第一篇：從企業文化看龍湖的成長之路

從企業文化看龍湖的成長之路

10級人力資源管理三班 羅雙壬

內容摘要：企業文化，是一個企業發展的原動力，也是一個企業能在當今這個知識經濟時代實現騰飛的重要法寶。龍湖，這樣一家追求卓越、專注品質和細節的專業地產公司，之所以能迅速地在全國眾多企業中迅速發展和壯大，它的企業文化在其中起到了至關重要的作用。由企業文化元素、公司原則、核心價值觀、公司理念所構成的龍湖企業文化體系，成為了龍湖在市場競爭中的一把銳不可當的寶劍和促其前進的原動力。

關鍵字：企業文化元素、公司原則、核心價值觀、公司理念

企業文化，被譽為是“企業文化管理硬件和軟件的結合”，企業文化在凝聚企業員工的力量，激發員工的創造性和開拓精神方面具有不可替代的作用。當今世界，經濟正朝著一個全新的高技術化、信息化、產業化的新時代邁進，新的經濟領域不斷被開拓，舊的經濟體制不斷被革新。面對新的經濟形勢和環境，企業的生存和發展日益依靠綜合的、整體的戰略決策，以及企業的經營和組織策略。單純的經濟手段和生產手段都有可能會產生片面性和短期行為。因此，只有從企業文化的宏觀角度來看待企業的生存和發展，審時度勢，充分利用和控制環境的有利條件和企業內部潛力，才能使企業向高效、健康的方向發展。

從1995年到現在，一家成長于重慶、發展于全國，追求卓越、專注品質和細節的專業地產公司——龍湖地產，就依靠著優秀的企業文化向世人展示著它強大的生命力。經過十幾年的潛心發展，今天的龍湖已經形成了集投資規劃、開發建設、商業管理和物業服務為一體的全過程運作能力，憑借“志存高遠、堅韌踏實”的獨特氣質，成為了中國房地產百強開發企業。有人說，龍湖的飛速發展和它成功的背后，是因為有政府的支持；也有人認為，龍湖的發展只是趕上了房地產發展的好時機。但其實只要我們深入龍湖，去感受它的那種獨特的文化氛圍時，這些說法也就不攻自破了。龍湖的成長和成功最主要的是得益于它內部優秀的企業文化，由企業文化元素、公司原則、核心價值觀、公司理念所構成的龍湖企業文化體系是推動龍湖成長的原動力。

1、企業文化元素 作為龍湖企業文化最基本的單位，它也是龍湖企業文化的具體觀點和行為表明。其中“對人的尊重”的“簡單真誠的人際關系”是龍湖兩大重要的企業文化元素。在“對人的尊重”中，龍湖提出了“善待你一生”的理念，強調真摯永恒的善待自己，善待同事，善待客戶、善待同路人。這是龍湖在它成立兩年之后（1997年）確定企業的發展之路時提出的服務理念，這也是對購買龍湖產品的客戶做出的服務承諾。為了實現這一目標，作為陪伴客戶一生的物業服務，在十年時間內，根據客戶群體的變化，圍繞客戶需求，不斷地探索研究，從而調整服務模式。從這里，我們可以深刻的體會出，企業在它的成長路上，目標定位是至關重要的，企業只有將自己的目標定位好了，才會有前進的方向和明確的導航。龍湖在這一點上做得非常到位，這也為它之后的迅速壯大奠定了良好的基礎。

同時，在龍湖企業中，我們都能感受到一種非常良好的人際關系氛圍。同事之間相互鼓勵溝通，分享信息，誠實待人，內部實現了公仆領導。在這種氛圍的熏陶下，培養了“共同努力，定能成功”的團隊精神，也為打造這樣一個優秀的團隊，一個成功的企業營造了良好的企業精神氛圍。

2、公司原則

公司原則是指導公司政策制定，經營管理和員工行為的準則。龍湖在確定了它企業的目標之后，緊接著就提出了十大公司原則，即團隊原則、略高原則、客戶至上、改進和創新、科學決策、簡單直接、重塑原則、注重過程、平常心和激情并存、同路人原則。任何一個深入龍湖的人，都能深刻的感受到這些原則在龍湖的管理制度和員工行為中的體現。正是有這些原則的指導，才是的龍湖的管理不斷完善，也培育出了一些出色的員工，員工甚至都以自己是“龍湖人”而感到驕傲。那么具體到底是什么使得龍湖的管理如此到位，員工如此忠實？而這些又對我們企業的發展有什么啟示呢？

龍湖一直秉承著1+1>2的團隊原則，強調員工質量的自我評判標準應高于上級期許的和企業的標準，爭取超越顧客期望的標準，這就一直促進著龍湖員工不斷進步，積極向上。而一個企業要發展，要壯大，優秀忠誠的員工將是必不可少的條件之一。同時，龍湖倡導直接溝通，在企業內部形成了一個非常直接開放的溝通氛圍，這個企業的管理、工作的開展、員工關系的培養變得十分簡易。由此可知，溝通對于一個企業而言尤為重要，甚至可能使一家原本優秀的企業由于缺乏溝通變成一間了無生趣的冰窖，最終也只能走向消亡。

3、核心價值觀 如果說企業文化是全方位地反映一個企業的經營模式，那么企業價值觀作為企業文化的核心，則是從意識形態深層對企業的生存發展產生影響。龍湖也正是抓住了這一核心，為其發展增添了不少馬力。龍湖也深刻地認識到，激情和智慧并存會有源源不斷的進步、創新以及發展的動力。只有激情沒有智慧，只是所謂的蠻干，缺乏創新；有智慧而缺乏激情，則沒有前進的動力，企業會陷入一種枯燥倦怠的狀態。同時，龍湖簡單真誠的人際關系，對人的尊重以及對客戶價值的承諾也使龍湖的核心價值觀內容完善，形成一個整體。從人際關系、事業目標、發展動力來整體把握一個企業的核心價值觀。

4、公司理念

公司理念被譽為公司生存和發展的靈魂和精神支柱，也是企業文化最本質、最深刻的反映。在龍湖的企業文化體系中，公司理念處于最頂層。很顯然，龍湖在其成長路上已經形成了并非常重視龍湖理念。龍湖理念強調對內一定要形成優秀的企業文化，而對外則一定要樹立良好的企業形象。龍湖內部企業文化圍繞“善待你一生”形成了善待自己、善待同事、善待客戶、善待同路人四大公司理念。突出體現在對待客戶要周到體貼，優質高效，營造并保持高品質的生活環境；秉承著“善待同路人”這樣一種共贏的理念，讓龍湖贏得了許多忠誠的客戶和合作伙伴，促使了龍湖的飛速成長。

靜水流深的龍湖已成為了龍湖的企業形象，它的共贏思維、創新習慣、讓度理念（以有限的投入換取客戶無限的體驗）、專業良心等不僅是業內人對龍湖的形象，現在甚至已經形成了龍湖在全國的一張名片。在市場經濟條件下，良好的企業形象已成為企業一種不可缺少的無形財產和戰略性資源，也是企業創造競爭優勢的可靠保證。龍湖企業形象的成功塑造主要取決于龍湖的企業行為切實符合公眾的需要和期望。因此，只有將企業行為的經濟效益與社會效益有機結合起來，才能建立符合社會大眾需要和期望的良好的企業形象。

美國歷史學家戴維.蘭迪斯在《國家的窮與富》一書中斷言：“如果經濟發展給了我們什么啟示，那就是文化乃舉足輕重的因素。”同樣，企業的生存和發展也離不開企業文化的哺育，從龍湖的成長之路我們可以看出，龍湖能夠持續成長，盡管它的經營戰略和實踐活動總是不斷地適應著變化的外部世界，卻始終保持穩定不變的核心價值觀是今后龍湖及中國其他企業的關鍵。參考文獻：

1、劉光明 《企業文化》經濟管理出版社 2010版

2、《龍湖地產企業文化手冊》

第二篇：奢侈品企業文化成長之路（范文）

當今中國人之所以對國外奢侈品趨之若鶩，本質上就是文化自信的嚴重缺乏，就是近代以來中國自身文化被不合適貶低的結果。但深厚的中國歷史地理人文，仍舊是中國奢侈品發展的本源和靈魂。

沒有文化支撐的經濟，是不會長久的。沒有文化支撐的經濟，要么賣賣原材料，等原材料賣光了，經濟也就完了；要么只賣低檔產品，完全是苦力，永遠沒法抬頭，沒法揚眉吐氣。只有在一個優秀、優雅文化支撐下的經濟，才是真正有生命力的。中國幾千年的傳統文化，對于中國經濟來說是一個極為豐富的寶藏。雖然少林寺方丈釋永信對于文化與經濟的關系掌握得不是很到位，但是，釋永信簡單利用了一下少林寺，就能取得顯著的經濟效益，這就是一個例子。

奢侈品的消費行為表現為象征性消費。象征性消費通常表現為兩種形式：（1）消費的象征，即借助消費者的地位、身份、個性、品位、情趣和熱同來傳達某種含義和信息。（2）象征的消費，即消費者不僅消費商品本身，而且消費這些商品所象征的某種社會文化意義，包括消費時的心情、美感、氛圍、氣派和情調。

奢侈品的真正內涵，不但與金錢有著直接聯系，這更是一種文化現象、一種生活格調。如何選擇、甄別奢侈品需要時間積累、文化素養、品牌熏陶，奢侈品的最大特點還在于其超越自身功能價值之外的精神價值，能給消費者帶來超乎尋常的產品體驗，滿足使用者的某種心理渴望。

消費者在其購買決策行為過程中的價值感知和決策會受限于特定文化影響的思維定勢，我們完全可以從這一角度來認識傳統文化對我國奢侈品消費的影響。

中國傳統文化具有以下特點：1．集體主義中國文化更關注群體，社會中的個人相互依賴的程度高。是以一種緊密結合的社會結構為特征，在這一結構中，每個人都希望自己歸屬于一個或數個緊密結合的核心集團，這一集團保護它的成員的利益，同時也得到他們的絕對忠誠和支持。2．大權力距離絕對意義上的平等在任何社會都不存在，只是不平等的程度有所差異而已。中國整個社會氛圍還是大權力距社會，人們接受等級制度，每個人都有一個位置而不需要進一步的調整。3．強不確定性避免中國傳統文化具有較強不確定性避免的特點，人們對信仰和行為保持剛性原則而不能容忍不正常的人和思想。很多情形都試圖通過遵守嚴格的行為準則，把意外事件減到最低限度，由于感到社會中不確定性和模糊性的威脅，他們創建機構來提供安全和減少風險，人們對異常的思想和行為缺乏容忍，社會趨向于同一階層的一致性。4．女性文化 中國文化比較偏向女性文化特點，代表偏好于關系、謙虛、關懷弱者、生活質量，強調生活質量的文化則強調人與人之間的關系以及對他人幸福的敏感和關心，而不是過于強調對物質和金錢的追求。

基于培養品牌知名度的產品策略奢侈品是滿足人們對高品質舒適生活的追求而設計的，功能是否強大不再是判斷其價值的主要依據。有了知名度才能讓別人知道你所使用的產品的價值。象征性消費決定產品的稀缺性極為重要。在一定區域范圍內獨一無二，才受人矚目。通過自然稀缺、技術稀缺、限量生產等途經，用小批量、多品種生產模式，營造一種虛擬的稀缺性和高貴感。通過物以稀為貴的常識和心理，讓消費者心甘情愿的接受高昂的價格，進而讓消費者產生自信心和優越感，從而為成為品牌忠誠者打下基礎。

鑒于中國人“面子”問題的存在，我們在具體運用營銷策略時應對兩個方面加以注意；一方面在認為顧客對我們無比忠誠的同時，也不要忘記了對我們的品牌、商標和企業形象進行投資，以使老顧客感覺到購買和使用我們的產品或服務能夠有身份和有面子。

而面子的核心就是尊重，所以，要想和生意伙伴保持長久的彼此信任的關系，就應在生意往來中將對方的位置擺得比自己高一點，讓對方獲得交易的滿足感。

中國奢侈品的發展需要系統思考和戰略規劃，依托中國深厚的歷史人文和物產工藝資源稟賦，基于中國的社會價值認同體系和生活消費理念，探索創建和發展具有中國特色的產品特質和文化藝術個性的奢侈品品牌，集聚自己的獨特的核心競爭能力。

五維價值成長模式

奢侈品的五維價值成長模式，包含文化價值成長模式，藝術價值成長模式，制造價值成長模式，終端價值成長模式，服務價值成長模式。

一、文化價值成長模式

中國奢侈品必將基于中國文化的復興而復興，也將隨著中國文化的廣泛傳播而獲得世界影響力。1.儒釋道文化

以儒釋道為代表的中國文化，深厚的中華智慧和歷史沉淀，都為中國奢侈品的發展奠定了深厚的國家歷史文化和藝術底蘊和獨特競爭優勢。仁者愛人，中庸為上，和為貴，信義為本的儒家情懷；緣起性空，圓融無礙，因緣和合的佛教精義。

2.生活文化

中醫養生理念，飲食文化，酒文化，茶文化，風水建筑文化 3.宮廷貴族文化

中國千百年來的宮廷文化和貴族文化沉淀出的消費理念和消費模式。深入挖掘和復興相關產品的品牌，形制，材料，工藝，歷史文化，都有助于巧妙地打造具有深厚歷史文化內涵，宮廷貴族氣息，品味出眾的中國奢侈品品牌。

4.時尚文化

傳統文化和生活理念的復興也成為時尚，針對對細分目標客戶人群，為發展中的中國奢侈品品牌注入關鍵時尚基因，也有助于組織獲得更大的價值成長。

5.禮品文化

麥肯錫的一項調查數據，2009年中國市場50%的奢侈品消費主要就是由“送禮需求”構成的。為奢侈品注入吉祥喜慶，福祿壽喜，祝福關愛，孝親友弟等文化和情感基因，也有助于奢侈品的價值成長。

二、藝術價值成長模式

奢侈品競爭的最高形式是歷史地理人文品味與藝術品位的競爭。從消費者的角度，奢侈品的主力消費人群是具有較強文化認同感的富裕階層。奢侈品中所包含的設計師精神和產品創作過程中的豐富故事，也給奢侈品注入了濃厚的文化因素，為產品增添了無可替代的核心品牌價值。

1． 創新設計的中國文化藝術基因

一是基于中國歷史文化建立準確的客戶定位和產品文化藝術價值定位；二是挖掘傳統產品生產工藝和藝術表現手段，結合現代工藝為產品注入鮮明的文化藝術特色。三是發掘地域和民族的藝術表現形式和審美特色，研發生產具有民族地域藝術特色的奢侈品；四是結合當代社會文化理念和時尚審美特點，為產品注入適應時代需求的文化藝術基因，發展適合當代目標客戶群體消費需求特點的奢侈品。

2.打造設計師品牌

打造設計師產品品牌的有效模式，一是復興歷史上知名設計師的產品，延續設計符合其設計理念，藝術風格的產品，一是扶持組織內部品牌設計師的發展，發展為其專屬設計的產品系列；三是通過簽約合作，利潤分享的模式與知名藝術家合作，合作發展具有藝術品位的奢侈品。

三、產品價值成長模式

具有歷史人文特色的，原產地，知名的原材料，具有歷史傳承的獨特傳統工藝，歷史上和現在的家族傳承和知名制作者，都能發展成為獨特的價值競爭策略。

1.發揮原產地優勢

中國奢侈名酒品牌的成功要素中，一是源自獨特的原產地地理環境，以及獨一無二的原材料，而這是無法復制的競爭優勢。茶酒煙，食品，藥品，瓷器，民族工藝品等具有地域特色的奢侈品創建都適用于這種模式。

2.強化材料，工藝與制造價值

奢侈品的首要價值在于出眾的產品品質。而產品品質的重要基礎源自出眾的材料，工藝與制造品質。挑剔的原材料選擇、精美的設計，精細的產品工藝，具有歷史文化品味的精致包裝，精益求精的細節處理。

注重具有歷史傳承的獨特制造工藝和加工方法，源自大師和知名家族傳承的制造工藝，源自宮廷作坊的特殊原料要求，獨生產工藝和制作方法，以及出自知名大師和技師手工制作的作品，都能為奢侈品增添獨特的價值。

3.強化時空價值 時間的沉淀，空間的距離，奢侈品獲取的難度，中國的絲綢，瓷器，在唐宋時期，因為路途遙遠，獲取不易而成為歐洲宮廷的奢侈品。目前有的奢侈品企業將月球塵土作入手表等相關產品中，通過創造稀缺產品提升了奢侈品產品價值。

四、終端價值成長模式

在品牌形象，規模數量與客戶服務等方面強化終端建設，增強客戶的奢侈品消費體驗，也是中國奢侈品實現價值成長的重要模式。

需要強調的是，作為差異化競爭的重要模式，創新富有特色的歷史文化形象，發展基于客戶深度需求的產品組合陳列和定制服務，定期舉辦具有吸引力的群落會員活動，有助于增強客戶的深度消費體驗，凝聚忠誠客戶，創造更多價值。

五、服務價值成長模式

滿足客戶在相應社會階層及群體的自我定位，心理歸屬感和共同認知 規劃清晰的奢侈品專屬消費族群定位 1.稀缺性服務

稀有選材、特色設計師，特殊技師，稀有制作工藝，獨特設計風格，稀缺產品，稀缺營銷，都是打造奢侈品稀缺性的有效模式。

2.專屬性服務

為專屬消費人群提供及時，周到的產品保養，維修服務，有助于增加客戶滿意度，維護和保留忠誠客戶。

建立會員組織，印發會員刊物，組織會員聯誼會，酒會，論壇等各種會員活動，有助于消費者對于奢侈品消費階層的社會群體認知和情感依附。

奢侈品品牌情感價值的提升有助于通過口碑營銷和關系營銷增加奢侈品購買和保有人群，壯大客戶群落的規模，在良性循環中獲得更大的價值成長。

第三篇：從海爾的成長之路看企業的發展戰略

從海爾的成長之路看企業的發展戰略

發布時間：2007-11-19 【 雙擊鼠標滾屏 】

一、海爾的成長之路

創立于1984年崛起于改革大潮之中的海爾，是在引進德國利渤海爾電冰箱生產技術成立的青島電冰箱總廠基礎上發展起來的。在首席執行官張瑞敏的領導下，海爾經過近20年的艱苦奮斗和卓越創新，以年均遞增78的發展速度，從一個瀕臨倒閉的集體小廠發展壯大成為國內外享有較高美譽的跨國企業。目前，海爾已初步建立起一個具有國際競爭力的全球設計、制造、營銷與服務網絡。

海爾產品依靠高質量和個性化設計贏得了越來越多的消費者，成長為中國家電行業第一品牌。根據美國《家電》雜志統計顯示海爾是全球增長最快的家電企業。同時，張瑞敏也獲得了中國企業家目前在全球范圍內的最高美譽，二、海爾的發展戰略

（一）海爾的名牌戰略。

名牌的核心一方面是優越的質量，另一方面是卓越的服務。在1984年到1991年海爾一心抓質量管理，7年時間只做一個冰箱產品。海爾對管理做了一個形象的比喻：企業好比放在斜坡上的球，一個企業越做越大，必須依靠兩個力，一個是止動力，不能讓球滑下來，這是基礎管理；另一個是上升力，即創新，斜坡上的球，不進則退。要使小球不下滑就需對小球有個止動力，但僅有止動力只能使小球維持原來的高度。而唯有打破平衡，創造新動力，才能帶動企業攀上新的臺階。在斜坡球體論的基礎上，海爾創造了日事日畢，日清日高的管理法。

在這一階段，海爾在國內創立了海爾的名牌形象．總結出了一套可移植的管理模式。海爾改變了員工的質量觀念，在員工中牢牢樹立了“有缺陷的產品就是廢品”的觀念,引入了國際上先進的質量管理標準,在國內同業中率先通過了多項國際認證。海爾以“真誠到永遠”的服務，樹立了整體企業形象。

1、注重產品的研究與開發。

海爾在改革開放初期通過引進國外先進的技術，走高起點、高嫁接、創名牌之路，占據了技術的制高點，以高技術和高質量開創名牌。同時又充分利用先進技術來降低原材料消耗和產品成本，提高勞動生產率，提高設備的有效作業率，從而進一步提高了名牌產品的質量和市場承受能力。海爾的科研人員一直堅持這種觀念：要不斷地否定自己的過去，才能在市場上立于不敗之地。

2、運用現代營銷管理策略。

海爾按照市場細分的原則，依照消費者的需要，把整體產品市場分為若干個細分子市場。例如地域細分方案，按北方、南方、農村、沿海劃分，海爾根據各自特點設計了大冷凍能力冰箱、寬氣候帶冰箱、無霜冰箱，適應了不同的消費群。為了與國際市場接軌，實行了“海爾國際星際服務一條龍服務”，從產品開發制造到售前、售中、售后服務中，通過市場回訪又反饋到產品開發中，形成一條良性的服務循環鏈，真正做到了“用海爾產品解除用戶煩惱到零”。如今，海爾人已形成共識：產品的返修率哪怕事千分之一，對一個用戶來說就是百分之百，所以生產全過程均按國際ISO9001標準要求操作。

3、積極開拓和培育名牌市場。

海爾培育名牌產品是通過市場實現的。研究市場、分析市場、預測市場，是海爾名牌戰略決策中的關鍵。正是基于這種認識，海爾才愿意投入巨資開拓市場，培育市場。積極穩步擴大產量、海爾每年都花費巨資在中央電視臺黃金時間播放產品廣告，以“海爾，中國造”樹立民族品牌形象。同時，與中央電視臺聯手制作了以“海爾兄弟”助人為樂為主題的106集動畫片，對孩子的成長十分有利，它啟動了無數孩子成為科學家的夢想，在兒童心里樹立了“海爾”的良好形象。人們對“海爾兄弟”智慧認同的同時，也對海爾企業文化產生了良好印象，為樹立百年品牌打下基礎。

4、強化名牌產品的內在支撐。

海爾在名牌產品創立之后，居安思危，強化名牌產品的內在支撐力，實現在動態過程中不斷穩固、強大。強化內在支撐力：一是在經營理念上。根據張瑞敏的建議，海爾的高層管理者都在研讀郭沫若的《甲申三百年祭》，重溫毛澤東在1944年的“小勝即驕，大勝更驕，一次又一次吃虧”和黃炎培的“極勝而衰”的教誨。為此，張瑞敏提出了海爾的生存理念“永遠兢兢業業，永遠如履薄冰”；二是在管理上。把生產管理、經營管理、質量管理、成本管理等認真搞好，名牌產品就有了立于不敗之地的基礎；三是在超前決策上。海爾的每個事業部（分廠）都成立了創新評審委員會，每個季度評出職工創新獎，重獎那些在生產和技術上又突出貢獻的人。使產品的質量、檔次和風格在市場上占先機，領先一步，時刻瞄準市場需求變化，超前決策、超前行動；四是在規模效益上。名牌產品沒有規模效益就失去了生命力、競爭力、承受力。海爾靠調整企業結構、產品結構來發展規模經濟，擴大名優產品的市場覆蓋面，創造出名牌產品的規模效益。

（二）海爾的多元化戰略。

從1992年開始，海爾從一種產品開始向多種產品擴張，全面實施多元化戰略。通過兼并、收購、合資、合作等手段，迅速由單一的冰箱產品進入冷柜、空調、洗衣機等白色家電領域；1997年，以生產數字彩電為標志，海爾又從白色家電領域進入黑色家電領域；1998年，海爾又涉足國外稱之為米色家電領域的電腦行業。在進行擴張時，海爾以吃“休克魚”的方式進行資本運營．堅持以無形資產盤活有形資產，即以經過實踐檢驗的具有海爾特色的先進管理理念、管理方法盤活被兼并企業的資源，既保證了資本運營的成功率．又實現了低成本擴張。達到了在最短的時間內把海爾的規模做大，把企業做強的目的。海爾主業仍然是家電行業，銷售額約占海爾總銷售額的40～70。2001年，海爾通過在產業領域創出的品牌的信譽進入金融業，搭建了海爾的金融框架，包括入主青島商業銀行、長江證券、成立保險代理公司，人壽保險合資公司，財務公司，為進入國際資本市場奠定基礎,為集團今后的發展搭建了更為廣闊的舞臺。從相關多元化到不相關多元化。從制造業向服務業發展。發展紐帶從類似的產業模式到服務品牌轉變。在多元化發展方式上從以強扶弱的合并方式到強強聯合的合資方式轉變，在地域上從青島到山東到全國到東南亞到歐洲到美日。

（三）海爾的國際化戰略。

從1998年至今的國際化戰略階段，海爾堅持“先難后易”、“出口創牌”的戰略。海爾國際化的標志主要有三點：一是市場國際化。生產的產品批量銷往全球主要經濟區域；二是營銷國際化。有自己的海外經銷商網絡與售后服務網絡來為企業的名牌產品服務；三是產品國際化。擁有一定的知名度、信譽度與美譽度。在實際運作中，海爾運用了“先難后易”、“出口創牌而不單純創匯”的國際化戰略，先到要求最嚴格的國家去，后到發展中國家去。其實，海爾還在發展的第一個階段，就開始了國際化的起步，它從德國引進了技術，反過來向德國出口產品，靠的不是低價格而是靠當地消費者對品牌的認同，目的不僅是為了創匯，同時還為了在國際上創造馳名品牌，搶得一塊國際市場份額。“先難后易”的意義在于：將海外發展的目標定位于執世界經濟發展之牛耳的發達國家，一旦在發達國家站穩腳跟，便可以易如反掌地進入發展中國家。而在國外建廠時，卻又先易后難，1996年開始在印尼、菲律賓、馬來西亞投資建廠，而其國際化的真正重心則是在美國，經過在發展中國家的“試點”取得經驗以后，便于1999年在美國南卡州設立了一個工廠，在洛杉磯設立設計中心，按照美國本土化的要求進行設計，在紐約設立營銷中心。海爾的目標是實現國際化的海爾，即讓世界上每一個海爾的用戶，都感覺到海爾是“自己”的海爾，而不是[FS:PAGE]“中國青島”的海爾，設在中國的總部也不再僅僅是向全世界出口的一個產品基地。國際化的海爾是三位一體的海爾（設計中心、營銷中心、制造中心），是一個具備在當地融資、融智功能的本土化的海爾。

隨著海爾國際化戰略的推進，海爾與國際著名大公司之間也從競爭向多邊競合關系發展。2002年1月8日和2月20日分別與日本三洋公司和臺灣聲寶集團建立競合關系，實現優勢互補、互換市場、資源共享、雙贏發展。2002年3月4日，海爾在美國紐約中城百老匯購買原格林尼治銀行大廈這座標志性建筑作為北美的總部，此舉標志著海爾的三位一體本土化戰略又上升到新的階段。2001年海爾實現出口創匯4.2億美元，在連續兩年翻番的基礎上增長50，是中國家電業出口創匯最多的企業。

（四）海爾的資本運營戰略。

20世紀90年代初期，國家大力發展資本市場，海爾抓住這個機遇，積極籌備冰箱公司上市，1993年11月份海爾冰箱股票上市，募集資金3.69億元，1996年通過配股又募集資金1.43億元，這些資金先后用于擴大冰箱產量及相關項目上，得到了最有效的運用。股票的上市也使企業面臨了新的壓力，由過去面對用戶、員工，轉變為要面對股東、員工、用戶。股東要求企業每年給其較高的利潤回報，員工要求工作環境不斷改善，工資待遇不斷提高。這樣一來，企業上市后面臨的壓力比上市前更大，為使壓力轉化為動力，必須形成一個投資者、員工、用戶互動的價值鏈，從而保證資產質量的不斷提高，這是海爾在資本市場取得成功的一個重要原因。

除了成功地利用資本市場促進企業的快速發展外，公司在企業兼并方面也取得了重大成功。海爾提出了“吃休克魚”的思路，所謂“休克魚”是指硬件條件較好，管理滯后的企業，由于經營不善而面臨倒閉，一旦有了一套行之有效的管理制度，把握市場就能獲得新生。海爾在企業兼并及盤活資產方面，經歷了三個發展階段：

1988～1990年的第一個階段，主要是投入資金，全盤改造。青島電冰箱總廠通過與德國利渤海爾合資，引起了先進技術，生產水平有了大幅度提高，同時，狠抓產品質量，大力開拓國內市場。到1985年6月，生產出中國第一臺四星級冰箱，1988年榮獲中國冰箱史上第一枚金牌。1988年青島電冰箱總廠兼并了當時的青島電鍍廠，改造為微波電器廠，通過向微波電器廠資金引進生產設備，其經營管理和企業效益都有了大幅度提高。

1991～1994年的第二階段，主要是投入資金，輸入管理，擴大規模，提高水平。第二階段兼并方式與第一階段相比，除了投入資金外，一個顯著的特點是將海爾的企業文化與OEC管理體系移植到兼并企業中，創造出一個具有活力的新機制，使企業迅速進入良性發展階段。

1995年～至今的第三階段，此階段的兼并方式主要是用無形資產盤活有形資產，以海爾名牌及OEC管理體系移植到被兼并企業中，轉換機制。這一階段的典型案例是海爾兼并青島紅星電器公司。海爾接管紅星電器公司后，將它改組為海爾洗衣機總公司，在輸入成套管理模式的基礎上，以對人的管理為重中之重，使企業獲得了超常發展：三個月扭虧，第五個月贏利150萬元，第二年一次通過了ISO9001國際質量體系認證，榮獲中國洗衣機“十佳品牌”。其國內市場占有率到1996年底，在全國百家大商場的份額已上升到22％。國際商場占有率更是遙遙領先于國內其他名牌，全自動洗衣機出口日本數量已占到全國出口總量的95％，占日本進口總量的61％。在此基礎上，1997年5月兼并后的洗衣機公司以品牌作為投資控股兼并了廣東順德洗衣機廠，組建了順德海爾電器公司，并在兩個月之內恢復生產，創造出讓“可怕”的順德人都連稱“可怕”的海爾速度。海爾標榜的三大管理理論：

1.市場鏈理論：是在企業內部實行市場機制，即后一道工序的工人成為前一道工

序工人的顧客，對前一道工序生產的產品，后道工序的工人有權進行檢查和拒

收，一旦發現次品，后道工序工人可以據此向前道工序工人進行索賠。此舉旨在形成全員重視產品質量的工作作風。

2.海豚升遷法：海豚要想跳得高，必須在水下潛得深，這同樣是海爾提拔員工的方法，即在工作中發現可塑之才，要把他下放至最基層鍛煉，確實優秀者日后才

被提撥。

3.日事日結，日清日高：即當天的事當天要完成；同時每天清理，每天反省使自

己天天獲得提高。

以上是海爾引以自豪的三大理論，也是海爾在各種場合介紹管理經驗時必然提到的理論，并通常引來一片附和之聲。拋一塊轉：評“市場鏈理論”

中國很多企業采用的所謂現代化作業方式實際上還是泰勒提出的流水線工作方

式，即強調職員的分工，并對職員進行相應工序的技術培訓，以此來提高工作效

率，市場鏈理論顯然沒有吃透泰勒理論的精髓：

1.按照市場鏈理論，流水線上，從第二名工人起，至少應該掌握兩道工序的技

術，即前道工序和自己工序的技術，不然對前道工序的產品檢查就無法進行，隨

著工序的推后，到最后一名工人則要掌握全部工序的技術，檢查才能進行下去，這顯然違反技術分工的要求，而每道工序上的工人儼然在扮演工程師的角色。

2.在第一時間內，每位工人對從前道工序傳下來的產品不是進行本道工序的加

工，而是首先檢查上道工序是否存在缺陷，導致工作效率不復存在，這又是對泰

勒理論的嚴重違背。

3.如果前道工序的產品存在缺陷，后道工序可以向其索賠，檢查不出來本道工序

要負連帶責任，這不可避免造成員工之間關系緊張，把作為同一條流水線上，共

同為整體產品負責的技術團隊拆解成一個個只為自己工序負責并希望上道工序出

現問題的個體，（因為在索賠過程中會獲得個人利益）

4.市場鏈理論也有優點，他可以促使員工對產品質量的重視，但這是以上述三點

為代價換來的，有沒有消除上述缺點而又能保證產品質量的方法呢，當然有，設

立質檢部門一切都可解決，這也是絕大多數企業采用的方法。正因為大多數企業

采用，所以海爾不屑采用，偏要獨辟蹊徑，搞管理創新，但違反規律的創新只能

是嘩眾取寵。其實最有效的管理方法往往是最簡單的方法，是那些接受時間檢驗的傳統方法。一句話，管理拒絕復雜。

5.不可否認海爾知名度較高，正因為如此他的一舉一動被受矚目，所以他的管理 創新理論影響的不是自己一家企業而是所有不加分析，盲目崇拜，并且準備學習

他的經驗與理念的企業。如果海爾隨意拋出一個個嘩眾取寵的理論，那么這種行

為，應該是滿人當漢奸——罪加一等！

第四篇：從接待工作看企業文化

任何一個企業，無論是迎來送往還是舉辦大型外事活動，都有一個接待工作，而接待工作的質量直接影響到一個企業的形象。博主兒子羅兵這次參加中國電力投資集團公司勞模事跡宣講團的活動，回來后我們父子聊到了同一個話題，接待工作折射出企業文化。

兒子這次參加中電投勞模事跡宣講團活動，從北京總部出發，半個多月時間先后到了江西分公司貴溪發電廠，湖南五凌公司黔東發電廠，貴州金元集團公司納雍發電廠，重慶九龍遠達環保工程有限公司，青海西寧黃河公司和寧夏能源鋁業等單位。

博主2005年也曾代表中電投集團公司到下屬的二

（三）級單位去選調文藝節目，對各單位的接待工作同樣也有一個比較。給我留下印象最深的是，時任霍林河煤業集團公司紀委書記、工會主席鄭燕飛的一句話，大意是，接待工作也是企業文化的范疇。

兒子回來后，把他所到單位的《接待手冊》給我看了看，我對“接待工作也是企業文化的范疇”這句話領悟更深了。兒子所到的六個單位，都印發了接待手冊或工作指南或會議指南。仔細一閱讀，差距還比較大。這種差距，絕不是在招待標準上，而是在接待工作的流程中。

單從《接待手冊》的編印上就可以折射出一個企業的文化。這當中，讓人眼前一亮耳目一新的是中電投貴州金元集團公司納雍發電總廠的接待手冊。我們首先從手冊中來獲取一組數據，組建于2003年秋的納雍電廠，到2009年底，已上繳各項稅金約14、37億元。我們知道，繳稅是和一個企業的效益利潤成正比的。截止2010年8月1日，該廠已完成發電量72億千瓦時，完成計劃的百分之六十三，同比增長11億千瓦時。企業講效益呀！效益離不開企業文化。

回過頭來，我們再來看看他們編印的《接待手冊》。從廠長致辭開始，接下去是，宣講活動領導小組，行程安排，宣講團成員，金元集團參會嘉賓，納雍電廠參會人員，宣講報告會會議議程，座談會參會人員，座談會會議議程，座談會座位圖，接待服務人員，住宿安排，就餐安排，菜譜，金元集團簡介，貴州省簡介，納雍縣簡介，一直到宣講團在納雍期間的天氣預報和宣講報告會座位圖安排。盡管有19項，但簡潔明了，非常正規，值得珍藏。尤其是行程安排細化到幾點幾分（以半小時為基數），完全是一種軍事化的管理手段。

我們經常在講企業文化。企業文化到底是什么？有人說企業文化是企業的魂，是企業的根，是企業的精神，這些都對。但博主認為，企業文化是實實在在的東西，它來不得半點空虛，更不可高談闊論。從納雍電廠的《接待手冊》中我們深切地領悟到，企業文化要從細節抓起。因為，細節決定成敗。

第五篇：從企業文化看執行力

從企業文化看執行力

是一群人的共同的。是一個漫步在企業內外每個角落的、自覺不自覺都要吸取的空氣。企業文化的產生除了要有相同的目的、愿景以外，對做事的原則和方式也必須相同。企業文化絕對不是一個掛在墻上的口號，而應該是每一個員工日常的實際行動，口號只是企業文化的溝通工具，有效的溝通有助于達成共識。

有這樣一家外資企業，對內對外的都形成獨特的企業文化，可是在行業里面相比，其薪資水平偏低，欣喜的是上門“自討苦吃”的員工依然眾多，之所以頗受“自討苦吃者”青睞，就是因為該企業已經樹起了“姜太公釣魚”的姿態和獨特的培訓文化，客戶看好也是它的培訓和豐富多彩的活動，真可謂“周瑜打黃蓋”！我曾花了12個月的時間在神州大地拜訪了500家企業，所到之處都認真請教和聽取CEO的思想、主張和高端愿望，也關注其具體行動；都和中層管理干部詳盡溝通，據此判斷他們是否領會CEO的想法，是否把CEO高端愿望具體詮釋和解碼為可供執行的具體細節，是否能夠通俗易懂地傳達給一線員工；都親臨一線與企業數量最多、每天都在接觸客戶的基層員工溝通，聽取他們的真實想法、期望，以及對于主管們的要求及愿望接受了多少，是否在與客戶溝通和服務顧客的過程中體現為具體行動。

通過與不同處境不同階層的人員詳盡溝通我們驚奇地發現：原來許多企業的文化盡然都是掛在墻上的口號而實際行動很少甚至沒有，許多主管告訴我員工執行力不好，原來他們自己都沒有及時負起責任，甚至出現互相推諉的嚴重情況，例如：我在一家國營企業擔任顧問的時候發現公司主張“無煙辦公”，可是每次在總經理的辦公室里總能見到這位最高決策者一支連一支地點煙！

公司要求員工準

時上班打卡，可是高級主管卻享有遲到的“特權”，而員工們盡管怨聲載道也是“茍且偷生”“貪生怕死”，最終大家“當面好人，背后小人”！

有一家上市公司，由于機構龐大成立了下屬的事業部，除了財務權限和大型項目決策權歸屬總公司以外，部門總經理全權獨立運行，甚至包括建立事業部文化在內，總經理也就順理成章做“老板”了！在各種場合都能聽到總經理“關心員工”“坦誠溝通”“信任員工”“勤儉節約”“一視同仁、以身作則”“建立學習型組織，共享外出培訓的機會”的呼聲，可是在我觀察診斷的半年時間里面卻有這樣的體會“雷聲大，雨點小”“老板混員工的時間，員工混老板的薪水”“老板假裝關心員工，員工假裝忠誠企業”。

問題出在哪里？

部分員工由于工作必須而申請購買可移動磁盤，總經理說“沒有這樣的先例，就自己出錢買吧！”可更遺憾的是總經理卻公費購買了可移動磁盤，這哪兒是“一視同仁、以身作則”？總經理曾在一次員工會議上講“不準聘用親屬”，可是細心的員工都知道事業部行政和財務經理是總經理夫人，負責商務工作的干部則是夫人的表弟，大家“敢怒不敢言”！一位員工在快要離職前依然認真與同事們溝通，依然堅持站好最后一班崗，維護自己愛崗敬業的一貫作風，可是卻被總經理大罵“想要利用公司，引起了騷亂！”這是哪兒跟哪兒呀？“信任員工”“坦誠溝通”何在呢？這位快要離職的員工在最后在崗的幾天時間里為了保證工作的圓滿完成，夜晚搭乘無坐長途火車，累病了身體，可是總經理卻無動于衷地講那句老掉牙的話“注意身體”！這是“關心員工”嗎？總經理常常講要送員工外出參加學習，可是安排自己到各地學習、參會，而一年又一年就沒有見到任何員工外出參加過學習，有員工自動申請參加外出培訓時，總經理會講：“那個沒用！如果你去，請假了，自費了！”聽聽，不但沒有機會還要扣請假工資的！這哪里又是“建立學習型組織，共享外出培訓的機會”？在整個過程中留守的員工們就在將總經理的表現在自己的身上“觸類旁通”了很久，那么總經理是否真的得不償失呢？總經理平日對員工的關心是否會蒙上“偽善”的陰影呢？正所謂“疑人不用，用人不疑”！才能體現領導的自信、遠見、心胸和領導力！

現在我們討論一下，薪資發放的問題，在前面提到的總經理常常對待離職的員工講“爭取把工資和獎金在離職手續辦理結束后發放！”看起來“冠冕堂皇，確實人性化”可是那位員工離職快三個月的時候依然尚未領到自己該拿的獎金，問之“為什么？”答曰“公司的規定！”這不是霸王規定嗎？企業文化不是嘴上說說而已，必須親身力行，也不是單靠幾次精神講話就可以做到的，應該貫穿在公司各個階層，隨時隨地緊密相系，薪火相傳。

其實一個企業的形象應該是多方面共同維護的，有始有終的。全球三大品牌之一摩托羅拉公司對于每一個離職的員工都會進行“離職面試”，主管會認真傾聽離職人員的意見和建議，根據員工的特長和技能幫助離職人員推薦新的工作，也歡迎離職員工“重返家園”，甚至承諾三個月內返回公司的員工，以前的工齡繼續認可，這真正體現摩托羅拉公司尊重人才、尊重員工的文化，也讓在職員工更加認同公司，更加努力地創造價值，因為大家認為摩托羅拉公司會對員工負責到底，是值得信賴的公司！而非那位總經理所營造的“人走茶涼”！

另外，企業文化的建立還要充分，要相信員工能夠做好工作，也要有允許犯錯的胸襟，這樣做，各階層的主管就能夠用自己的方法，隨時隨地詮釋企業文化，讓企業文化真正富于生命力，而不會淪為口號和教條。

在企業的執行方面，每次到企業、診斷或演講的時候，都被問及“如何提升員工的執行力？”如前所述，我在神州大地拜訪500家各種企業的時候，都是從三個階層去發現和研究問題，那么我們可以看看有關執行之前應該是戰略定

位，而戰略定位之前應該是選擇合適的人員組建團隊，而真正要使得企業目標實現，凝聚力提升，戰斗力加強，業績倍增，我們應該知道從CEO開始營造執行力的文化，第一組建領導班子，解決人的問題；第二提出核心理念，解決戰略方向的問題；第三制定運營流程的問題。在人的方面CEO應該要求自己和每一位員工按照自己的工作職責、工作質量和工作數量要求完成任務，凡事從自我開始檢討，真正做到以身作則，己所不欲，勿施于人！

阿里巴巴CEO先生在總結自己的成功之路時講到原因有三：第一不懂技術。所以充分尊重技術人員，也不用“瞎指揮”，要充分授權。但有一條，所開發的產品必須適合大眾使用；第二沒有錢。因為沒有錢，所以每次得到自己和股東的集資或者風險投資資金，都非常慎重地開支；第三從不做計劃。1995年的時候互聯網對于中國乃至全世界來講都是非常新奇而又未知的領域，誰能把計劃做得非常好，誰死的更難看。但馬先生要求阿里巴巴的員工必須做計劃。這些年以來阿里巴巴取得了巨大的成功，馬先生在《贏在中國》里面對108好漢講：“創業和執行都要堅持，只要方向對了就永不放棄，別人放棄了，你再堅持一步，你就獲得成功！”馬云有一句名言“今天很殘酷，明天也很殘酷，太陽會在第三天早上升起來，但是許多人都死在了第二天晚上！”可見成功有時只是一步之遙！從企業文化看執行力，只有代代相傳，充分授權，不能集權，要在隨時隨地檢視自己的行為，有制度就按制度辦事，靈活變通地執行制度，沒有制度可循時按照共同認同的價值觀去思考找出最佳辦法執行！企業文化應該在每次行動中執行，而不應該是大家朗朗上口，倒背如流，如果這樣就是大問題所在！想想看，從小到大我們熟背過多少“守則”，奉行不渝的又有多少？

在任何企業對員工的信任的文化都會有倍增的回收，我們來看看臺灣集團震驚政界高官的“3.18事件”：1984年3月18日公司廠房失竊4000萬元的IC

（集成電路）。企業失竊IC在臺灣并不是頭一遭，但遭竊廠房都不敢讓消息走漏，因為擔心如此一來，銀行將馬上緊縮銀根，供貨商會上門追討貨款，最麻煩的是海關會馬上要求補稅（因為是外銷保稅貨物）。然而宏碁卻一反企業失竊案不愿張揚的作風，立刻召集記者會坦誠說明，并呼吁各界提供線索。當時，外界紛紛謠傳宏碁自導自演，謊稱失竊，實則想套領保險金；更有人認為是宏碁管理不周，出了內賊，警方也針對有前科的員工展開調查。然而董事長施正榮先生卻在記者會上堅定地強調：“我相信不是內賊，而且宏碁人性本善的基本理念絕不因此而改變。”由于宏碁采取了公開的態度，這個案子引起了高官的關注，他們提出緊急質詢，警方不但封鎖了漁港，還在機場海關特別加強查緝。而真正感動的是就在這樣案情未明、耳語四處散播之際，許多員工家屬給公司寫信支持打氣。一個月后，案情水落石出，宏碁不但追回85%的IC，也證實了的確不是宏碁員工所為。公司對員工的信任終于得到了回饋，員工的士氣比從前更高昂，那些有前科的員工之后都有極佳的表現。

事實上，要選幾句響亮地口號作為企業文化并不難；但在公司出現問題的時候，企業文化算不算數就是關鍵所在。

“學而時習之”我們都耳熟能詳，可是如果理解為“學習了要復習”，那還有什么意義？本身學習對于很多人來說已經“煩躁”還要讓他“復習”，能做到嗎？可否把它理解為“學習了變成行動習慣”呢？如果我們把企業文化培養成為像漫步在企業內外的一種空氣，一種價值觀，一種行為方式，一種行為習慣，那該多好呀！一個企業要有強大的執行力，應該有三大核心流程：第一是人員流程，這是戰略和運營之間建立聯系的流程，它可以為公司提供完善的領導層培養渠道，還可以將人力資源管理與實際效益結合在一起！

第二是戰略流程，這是將人員與運營結合起來的流程，首先戰略方向必須明確，所謂做正確的事！

第三是運營流程，這是將戰略和人員之間建立聯系的流程，所謂把事做正確！如果把人員、戰略和運營三個方面有機結合起來，再形成標準，每個員工都充滿自信、，坦誠地實行無障礙溝通，充滿勇氣和責任感，并且都下定決心執行到底呢，這個企業的執行力就會非常出色！