第一篇：學習海爾

學習海爾

文章內容：（編者按）在張瑞敏走國際化道路創世界名牌的思想指導下，海爾集團通過實施名牌戰略、多元化戰略和國際化戰略，企業取得持續穩定高速增長，其品牌價值不但穩居中國家電業榜首，在國際市場的美譽度也越來越高，海爾也贏得了人們越來越多的尊重，海爾的企業文化和內部管理方法一度成為人們爭相研究和仿效的信條。

但是，金無足赤，人無完人，在海爾的成長過程中，計劃經濟時代的管理烙印仍然沒能在海爾的蛻變過程中完全褪去，而且隨著海爾的擴張，大企業病也不可避免地在海爾的管理和文化中體現出來。當收到這篇來自海爾一線員工對海爾企業管理文化的反省文章時，我們對美麗光環籠罩下的這些現象和問題感到震驚。我們無意貶低和詆毀海爾，我們也并不贊同文章中作者的某些觀點，但是，我們不能忽視或袒護我們國家一流企業中仍然客觀存在的管理上的漏洞和不足。作為一本堅持“思維創造價值”核心理念的新銳媒體，我們覺得有責任提醒那些高速發展中的企業注意思考自身肌體是否存在健康隱患。如果該文能得到海爾及其他企業管理者的思考和警示，那無疑是海爾之福，也是其它企業之福。文中有些觀點過于偏激和有失客觀，請讀者保持獨立的思考，并歡迎大家來稿踴躍參與討論。說到在海爾工作的3年，是很有收獲的3年，也是讓人困惑和迷茫的3年，我認清了畢業后接納我的第一家公司、將來的500強企業海爾，需要的不光是贊頌和崇拜，還需要理性的思辯和清理。

新員工入職：我于1998年畢業，懷著對中國家電前10名企業以及對張瑞?的崇拜，走進了海爾的大門。這一次與我一起進入海爾的有一百多位同樣懷揣美好遠大理想的同學，因為當時住的是集體宿舍，所以大家晚上經常聚在一起指點江山，那時候的愿望相當美好，可是現在的我不得不丈量著想象與現實之間的距離。

新員工一入職，首先接受的是海爾企業文化培訓（就是我們現在所說的洗腦）。而洗腦的形式和方法卻是如此的落后和?板。什么木桶理論，斜體小球理論，80/20原則，賽馬不相馬??我們一個一個的背誦，然后一個一個的寫感想，寫得好的感想會在一種叫《海爾人》的內部刊物上發表——以表大學生的決心。然后就有專門搞宣傳的和培訓的進行案例講解，當然了，他們所選取的案例都是激勵型的——以后才知道這些案例要么是編的，要么是夸大其詞。我們于是一遍一遍的再寫感想，我那時候一直很老實自覺的完成各種感想，于是就被培訓老師列入了一級培養目錄中——這是后來我辭職的時候人事主管找我談話時泄漏的??

軍訓完了以后就是進工廠勞動，學習冰箱、洗衣機、空調的生產流程。進工廠勞動之前，培訓老師就告訴我們要多向工人師傅學習，多寫合理化建議，多寫宣傳稿，要勇于表現自己；特別是要對自己嚴格要求，8小時工作時間，除了吃飯，其他時間哪怕是累得不行了，也不要坐下；要聽車間主任和各個班長的分配，對工作不?不揀，不怕臟不怕累??我們也是滿懷著下基層鍛煉的理想到車間里去了。我去的是一個冰箱廠，一到車間，車間主任就笑了，說：“以后我們車間的宣傳稿和合理化建議就靠你們了！”于是我們被下放到各個班組，一進班組，班長便拍著我們的肩膀說：“這個月4篇宣傳稿就靠你了，記得有一篇要中稿喲，合理化建議你要分擔兩條??至于勞動么，你們就在旁邊看著吧，長得白白嫩嫩的，哪是干活的料？”以后這半個月，他們真的是一點活都不讓我沾，班長也不怎么管我，滿以為這是對我的關照，怕我累著。后來與早一年來的大學生聊天才知道，人家每個崗位都是有質量要求的，一點點劃傷，一點點不干凈都是要扣工資的，而你們干錯了不會扣你的，肯定是扣這個崗位上的人的，所以這么一來，誰敢讓你干啊？后來我就聽說我們這批大學生里有個在冰箱廠，幫師傅裝冷藏室的瓶架，一不小心將門弄了個裂縫造成這個門體報廢，結果扣了她師傅30多塊錢。所以我們在車間勞動的日子，就天天在車間里轉悠，時間很難打發，苦不堪言。回到宿舍里還要琢磨著宣傳稿怎么寫，合理化建議怎么提??為了提高宣傳稿的中稿率，那段時間竟然學會了吹、捧、夸大事實。如果宣傳稿、合理化建議完不成任務，那么你的實習成績表上的評定將會是合格以下。

就這樣在車間里“鍛煉”就是大半年，這時候陸續有人被調到各個科室去了，于是我們就眼睜睜的盼望著。人事主管說是到各個科室輪崗，找到合適的、自己想干的崗位后可以競爭上崗。實際上，這時候去的科室基本上就是以后的工作崗位，這是后來“競爭上崗”后得出的結論。

到了科室，照樣要寫宣傳稿和合理化建議，寫得多了，吹捧得多了，我竟然也賺得了不少稿費（發表一篇稿，有50塊錢的稿費）。我同宿舍一個姐妹，文筆略差，可是她書法好、畫畫好，于是她就變

著法子寫書法、畫漫畫，當然書法、漫畫中的內容也主要是歌頌一類的，?扣企業文化，所以她的作品也頻頻在報紙上跟大家見面。

絮絮叨叨說了一大串新員工入職的事情，其實想表明的就是在近一年的實習期里，無論是到車間還是科室，我們這幫大學生其實都在被企業文化改造著，而改造后最明顯的結果就是學會了吹捧夸大的本事。當然這些都是我所不欲的，只不過在當時，頭腦里只有新鮮和崇拜的我，絲毫都沒有感覺到這是對自己靈魂的抹殺，而海爾人，無非就是一些被海爾企業文化不斷同化著和改變著的人們。

海爾的創新：有時候有意上商場去了解一下海爾的產品，導購小姐就會不停地介紹海爾的創新，不過她說的那些我早就已經朗朗上口了。其實，海爾這些年不光是在推銷其產品質量、售后服務，也在推銷其重要的理論——創新。記得張瑞?在瑞士洛桑商學院演講的主題也是創新。海爾的創新是作為中層干部的考核指標的，所以中層干部為了提高自己的考核業績，就變著法子申報創新，明明是換湯不換藥的做法，也要申報成創新。有一次，勞人保科（即勞動人事保衛科）的創新更加可笑，也更加讓我認識到了海爾所謂創新的本質——

每年夏天都會有大量的技校畢業生到海爾的各個車間實習，與其說是實習，不如說是無償勞動Ｒ蛭奶焓潛洹⒖盞饗鄣耐荊隕撾窈芙，他們就利用這些技校畢業生充斥到各個勞動崗位，一來緩解生產任務帶來的生產壓力，二來也可以在畢業生中?選一些人。這些畢業生干的是線上工人的活，而且沒有勞動報酬的，因為他們是實習的，要靠勞動表現為幾個月后謀求一份工作，所以他們干得特別?力，曾經中暑昏倒的不下10個人。科室勞人保科科長卻申報了一條創新——利用技校畢業生充斥到勞動崗位中去，本月的勞動成本為×××，比上月降低了××%。

可笑之余，我不禁在想，創新——如果僅僅是為了完成指標，又何嘗談得上是發揮人的主觀能動性？又何嘗能真正的創新？因為大家好像都是工作在漫無邊際的指標中，誰有信心、能力去真正的創新呢？海爾的工作時間：海爾每一年的績效考核，都有勞動量測算這個項目，而管理人員的勞動量測算，也就是基本上以多晚下班為準的。所以在海爾的管理人員中，有個不成文的規定，就是到了下班的時間也不能走，熬著，一般還要熬幾個小時，才能理直氣壯的換衣服下班。就算你手頭上的工作全做完了，你也得老實待著（當然也不能喝茶看報紙，總得找點事情做），否則到勞動量測評的時候會把你的基本工資砍低一檔，也會給你的領導看成不敬業的典范，到搞末尾淘汰的時候，下崗的肯定不會是別人。仿佛是在領導心目中，誰走得最晚，誰就最敬業，誰就是英雄，應該在《海爾人》上頌揚的。

說海爾的工作很忙，那實際都是人給拖出來的，反正下班也不能走，工作就慢慢做唄，到能走的時候做完就行。據說曾經有個科室領導，想搞創新，就想方設法提高大家的工作效率，好讓大家準時下班。這樣一說，大家都很積極，于是紛紛保質保量的完成了工作，真的按時下了班。可是好景不長，當更上一層的領導得知此事，便找到這位科長談話，暗指他們熬也要熬到7點才能回家。而事?沒有多久，這位科長就被撤職了。

這種加班是完全自愿的，沒有加班報酬，更別說有晚餐供應。而早上則明文規定工人要提前半個小時到工作崗位，管理人員要提前15分鐘到崗，否則就算遲到。難道這不是變相的延長工作時間？然而他們卻解釋說，提前到崗，反映的是一種積極的工作作風云云??這種觀點我不敢茍同，員工如果真正把企業當成了自己的家，那么這種提前到崗是根本不用規定到紙面上的。

海爾的假日，少之又少，在旺季的時候，一周能夠休息一天仿佛都是上天的一種恩賜！他們當然理直氣壯地說，加班是償付了雙倍工資的，而全體員工也都是同意加班的，有大家的簽名為證。而這個簽名是怎么弄出來的呢？原來是一到旺季，需要加班的時候，所謂的“工會”就會廣泛的調查員工對加班的意見，弄出一份《自愿加嘈欏犯蠹儀┟５比渙耍飧鑾┟峭耆栽傅模綣閽敢餳影嗑頹輝敢餳影啵腔崢悸悄愕囊餳兄匭擄才擰Ｑ韻輪猓褪僑綣悴煌庾栽訃影啵敲春茫肽閬賂冢勺栽訃影嗟娜嗽諛愕奈恢蒙細傘Ｄ憔陀澇兜腦詡依鐨虐傘Ｋ也磺?/SPAN>

海爾的以人為本以人為本，海爾一直這么說著——

用人原則——賽馬不相馬，也就是說海爾沒有伯樂，誰想脫穎而出，就要到賽場上去賽賽才知道，與之相輔的制度就是競爭上崗和末尾淘汰制度。競爭上崗么，說得形象一些，就是先把坑挖好了，因為不能將相中的蘿卜直接插到坑里，于是就找到一堆蘿卜，用競爭的辦法讓相中的蘿卜自己插到坑里。大家外表看起來是公平公正公開，但是暗箱里究竟做了什么操作就不得而知了。

責任原則——事事有人管，人人都管事。大到一個設備，小到一個電燈開關，都有責任人。發生任

何的紕漏，總能找到人來對號入座。所以事不關己的事情，總是被高高掛起。

目標原則——日事日畢，日清日高。每個海爾管理人員每天都要寫日清表，就是每個人每天都有工作目標，每天都要檢查自己的工作目標是否完成。在海爾，每個管理人員都是拿目標工資（也叫市場鏈工資），也就是說，你一個月的工作就得圍繞著你的既定目標來做，達不到目標就拿不到工資。咋聽上去，這的的確確是一個好的管理思路，但是真正實踐起來，卻使得每個人只眼盯著自己的那個目標干，與自己目標沒有關系的事情統統推?，自己管自己，別人的事情管不著。所以在海爾的管理階層，協調是一件難于上青天的事情，大家完全缺少一種團隊精神，更別提團結就是力量這種話了。宏觀上看，他們的目標是在一天一天地實現，而微觀上來看，員工完全喪失了主觀能動性，完全缺乏了創造性，即使有創造性，也是被指標逼出來的，用不了多久，這種創造性就枯萎了。

成本原則——對于成本控制，海爾當然有它獨特的一套控制辦法。但是，對于某些辦法，我實在是不肯恭維。就拿貨比三家來說，其原意是采購的時候要多比較一下，比價錢、比性能，爭取用最少的錢買最好的東西。這當然無可厚非。但是制度一執行到某些人，就全變味了，全變成了比較價錢了，誰便宜買誰的，而且不管什么東西，都要比較一番，要一根圓珠筆芯都要比較！！真的是不能想象。我在海爾的信息部門工作，有一次電腦中了病毒，急需要購買殺毒盤，如果按照正常手續：先寫申請，批了以后貨比三家，到財務科稽核，這樣走一圈下來，至少要3焓奔洹Ｓ謔腔醣熱彝甌蝦螅玫講莆窨疲思胰此翟履┮慍殺荊歡醞獍旃。∷砸煌暇屯狹艘桓魴瞧冢虐焉倍九搪蚶矗聳畢低騁丫Ｖ乖誦幸桓魴瞧諏耍《飧銎詡洌揮幸桓鋈嗽敢庾約合忍頹孀牛≌庖丫芄懷浞炙得魑侍飭耍杉蠹葉哉飧銎笠凳嵌嗝吹拿揮腥賢校。?/SPAN>

由于是在信息部門工作，掌握了一些重要的信息，為了混到7點下班，我們就琢磨著從這些數據里面挖點什么出來。有一段時間，咱們辦公室都在研究這個成本核算（當然是背地里的），按照書上的公式，我們計算了海爾冰箱的材料成本以及人工成本（具體是多少數字，我在此就不說了，反正是驚人的低！）后來，總經辦秘書送財務報表，無意中看到了這個數字，竟然與我們計算的相當接近！

由于我在實習階段，在采購部門待過，也知道一些內幕。當然了，對于所采購的東西，除了保證質量，再有就是材料要一點一點的降價。因為供應商很多，即使有時候供應商最后可能因為各種原因被罰得倒貼錢，他們也不得不做，因為如果他們不做，海爾會扣?他們更多的貨款，并且會有其他的供應商瓜分這塊缺口。

在海爾工作感覺很?悶。我曾經看到確實有一些地方是需要改進的，也一直想弄點什么創新來，但是，當我真正意志滿懷地投入的時候，才發現事情遠比我想象的難得多，首當其沖是人員根本就無法協調，人人只顧自己，完成任務就是最大的英雄，根本就不去管什么創新不創新。

我想，一個企業，如果真的不能為員工創造出一個相對輕松的環境，讓員工有施展才能的空間，那么這個企業究竟能?住多少人才。每年，海爾的人員流動率都很高，特別是本科以上學歷的人員。而他們一般都是以扣住檔案、戶口或者昂貴的違約金為關卡，但是究竟有多少人真正?下來？一個企業，只是畸形的人才練兵場，而不是人才的歸宿，那么這個企業是可悲的。

要說在海爾的收獲，其中很重要的一點應該是承受壓力的能力得到明顯增強，無論是生活上的，還是工作上的，心智也不再脆弱，能夠平靜的對待所面臨的所有的暫時的不平等。曾經有一位前輩總結過，在海爾工作了3年，你就能笑看一切風云。

海爾依舊是一個偉大的企業，盡管當我真正觸及到海爾的深處，一些與海爾美麗的光環不相對稱的現象進入我的視野，但我相信，海爾不會在鮮花與掌聲中墮落下去。當海爾企業文化中的精髓戰勝其糟粕，當海爾的企業文化不被管理者誤解和扭曲，海爾的肌體一定會更加美麗和強健，“真誠到永遠”的海爾明天也一定會更美好!

第二篇：學習海爾

一票到底——感受“流程再造”中的海爾

從１９９８年９月８日開始，海爾悄然開始了一場叫做“業務流程再造”的管理創新。這場被稱之“創造性破壞”的革命，引起中外企業界的關注，探究者、學習者紛至沓來。近年來，海爾正是憑著“流程再造”，在家電業的微利時代，避開了泥沼，在全球家電業的大舞臺上追風逐浪。

８月初，本報記者獨家采訪了“再造”中的海爾。采訪中，最令記者感動的是那些發生在普通海爾人身上的“故事”。從這些故事中，記者感受到了推進新的管理理念的艱難，也欣喜地看到全新的海爾正在健康成長。

８月８日上午９：５０，海爾冰箱事業部售后經理從網上接到上海一位用戶的郵件：“聽說海爾的產品可以訂制，我們結婚正想買一臺冰箱，能否把我們的婚紗合影照做到冰箱門上，留作紀念。”這位用戶還特意在電子郵件里附上了照片。

冰箱事業部立刻回復：“可以。訂單訂購成功，７天后交貨。”５分鐘后，這份訂單傳到了冰箱開發部。

下午３：００，機型確定了。這種機器共需２２６個零部件，這些零部件在海爾物流推進本部的計算機里轉化成了２２６個物料專用號，負責供貨的分供方同步獲得海爾物流的采購訂單。４天后，所有物料采購完畢。

８月１３日，在冰箱事業部，制造系統根據訂單要求提前做好了生產準備，每個工位上方的“五定送料”準確地指引物流配送人員送料到工位。在生產線上同時生產十幾份訂單的產品，海爾的柔性制造系統實現了網絡經濟所要求的把大批量生產變成大批量訂制，用戶的個性化需求得到滿足。

當天下午４時，婚紗照冰箱下線。下線產品沒進倉庫，海爾分撥物流的運輸車根據網上訂單指令已等在門口，兩天后，這臺婚紗照冰箱如期送到那位用戶家中。

“怎么這么快？！”用戶看著冰箱上大大的彩色婚紗合影照又驚又喜：“我們當初只是抱著試試看的想法??”

牽一發而動全身，這個訂單牽動的不僅是采購、配送、制造的主流程，還有科研、設備、質量、人力、文化等支持流程。海爾憑什么能有這么快的響應速度？”記者問。

“是市場鏈。”海爾冰箱事業部部長曲志龍回答說，“市場鏈將企業流程中的每個人都與訂單緊緊粘在一起，才有這么高的效率。而且，海爾的流動資產在快速周轉中不斷增值，由于是按單生產按單送貨，使現款現貨的交易方式成為可能。”

市場鏈真有如此神奇？在海爾電子事業部，記者從一名普通倉庫保管員身上找到了答案。

這名員工叫王黎，負責給彩電生產部門配送原材料，她的角色不叫“保管員”，而叫“發料經理”。本質的不同在于：保管員是有人領料我就發，而發料經理卻要與訂單粘在一起。

王黎進辦公室后第一件事就是在信息系統中看今天的訂單。來自重慶百貨一份３５０臺彩電的訂單進入系統。當然，在海爾，這個即時變化的訂單信息系統凡是與訂單有關系的部門都能同時看到。王黎要配制生產這３５０臺彩電的料。她把相關信息輸入到系統中，需要配的料上方貨架就會亮一個小燈，王黎去亮燈的地方揀完料，燈全滅了，揀配完的信息就會被自動傳遞到系統中。

接著，王黎把料送到生產線，操作工用掃描槍確認。貨架上的料都是她負債買下來的，配完的料她也都賣給操作工。

下午３：００多，王黎終于配完了料。她的下一步工作是“對數”。不對呀！料配了３５０套，可生產線下線的成品才３４８臺。王黎開始尋找那“丟失”的兩臺產品。很快，她找到了下落：因精細化問題生產線正想改進它，就先留下來了。

兩天后，這兩臺產品也下線了，王黎的工作完成了。

“如果在這個環節中任何一個數與訂單數不一致，如我沒找到那兩臺‘丟失’的彩電，損失將體現在我的收入中。”面對記者的疑惑，王黎平靜地說，“以前只要把料給了操作工，讓操作工在單子上簽個字就行了，材料怎么用，是不是用完了，與我無關。而現在是在信息系統中，配料和送料變得很簡單，送料員的活基本上被電腦做了，我們要干的活是把訂單盯緊，最終保質保量地完成訂單。”

整個海爾現在是在一個閉環的系統上，從市場上獲得的訂單信息流在系統上流動。海爾力求在每個環節都像王黎這樣圍繞訂單服務。從采購原材料到產品賣到用戶手中，整個過程都是一種買賣關系：用負債的方式把上一環節的訂單買來，再賣給自己的下一個環節，投入的數量和產出的數量必須吻合。只有當產品賣出去，得到用戶用錢簽的字才能得到報酬。

海爾的員工將這種“投入產出一致”的模式戲稱為“給楊貴妃送荔枝”，也就是“一票到底”。不管行程有多遠，歇馬不歇人，必須將荔枝（產品）完好無損地送到楊貴妃（用戶）手中。扁平化與市場鏈

海爾的市場鏈業務流程再造，其目標是以訂單信息流為中心，帶動物流、資金流流動。

他們將過去上下職能式的直線管理模式，變為以市場鏈為紐帶的扁平化管理體系。在這個鏈條中，每個人，每個工位都面對有價值的訂單（市場）來運轉。員工由被管理對象變成經營者，海爾稱之為“ＳＢＵ”，即策略事業單位（Ｓｔｒａｔｅｇｉｃａｌ Ｂｕｓｉｎｅｓｓ Ｕｎｉｔ）。因此，在海爾每一名員工都被稱為“經理”。

海爾認為，在傳統的金字塔式的組織結構中，企業部門和部門間，員工和員工間存在著職能關系的壁壘。每一道壁壘就是一堵墻。全世界的企業都非常頭疼的“大企業病”，其病根就是“墻”的存在，其內部信息呈垂直流動，而不是水平流動。員工或下屬有問題找上級，上級再找上級，然后做出決策再一級級向下傳達。要治好這種“大企業病”，就必須推倒這堵墻，把每個員工與市場直接對接。

互聯網的出現決定了沒有速度的企業必然會被淘汰。作為海爾來說，其速度目標就是實現“三個零”：零庫存、與用戶零距離、零營運資本。所以，海爾要建立“ＳＢＵ”機制，要創新這套建立在計算機信息系統基礎上的市場鏈流程再造。酸菜冰箱——感受“流程再造”中的海爾

８月１３日，邢強第三次踏上赴東北的列車。這次去，他將就他發明的酸菜冰箱做最后修改。

邢強是海爾冰箱產品本部的科研人員，角色是“型號經理”。也就是說，這個型號的冰箱由他說了算，市場前景好不好由他負責。

科研人員變成“型號經理”后，邢強再也不敢只坐在實驗室里搞發明，而是不斷到商場看他設計的產品銷得咋樣，主動詢問用戶的需求。在詢問中，他獲得了創新的靈感，也覓到了一次次商機。

酸菜冰箱就是這樣發明的。其創作“靈感”來自非典肆虐的日子。

東北人愛吃酸菜，因此，東北幾乎每戶人家的門口都有一個酸菜缸。非典過后，為了居民的健康，長春市率先開始“樓道革命”，這又占地方，又不衛生的酸菜缸成了大難題。要知道，酸菜是東北人的“命根子”，扔掉是不可能的。于是，居民與居委會發生“對峙”。但他們沒想到，這讓正在長春進行市場調查的邢強覓到了商機。

邢強當時想，我發明過泡菜冰箱，出口韓國后受到用戶歡迎，這回何不搞個酸菜冰箱？回到總部，邢強在泡菜冰箱基礎上，不到一周時間就把酸菜冰箱的樣機擺進了長春的商場。“海爾為咱推出了酸菜冰箱？消息一傳十，十傳百，雖然還不到酸菜腌制的季節，長春市民還是紛紛前來咨詢。”

二赴東北的邢強沒有被一時的熱鬧沖昏頭腦。他知道，產品只有變成訂單他才能算是真正的“型號經理”。邢強帶著他的酸菜冰箱，走進長春各大居民區，做出酸菜讓大媽們品嘗。她們認可后，邢強再確定合適的溫度??

帶著滿腦子數據回到總部，邢強對酸菜冰箱做了最后修正，小批量生產，然后三赴東北。

這次赴東北，邢強要為新產品“造勢”。因為直銷人員一般對新產品了解不多，他要把產品的賣點現場傳授給直銷員，甚至親口告訴用戶該產品能給他帶來的好處。

記者結束采訪時，邢強仍在東北。撥通他的手機聊了一會兒，他興奮地說，酸菜冰箱前景看好。問起他的動力，他說看到用戶買自己的產品有種成就感。邢強還有點不好意思地告訴記者，他已經連續３個月沒“盈利”了。在海爾，“型號經理”都是“斷奶”搞開發。邢強這幾次到東北坐火車都是自費，一切都要等產品賣出去，再賺個好收成。

沉默片刻，邢強又說剛獲得一個意外驚喜，在東北工作的一個日本人特別懷念家鄉的納豆——一種棕色糊狀豆制品。邢強試著用酸菜冰箱做了一下，那個日本人說味道很好。聽說日本目前還沒有家庭制作納豆的機器，邢強表示，干完酸菜冰箱，他準備接著干“納豆冰箱”。

“沒準，我又要成為納豆冰箱的‘型號經理’了。”電話那頭的邢強有點興奮。

員工都是經理

配料經理、發貨經理、客戶經理、產品經理??在海爾，每個崗位的員工都被稱為“經理”，都干著“經理”的活——自主經營，自負盈虧。

“型號經理制”使海爾人的創新激情噴涌而出。過去，設計人員把產品設計出來，就算完成任務，就可以拿工資獎金。但現在不行了，必須讓產品在市場上銷售，獲得利潤，才能證明這個產品有價值，設計人員才能有收益。

流程再造把海爾變成了一個開放系統，“型號經理”可以在海爾這個開放的平臺上整合用戶資源、人力資源，輸入的是用戶的抱怨，輸出的是用戶的滿意。２００２年，海爾集團開發新產品３６２個，申請專利６５２項，平均每個工作日開發１·５件新產品，申報２·６項專利。

資源存折——感受“流程再造”中的海爾

胡偉是空調事業部噴粉車間的普通員工。過去，車間對他的考核指標是“噴粉件不能發青”。胡偉知道，噴粉件發青的直接原因是粉層太薄。于是為了不因“發青”而被索賠，他只好多噴粉。個人倒是不被索賠了，但粉末消耗量卻增加了。

流程再造后，海爾實行“資源存折”，粉末耗用量由胡偉“經營”。這樣，胡偉不僅變為“噴粉經理”，而且要創新資源。這時他開始思索，發現掛具上的粉層太厚，導致導電不良，造成粉末難以噴上。很快，他發明了掛具護套，問題得以解決，而且掛具的清理也由每３圈一次降為每６０圈一次。一周下來，企業節約７６１３元，他的“資源存折”也多存了８６·２３元的“利潤”。

在海爾，“資源存折”就是員工的“個性化”收入，它與公司是以合同方式確定的。

翻開空調事業部發貨經理趙軍道的“資源存折”，發現上面寫著：收入＝勞動力價格—損失＋增值提成。

他解釋說，勞動力價格就是一個崗位的競標價格。損失對于他來說，當天的貨如果沒發出去，每臺每天扣１元，發出去沒有到達目的地，也要扣錢。有一次，１５６臺空調發出后，應該８月１８日到杭州，一查，物流系統說沒到，趕緊從系統中按訂單找到客戶經理，原來那天杭州停電，掃描數據暫時未導入系統。

“如果這個問題不及時清零，我當天就要‘虧損’１５６元。”趙軍道接著說，增值提成是可以創新發揮的地方，與過去比，如果提高了發貨速度，降低了差錯率，減少了發貨成本，都可以按比例提成。

看起來很復雜，其實這些都是由計算機自動生成的。訂單在系統“流動”，每個經手的人都與訂單對應。每人有一個ＩＣ卡，想看自己的收入，通過終端系統自動取數，每時每刻都能知道自己的收入。

“資源存折”不是讓職工整天算小賬，它規范了勞動關系，每個員工都最大限度地發揮資源。就連企業普遍存在的職能關系也發生了變化，上級要成為下級的資源，下級可以向上級索賠。在海爾信息產品本部，記者就遇到了這樣一件事，發貨經理李偉向自己的直接頂頭上司——訂單執行處處長陳永龍索賠５０元錢。

陳永龍雖是李偉的上級，但按照“資源存折”的要求，他首先是李偉的“市場”，陳永龍與李偉的咬合關系是，前者要為后者及時提供生產信息。這次陳永龍疏忽了，影響了李偉的市場效果——貨物直發率，所以要索賠上級。李偉覺得自己這樣做理直氣壯，因為“實行資源存折，我要按用戶的要求去做才盈利，做得好壞由用戶來評價，而不是我的上級”。

海爾的“資源存折”自今年１月由洗衣機事業部率先實行，迅速全面推開。開發、營銷、生產、售后，包括法律、人力資源等部門，每個人都有自己的“個性化”工資。員工這樣概括“資源存折”：“做好掙工錢，做壞賠料錢，創新增值賺提成”。

破解“拉繩效應”

法國工程師林格曼有個著名的“拉繩效應”。被試驗者分成１人組、２人組、３人組，要求各組用盡全力拉繩，同時用測力器測量拉力。結果，２人組的拉力只是單獨拉繩時２人拉力總和的９５％；３人組的拉力只是單獨拉繩時３人拉力總和的４９％。其實，這與我國“和尚挑水”的故事異曲同工。

１＋１〈２或者１＋２〈３的現象是集體工作時存在的普遍特征，經濟學上稱為“社會浪費”，這在當今企業中幾乎普遍存在。海爾推行的“資源存折”的做法，破解了“拉繩效應”，使員工直接面對市場，而不是完成領導交待的任務，實現了自我價值的量化和創新能力的釋放。

按照傳統企業管理理論，企業面對市場可以理解，但讓每個員工都直接面對市場恐怕很難。今春，日本能率協會的專家了解到海爾“資源存折”的創新后，十分驚訝：“這種獨創的集團一張財務報表變成３萬張‘資源存折’的做法，是對傳統管理理論的突破。”

02”牌剪刀——感受“再造”中的海爾

就在剛剛過去的８月，海爾曾開過一次不同尋常的周六高級經理人培訓會。

全部中層以上干部到齊了，集團總裁楊綿綿手拿一把剪刀走上講臺。“咔嚓！咔嚓！”她飛快地將一張覆蓋在投影儀鏡頭上的報紙剪了個粉碎。

“楊總裁要干什么？”有人小聲議論。

楊綿綿微笑著說：“我們的市場鏈推進遇到了阻力，管理者不自我經營，也不把部下經營成ＳＢＵ（經營者），這就像蓋在這個投影儀上的報紙，把投影儀的鏡頭遮住了。我們必須把阻力剪碎。這把剪刀有兩個刃，分別代表‘零基目標’（所有問題都應該是零）和‘發展目標’（所有有價值定單的增長都應至少是兩位數），我們就稱它為‘０２’牌剪刀”。

大家恍然大悟。

此后，海爾每個人每個崗位都定出了“零基目標”：質量零缺陷、交貨期零延誤、產品零庫存、與用戶零距離、零營運資本、零冗員。哪個環節出了問題，就要把問題“買斷”，然后解決。他們追求的目標是，不管是意識到還是未意識到的，所有問題都是不該發生的，都應該是零。

有了這把剪刀，原來不認為是問題的問題，也被“剪”掉了。對海爾冰箱中二事業部的李偉杰來說，就用“０２”牌剪刀剪出了“零膠帶”。

冰箱的外殼是鋼板的，里面叫內膽，是有機材料的，中間還要填充保溫絕緣材料。中間填充物注入的工序叫“發泡”。發泡過程在高溫高壓狀態下進行，因此冰箱體內外都要用一個框架夾住，防止內膽向外膨脹變形。由于功能原因，內膽留有許多凹凸，必須事先用木塊在外面將凹的地方暫時填滿，防止局部受力不均變形。固定這些木塊原來是用膠帶粘住，五花大綁一樣，一個箱體要粘４０多道膠帶。

“膠帶的出現本身就是‘問題’，冰箱中二事業部先‘買斷’，然后實現‘零膠帶’。”集團按照“剪刀論”提出了經營目標。

“冰箱發泡貼膠帶，１０多年來都是這么干的，能取消得了嗎？”上上下下都存有疑惑。

有了經營目標，就必須實現，否則就是“虧損”，而且要先買斷。于是，發泡經理、模具經理、其他員工以及事業部長，圍繞如何固定木塊問題，人人參與“攻關”。

有人說，在間隙塞一個彈簧卡住；

有人說，在木塊上搞一個滾珠卡住；

有人說，干脆將木塊做得大一點，用錘子敲進內膽凹處。

失敗，試驗；再失敗，再試驗。終于，用一塊磁鐵嵌入木塊，放進內膽凹處，吸住對面的鋼板，解決了問題，“零膠帶”實現了，而且木塊還可以重復使用。

一連串的效應出現了——

沒了膠帶，就沒了冰箱上的膠帶痕跡，實現了零缺陷。

沒了膠帶，就不需要生產線上那些專門貼膠帶、撕膠帶的“冗員”。僅此一項，一年節約費用３０萬元。

盡管這些問題都實現了“零”，但李偉杰并不滿足，他說：“我們用的設備是世界上最先進的，可以說是與世界５００強企業同步的。一流的工廠必須要有一流的水平，生產出一流的產品。”

“剪”出來的大目標

海爾要求每個人要會“經營”一部機器。怎樣達到這個目標？“０２”牌剪刀作出了形象的說明。

每個人，每個崗位，每道工序都選用世界最高水平的參數作為自己的“標桿”，出了問題就要買斷，從而將所有問題降為零。與此同時，你可以經營所有的資源，從而達到兩位數的增長。有專家說得好，如果你教會了一名普通的中國產業工人如何做到世界水平，那么，這家企業距世界５００強還遠嗎？

２００２年，海爾全球營業額實現７１１億元，規模距世界５００強入圍線只有一步之遙。“我們要的就是剪刀‘剪’出的這個結果。”海爾的決策者如是說

“SBU”的魔力—感受“再造”中的海爾 張永劭是海爾最早的“示范ＳＢＵ”。

那是２００２年初，海爾物流推進本部決定試點“ＳＢＵ”，選中了鋼板采購這個比較容易量化的崗位，張永劭也由此成為鋼板采購經理。

物流推進本部與張永劭簽了一份合同，所有鋼板采購由他負責。這位不到３０歲的小伙子，從一無所有的普通職員變成了年營業額近１０億元的“公司老板”。

然而，合同剛簽訂，讓張永劭擔心的事就發生了：２００２年國際貿易爭端導致國內鋼板提價。過去，他可以說：“沒辦法，鋼板提價，與我無關，你們看著辦吧。”但簽了合同，他就要自己想辦法完成合同。張永劭告訴記者：“鋼板進港了，以前我只管采購，何時拉貨與我關系不大；現在我得趕緊聯系拉貨，因為晚拉一天就多一天港口費用。拉進物流中心，我又得趕緊將鋼板發出去，因為晚發一天，就要多交一天倉儲費，這些都是要我自己負擔的。”他還主動與國際化分供方合作，開發新型替代材料，既保障了客戶利益，也消化了因鋼材漲價對自己業務的不利影響。

一度，鋼板因運輸等環節的原因屢屢出現瑕疵，事業部索賠到了張永劭。為了找出鋼板損壞的原因，他跟著司機“跑運輸”，追蹤了所有運輸環節，硬是編出了一本《鋼板運輸、裝卸、存儲指南》，送到每一個運輸工手中，將鋼板破損率降到零。

既然每個員工都是經理，那么，中層干部的角色如何扮演？海爾物流推進本部的霍勝軍告訴記者，把下屬經營成像張永劭這樣的“ＳＢＵ”就是我的職責；同時，我還是他的資源，“ＳＢＵ”在經營過程中遇到方方面面的問題，我必須為他提供支持。

從今年７月開始，為解決電子事業部的物料配送存在的問題，海爾物流推進本部負責人霍勝軍在現場一盯就是６周，目的是讓６人干２１人的活。很快，６個發料經理各就各位，剩下的１５人進了“休息室”。

“缺料”！“少料”！“錯料”！開始時，報警單刷刷地從生產線發過來，６個發料經理救火都來不及。

莫非真是人手不夠？霍勝軍經過考察后認為，是流程不對。他帶上配送中心、信息中心的經理，兵分兩路改流程。很快，物料周轉庫上了掃描系統，出入庫物料信息及時反饋。他還要求發料經理“投入產出”一致，做到人、訂單、收入掛鉤。

一次，發料經理溫建華的投入產出不一致，到晚上９點多盤點時，被事業部警告１１次，被索賠１１元。這位自尊心很強的老員工第一次被“索賠”，竟哭出了聲來：“這幾周你們怎么說我怎么改，早出晚歸，我兒子已經近一個月沒看見我了。這么賣力，憑什么罰我？”

霍勝軍心里也不是滋味，“ＳＢＵ”要經營，不要獎罰！何謂經營？就是要找出讓工人干不錯的方法，給工人指出自己工作能增值的路徑。他分析整合資源，對貨架進行“信息化”改裝，發明了“智能貨架”，生產線上只要缺哪種料，貨架上這種料的上方紅燈就會亮。到第６周，發料經理送料的錯誤率降為零，而且那位曾被索賠的經理一周內還發現了事業部材料單的６次錯誤，得到了相應的“增值”報酬。６個人終于干好了２１個人的活。

采訪中，記者發現，流程再造不管多難，在海爾總能推行下去。因為每項決策都是先變成海爾文化，進而再成為集團上下共同的追求。從當年的“曉玲扳手”、“啟明焊槍”，到今天的全員“ＳＢＵ”，海爾就是這樣成長的。

做大與做小

“做不大”是中國企業普遍的煩惱，而海爾之所以能從一個瀕臨倒閉的小廠成長為擁有１３家海外工廠的跨國企業，目標卻是如何把自己“做小”。

ＧＥ前ＣＥＯ韋爾奇對大企業病曾有過這樣生動的描述：染上大企業病的企業，就像一個穿上了很多層毛衣的人，不但體態臃腫，行為遲鈍，而且感受不到市場的溫度變化。把大企業做小，就是在保持甚至加大企業規模的前提下，消滅企業官僚主義病毒，使大企業具有小企業那樣的內在活力以及對市場敏捷的響應能力。顯然這個“小”是應該打引號的。以前我們談到大企業，總強調航母才能抗風浪，但海爾卻認為：船大船小不在于規模，而在于人的思路和船上所有人是否有一致的明確的方向。

瑞士洛桑管理學院教授比爾·費舍爾在考察了海爾的“ＳＢＵ”機制后說：“海爾的真正成就在于開創了一種使平凡人不斷取得不平凡成就的管理模式。如果這種管理模式能貫徹到底，海爾將成為第一位來自中國的世界級的競爭者。”

第三篇：學習海爾精神

學習海爾精神

——《首席執行官》觀后感

通過視頻學習，使我看到了海爾在張瑞敏的領導下，怎樣從一個將要破產的虧損企業轉變成世界白色家電領軍企業。

當時的青島電冰箱廠只有600人，連年虧損即將破產。這時，張瑞敏來到了電冰箱廠，在他的帶領下，經過20多年的不斷改革，海爾不僅是中國的著名企業，還躋身于世界500強企業，成為世界白色家電企業的第一名。海爾發展過程，就是戰略轉移的鏈接，從而達到新的高度，不斷的持續發展。

海爾從創業初期的砸冰箱到現在提出從傳統的制造商向全局永久性企業轉換，無處不看到海爾成功的腳步，留給人印象更多的是海爾一系列的改革步伐：名牌戰略階段、多元化戰略階段、國際化戰略階段、服務型戰略階段。從這四個階段看海爾的成功靠的就是管理機制與企業文化的緊密結合。如：在人力資源管理與開發方面提出“賽馬不是相馬”等機制。在內部日常管理方面提出“管理無小事”推出“管理看板、6S腳印”等制度。在名牌戰略方面實現全員創新、全員增值的“人單合一”等方法。海爾的成功是品牌開路、文化興業、抓住管理不放松，不斷打造執行力文化的必然結果。今日的海爾，不僅是一個成功的家電企業，還是一所傳播企業文化的學校，海爾的文化理念對我在企業工作中有深深的影響。

學海爾使我體會到：第一，要有目標。海爾實行日事日畢、日清日高的管理方式。目標就是軍令狀，使每個人、每一天、每一個部門、每一個單位都有明確的工作目標，而且每天對目標完

成情況進行檢查，完不成找原因，每天找問題的同時，不斷的挑戰目標，挑戰目標首先要挑戰自我，說明要干成事，做任何事情都要將自己擺進去，認同部門的理由就意味著干部觀念和部下是一樣的。正是這種企業文化的推動，使海爾人要么不干，要干就要爭第一，沒有盡力而為，只有全力以赴。我們現在施行的行動日志就是一種很好的目標管理方法。

第二，管理就是不斷解決問題。海爾人提出找不出問題是最大的問題，重復發生的問題就是作風問題，終端的問題就是領導的問題，解決問題一定要水落石出，不解決問題只能原地踏步或因為別人前進而退后。落后就要挨打，這是歷史的自然法則。正是這種對待問題的文化理念和積極心態，使海爾不斷在前進過程中糾偏，不斷創業，不斷創新，始終在向前發展。

第三，在工作實踐中學習海爾精神，打造執行力文化。學習中了解到機制和文化推動著海爾前進，機制的作用就是讓自己想犯錯的人沒有犯錯的機會，文化就是讓有機會犯錯的人不愿意自己犯錯誤，機制和文化共同推進企業的成長，這樣的企業才有執行力，才能干成想干的事。

生產技術部

劉鳳蘭

第四篇：學習海爾促發展

學習海爾促發展

這次去青島學習，印象最深的是親眼看到海爾怎樣從一個將要破產的虧損企業轉變成世界白色家電領軍企業。

1984年，當時的青島電冰箱廠只有600人，連年虧損即將破產。這時，張瑞敏來到了電冰箱廠，在他的帶領下，經過20多年的不斷改革，海爾去年產值達到1300多億元，擁有員工近7萬人，不僅是中國的著名企業，還躋身于世界500強企業，成為世界白色家電企業的第一名。

在看到海爾成功的腳步時，留給人印象更多的是海爾一系列的改革步伐：

1985年，張瑞敏帶領職工砸冰箱，實現產品質量零缺陷； 1998年，海爾職工砸墻，實現與世界零距離； 2008年，海爾提出砸倉庫，實現產品零庫存。

正是這“三砸”，使海爾三次邁進新時代。說明企業走上這一步，絕不是偶然機遇，而是在海爾品牌開路、文化興業、抓住管理不放松，不斷打造執行力文化的必然結果。今天到海爾，不僅是看到了一個成功的家電企業，而是看到一所傳播企業文化的學校，在這里處處感受到海爾文化的理念。

我體會：第一，要有目標。海爾實行日事日畢、日清日高的管理方式。目標就是軍令狀，使每個人、每一天、每一個單位、每一個部門都有明確的工作目標，催人奮進，鞭策人向前。而且每天對目標完成情況進行檢查，完不成找原因，每天找問題。海爾提出“找不到問題是最大的問題”。同時，不斷的挑戰目標。海爾人提出：所有的目標，完不成都是有原因的，但都是沒有理由的；沒有一個目標完不成可以有理由，沒有一個目標完不成沒有原因；只要找到原因就有解決問題的辦法，只要強調理由就是不想干。張瑞敏提出：挑戰目標首先要挑戰自我。說明要干成事，做任何事情都要將自己擺進去，認同部門的理由就意味著干部觀念和部下是一樣的。正是這種企業文化的推動，使海爾人要么不干，要干就要爭第一，沒有盡力而為，只有全力以赴。

第二，管理就是不斷解決問題。海爾人提出找不出問題是最大的問題，重復發生的問題就是作風問題，終端的問題就是領導的問題，解決問題一是要水落石出，不解決問題只能原地踏步或由于別人前進而退后。落后就要挨打，這是歷史的自然法則。正是這種對待問題的文化理念和積極心態，使海爾不斷在前進過程中糾偏，不斷創業，不斷創新，始終在向前發展。

第三，在工作實踐中學習海爾精神，打造執行力文化。學習中了解到機制和文化推動著海爾前進，機制的作用就是讓想自己犯錯的人沒有犯錯的機會，文化就是讓有機會犯錯的人不愿意自己犯錯誤，兩個輪子共同推進企業的成長，這樣的企業才有執行力，才能干成想干的事。照著最好的葫蘆畫瓢，成功的幾率更大，效率更高。所以在今天學習執行力文化，就要在工作中向優秀企業學習，不斷推進機制建設和企業文化建設。

二〇一一年九月十三日

第五篇：海爾學習觀后感

海爾學習觀后感]魯迅先生曾說過“我們要學會拿來主義”，這里的“拿來”是取其精華，去其糟粕，是有目的的拿來，是有選擇的拿來，而不是一味地照搬照抄，海爾學習觀后感

。引申到我們管理工作上來，我們就應該學會這個“拿來”的方法。企業的發展離不開我們自身的提高，其中很重要的一點就是學習和借鑒，進而進行適合自己和企業的創新。每個成功的企業都有自己獨特的一面，他們擅長的，也許正是我們缺少的；同樣，一個失敗或者說出現問題的企業也是我們需要借鑒的，他們失敗的地方和原因正是我們應該避免和牢記的。因此，我們有了海爾這行，有了恒盛之行，在“行”中，我們看到了、聽到了、想到了很多，有關于個人的，也有關于企業的；在“行”中，我們認識到我們需要用“拿來主義”來鞭策自己，提升自己，進而提升企業管理競爭力。

鄭永偉：

前不久在公司領導的帶領下，我先后參觀了江蘇恒力集團和青島海爾集團，通過這二次參觀對我的觸動較大，感受也頗深。

眾所周知，恒力是近幾年來涉足前紡的企業，但它卻通過短短幾年時間的發展，已經成功的打造出了自己的品牌，在市場上享有較高的聲譽。并且在企業生產經營管理上也走出了自己的特色，位列全國行業的前列。步入它們的車間，在門口就可以看到二幅圖文并茂的員工行為規范圖和安全生產圖，而且車間的每一

角落都貼有各種淺顯易懂的6S、質量及安全等標語，使人一看十分明了。走在車間的每一條生產線，現場的物品擺放十分的整齊，真正做到了定點定位擺放，而且他們的操作人員在不停的搞著衛生和巡檢，根本看不到在閑談和玩手機之類的事情。特別是他們的員工，95％都來自外地，只有5％的人才是本地人。看了恒力的整個生產現場，從他們操作如此之規范，衛生如此之干凈，6S如此之整齊，無不讓人驚嘆，自愧不如。

這使我不由的思索，是我們的管理不夠嚴格？還是我們的要求不高？不是，可能關鍵還是我們的創新意識，雖然幾幅行為規范圖和安全生產圖并足以說明什么問題，起不了決定性的作用。但它卻給我敲響了警鐘，面對競爭日益劇烈的市場，我們唯有轉變觀念，不斷開拓創新，才是不斷提升企業生產經營管理水平和綜合競爭力的動力和源泉。

青島海爾集團，我相信大家早已如雷貫耳了，它以自己獨特的企業文化、生產經營管理以及人員培訓模式已經成功的走出了一條管理創新之路，它的成功也早已成為國內企業的楷模，也正因為如此，促成了我們此次的參觀學習海爾之行。我們在一個具有良好素質的解說員的陪同下，參觀了海爾的生產總裝線，一進入車間就被它濃濃的企業文化氛圍所包圍和吸引，無論在樓梯，還是在車間，都透視和折射出了海爾人的好學、求真、務實和創新的思想與理念。

例如，車間樓道中的一些標語和生產管理口號等有相當一部

份來自于一線員工之手，并且是一線員工自己創作的，海爾把這些作為員工參與企業文化或管理創新的寶貴財富，加以裱糊和進行展出，以員工的作品來作為他們的座又銘，來不斷的鞭策和激勵。海爾集團把崗位創新，技術革新、管理創新作為重點，對平時由員工發明的工具，辦法，除了進行及時的物質獎勵以外，還用發明者的姓名對這個創新項目進行命名，形成了一種良好的思想勉勵氛圍。海爾集團始終把ISO9001作為企業標準，以6S管理作為企業生產管理的目標，設立了6S案例臺，每一個班選出一名6S優秀員工，向全班人員介紹自己優秀的一面，是用什么方法和經驗去做的。在人員管理上，海爾以“三工”并存的方式進行激勵和教育。所謂三工，即優秀員工，合格員工和試用工。經常對好的員工進行獎勵和表揚，連續幾次受獎的人員可以進入海爾大學進行學習深造，獲得加薪和提升的機會。對表現差的員工通過案例分析給予批評教育和培訓，直到合格為止。在目標管理方面，海爾集團把“日清日高”作為一種理念，也已經把這種理念灌輸到了每一個員工的心中，不僅理念如此，行動更是證明了這一點。他們以日清的效果來評定每一個員工的工資，做到了按績分配的原則，大大的鼓舞了員工的工作熱情。

也許上面講了這么多，可能也只是恒力、海爾的片面，它們值得我們學習的地方還有更多。我想通過這次參觀學習，我們不僅要學習他們先進的管理模式，理念和成功之處，我們更應清楚，理智的對照自己存在的不足，找出差距，在以后的工作中加以不

斷的改進和完善。以下我從個人的角度談一下我今后的工作：

第一，堅持公司創新理念，有機結合此次參觀所學，進行對比總結，找出差距，制定改進和需要完善的工作目標。

第二，一方面要把此次恒力、海爾之行的所見所聞，認真的宣傳講解給車間的每一位 員工。另一方面，我們更要開展各種形式的交流活動，傾聽員工的想法，看法，然后進行積極的引導，給他們提供更廣闊的舞臺，對有成效的創新項目進行及時的申報，給予及時的獎勵，提高他們的創新積極性。

第三，在做好人員思想教育的同時，我們還要進一步加強車間生產現場的6S、質量及安全生產的宣傳氛圍，從思想和行動上去真正落實創新活動，