第一篇：學習課程：海爾模式試題答案

學習課程：海爾模式

單選題

1.海爾的營銷觀是回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D掌握市場主動權先難后易有缺陷的產品就是廢品先賣信譽，再賣產品

2.業務流程再造的手段是回答：錯誤

1.A

2.B

3.C

4.DCEOSSTCCOOEC

3.成功的企業，大多都有自己的經營哲學，比如麥當勞把“顧客第一”當做自己的經營哲學，海爾的經營哲學是回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D先賣信譽，后賣產品不滿意就退貨顧客第一科技以人為本

4.海爾的質量管理形成體系是在回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D1992年至今1984-1988年1988-1990年1990-1992年

5.海爾企業文化的三個層面中，處于核心的層面的是回答：錯誤

1.A

2.B

3.C

4.D觀念層物質層制度層管理層

6.海爾提出的企業發展“斜坡球體論”中，企業發展動力之合來自三個方面，下面哪項沒有在“斜坡球體論”中被提及（）回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D創國際名牌、具有競爭力的網絡優勢自然資源優勢優質產品、優質服務、先進產品的研發能力基礎管理、OEC

7.下列哪一項不屬于海爾的文化戰略體系的三個系統之一回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D企業監控系統快速反映系統企業內部系統企業外部系統

8.在海爾的一元化階段，他的戰略重點是回答：正確

1.A

2.B

3.C

4.D質量管理服務到位名牌戰略開拓市場

9.SST的連接方式是通過（）的方式來運作的。回答：正確

1.A3B卡

2.B3C卡

3.C3E卡

4.D3D卡

10.在OEC管理中解決問題的三步法依次是回答：正確

1.A緊急措施、補救措施、根治措施

2.B根治措施、補救措施、緊急措施

3.C補救措施、緊急措施、根治措施

4.D緊急措施、根治措施、補救措施

11.企業業務流程再造不合適于下列哪種類型的企業回答：正確

1.A競爭壓力小的企業

2.B問題多的企業

3.C潛伏危機的企業

4.D有更大發展目標的企業

12.海爾集團2001年平均每天的產值相當于1984年全年產值的多少倍?

1.A20倍

2.B30倍

3.C40倍

4.D50倍

13.根據海爾的經驗，企業一切創新活動的保障是回答：正確

1.A企業文化

2.B觀念更新

3.C品牌戰略回答：正確

4.D領導支持

14.建設企業文化的開始是回答：錯誤

1.A企業的經營哲學

2.B企業的道德規范

3.C企業的生產環境

4.D傳統的文化

15.在整個產業增長很慢的情況下，海爾以平均每年（1.A60%-70%

2.B70%-80%

3.C80%-90%

4.D90%-99%）的速度增長回答：正確

第二篇：海爾模式

海爾模式

海爾企業文化

海爾的企業文化

1.企業精神：追求卓越，敬業報國

2.工作作風：迅速反應，馬上行動

3.集團模式：聯合艦隊式，實現1＋1＞2的效能

4.管理理念：高質量的產品由高質量的人干出來

5.市場觀：名牌戰略，創造市場。涉足任何領域，“要么不干，要干就要爭第一”

6.內部管理模式：OEC管理，市場鏈

7.質量方針：一切工作絕對以用戶和產品為中心，努力用最低的成本，最領先的設計，研究改進，開發，生產用戶滿意的產品，滿足用戶潛在的需求

因此，海爾主要的工作原則是：

a.ISO9001標準

b.市場目標下不斷的質量改進

c.最新技術和先進標準

d． OEC管理法

e.用戶的期望與要求

8．海爾國際星級服務新標準：

①不斷讓用戶提供預料之外的滿足

②讓用戶在使用海爾產品時毫無怨言

9.海爾流派：技術領先，做工精細，服務圓滿

10.人人是人才。

OEC管理法

OEC管理法，意思是全方位優化管理法，O——OVERALL全方位；E——1，EVERYBODY； 2，EVERYTHING；3，EVERYDAY；C——1，CONTROL；2，CLEAR。OEC管理法也可以表示為日事日畢，日清日高，即每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。OEC管理法目標管理體系為目標體系——日清體系——激勵機制。

三個基本原則：一是閉環原則，即凡事都要講究善始善終，都必須有一個PDCA循環（計劃-實施-檢查-總結）的過程，達到螺旋式上升的目的。二是比較分析原則，縱向與自己的過去比，橫向與同行業比，與同類企業比，與相關部門比，與其他員工比，認識到沒有比較久沒有發展的道理。三是不斷優化的原則，根據木桶理論，找出薄弱項，并及時改整，以期提高全系統的水平。

六個典型管理法：崗位管理，班組管理，分廠管理，職能管理，經營決策管

理，全員激勵管理。

“市場鏈”負債機制

從1999年開始，海爾又創新管理模式：實行“市場鏈”SST負債機制(即“”、“索賠”和“跳閘”三個詞的漢語拼音的第一個字母)。這是海爾面對國際經濟全球化的發展趨勢，創造實施的一種新的管理模式，其核心是將外部的競爭環境轉移到內部來，改變原有的直線式職能組織機構，讓每一個海爾人都直接面對市場。具體的內容是：各部門、各道工序所有員工之間模擬一種市場關系，每個員工不再是僅僅對自己的上級負責，而是對自己的市場負責，上道工序是下道工序的供應商，下道工序是上道工序的市場，相當于客戶。我為下道工序提供了半成品或服務，下道工序給我相應的報酬，如果我的．工作完成的不好，半成品的質量或服務的質量影響了下道工序，下道工序要向我索賠，如果既不又不索賠，第三方就會跳閘，由他負責解決前兩者的問題。這樣“人人都是一個市場，人人都面對一個市場，每個員工都成為市場創新的主體，同時感受外部市場競爭的壓力”。這樣就把企業所面對的市場壓力傳遞到每個員工的肩上，激活每個員工的責任心，變壓力為動力，真正成為企業發展的動力和源泉。

這一新的管理機制變職能為流程，真正形成了流程再造、機構重組、資源組合。蘊涵著企業負債經營的思想。海爾認為企業給員工使用的資源，如設備、工具、材料、科研經費等，就是員工對企業的負債，你經營這些資源就要使這些資源增值。如果資源增值了，就應該得到相應的報酬；如果沒有獲得預期的增值，就應該索賠損失。

“市場鏈”負債機制使企業組織更加扁平化，信息反饋加快，進而使海爾實現了零庫存、零距離和零營運資本的“三個零”目標。

結語

海爾經過短短十幾年的發展，從一家瀕臨倒閉的小企業迅速成長為具有世界聲譽的國家特大型家電企業，它的成功并不是偶然的。海爾的管理模式和管理方法已被作為成功的案例，寫進哈佛大學、洛桑國際管理學院、歐洲工商管理學院的案例庫，成為全球通用的教材，這在中國企業界是前所未有的。這標志著海爾已經從最初的學習借鑒國外先進管理方法發展到以自己的創新管理進入國際管理界的前沿。海爾創新的人力資源管理對中國企業建立現代企業管理制度，增強企業核心競爭力將有所裨益和啟迪。

常江080101092

第三篇：海爾模式創新

海爾模式創新——未來管理會計的新出路

最先發現海爾在管理會計領域新突破的是美國管理會計師協會。長期以美國企業的實踐為主要對象進行觀察和研究的美國管理會計師協會早就發現傳統管理會計在美國遇到非常大的挑戰，而海爾的創新探索可能是未來管理會計發展的重要突破口，所以，他們一直跟蹤研究，和海爾一起探索。

海爾在管理會計領域的突破是把企業損益表轉化成每個自主經營體，甚至每個人的損益表，這個表不是以企業為索引，而是以人為索引。

這一創新探索是在海爾整個商業模式創新大背景下實施的。

互聯網時代，營銷的碎片化對企業提出個性化的需求，原來企業的大規模制造必須轉變為大規模定制，即從原來的先造產品再找用戶變為先創造出用戶再造產品。在這個背景下，傳統企業的“生產—庫存—銷售”模式必須轉變為用戶驅動的即需即供模式。海爾探索互聯網時代創造顧客的商業模式就是人單合一雙贏模式。

人單合一雙贏的本質是，員工有權根據市場變化自主決策，員工有權根據為用戶創造的價值自己決定收入。在這里，“人”是員工，“單”不是狹義訂單，而是第一競爭力的市場目標。人單合一即員工和客戶是利益共同體。這一模式創新帶來了兩個顛覆性變化。企業的組織結構從正三角變為倒三角，企業的核算體系從資本主義變為人本主義。

傳統企業核算的體系是事后算賬，見數不見人，見果不見因。海爾創新的以人為索引的核算體系，把傳統財務報表轉化為每個人的四張表——損益表、日清表、人單酬表和流程表。傳統損益表就是收入減去成本、費用等于利潤，而海爾的損益表是戰略損益表，在這樣的損益表上，不是先創造用戶再造產品的所有數都是“損”，因為這樣的數不能為用戶創造價值，員工也得不到價值體現，企業也不能因此持續健康發展，這也就是當前工作的差距。日清表的任務是關閉這些差距，“關差”的主要內容是創新機制、流程、平臺、團隊，把這些創新的工作形成每天的預算，每天進行根據預算的日清。人單酬表把員工的報酬和他為用戶創造的價值緊密結合。

海爾的這一模式創新引起越來越多歐美學者的關注。他們認為，海爾的創新突破了科斯理論的天花板，將是未來管理會計的新出路。

西方管理界認可海爾探索方向

管理大師加里·哈默致力于創新管理模式的研究，他說，如何讓企業全員面對市場、服務用戶是全世界企業的難題，也是管理界的難題，目前在世界范圍內已經有幾個公司開始這方面的嘗試，但是并沒有非常成功的案例，海爾推進的自主經營體創新是超前的，也相信會取得成功，并希望本人能參與到這個過程中，提供支持和幫助。

在美國管理界，更多的專家關注并參與到海爾創新實踐中。來自世界著名商學院沃頓商學院的馬歇爾教授自2003年起就跟蹤研究海爾的管理創新，他的觀點是，海爾的管理模式超越了西方代理理論，創造了“超級團隊”的新模式。“競爭戰略之父”邁克爾·波特認為海爾的創新實踐是有競爭力的、創新的，也是充滿吸引力的。他說，海爾的戰略思路非常清晰，張瑞敏更是了不起的戰略思想家。美國管理會計師協會則代表了實踐領域。

海爾的管理創新是持續的、動態的，更是開放的，她以自己的超前實踐探索為平臺，為全球管理創新研究者提供了另一個課堂，與會代表對此給予了高度評價

海爾：從技術標準到管理標準

創業26年來，海爾已經創造了一個國際化的品牌，將來，海爾的目標是成為互聯網時代的世界品牌。海爾已經創造的業績是抓住機遇緊跟時代不斷創新的結果，在這個過程中，海爾打破了國外企業對國際標準的壟斷，主持或參與了51項國際標準的制定，其中27項標準已經發布。將來的海爾，要實現可持續的發展，其根本保障來自于能否創新出互聯網時代的管理模式。《德魯克的最后忠告》作者伊麗莎白·埃德沙姆兩次訪問海爾，通過調研和交流，她得出一個結論，“海爾創造了管理的標準”。

當然，吸引學者們研究興趣的，除了海爾對傳統管理理論的突破，還有她自身追求管理創新帶來的積極變化。目前，海爾的庫存周轉天數平均是5天，應收周轉天數為4天，另一個衡量現金流的重要指標營運資金周期（CCC）達負的10天，這樣的指標不光在中國，在全世界都有不可比擬的競爭優勢。2009年，海爾實現利潤同比增長55%，而今年前三季度，這一增幅高達67%。就在管理會計研究中心暨海爾管理創新研究會召開前夕，權威的全球著名調查機構歐睿國際（Euromonitor）公布，海爾蟬聯世界白電第一品牌。

第四篇：海爾模式-

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海爾模式-營造奮發向上的企業文化

海爾的主要業績

1．企業文化的含義 【自檢】

在學習海爾特色的企業文化之前，請思考一個問題：到底什么叫做企業文化？

這里很重要的一條就是全體人員共同遵守的目標、價值觀、行為規范。

【案例】

在培養人、特別是選拔人的時候，松下集團有一條標準，就是最熟悉松下文化、理念和價值觀的人。他們認為聽到國歌、看到升國旗都流淚的人，就是符合其企業文化的人。這個標準就是松下企業文化的一個方面。

豐田在全世界汽車行業位居第三位，其員工共同地遵守著這樣一條原則：

不管你到全世界任何地方，只要你開的或坐的是豐田生產的車，當車停在路邊的時候，在全世界3萬多豐田員工中的任何一位如果在這個時候經過，他一定走上前去問候一聲：“我是豐田的員工，有什么需要我幫助的嗎？”

這就是企業文化，就是所有員工共同遵守的一種行為和價值觀。

2．海爾的企業文化

在海爾文化中有幾個非常著名海爾的精神文化：海爾的作風、海爾的管理以及海爾的目標。下面是海爾的企業文化：海爾的企業文化

(1)企業精神：追求卓越、敬業報國。

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(2)工作作風：迅速反應、馬上行動。

(3)集團模式：聯合艦隊式，實現1＋1＞2的效能。(4)管理理念：高質量的產品由高質量的人干出來。

(5)市場觀：名牌戰略，創造市場。涉足任何領域，“要么不干，要干就要爭第一”。(6)內部管理模式：OEC管理、市場鏈。

(7)質量方針：一切工作絕對以用戶和產品為中心，努力用最低的成本、最領先的設計，研究改進、開發、生產用戶滿意的產品，滿足用戶潛在的需求。因此，海爾主要的工作原則是： ①ISO9001標準；

②市場目標下不斷的質量改進； ③最新技術和先進標準； ④OEC管理法； ⑤用戶的期望與要求。(8)海爾國際星級服務新標準：

①不斷向用戶提供預料之外的滿足。②讓用戶在使用海爾產品時毫無怨言。

(9)海爾流派：技術領先、做工精細、服務圓滿。(10)人人是人才。

【自檢】

你的企業有明確的企業文化表述嗎？如果有，寫出來并與海爾文化對比，看看各自的優缺點是什么。

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____________________________________________________________________如果沒有，參照海爾文化制定自己的企業文化。

企業發展的靈魂是文化，海爾過去的成功是觀念和思維方式的成功。———張瑞敏

海爾的發展是20世紀中國出現的奇跡之一。一個虧損147萬元的小廠，17年之后成為一個國際知名的大型企業集團，年銷售額從1984年的384萬元增加到2001年的600億元，業績增長1萬多倍，并保持年80%的平均增長速度。海爾現在一年的產值是600億，每一天的產值是1．6億多人民幣。也就是它今天一天的產值是當年(1984年)一年產值的40倍！這個數據是相當驚人的。海爾讓全世界的客戶關注它的品牌、使用它的產品、接受它的服務、談論它的文化理念，并且都在研討海爾的管理模式。關于海爾的業績見下表：

表1－1海爾的業績表(一)

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表1－2 海爾的業績表(二)

(時間：2000年)

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表1－3海爾的業績表(三)

無論從那一方面，海爾的成功之路都堪稱是中國經濟發展史上一個罕見的成功案例。今天我們學習海爾，就是要學習是什么原因、什么樣的管理思想、管理模式使海爾在過去的17年中取得如此巨大的成績。海爾的成功，海爾的快速增長表現出什么樣的規律，反映什么樣的管理模式的成功。這正是我們今天學習海爾、研究海爾所共同關心的問題，也是我們 通過學習非常希望達到的目的。

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海爾昨天解決的問題，可能是很多企業今天所面臨的問題；海爾今天正在做的事情，可能是很多企業明天將要遇到的問題。所以我們主要應從以下幾個方面來研究海爾成功的管理模式： ①海爾特色的企業文化；

②海爾嚴格的基礎管理，即OEC管理模式； ③海爾成功的品牌戰略；

④海爾獨創的人力資源開發與管理模式； ⑤海爾的組織構架。

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第五篇：海爾物流模式初探

三個JIT同步流程

什么是三個JIT同步流程JIT（just in time）就是及時制，傳統譯為準時制，是不太準確的。比如運輸途中突然間輪胎爆了，或突然間刮風下雨或大雪封路，有各種各樣很難預測的情況，所以很難做到準時。什么是海爾的三個JIT？海爾的三個JIT包括以下三個內容：

1.JIT采購何時需要就何時采購，采購的是訂單，不是庫存，是需求拉動采購。這就會對采購提出較高的要求，要求原有的供應網絡要比較完善，可以保證隨時需要隨時能采購得到。

2.JIT生產JIT生產也是生產訂單，不生產庫存。顧客下了訂單以后，開始生產。答應五天或者六天交貨，在這個期限內可以安排生產計劃。完成生產計劃需要怎樣的原料供應，只要原料供應的進度能夠保證，生產計劃就會如期完成。

3.JIT配送這三者有機地結合在一起，這種物流的流程跟傳統的做法不一樣，它完全是一體化的運作，而且海爾物流跟一般企業的物流還有比較大的差別，海爾對物流高度重視，把它提升到戰略高度，也很舍得投資，去過海爾現場觀察的人都會對它的立體倉儲挑指稱贊。流程化、數字化、一體化，是三個JIT流程的一個基本特色。

海爾怎么做JIT采購

1.全球統一采購海爾產品所需的材料有1.5萬個品種，這1.5萬個品種的原材料基本上要進行統一采購，而且是全球范圍的采購，這樣做不僅能達到規模經濟，而且要尋找全球范圍的最低價格。所以它的JIT采購是全球范圍里最低價格進行統一采購，采購價格的降低對物流成本的降低有非常直接的影響。

2.招標競價海爾每年的采購金額差不多有100多億人民幣，它通過競標、競價，要把采購價格下降５％。每年下降100億的５％，就可以直接提高利潤，或者說其價格在市場上就更有競爭力。

3.網絡優化供應商網絡優化供應商就是通過網絡，通過IT平臺在全球選擇和評估供應商。網絡優化供應商比單純壓價要重要得多，因為它的選擇余地很大，真正國際化的企業在國際大背景下運作，就可以有很多資源供它選擇。海爾的JIT采購實現了網絡化、全球化和規模化，采取統一采購，而且是用招標競標的方式來不斷地尋求物流采購成本的降低。海爾怎么做JIT生產 圖21-1 ERP模塊平臺 上圖的操作平臺是ERP模塊，它由市場需求來

拉動生產計劃，由生產計劃來拉動原料采購，再要求供應商直送工位，一環緊扣一環。其基礎是ERP的操作平臺，有IT技術作為舞臺，在這個舞臺上演JIT生產這臺戲。其前提就決定了生產速度會快，成本會低，效率會高，相反，如果靠傳統模式去實現JIT生產難度就會很大。海爾完全是物流的一體化，包括采購、生產、銷售、配送等等的一體化，物流部門的組織結構已經調整過來，由物流部門來控制整個集團下面的物流。海爾怎么做JIT配送目前海爾物流部門在中國大陸有四個配送中心，在歐洲的德國有配送中心，在美國也有配送中心，通過這些總的中轉驛站――配送中心來控制生產。不做JIT采購就做不了JIT生產，而要做JIT生產和JIT采購，還必須有JIT配送。是JIT配送而不是JIT運輸，因為運輸是長距離的，配送是短距離的，是當地的。怎樣做到按照生產的需要在當地做配送，隨時需要隨時送到，而且數量、規格要符合需要，這就對物流提出了比較高的要求。貨物配送時間要扣得準，JIT生產、JIT采購、JIT配送就是要達到零庫存。零庫存不是庫存等于零，而是在于庫存的周轉速度，周轉速度越快，相對來說庫存量就越少。所以JIT配送是這一切的基礎，采購、生產與配送必須同時具備JIT的條件，因此叫同步流程，流程再造的時候就要考慮到這三個方面。