第一篇：龍湖企業文化及管理啟示

龍湖地產企業文化及管理啟示

浙江工業大學建筑工程學院 王瑞峰 2111206052

內容摘要：眾所周知，在中國，龍湖地產是品牌房產的代名詞之一。龍湖，這樣一家追求卓越、專注品質和細節的專業地產公司，之所以能迅速地在全國眾多企業中迅速發展和壯大，它的企業文化以及企業管理之道起到了至關重要的作用。本文通過對企業文化組成以及其管理經營的角度對龍湖地產的成功進行分析，并進而得出一些啟示，以供相關人士的借鑒與學習。

關鍵字：龍湖地產，企業文化，企業管理，啟示

一、龍湖地產概述

龍湖創建于1994年，成長于重慶，正發展于全國，是一家追求卓越、專注于品質和細節的專業地產公司。龍湖集團總部設在北京，目前下轄重慶、成都和北京三個地區公司，業務領域涉及地產開發、商業運營和物業管理三大板塊，現有員工4000多人。2006年，龍湖集團實現銷售收入近36億元。龍湖在重慶、北京、成都已有成熟的運作，2007年開始相繼進入上海、西安、天津等城市開拓業務。2011年銷售額達382.7億元。

經過十幾年的潛心發展，龍湖形成了系統、高效的多業態綜合開發能力、大規模快節奏規劃建設能力，產品覆蓋了普通住宅、寫字樓、酒店、商務公寓、花園洋房以及別墅等多種業態，每一種產品都擁有城市標桿性的代表作品。憑借出眾的產品品質和一流的物業服務，龍湖贏得了市場和客戶的廣泛認可，新項目重復推薦率高達75%。龍湖擁有的投資規劃、開發建設、商業管理和物業服務為一體的全過程運作能力不僅保證了產品與服務的連貫性，也促進和加快和諧城市人居環境建設和城市綜合體的功能提升。

從1997年起，龍湖經歷了單業態單項目的串聯、單業態多項目的并聯、多業態多項目并聯等不同業務發展階段，一直在持續積累成長勢頭。目前，龍湖正在全國重點區域實施“區域聚焦”戰略，進入異地擴張的新發展階段——即由北向南、從沿海經濟圈、中心城市輻射到周邊城市，利用業態和區域的雙重平衡來實現可持續的發展。在每個城市，龍湖都堅持進行多項目、多業態的開發思路，目標是爭取在每一個進入的城市都成為業內領先的企業。

憑借“志存高遠、堅韌踏實”的獨特氣質，龍湖成立十幾年來，穩健經營，精細運作，贏得了客戶、合作伙伴、業內同行、政府的信任、尊重和贊譽。2003、2005和2006年度，龍湖三次榮獲全國住宅用戶滿意度測評第一名。2007年龍湖入選國家稅務總局評選的“中國房地產行業納稅百強”，排名第26位。因此，龍湖地產也與解放碑、火鍋等重慶標志性事物等并列為重慶的十大名片。2008年，“龍湖”被國家工商行政管理總局認定為“中國馳名商標”。2008、2009年，龍湖被國務院發展研究中心等權威機構評選為“中國房地產公司品牌價值TOP10”、“中國優秀物業服務企業服務質量TOP10”。

香港置地亞太區首席代表郭建豪曾高度評價龍湖地產：“一個在中國房產界

中少見的優秀企業。以客為尊，有高效和完備的運行及執行機制，注重產品細節，不張揚，立足長遠而非追求短期效益。”

二、龍湖地產企業文化

有人說，龍湖的飛速發展和它成功的背后，是因為有政府的支持；也有人認為，龍湖的發展只是趕上了房地產發展的好時機。但其實只要我們深入龍湖，去感受它的那種獨特的文化氛圍時，這些說法也就不攻自破了。龍湖的成長和成功最主要的是得益于它內部優秀的企業文化，由企業文化元素、公司原則、核心價觀、公司理念所構成的龍湖企業文化體系是推動龍湖成長的原動力。

1、企業文化元素

作為龍湖企業文化最基本的單位，它也是龍湖企業文化的具體觀點和行為表明。其中“對人的尊重”的“簡單真誠的人際關系”是龍湖兩大重要的企業文化元素。在“對人的尊重”中，龍湖提出了“善待你一生”的理念，強調真摯永恒的善待自己，善待同事，善待客戶、善待同路人。這是龍湖在它成立兩年之后（1997年）確定企業的發展之路時提出的服務理念，這也是對購買龍湖產品的客戶做出的服務承諾。為了實現這一目標，作為陪伴客戶一生的物業服務，在十年時間內，根據客戶群體的變化，圍繞客戶需求，不斷地探索研究，從而調整服務模式。從這里，我們可以深刻的體會出，企業在它的成長路上，目標定位是至關重要的，企業只有將自己的目標定位好了，才會有前進的方向和明確的導航。龍湖在這一點上做得非常到位，這也為它之后的迅速壯大奠定了良好的基礎。

同時，在龍湖企業中，我們都能感受到一種非常良好的人際關系氛圍。同事之間相互鼓勵溝通，分享信息，誠實待人，內部實現了公仆領導。在這種氛圍的熏陶下，培養了“共同努力，定能成功”的團隊精神，也為打造這樣一個優秀的團隊，一個成功的企業營造了良好的企業精神氛圍。

2、公司原則

公司原則是指導公司政策制定，經營管理和員工行為的準則。龍湖在確定了它企業的目標之后，緊接著就提出了十大公司原則，即團隊原則、略高原則、客戶至上、改進和創新、科學決策、簡單直接、重塑原則、注重過程、平常心和激情并存、同路人原則。任何一個深入龍湖的人，都能深刻的感受到這些原則在龍湖的管理制度和員工行為中的體現。正是有這些原則的指導，才是的龍湖的管理不斷完善，也培育出了一些出色的員工，員工甚至都以自己是“龍湖人”而感到驕傲。那么具體到底是什么使得龍湖的管理如此到位，員工如此忠實？而這些又對我們企業的發展有什么啟示呢？

龍湖一直秉承著1+1>2的團隊原則，強調員工質量的自我評判標準應高于上級期許的和企業的標準，爭取超越顧客期望的標準，這就一直促進著龍湖員工不斷進步，積極向上。而一個企業要發展，要壯大，優秀忠誠的員工將是必不可少的條件之一。同時，龍湖倡導直接溝通，在企業內部形成了一個非常直接開放的溝通氛圍，這個企業的管理、工作的開展、員工關系的培養變得十分簡易。由此可知，溝通對于一個企業而言尤為重要，甚至可能使一家原本優秀的企業由于缺

乏溝通變成一間了無生趣的冰窖，最終也只能走向消亡。

3、核心價值觀

如果說企業文化是全方位地反映一個企業的經營模式，那么企業價值觀作為企業文化的核心，則是從意識形態深層對企業的生存發展產生影響。龍湖也正是抓住了這一核心，為其發展增添了不少馬力。龍湖也深刻地認識到，激情和智慧并存會有源源不斷的進步、創新以及發展的動力。只有激情沒有智慧，只是所謂的蠻干，缺乏創新；有智慧而缺乏激情，則沒有前進的動力，企業會陷入一種枯燥倦怠的狀態。同時，龍湖簡單真誠的人際關系，對人的尊重以及對客戶價值的承諾也使龍湖的核心價值觀內容完善，形成一個整體。從人際關系、事業目標、發展動力來整體把握一個企業的核心價值觀。

4、公司理念

公司理念被譽為公司生存和發展的靈魂和精神支柱，也是企業文化最本質、最深刻的反映。在龍湖的企業文化體系中，公司理念處于最頂層。很顯然，龍湖在其成長路上已經形成了并非常重視龍湖理念。龍湖理念強調對內一定要形成優秀的企業文化，而對外則一定要樹立良好的企業形象。龍湖內部企業文化圍繞“善待你一生”形成了善待自己、善待同事、善待客戶、善待同路人四大公司理念。突出體現在對待客戶要周到體貼，優質高效，營造并保持高品質的生活環境；秉承著“善待同路人”這樣一種共贏的理念，讓龍湖贏得了許多忠誠的客戶和合作伙伴，促使了龍湖的飛速成長。

三、龍湖地產企業管理

有了優良的企業文化，龍湖的成功也離不開其有效合理的企業管理制度，主要體現在以下幾個方面：

1）集團管控

精英總部：在地域化聚焦的策略下，公司經營的重心在各個地區公司，總部是個精干的、專家型的、飛行的組織，有約15人。集團總部辦公室現設在北京。

總部定位：集團和地區公司的關系主要是“前和后”的關系，而不是“上和下”的關系。這樣做，就是要讓集團成為真正的神經中樞而不是組織的贅肉。

精細的集團管理機制：“隨著長期的發展壯大，在一套優秀的管理機制下，龍湖具有一批專業的管理隊伍。” 摩根士丹利常務董事Kenny Tse評價龍湖地產。

2）產品規劃和設計

產品文化：正如新周刊所評價的，“龍湖十年帶給重慶的不只是一系列樓盤，它還是這個城市不可替代的生活先鋒和時尚導師。”龍湖的審美和理想，也代表著新重慶人未來主流居住的生活夢想。

產品定位：龍湖一直都專注于中高端市場，以倡導高品位生活作為產品的方向。

產品價值：龍湖提供給客戶的產品，一直都堅持一個理念，就是“讓渡價值”原則，也就是傳遞給消費者更高的價值。

產品特性：處處都體現著精細、人文、宜居、自然等獨特的風格,其前后的繼承和進化凸顯其對產品研究的深入，這種產品的品質讓同行的地產操盤手也不由得發出感嘆：“這樣的產品那還用營銷。”

產品方向：生態居住將是龍湖后期開發的主力方向。

3）服務標準

“細節成就龍湖”

? 龍湖為購買一棵樹而修一條路；

? 龍湖為小區內上千種喬木和灌木生長更換泥土；

? 龍湖保潔員跟在亂丟雜物的人后面一言不發，默默清掃；

? 社區內的公共設施永遠一塵不染；

? 龍湖物管不讓裝防盜網，底樓也不讓裝，但業主絕難失竊；

? 龍湖就連夜晚小區的燈光亮度都有嚴格標準限制??

1、客戶接待：客戶來了坐什么地方，中午客戶餓了該為他們準備什么樣的午餐，甚至連口味都要考慮到。

2、組織老人登山：為了確保老人的安全，在出行前的半個月內，負責活動的小組至少要到現場踩點三次，并制訂極其細致的方案。方案內容包括路途中有多少個陡坡，預測老人走多長時間會覺得累等等。

3、工作聯絡：為了保持任務能及時傳達和執行，龍湖地產所有的職員都要24小時保持通信暢通。

4、營造優良生態環境

4）人力資源管理

龍湖的人才本地化：指本地區公司95％以上的員工，尤其是中高層管理人員，都是本地招聘。成都龍湖的人才本地化程度很高，在現有150余名員工中，140多人都是從本地人才市場招聘而來；北京龍湖進行了更徹底的本地化。在現有170余名員工中，只有極個別人是從其他地區支援的。

人才全國化：首先，員工錄用的標準在全國要是統一的；其次，員工的回報機制是全國統一的；最重要的是員工的發展機會和空間是全國化的。舉個例子來說，如果有10個人在北京沒有被錄用，那么，到重慶，至少9個半也不會被錄用。

仕官生招聘及發展計：配合公司的快速成長，龍湖通過提供具有行業競爭力的薪酬和完善的個人發展計劃來吸引優秀的人才、充實管理團隊。龍湖在全國范圍內啟動了仕官生招聘及發展計劃，從國內最優秀的高校挑選和儲備未來發展需要的中高層管理人才。

引入行業內頂尖的中高層職業經理人：龍湖地產的集團管理團隊積聚了從全國乃至世界挖來的業界精英，包括曾任職華潤置地CFO和美林證券副總裁的財務總監林鉅昌；曾任職寶潔公司人力資源高級經理的人力資源總監房晟陶以及曾供職于上海國家會計學院和長江商學院中國企業戰略執行研究中心的戰略發展部韋華寧博士。

5）成本控制

建筑成本：個性化的產品設計,細微關懷的理念不由得讓業內人士產生成本過高的擔憂,而龍湖每平米的建設成本卻比北京要低500多元,扣除地區差異,依然是驚人的。

? 預先了解項目當地材料價格，有專人即時更新，制作材料清單并提供給設計

單位參考，盡量采用價廉物美的鋪裝材料。

? 在項目開發地擁有大量合作苗圃和自有苗圃，自己確定苗木供應的質量和數

量。

成本管理系統：龍湖意識到了對樓盤的開發應該作為一個項目來管理，并積極引入項目管理的思想和做法。在實際的實施過程中，企業結合自己的信息化歷程，迫切的需要引進有關項目管理的管理軟件并最終選擇了思源的成本管理系統。思源的成本管理系統針對地產行業的特點，為企業開發出了以成本管理為主線的管理系統。

6）信息化建設

信息化建設，制定了IT規劃，并決定將知識管理作為整個公司信息辦公系統的核心。藍凌在協助龍湖置業在完成基于知識管理的辦公平臺（LKS-kOA包括知識沉淀、協作及交流管理，信息通報與發布管理和知識庫系統）基礎上，將房地產企業管理協作過程中的項目合同起草、會簽和審批等關鍵業務環節的流程管理，以及在業務過程中的知識沉淀、交流和協作。藍凌kOA系統將成為龍湖置業項目管理和協作，建立知識型企業的有力工具。龍湖目前已經完全實現無紙化辦公，所有人包括總經理都在網上辦公，業務決策審批已經全部電子化，紙面上的簽字在龍湖已經非常少見（除法律規定的必須個人親自簽字的項目）。

四、總結與啟示

靜水流深的龍湖已成為了龍湖的企業形象，它的共贏思維、創新習慣、讓度理念（以有限的投入換取客戶無限的體驗）、專業良心等不僅是業內人對龍湖的形象，現在甚至已經形成了龍湖在全國的一張名片。在市場經濟條件下，良好的企業形象已成為企業一種不可缺少的無形財產和戰略性資源，也是企業創造競爭優勢的可靠保證。龍湖企業形象的成功塑造主要取決于龍湖的企業行為切實符合公眾的需要和期望。因此，只有將企業行為的經濟效益與社會效益有機結合起來，才能建立符合社會大眾需要和期望的良好的企業形象。

美國歷史學家戴維.蘭迪斯在《國家的窮與富》一書中斷言：“如果經濟發展給了我們什么啟示，那就是文化乃舉足輕重的因素。”同樣，企業的生存和發展也離不開企業文化的哺育，從龍湖的成長之路我們可以看出，龍湖能夠持續成長，盡管它的經營戰略和實踐活動總是不斷地適應著變化的外部世界，卻始終保持穩定不變的核心價值觀是今后龍湖及中國其他企業的關鍵。

參考文獻：

1、劉光明《企業文化》經濟管理出版社 2010版

2、《龍湖地產企業文化手冊》

3、《龍湖地產企業制度管理手冊》

第二篇：龍湖 企業文化研究

龍湖企業文化研究開題報告

研究目的與意義：

龍湖通過長期的堅持不懈，在物業管理和產品質量上真正做到了兢兢業業。在房地產行業中，商業住房產品屬于一個高復雜程度的產品，對于消費者，忠于品牌成為了主要購買動力。通過長期的努力，龍湖已經形成了品牌忠誠度效應。注重培養與客戶之間長期的朋友關系并不斷制造共贏的氛圍，致使在銷售過程，單從發掘老客戶，基本上就能滿足房源的迅速銷售。這些成功的背后是和龍湖先進的管理理念密切相關的。學習并研究龍湖企業文化已突出其獨特的重要意義，通過研究和借鑒，分析出企業文化在公司行為中的具體體現。將成果形成規律應用到其他公司的管理中去，不斷提高公司的競爭力，也有助于國家經濟的發展。

任務內容：

一、通過網上資料整理和文獻調研。

二、整理龍湖企業文化

三、親身踩盤，切身體驗龍湖企業文化

四、著重研究龍湖企業文化在公司行為上的體現

五、行為創造價值

實現途徑：

一、市調龍湖3-4個樓盤（樓盤要求針對不同消費人群）

二、采訪龍湖人力資源高管、采訪龍湖營銷總監

三、結合理論、研究分析

龍湖企業文化：

龍湖的使命

為客戶提供優質產品和服務并影響他們的行為。在此過程中，成為卓越的企業并創造機會。主要體現在：“善待您一生”理念的提出

核心價值觀

追求卓越（專業良心 專注品質）

人文精神（志存高遠，堅韌踏實）

研究精神

信任/共贏（在銷售過程中營造一種朋友關系和共贏的氛圍）

企業家精神

九大原則：

經營管理原則

長期利益原則

員工成長原則

科學決策原則

簡單直接原則

客戶至上原則

同路人原則

改進創新原則

先外后內原則

具體行為

龍湖的不允許做的事和提倡做的事 龍湖的懲罰制度

企業文化作用研究：

企業文化的形成—制定具體制度—影響公司員工行為—形成品牌效應

第三篇：萬科和龍湖的企業文化總結

萬科和龍湖的企業文化總結

一、萬科的企業價值觀和企業文化

? 萬科核心價值觀：創造健康豐盛的人生

1、客戶是我們永遠的伙伴

* 客戶是最稀缺的資源，是萬科存在的全部理由。

* 尊重客戶，理解客戶，持續提供超越客戶期望的產品和服務，引導積極、健康的現代生活方式。這是萬科一直堅持和倡導的理念。

* 在客戶眼中，我們每一位員工都代表萬科。

* 我們 1% 的失誤，對于客戶而言，就是 100% 的損失。

* 衡量我們成功與否的最重要的標準，是我們讓客戶滿意的程度。

* 與客戶一起成長，讓萬科在投訴中完美。、人才是萬科的資本

* 熱忱投入，出色完成本職工作的人是公司最寶貴的資源。

* 尊重人，為優秀的人才創造一個和諧、富有激情的環境，是萬科成功的首要因素。

* 我們尊重每一位員工的個性，尊重員工的個人意愿，尊重員工的選擇權利；所有的員工在人格上人人平等，在發展機會面前人人平等；萬科提供良好的勞動環境，營造和諧的工作氛圍，倡導簡單而真誠的人際關系。

* 職業經理團隊是萬科人才理念的具體體現。持續培養專業化、富有激情和創造力的職業經理隊伍，是萬科創立和發展的一項重要使命。

* 我們倡導 “ 健康豐盛的人生 ”。工作不僅僅是謀生的手段，工作本身應該能夠給我們帶來快樂和成就感。在工作之外，我們鼓勵所有的員工追求身心的健康，追求家庭的和睦，追求個人生活內容的極大豐富。

* 學習是一種生活方式。、“ 陽光照亮的體制 ”

* 萬科對內平等，對外開放，致力于建設 “ 陽光照亮的體制 ”。

* 專業化 + 規范化 + 透明度 = 萬科化。

* 規范、誠信、進取是萬科的經營之道。

* 我們鼓勵各種形式的溝通，提倡信息共享，反對黑箱操作。

* 反對任何形式的官僚主義。、持續的增長和領跑

* 萬科給自己的定位是，做中國房地產行業的領跑者。

* 通過市場創新、產品創新、服務創新和制度創新，追求有質量、有效率的持續增長，是 萬科實現行業領跑、創造豐盛人生的唯一途徑。

* 在新經濟時代，萬科要以大為小、靈活應變、銳意進取，永懷理想與激情，持續超越自己的成績，持續超越客戶的期望。? 萬科企業宗旨：建筑無限生活

這個宗旨有幾方面的含義：

* 對客戶，意味著了解你的生活，創造一個展現自我的理想空間。

* 對投資者，意味著了解你的期望，回報一份令人滿意的理想收益。

* 對員工，意味著了解你的追求，提供一個成就自我的理想平臺。

* 對社會，意味著了解時代需要，樹立一個現代企業的理想形象。? 萬科企業愿景：成為中國房地產行業領跑者

要實現這個愿景，我們需要做到： * 不斷鉆研專業技術，提高國人的居住水平

* 永遠向客戶提供滿足其需要的住宅產品和良好的售后服務

* 展現 “ 追求完美 ” 之人文精神，成為實現理想生活的代表

* 快速穩健發展我們的業務，實現規模效應

* 提高效率，實現業內一流的盈利水準

* 樹立品牌，成為房地產行業最知名和最受信賴的企業

* 擁有業內最出色的專業和管理人員，并為其提供最好的發展空間和最富競爭力的薪酬待遇

* 以誠信理性的經營行為樹立優秀新興企業的形象

* 為投資者提供理想的回報 ? 萬科的表層文化：

萬科的宗旨就是建筑無限生活。包括：

對客戶，意味著了解你的生活，創造一個展現自我的理想空間 對投資者，意味著了解你的期望，回報一份令人滿意的理想收益 對員工，意味著了解你的追求，提供一個成就自我的理想平臺 對社會，意味著了解時代需要，樹立一個現代企業的理想形象 萬科對自己的定位是：成為中國房地產行業持續領跑者 ? 萬科的中層文化：

陽光照亮的體制。萬科的文化一直堅持簡單、規范、透明。萬科絕不會要求員工在公司內外采用不同的價值標準和行為準則。萬科秉承“人才是萬科的資本”的用人理念，使員工和公司、客戶、合作伙伴之間一直保持平等、雙贏的關系。同時萬科企業的另一中層文化是職業經理人制度。萬科尋找人才及其對人才吸引的法寶，首推的是公司本身的發展所能給員工提供的眾多機會，但最重要的一點是：“萬科充滿理想主義色彩的企業文化是職業經理人難于抵擋的誘惑”。

萬科對人才的基本要求都是圍繞這一文化展開的。所謂“職業”的概念就是“以此謀生，精于此業”，職業經理人自然就是要以管理為生，精于管理。從初級管理層到決策管理層的全部管理人員組成公司的職業經理隊伍，職業經理承擔了公司的主要管理任務。? 萬科的深層文化：

克拉文化的體現。20多年來，萬科一克拉文化所體現的以人為本的管理思想逐步滲透到日常的管理工作中，萬科一貫主張“健康豐盛的人生”，重視工作與生活的平衡；為員工提供可持續發展的空間和機會；倡導簡單人際關系，致力于營造能充分發揮員工才干的工作氛圍。通過不斷的探索和努力，萬科建立了一支富有激情、忠于職守、精于專業、勤于工作的職業經理團隊，形成了追求創新、不斷進取、蓬勃向上的公司氛圍以及有自我特色的用人之道。

二、龍湖的文化

? 公司使命：為客戶提供優質產品和服務并影響他們的行

為，在此過程中，成為卓越的企業并創造機會。

? 核心價值觀：追求卓越 人文精神 研究精神 信任/

共贏 企業家精神

【一：追求卓越】

對現狀永懷積極健康的不滿。事業心和使命感的召喚。

追求長期可持續成功的精神狀態。勇攀高峰的氣概。依靠人也依靠制度來接近卓越。【二：人文精神】

以人的需求為尺度去丈量和設計我們的產品、服務、制度、流程以及經營行為。

有利于人的發展和解放的環境才是好的社會環境、社區環境、企業內部環境。理解和尊重員工的貢獻并給予回報。

成功＝寧靜的心靈＋人生的目標＋金錢的自由＋健康＋愛。

龍湖欣賞誠實正直、獨立思想、有生命力、有個人能力又能相互依賴的人。【三：研究精神】

透過現象尋找規律，運用規律來創建競爭力。對于已知的未知和未知的未知保持警覺和敬畏。

決策既建立在事實、數據的支持上也建立在直覺判斷上。

只有經過不斷研究和實踐才能積累起真才實學，龍湖珍視高質量的經驗。【四：信任/共贏】

在承諾、結果和質量方面值得信賴。

信任能降低成本，創造價值，只有高信任的環境才能產生高質量的人生。選擇值得信任、敢于信任、善于信任的利益相關方（員工、客戶、同路人等）。信任是需要機制和懷疑精神去保護的。【五：企業家精神】

企業家精神＝生命力＋事業心＋創造力＋遠見＋胸懷＋感染力。

企業家精神的核心表現是創造：審時、蓄勢、謀篇、破局、攻堅、任勢。

對商業機會高度敏感，善于爭取資源、優化資源、整合資源、合理配置資源。

具有企業家精神的經理人既有腦，也有心，還有手。? 企業精神：志存高遠，堅韌踏實

? 經營管理原則經營理念：“善待你一生”善待自己；善待同事；善待客戶；善待同路人 【一：長期利益原則】

長期利益重于短期利益，重要的不是眼前賺多少錢，而是明天有沒有賺錢的資格。堅持從長期的角度做正確的事，牢記自己的使命和目標而不迷失方向。龍湖與客戶共同分享價值，不追求暴利以及涸澤而漁。尊重個人及組織能力成長的規律。

遵守法律法規的文字規定以及其精神實質要求。依法納稅是企業和個人的責任和義務。【二：客戶至上原則】

所有的服務項目、服務流程及其相關制度都應圍繞為顧客謀利益（購買成本、使用成本、享用效果、保值增值等近期、長期利益）。

“刁鉆”的客戶是公司的市場導師，其意見值得我們洗耳恭聽。

不是所有人都能成為我們的客戶，但我們要用對待顧客的思想對待所有人。珍視客戶給予我們的榮譽、信任以及批評、指正。對顧客承諾的一定要做到；沒有承諾的，盡量做到。下一道工序就是你的客戶。【三：先外后內原則】

員工尤其是經理人要善于與內部為敵，遇到內外沖突時先理解外部需求。關注宏觀經濟走勢和政策法規走向，分析其對業務潛在的影響。關注競爭對手的動向但不以競爭對手為導向制定我們的運作策略。

保持變革及危機意識，迅速調整戰略規劃、組織形式、工作方法和思維方式來適應外部環境的變化，力求主動變革而非被動被變革。

沒有最優的，只有最適合企業某一階段的經營模式和管理制度。對外傳播及交往保持謙和。【四：員工成長原則】

相信每一位員工都愿意，并且能夠發揮其最大潛力。

達到期望是合格員工；持續改進是優秀員工；操心是卓越員工。不斷完善自我并且發展他人是每一個員工的責任。

激發和幫助員工去實現更高的期望、標準和具有挑戰性的目標。理解和尊重員工的差異，提供適合的職業發展機會。客觀、坦誠、及時地給予員工績效反饋。鼓勵員工長期服務。

嚴格淘汰低績效員工，避免逆向淘汰現象的出現。為各個層級的新員工創建易于融入的組織及文化環境，以開放的心態對待新員工，每個新人都是我們學習、進步的機會。【五：精英原則】

吸引、招聘和培養具有企業家精神的職業經理人。堅持嚴格的甄選標準，寧缺勿濫。

吸引行業內最優秀的人才并給予他們優厚的回報。

具有企業家精神的職業經理人既會管理、領導，也能操作，同時善于學習。大膽任用有潛力的員工并承擔過程中的成本。

領導者要有足夠的性格強度以面對激烈的競爭以及不斷出現的困難。培養其他領導者是領導者的重要條件和特征。

鼓勵并且期望員工有出色的專業知識和精湛的工作技能。【六：同路人原則】

客戶、分供方、競爭對手、所在社區、員工、政府、媒體都是與我們共生的利益相關方（同路人）。

優秀的分供方是公司競爭力所在。

公司的經營活動是由無數的契約組成的。契約是神圣的、嚴肅的，必須遵從。我們關注、支持利益相關方的發展需要，也受益于其發展。在尊重市場原則的基礎上，利益相關方合作共贏。我們致力于與同路人建立長期、積極的關系。【七：科學決策原則】

信息的充分占有和信息的去偽存真是決策的第一要務。決策成本包括決策過程成本、糾錯成本、機會成本。好的決策就是決策成本最小而效益最大。廣泛征求意見，與少數人商量，獨立做出決策。

當力求最優解而導致決策成本增高時，滿意解優于最優解。

決策要由適當的人來參與做出，包括制定者、執行者、監督者、被影響者等。決策權限下放的程度體現了組織的能力、活力以及成熟度。【八：改進創新原則】

不斷尋找更好（更省錢、更省時、更方便、更人性、更好看、更環保、更有效、更時尚、更舒適、更可靠??）的產品或服務替代目前的產品或服務。向優秀的國內、國際同行業者及非同行業的卓越公司學習。通過知識的積累和管理來提高競爭力。

經營管理模式是不斷調試出來的，各種總結固化的過程就是管理改進和提升的過程。企業的質量標準應略高于行業標準、國家標準以及市場期許標準。保證過程才能保證結果，我們注重過程，關注重要細節。【九：簡單直接原則】

當一件事復雜的不能再復雜的時候，往往簡單的方法最奏效。推崇簡單直接、職業化的人際關系。

制定簡單的政策，減少繁文縟節，鼓勵員工基于原則而非條條框框進行判斷和決策。建立透明、規范的運作機制，摒除潛規則。信息盡可能一次傳遞，如果不可避免二次傳遞，信息首發者應對中轉傳遞的準確性予以驗證和監督。

在有系統保證的前提下，一點對多點的并聯傳遞優于逐級的串聯傳遞。

信息在表現力上，實物優于音像；音像優于圖形；圖形優于表格；表格優于文字；短句優于長句；要點優于論述。

選用省力、省錢、省時、省事而又能準確表達的方式（面談、便條、電話、會議、文件、傳閱、電子郵件、傳真、信函、口信、公告欄、網絡）傳遞信息。【十：團隊原則】

好團隊就像一個球，推任何一點，球體都會輕松轉動。你只要對我們這個團隊任何一個人交待一件事，就等于已交待給我們這個團隊，我們保證：信息不失真，事務要落實，落實有回音。

當我們聚集在一起，所產生的綜合效益不能1+1＞2時，我們的機制、流程、制度一定有多余的、不合理的東西存在。

“人人都有上佳表現”和“團隊得勝”可以并行不悖。

在面對困難及問題時，講究及時解決問題，自覺補位，問題解決后再尋找原因。我們建立能平衡團隊績效與個人績效的績效管理制度。

可以質疑團隊既定目標、規則但必須先遵從，之后再反省、更新。

第四篇：西門子企業文化和管理的創新啟示

西門子企業文化和管理的創新啟示

孫 煜 澤 行政管理

不把雞蛋放在一個籃子里，做加法涉足N多領域，是企業抵御風險，謀取利潤最大化的一個路徑。但是，隔行如隔山，要想在多個領域都有斬獲，讓各路精英竭盡全力為企業創造價值，就要靠管理。就像一個國家領導人，他大學學的可以是工科、理科、文科，但要想管理好國家，他就得是一個政治家，“能用人者得天下”，企業也是一樣，只有廣納賢良，并讓這些的員工各施所能，各盡其才，才能保證長久發展，立于不敗之地。匯聚46萬專業人才的思維，多年來致力于創新，不斷進取，不停加速，不斷成長，已經發展了一個半世紀，世界五百強之一——西門子公司就是一個成功的范例。SIEMENS，中文名譯為：西門子，它是德國著名的跨國公司，業務涉及信息通訊、自動化與控制、能源、交通、醫療、照明、家電以及金融和不動房產，幾乎覆蓋整個電子電氣行業，他生產除了我們今天比較熟悉的通信類產品如手機、固定電話、無繩電話、網絡系統產品以外，還包括冰箱、洗衣機等家電產品，CT、核磁共振等醫療設備甚至重工業的電站設備、地鐵設備、磁懸浮列車等等，其行業跨度之大在其他跨國公司中極其罕見，能在這諸多領域不斷創新，靠的就是先進企業文化的指引。

一、西門子概況

作為一家德國企業，西門子體現了德國人嚴謹穩重的風格，SIEMENS這一品牌，一向被描述為一位一絲不茍的工程師。沒有圖案的矯飾，樸實而凝重的單詞本身就是西門子的品牌標識，中文也一樣如此。品牌背后的支撐是強大的科技力量，這也是SIEMENS最大的品牌個性。創業至今的160多年中，西門子公司從來沒有放慢科研的腳步，以科技為本是公司的核心精神。

十九世紀初葉，西門子公司按照當時的思維模式，開發出了新的電纜技術(與對“終端裝置”——指針式電報機的改進同時進行)，包括可以對任意長度的電纜進行無縫絕緣處理的古塔膠壓力機，以及一種特殊設計的船，用來鋪設橫跨大西洋的海底電纜(1874年)。那時，西門子的工程師們已經在追求著實現遠距離即時通訊的夢想。1849年，歐洲的第一條電報線路將法蘭克福和柏林連接起來。通過這條電報線路傳送的信息以半個小時的時間穿越了兩個城市間500公里的距離。在第一次世界性的博覽會，即1851年在倫敦舉行的萬國博覽會上，指針式電報機使這個年輕的公司獲得了最高的榮譽。1870年，由公司承攬的印歐電報線路在不到20分鐘的時間里，將信息從倫敦傳到了一萬兩千公里之外的加爾各達。這項工程的成功震驚了世 2 界。隨后，西門子公司很快將其通訊工程方面的專業技術應用到其它領域：為鐵路設計信號系統，建造開啟和關閉鐵軌的管理系統(1871年)。西門子的名聲不脛而走，在電氣工業不成熟的品牌市場上，SIEMENS無疑是一顆閃亮的新星。

維爾納·馮·西門子的第二項主要發明：1866年的發電機，更引起了無數新產品的出現，很快涌現出一系列世界“第一”，包括電氣化鐵路(1879)、電梯(1880)、有軌電車(1881)，以及無軌電車(1882)。隨后是歐洲大陸的第一條地下鐵道(1896)、電動輪船(1886)，以及電動汽車(1898)。1903年，西門子公司制造的高速列車達到了每小時210公里的最高時速，創造了新的世界記錄。十九世紀九十年代，電動馬達開始在工廠里取代蒸汽機，工程師開始設計制造家用電器——“熱風機”、“電動洗衣機”，以及“吸塵泵”等——即今天的電吹風、洗衣機和吸塵器的前身。這些產品的能量來自于早期的發電廠。

隨后，西門子公司將這種新的能源廣泛使用于所有可能的應用領域。1883年，西門子公司在柏林第一次安裝了使用電的街燈。同時，公司不停地在其它領域進行新的發展：1896年，西門子－哈爾斯克公司購買了X光射線管的第一個專利；1903年，西門子公司與AEG公司一起，開始開發收音機；另外，公司還將通訊和電力工程合二為一，應用于許多機電領域，包括微機聯鎖系統等。

眾多的“第一”為西門子建立了尖端科技的品牌形象，除 3 在電氣時代的整個歐洲乃至世界，都在享用西門子的科技成果和產品，這個企業的發展帶動了全社會的科技進步，西門子始終致力于改善人們的生活，小到家電產品，大至發電站皆然，并且，西門子的新科技促進基礎工業、基礎設施的發展，間接影響人們日常生活的質量。在西門子所涉及的行業和領域，他的科技和產品都是首屈一指的。SIEMENS品牌沿家用電器和基礎電氣工業兩條路線逐漸深入人心，在二十世紀初就已經完成從品牌到名牌的蛻變。

西門子公司緊跟時代腳步，在電氣工業的基礎上及時轉向電子工業領域，很快又成為電子產品的著名品牌。1877年，西門子開始設計電話。1881年，第一臺電話交換機在柏林投入使用；1909年，第一臺城市自動交換機在慕尼黑郊區的Schwabing投入試運行；1912年，最新的高速電報達到了驚人的速度：每分鐘1千個字符！而10年后，可以在同一條電話電纜上同時傳送6份電報；到1923年，德國開通公眾廣播的那一年，西門子公司開始制造電子管收音機；1924年，西門子公司在柏林的PotsdamerPlatz安裝了德國第一套交通紅綠燈；1933年，開發出了用于傳送圖象的西門子——黑爾記錄電報機，這是最早的傳真機之一；1939年，西門子公司開始生產電子顯微鏡系列。

二十世紀三十年代，西門子公司開始研究半導體；1953年，首次生產出高純度硅；1958年，在瑞典植入了世界上第一個心 4 臟起博器；1959年，建造了第一個電子自動化系統即“Simatic”系統；同一年，研制了第一個全晶體管的通用計算機，并開始系列化的生產；在Garching，一個用于研究的反應堆投入試運行；1964年，當時世界上最大的衛星地面站——Raisting，投入使用；1974年，西門子公司向世界推出了計算機斷層掃描技術；1982年，又推出了磁共振成象技術；1977年，公司開始生產光纖電纜；1980年，安裝了第一套數字電話交換機；1984年，第一套ISDN通訊系統投入市場；1985年，一列ICE(當時 ICE還是“市際試驗列車——Intercity Experimental”的縮寫)火車在試驗中達到每小時 300 公里的速度。25年后即2010年12月世界鐵路運營試驗最高速至時速486．1公里，也僅僅快了180多公里。

今天，西門子公司的員工人數已達到46萬人，新訂單額超過了2千億馬克，西門子再次進入新的轉型期，這個時期的核心是“最佳時效運作”。這是一個全公司范圍的活動方案，目的是通過推出企業廣泛的文化轉變，持續提高生產率，系統地促進革新，開拓新的市場，由此獲得最佳的效益。從1981年開始，西門子家族作為公司的領導者退出歷史舞臺，轉而由家族之外的企業界精英擔任公司CEO，管理這個龐大的電子電氣王國。1981年接任的普勒特奈爾是德國著名的大企業經營管理專家。現任CEO是1941年出生于愛爾蘭根的德國人Heinrich v.Pierer，具有良好的教育背景和豐富的管理經驗，1969年加 5 入西門子，曾在多個部門工作，1992年擔任西門子公司CEO至今。他領導下的10年，西門子不斷創新，拓展國際市場，取得驕人成績。

二、西門子的企業文化和管理方法與理念

作為舉世矚目的超級跨國公司，西門子毫不例外的擁有自己深厚的企業文化，這種文化體現在經營管理上，首先是創始人維爾納?馮?西門子的一句名言——“我們決不會為了短期利益而出賣未來。”從公司創建伊始，領導者們就在用長遠而獨到的眼光審視整個社會的發展和行業的進步，他們的每一個決策都著眼于公司未來的發展，西門子不會企圖用促銷降價來獲取暫時的高銷售額、破壞健康穩定的市場，也不會因為回報周期長而放棄對新領域的投資和涉入。這種遠見卓識不僅存在于經營者的頭腦中，還通過企業文化的傳播滲透每一個西門子人。

西門子公司把自己獨特的文化精神歸結為五大原則：CUSTOMERS（顧客）、INNOVATION（革新）、VALUE（價值）、PEOPLE（員工）、RESPONSIBILITY（責任）。

西門子把公司的成就歸功于顧客，正是顧客的需要，推動新產品的研發，以便顧客更快、更有效的大到自己的目標；技術革新是西門子的生命線，西門子人無時無刻不在進行著思考和實踐，研究高新科技、創造優質產品，不斷改變未來，使萬余種產品，問世不到四年的占40%，革新使西門子始終處在科技的領先地位；為了使公司價值提高而帶來更多更好的機會，6 西門子調節投資者、企業精英和各部門之間的協同關系，以提升包括營業利潤、公司形象、品牌價值等多方面的綜合價值，確保公司不斷的向前發展；人始終是生產了的核心，西門子把每位員工看作具有獨立價值的人而不僅僅是雇傭，他認為，成功的關鍵是每個人的知識和智慧協同工作，而企業文化正是建立在差異性、開放對話、相互尊重以及明確的共同目標和明智的決策基礎之上。最后，西門子堅持以社會進步為己任，把創造廣泛的價值、良好的合作關系和健康的環境最為自己不可推卸的責任，體現了公司的博大胸懷和大家風范。

充滿人文氣質的企業原則，在SIEMENS品牌的背后增添文化內涵，作為知名公司的知名品牌，SIEMENS帶給消費者的除了優質服務和產品，更重要的是傳達出西門子對社會每一員的人文關懷。和科技一樣，這是構成這個品牌價值的重點，是其在一個半世紀中立于不敗之地的關鍵。

從1847年創業，維爾納?馮?西門子就在企業內部推行的人性化管理，1858年，公司第一次分發“存貨紅利”（相當于今天的年底“分紅”），隨后，為員工成立醫療基金，1872年成為全球第一家為員工實施企業養老金計劃的公司。1891年，西門子率先引進8.5小時工作制（一周50小時），縮短員工工作時間。今天的西門子傳承人文管理的精神，不僅保證員工的工資、養老金、社會保險和其他經濟補貼，還定期進行員工對話，經理人傾聽員工的意愿，共同商討公司及個人發展的渠道，員 7 工可以自己提出調崗意向，公司覺得適合便安排相應的培訓，發展渠道還包括管理培訓、技術培訓、青年管理者培訓、自學等多種途徑，員工享有充分的自主權，和經理人一道制定目標和計劃，以得到充分發展。

在行業中處于領先，企業必須關注知識、尊重知識、管理知識。西門子試圖通過對知識的有效管理，來提升企業各個業務領域的業務價值：通過加速知識流和知識整合，縮短產品上市時間；通過感知和獲取遍布全球的知識和信息，并對之實現有效共享和管理，來擴大“注意力寬帶”，以及早獲得戰略機遇和危機信號；通過實施實踐社區，以之來管理企業核心能力并加速知識創新，達到降低協作成本的目的；通過建立面向客戶的虛擬社區，改善客戶忠誠度；通過組織知識論壇、知識咖啡館等方式，加速各種創新在組織中的傳播。西門子的知識管理還體現在人才引進上，公司一貫重視和高校保持密切聯系，成立“高校聯絡辦公室”加強與高校在研發方面的合作，同時在校內外開展一系列活動，介紹西門子的經營理念，促進和大學生的直接聯系，并對他們提供支持和培訓，吸引優秀學生在畢業后加入西門子。

在漫長的品牌發展史，SIEMENS作為電子電氣業的國際品牌，已經形成了成熟的品牌形象和固定的內涵。即，一個代表著責任和創新的技術專家或科學家，為客戶提供高質量的解決方案。使SIEMENS的品牌內涵與家電這一家庭耐用消費品有 8 一定出入。西門子家電將品牌的內涵引申為：我們不僅僅為消費者提供產品，更帶來一種舒適、便捷的時尚生活。通過“靈性科技，智慧生活”這一理念將生活與高科技聯系在一起，使之更有親和力，更具人性化。

隨著全國各大城市房改進程的加快。西門子家電的營銷人員看到，家庭室內尤其是現代廚衛的裝潢，成為大眾消費的熱點,率先向那些追求高品味生活的中國家庭介導一種符合中國現代生活的廚房文化,會大大促進品牌積累和市場占有率的提高。不失時機地為廣大消費者設計了一個既符合中國人的生活條件,又體現德國家居簡潔明快特點的西門子廚房,用它來倡導現代化廚房的陳列法則。在這間廚房里,西門子洗衣機、冰箱、抽油煙機、洗碗機以其典雅流暢的外形融于其中,深刻體現出西門子160多年的文化底蘊。希望通過它的文化影響在今后較長一段時期內繼續引導消費者選擇西門子家電。

西門子家電的“口碑營銷”、“情感營銷”、終端“顧問式導購”、“以點帶線，以線帶面”的網點建設以及“把產品直接賣給消費者而非零售商”的銷售方針，都是在中國成功的關鍵策略。目前，SIEMENS作為中國家電市場的名牌，穩居同類產品的高端，銷售額穩步上升，隨著中國人均收入的不斷增加，消費群穩定并不斷擴大。西門子公司針對中國市場，既保持SIEMENS的國際品牌形象，又增添親切、時尚的內涵，為中國消費者提供個性化服務。

此外，西門子重視社會互動，參與社會生活。他們為學生提供獎學金、為大麥山瑤鄉捐贈健康圖書室、用“百米長卷填色活動”支持上海申博、捐贈CAT掃描儀幫助科學探索……一系列的公關活動形成良好的社會公益形象，從而提升了品牌價值，也讓世人看到西門子以社會進步為己任的實際行動。西門子新近提出“精粹、時尚、生活”的品牌理念，提出“靈感點亮生活”。企業的標識顏色也從比較沉重的墨綠色、灰色，改為鮮艷、年輕的橙色、天藍色。長盛不衰的百年老店時刻努力年輕化，以保持生機和活力。

今天的西門子公司，不但“造好酒”，更在通過各種運作走出“深巷”，在新的全球化科技浪潮中，與時俱進，把網絡、光電作為繼電子電氣之后要開拓的新領域。不斷進取是西門子自始至終的信念，匯聚46萬西門子人的智慧，最大限度的滿足消費者的需要，引領科技乃至社會的進步，用“無限創新，推動世界”。

三、西門子企業文化和管理的創新啟示

創新能夠為一個企業乃至一個民族立于不敗之地提供不竭動力。西門子二戰期間由于支持法西斯集團擴張戰略，海外資產幾乎損失殆盡，國內資產也折損半壁江山，之所以能夠重新站起來，就是他能不斷實現技術創新，靠這一核心競爭力，西門子不但成了百年老店，而且還在不斷書寫新的輝煌。

（一）創新要有針對性。時下中國、美國或是其他各個國 10 家在發展過程中，都需要創新。創新這個詞背后有非常復雜的內涵，怎么才能做到創新是非常困難的。俗話講“到什么山上唱什么歌”、“上山砍柴，過河脫鞋”、“看人下菜碟”，西門子始終認為企業的可持續發展應與企業社會責任共存，要按照實際情況變化而做出相應的變化，這為他們打開了更廣闊的市場，也贏得了社會的尊敬。西門子有一個關于創新的例子，就是跟社會責任感緊密相關的。西門子兩年前在北京展開了一項工作，就是將中國傳統的中醫與西醫進行結合。我們知道中醫和西醫是完全不同的兩種方法，西醫更多是消除表象，中醫則要找到疾病的根源在哪里，從而進行根治。通過兩年的研究，逐步探討出了科技促進中西醫結合的途徑。從這里我們可以看出百年西門子的中國式生存就是了解中國的需求，包括使用需求、精神需求、情感需求、文化需求，只有針對這些需求，在人才戰略的背后，以更快的速度將技術、業務甚至社會責任向中國本土轉化，才能更好地融入中國市場。

（二）創新要細致。高檔服裝被洗壞這種情況在日常生活中時有發生，但怎么解決卻一直被大家所忽略。西門子家電為塑造一個關心消費者需求,貼近百姓生活的親切的德國專家的形象，無孔不入，策劃了一系列與名牌服裝聯合的推廣活動。并提出了“好衣服當然要用西門子洗衣機”，“給時尚一個承諾”即:讓每一種表現時尚的衣服永遠保持真我,展現自然本色。這一系列活動使西門子成為廣大時裝年輕消費者未來結婚購置的首 11 選目標，打開了巨大的潛在市場。

（三）創新要有好的機制。100年研制出一個新產品不會跟上時代的潮流。創新既要有質量，也要有數量。要想保持創新的數量，就要內外兼修。內部讓知識外溢，通過知識論壇，知識咖啡屋等活動形式，增加員工交流機會，碰撞出火花，產生創新靈感不斷研發出新產品。外部以滿足利益需求為手段，通過課題、項目承包制、投資等一系列方式，把別人研發的高附加值，市場前景廣闊的產品據為己有。由此可見，解決了利益糾結問題，我們倡導多年的產學研結合問題也就迎刃而解了。

（四）創新要讓員工有歸屬感。人始終是生產的核心，讓員工愛廠如家，富有主人翁精神，被國企多年來所倡導，其精神實質和歸屬感理念如出一轍。只有讓員工愛廠如家，才能讓他貢獻出自己的全部聰明才智。技術革新是西門子的生命線，而西門子人無時無刻不在進行著思考和實踐，研究高新科技、創造優質產品，不斷改變未來，使萬余種產品，問世不到四年的占40%，革新使西門子始終處在科技的領先地位。同時，西門子公司又一向以它的人員流失率低而著稱，其奧秘就是他既滿足了員工金錢需求，又滿足了員工自我實現的需求。正如西門子副總裁所說的“因為公司給了我超乎一般的各種各樣的發展機會，我可以從一個技術領域到另一個技術領域，可以從一個國家到另一個國家，所以，我看不到任何要離開這個公司的理由。” 由此可見，從物質層面，解決創新問題，一方面要有 12 好的利益分配機制，調動創新者的積極性；另一方面，要有好的保障機制，解決創新者的后顧之憂。從精神層面，解決創新積極性問題，要創造更多機會，或者更多榮譽，讓創新者實現自己的人生價值。

（五）創新要有文化的土壤。文化是企業精神所在，是參與競爭的軟實力。技術創新是西門子的核心競爭力，他始終以創新保持行業內的技術優勢，以高技術含量、高附加值、高品質保持產品的高檔形象和價位優勢。與國內一些品牌先要量，通過要量要品牌形象的做法不同的是，西門子始終堅持將最好的技術和產品帶到中國市場，遵循的是先做產品，先做品牌形象，再做銷量，處處維護技術這一品牌的核心競爭力。為了使公司價值提高而帶來更多更好的機會，西門子調節投資者、企業精英和各部門之間的協同關系，以提升包括營業利潤、公司形象、品牌價值等多方面的綜合價值，確保公司不斷的向前發展；西門子把每位員工看作具有獨立價值的人而不僅僅是雇傭，他認為，成功的關鍵是每個人的知識和智慧協同工作，而企業文化正是建立在差異性、開放對話、相互尊重以及明確的共同目標和明智的決策基礎之上。企業文化是企業靈魂所在，由此可見，西門子能夠實現系統地，持久地創新與他的企業文化是分不開的。

（六）創新要有扎實的工作基礎。毛主席說過“基礎不牢地動山搖”，萬丈高樓平地起，西門子家電的全部企業行為，從 13 生產、物流，到銷售終端、財務、審計，都實現了數字化管理。這些為公司戰略管理層的市場決策提供了數據積累與支持，從而真正地超越了經驗化管理和個人化管理。西門子對內部運行的強有力控制以及體系化的管理為實現品牌控制搭建了制度平臺。另外，西門子公司的一個長期傳統就是每年在員工對話的程序結束之后要做一個管理層的評估，對每一個工作崗位都要在管理層評估體現出來，最后西門子全球總公司的一個完整的評估要整合在一起。這樣的管理層評估，首先可以了解，現有的管理人員的工作效績，可以對管理人員的潛力有一定了解，另一方面，一個工作崗位上有一個員工離開或辭職的話，公司拿出管理層的報告來看一看，找出應對這個崗位突發情況的臨時繼承人。這些扎實的工作為管理層創新決策和應對突發情況保持工作的連續性提供了堅實的基礎。

（七）創新要有強大的智力支持。筆者認為創新需要三方面的智力支持，一是來自外部的產學研相結合，二是內部的研發機構，三是企業一線員工。前兩者西門子靠解決利益分配問題和硬性投入得到了妥善解決，在第三方面西門子也做到了自己的獨到之處。2004年第七屆全球最受贊賞的知識型企業（MAKE）評選中，西門子被評為2004年歐洲最受贊賞的知識型企業之一。和英國石油和芬蘭諾基亞一起，西門子在以下幾個方面獲得了極大的肯定：公司在創建適應需要的知識型文化環境方面的努力（知識文化）；公司開發和提供知識型產品或服 14 務的能力（提供的知識產品或服務）；公司能否管理好客戶知識，從而增加客戶忠誠度，最終創造價值（關注客戶知識）。從1998年開始，西門子公司最大的事業部─信息和通訊網絡公司（ICN）開始在其內部建立知識共享系統ShareNet，ICN將ShareNet設計成互動的知識管理平臺，其中的互動功能主要包括知識圖書館、為回復“緊急求助”而開設的論壇，以及用于知識共享的平臺ShareNet團隊必須持續不斷地給ShareNet系統注入動力，并激勵員工們向ShareNet提供和獲取解決方案，一開始，西門子推出了一個“上級獎勵制度”，作為知識共享的一種短期推動力。但這種制度雖然在初期能在一定程度上刺激ShareNet的推廣，但由于它沒有真正地獎勵那些知識貢獻者，從而難以發揮長期持續的激勵作用。于是，ShareNet經理們決定把重點更多地放在參與者身上，并推出了網上獎勵制度。參與者會因為質量高的投稿獲得ShareNet“股票”。事實上，直接把股票換成實物獎勵的用戶一直較少，投稿的數量和質量等資料的公開化使投稿者可以獲得人所共知的“專家地位”，這一點日漸成為員工積極利用ShareNet的內在動力。通過這種方式，西門子ICN部門的ShareNet項目團隊成功的把知識管理理念、信息化系統、還有作為知識管理主體的人“三位一體”。大多數西門子的員工認為：借助ShareNet平臺，在絕大多數人員之間可以自由地分享知識，更確切地說，他們被捆綁在一個全球化的公司網絡內，在相同的行業里工作，并且有著共同 15 的行為守則，在ShareNet系統中獲取和分享知識已經成為一種習慣。西門子ICN新集團的總統Thomas Ganswindt稱：“全球聯網和知識分享是ICN成功的關鍵”。由此我們可以看出，建立創新的智力支持系統，一方面硬性投入不可少，另一方面，可以通過建立內部網絡論壇等形式，既讓一線員工能分享大家從工作中總結出來的經驗，又讓創新者本人得到極大的滿足，進而達到小投入獲得智力支持的目的。

第五篇：企業文化征稿啟示

“企業文化”征稿啟事

XXXXX有限公司2010年在云南昆明市五華區高新技術開發區正式成立運營，我公司秉承“誠信第一、質量第一、服務第一”的經營理念，以“敬業進取，追求卓越，永不言敗”的企業精神，不斷加大提升自主創新能力，實現“建一流企業、創企業品牌”的企業目標，以高度的責任感和使命感回報社會，為我國特種施工設備行業貢獻力量。

企業標志是公司文化建設和品牌傳播的重要項目和方式，我們決定面向全體職工征集企業標志（Logo），對內提高凝聚力，對外擴大影響力，展示企業風采。

征稿內容：企業標志（Logo）

“企業文化”征稿要求：

1、文稿應具有創造性、科學性、實用性，論點明確，資料可靠，文字精煉，層次清楚，數據準確，書寫工整規范，必要時應做統計學處理。

2、文題力求簡明、醒目，反映出文章的主題。中文文題不多于20個漢字。

3、文中盡量少用縮略語。必須使用時于首次出現處先敘述其全稱，然后括號注出中文縮略語或英文全稱及其縮略語，后兩者間用“，”分開(如該縮略語已共知，也可不注出其英文全稱)。縮略語不得移行。

4、電子稿件必須采用Word格式隨郵件的附件發送，題目下須注明作者姓名、職務職稱、單位、郵政編碼、聯系電話并須注明：摘要、關鍵詞。

5、論文中如有計量單位，須一律用國際標準書寫。

6、論文字數按每版1000字內，兩版不超過5200字制作，依次類推；

7、文中如有參考文獻，應依照引用的先后順序用阿拉伯數字加方括號在右上角標出，并在文中按照引用的先后順序標注出引用參考文獻的作者名、引用文題名、出版單位以及出版日期。

8、來稿確保不涉及保密、署名無爭議等，文責自負；

9、本刊有權對文稿進行修改如不同意修改，請投稿時注明。

投稿方式：

一，（1）稿件直接送達：金匯大廈1602室。投稿郵箱：2211900311@qq.com如果您選擇郵件方式投稿，請注明“企業標志”投稿字樣，謝謝合作！

二，投稿截止日期：2011年9月18日

三，獎勵措施：

被采納的方案提交者，公司將予以1000元的現金獎勵。

四、被采納方案的知識產權、使用權等歸XXXXXXXXXXXXXXXX所有。

編輯部投稿QQ：2211900311