術。所以充分尊重技術人員，也不用“瞎指揮”，要充分授權。但有一條，所開發的產品必須適合大眾使用；第二沒有錢。因為沒有錢，所以每次得到自己和股東的集資或者風險投資資金，都非常慎重地開支；第三從不做計劃。1995年的時候互聯網對于中國乃至全世界來講都是非常新奇而又未知的領域，誰能把計劃做得非常好，誰死的更難看。但馬先生要求阿里巴巴的員工必須做計劃。這些年以來阿里巴巴取得了巨大的成功，馬先生在《贏在中國》里面對108好漢講：“創業和執行都要堅持，只要方向對了就永不放棄，別人放棄了，你再堅持一步，你就獲得成功！”馬云有一句名言“今天很殘酷，明天也很殘酷，太陽會在第三天早上升起來，但是許多人都死在了第二天晚上！”可見成功有時只是一步之遙！從企業文化看執行力，只有代代相傳，充分授權，不能集權，要在隨時隨地檢視自己的行為，有制度就按制度辦事，靈活變通地執行制度，沒有制度可循時按照共同認同的價值觀去思考找出最佳辦法執行！企業文化應該在每次行動中執行，而不應該是大家朗朗上口，倒背如流，如果這樣就是大問題所在！想想看，從小到大我們熟背過多少“守則”，奉行不渝的又有多少？

在任何企業對員工的信任的文化都會有倍增的回收，我們來看看臺灣集團震驚政界高官的“3.18事件”：1984年3月18日公司廠房失竊4000萬元的IC

（集成電路）。企業失竊IC在臺灣并不是頭一遭，但遭竊廠房都不敢讓消息走漏，因為擔心如此一來，銀行將馬上緊縮銀根，供貨商會上門追討貨款，最麻煩的是海關會馬上要求補稅（因為是外銷保稅貨物）。然而宏碁卻一反企業失竊案不愿張揚的作風，立刻召集記者會坦誠說明，并呼吁各界提供線索。當時，外界紛紛謠傳宏碁自導自演，謊稱失竊，實則想套領保險金；更有人認為是宏碁管理不周，出了內賊，警方也針對有前科的員工展開調查。然而董事長施正榮先生卻在記者會上堅定地強調：“我相信不是內賊，而且宏碁人性本善的基本理念絕不因此而改變。”由于宏碁采取了公開的態度，這個案子引起了高官的關注，他們提出緊急質詢，警方不但封鎖了漁港，還在機場海關特別加強查緝。而真正感動的是就在這樣案情未明、耳語四處散播之際，許多員工家屬給公司寫信支持打氣。一個月后，案情水落石出，宏碁不但追回85%的IC，也證實了的確不是宏碁員工所為。公司對員工的信任終于得到了回饋，員工的士氣比從前更高昂，那些有前科的員工之后都有極佳的表現。

事實上，要選幾句響亮地口號作為企業文化并不難；但在公司出現問題的時候，企業文化算不算數就是關鍵所在。

“學而時習之”我們都耳熟能詳，可是如果理解為“學習了要復習”，那還有什么意義？本身學習對于很多人來說已經“煩躁”還要讓他“復習”，能做到嗎？可否把它理解為“學習了變成行動習慣”呢？如果我們把企業文化培養成為像漫步在企業內外的一種空氣，一種價值觀，一種行為方式，一種行為習慣，那該多好呀！一個企業要有強大的執行力，應該有三大核心流程：第一是人員流程，這是戰略和運營之間建立聯系的流程，它可以為公司提供完善的領導層培養渠道，還可以將人力資源管理與實際效益結合在一起！

第二是戰略流程，這是將人員與運營結合起來的流程，首先戰略方向必須明確，所謂做正確的事！

第三是運營流程，這是將戰略和人員之間建立聯系的流程，所謂把事做正確！如果把人員、戰略和運營三個方面有機結合起來，再形成標準，每個員工都充滿自信、，坦誠地實行無障礙溝通，充滿勇氣和責任感，并且都下定決心執行到底呢，這個企業的執行力就會非常出色！

第四篇：萬科企業文化

萬科企業文化

讓建筑贊美生命

讓建筑贊美生命”是萬科企業的核心理念，也是萬科堅持的產品核心價值觀。萬科始終不懈地致力于為不同消費者提供展現自我、和諧共生的理想生活空間，保護環境、改善環境，促進人與自然的可持續展。

萬科之道

客戶是最稀缺的資源，是萬科存在的全部理由。萬科理念

萬科相信，住宅建筑是一種與各種形態的生命息息相關的事業。作為住宅的建設者，滿懷尊重之心，為人們建設安全、安心的綠色住宅，并創造和諧、健康豐盛的陽光生活。

萬科愿景

成為中國房地產行業持續領跑者，卓越的綠色企業。萬科使命

努力推動行業規則的建設，不斷完善生產方式、技術和管理，提高行業規范化程度，實現“有質量增長”并推動行業技術進步。

系統地理解不同消費者對居住生活的需要，創造性地運用設計、技術和服務提供展現自我、和諧共生的理想生活空間.不斷深化研究，因地制宜地保護環境、改善環境，形成人與自然的可持續發展.萬科的方法論： 做簡單而不是復雜：簡單降低了企業運行的成本，能夠說清楚的企業才是好企業。

做透明而不是封閉：成功源于持續的學習和合作，透明度為組織贏得信賴。

做規范而不是權謀：只有遵守規則才能培養組織內在的市場化競爭優勢。

做責任而不是暴利：追求公平回報的同時，不忘記自己身上的責任。萬科的經營原則：

追求卓越: 持續領跑，敢為天下先 客戶導向: 懂得客戶生活 報效股東: 創造優異回報

與員工和伙伴共同成長: 尊重員工與伙伴 效率優先: 珍惜資源，快速周轉，向能力要效益 可持續發展: 穩健經營，與社會、自然和諧相處

第五篇：從食堂餐盤看企業文化

從食堂餐盤看企業文化

從前從很多許多女人那里聽來這樣一句話，“要想留住男人的心，先要留住男人的胃”，同樣，對企業來說“要想留住員工的心，也要從留住員工的胃開始”這也是一個員工選擇留下的原因之一。成都大勢管理顧問公司的相關培訓老師也說，細節決定成敗，一個企業的成功與否、員工凝聚力等等都可以再細節中體現。

現代城市的公司午休時間短，員工午餐問題是每個企業都要涉及的問題，在大多數公司食堂還只是為了解決員工的午餐溫飽問題的時候，部分公司已經將員工的餐飲服務作為員工福利的重要部分，某些知名跨國大企業，還有一些國內的大企業，還有一些國有企業和銀行等，都已經在員工的食堂餐飲上重金投入并實行人性化管理。

為什么部分公司愿意重金投入員工食堂福利?食堂里的飯菜、水果、甜品，表面上展現的是食材與烹飪的藝術，展示的是公司財力與福利的和諧關系，實際上，觀察不同公司的食堂福利，你會發現，它也與公司文化、價值觀，甚至戰略方向都有關聯。

最有幸福感的福利?

近日，不少白領在微信上曬自己公司的食堂，惹來一片

贊嘆聲。而這樣的“炫耀”也引起朋友圈小伙伴們的“攀比”。實際上，曬食堂不是中國企業的專利，這是全球最好公司早

就玩過的花樣。

距離來說，谷歌的食堂就已成為它吸引人才、招募人才的重要“品牌”組成部分，作為連續數年成為員工心目中的“全球最佳雇主”公司，谷歌食堂享有“全球最牛公司食堂”的美譽，該公司總部擁有100多名專業廚師，提供中餐、日餐、沙拉、印度菜、墨西哥菜、意大利比薩、南美烤肉、各式甜品等諸多品種的美食，廚師全部都是高薪挖自于各大星級餐館，擁有資深從業經驗以及豐富的營養知識，谷歌每年為公司食堂投入近億美元的經費。

成都大勢管理顧問公司的老師在做項目的過程中，在不少企業食堂吃過飯，他注意到不只是大型民企和外企，一些大型國有背景的企業、銀行等食堂也裝修精美、菜品豐富。“食堂福利不同于購物卡等傳統可以折算貨幣的福利方式，人們無法直接評判福利價值的高低，它也不同于職級高低的薪酬福利方式，具有全員的相對公平性，特別是當領導和員工都在一個食堂就餐時，這種公平性會讓員工的幸福感提升。另一方面，相對于其他福利形式的剛性，食堂福利通過菜品和服務表現出來的形式更有彈性和多樣性。”這就是為什么很多公司現在更加重視食堂福利這種形式。

更重要的是，“類似食堂這種福利，在企業的財務處理中往往被列入成本，相關預算支出大部分可以免稅，也不列入員工的薪酬收入中，所以在中國食堂福利這種方式，特別

適合受到上級主管部門和行業限制、薪酬總盤和平均人工成本有限的企業，換一種方式提高員工的生活質量和幸福感。”“從企業福利安排層面而言，與員工切身利益相關的福利，如健康體檢、午餐、用車等必需項目，往往比簡單的物質內容形式效果更好，所以企業在安排福利預算的時候也更傾向于這些方式。”而相對于一年1~2次的體檢。食堂午餐或者三餐的形式這種無所不在的福利形式，讓員工更受用，更重要的是體現出企業的人文關懷。

餐盤里的文化與價值觀

老師認為企業是理性的、注重制度、業績考核導向來推動績效的文化，還是感性的、人文關懷的來激勵員工的奉獻、團結和創新精神的文化，在食堂福利中也可以體現，而后者往往能給員工更多的幸福感、歸屬感和自豪感，所以一些公司正在創造性地提高員工待遇、實行人性化管理，尤其是一些人才競爭激烈的行業。

在自由、開放、富于創新的工程師文化的最佳代表——谷歌公司，這種文化基因也滲透到企業食堂這樣的福利地域。谷歌餐廳的廚師的創新熱情有多高?據不完全統計，他們從2007年到2010年，就開發了超過3000種甜品，而菜品的數目則多到無法計算。每周都有固定的一天是“菜品研發日”，幾位廚師湊在一起，每人做一道新菜，大伙品嘗、點評，選出好的就放在下周的菜單之中。

谷歌中國餐廳的廚師長薛榮升，有近二十年的五星級酒店從業經驗，他每周要通過視頻會議的形式，與美國總部和亞太地區的主管溝通食堂的近況，廚師團隊的秘書則會每日將菜單提前上傳至員工內部網站(飲食反饋)上，與全球的谷歌廚師分享。

他們甚至會應用谷歌的社交網站Google+，設立群組，在線討論菜單的制定、開發和創新。任何一位谷歌員工都可以在上面發表對每一道菜品的評價和感受。這種在互聯網輔助下，食堂廚師與企業員工的有效互動溝通，充分展現了谷歌作為一家互聯網企業的個性。

不僅是企業文化風格滲透，有時，在員工餐廳里還能發現公司的戰略方向。將谷歌視為競爭對手、正在快速成長的Facebook，近年來一直注重招募不同看法和背景的員工，以產生更多創造力，甚至設立了一名首席多元化官(Chief Diversity Officer)，幫助公司規范程序，確保多元化員工隊伍。這在公司員工食堂餐飲風格中也有充分體現。在Facebook辦公園區的建筑群中間，隱藏著一條包括近十家餐館的美食街，除了富貴壽司這種外來餐館，其他的所有Facebook自營餐館都是完全免費的，這其中包括中國拉面、西方快餐、素食沙拉、木炭烤肉、墨西哥菜、甜品冰淇淋等各種各樣的美味，甚至還有油條包子這樣的中式早點，可見，抓住多元化人才的“胃”很重要。

不過，并不是所有企業都能像上述企業那樣有實力投入食堂福利，大多數中小型的公司如果沒有足夠的財力支出，也沒有足夠的物理空間來為員工開設一個食堂，該怎么安撫員工的“胃”與“心”?

有三種方式，一是在公司附近找一家口碑不錯的飯店或酒樓，與之商談好每天設定固定區域為員工提供中餐;二是同一棟寫字樓的幾家公司，可以聯合起來在底層設立一個食堂，并邀請外包的餐飲運營機構，做好質量監督，這樣可分攤成本，同時也能為員工提供更健康多樣的餐飲;三是選定專門的餐飲機構送餐，當然餐飲標準是較高檔次的，而非一般的盒飯，這樣的餐飲機構由于已經規模化生產，也能將成本控制在一定的水平。

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