第一篇：海爾學習培訓有感

海爾學習培訓有感

——認真學習海爾“日清工作法”

房忠友

自7月9日起，由集團人事部精心組織為期三天的海爾學習培訓，時間雖短，但學到了不少新的管理知識，開拓了視野；同時受到了許多的啟發，特別是海爾的日清工作法的強化管理更是深入到每個班組、每個員工而創建的一種全員參與的一種管理方法，值得我們全員學習。

1984年的海爾是一個虧損147萬元的小廠，經過近二十多年的發展，現在成了一個國際知名的大型企業集團，年銷售額從1984年的幾百萬元到2008年的1220億元，業績增長了1萬多倍。海爾的成功之路堪稱中國企業發展史上一個罕見的成功案例。

在幾位海爾老師的培訓過程中均提到海爾的“OEC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的縮寫。其內容： O—Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）。“OEC”管理法由三個體系構成：目標體系→日清體系→激勵機制。首先確立目標；日清是完成目標的基礎工作；日清的結果必須與正負激勵掛鉤才有效。

在學習過程中，我認為海爾的“OEC”管理法中 “日清工作法”和財務的“日清月結”有相似之處，“日清工作法”可以表示為：“日事日畢、日清日高”，即：每天的工

作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。作為財務部門更要認真學習“日清工作法”，每一件事情都要做的日事日畢，事事有計劃，事事有總結。

在我們單位的各部門也同樣適用海爾的“日清工作

法”。什么是日清？即“日事日畢，日清日高”，將每項工作的目標落實到每人、每天，形成“事事有人管，人人都管事”的氛圍，大到工程項目，小到一磚一瓦，都有人負責。每天下班前要根據目標對工作完成情況“日清”，日清的結果與本人獎懲激勵掛鉤，以形成目標、日清、獎勵三者之間的閉環優化和良性循環。

海爾的“日清工作法”是一面鏡子，給以啟示，就是要把我們每天的日常工作與“日清工作法”與相結合起來，帶著問題做工作，每天問問自己：“今天我應該做什么？今天我都做了什么？今天我做的怎么樣？”。對照海爾先進“日清工作法”找差距，我看到了工作中存在的不足之處：一是少數干部職工存在著拖拉懶散的習慣，今天推明天，明天推后天，工作中講時間不講效率；二是崗位沒有實行動態管理，有些人在一個崗位上工作多年，業績平平，且有倚老賣老，不利于一些有工作能力的后起之秀上崗推進工作；三是班組管理工作浮于表面，班組長管理方法、管理能力有待于進一步提高；四是激勵機制不夠完善和細化，考核的多，激勵的少。

通過對海爾的“日清工作法”的學習，結合我們部室

自身的實際進行分析，不足之處浮出表面，以后需要采取一系列行之有效的措施進行改進：

一、加強學習，轉換觀念，心中時刻牢記“日事日畢，日清日高”的理念;

二、養成每天自我詢問“今天我做了什么”的習慣。每天下班前，對一天的工作進行小結，找出工作中存在的不足，分析原因，尋求改進方法。

三、每月進行一次系統總結，寫出工作計劃。

四、結合集團獎懲機制，實行對比考核。獎懲兌現，有利于提高員工生產積極性，促進員工做好本職工作。

2010-7-15

第二篇：南山、海爾參觀學習有感

南山、海爾參觀學習

——有感之工作計劃

南山、海爾的發展魄力讓我們震撼，南山、海爾文化值得我們借鑒；南山、海爾精神值得培養和弘揚；南山人和海爾人值得我們煤化人去敬佩，并讓我深受鼓舞，現在我將今后的工作計劃作以下安排：

一、安全生產管理方面：

①、要把理念和行動結合起來，要把郭總對管理干部提出的六種作用運用于實踐生產中，即：領航作用、駕駛作用、決策作用、凝注作用、協調作用、驅動作用。針對供電車間的領導層，如何掌握好與公司發展步伐相匹配的管理制度的出臺，一定要與管理層掛鉤，團結、協作、帶動全體員工完成公司下達的各項生產任務，制度的出臺要結合電力部門的有關規定。

②、結合我公司的實際，考慮試行軍事化管理模式，即站有站相、左右坐姿，在生產監督中就像站崗的士兵一樣，絲毫不能存在有任何的嬉戲、玩耍等不規范行為。認真審查車間所有的管理制度，完善和重新制定新制度，而且要做到雷厲風行，制度一旦制定，必須嚴格要求、執行，切勿流于形式，失去了制度的嚴肅性和重要性。

二、成本管理方面

①、首先要從生產指標以及生產參數上下功夫，要有海爾那種要么不干、要干就干第一的精神，也就是競爭與挑戰雙贏，要有敢于為工作得罪人，企業利益第一的理念，要把敬業的職工作為核心，把嚴格的管理作為基礎，把嚴謹的領導作為支柱，把嚴厲的制度作為后盾，就能夠有絕對的安全保障。

②、有合力的組織，才能有活力的員工，下一步要在每個班組內把成本核算列入考核，真正要每個員工清楚自己的工作給企業帶來了多少效益，要把以前是領導安排工作變成員工主動工作，人人有帳算，干部、職工全心所向，步調一致。

三、人才培養方面

①、首先要練好基本功，干好本職工作，在培訓上要從班組內走向講臺，進行全員交流，結合工作現狀，互相討論，互相滲透，真正讓每位員工盡快成長，要在學習中工作，在工作中學習，這樣檢查下去，就一定能夠產生靈氣，讓事故遠離。

②、在理論知識培訓上要結合企業發展現狀，把思想品德教育同步進行，要有針對性進行教育，這樣就能把團隊的整體素質提升上去。

③、把車間的大學生的才智發掘出來，下一步還要把大學生座談會繼續組織好，讓他們參與車間管理，不斷更新管理制度，有漏比堵，真正讓每位員工緊緊凝聚在一起，不分彼此形成一個團結的整體，堅定不移的沖向同一個目標。

四、創新方面

①、創新無止境，在日常生活中，創新的空間存在于每個地方，每件事情上，每個人身上，太陽每天都是新的，我們只有不斷創新，才能超越自我。

②、我們要有緊迫感，要抓住時間，因為時間的流失是不能再回來的，時間是以寸計算的，所以一定要有團隊意識，增強責任性，把以往的不足，在最短時間內進行克服，讓每一個員工都存在風險意識，不斷進取，把每一個創新都量化出來，成為企業效益最大化的源頭。

宋以田 2011-11-25

第三篇：海爾培訓

海爾集團從一開始至今一直貫穿“以人為本”提高人員素質的培訓思路，建立了一個能夠充分激發員工活力的人才培訓機制，最大限度地激發每個人的活力，充分開發利用人力資源，從而使企業保持了高速穩定發展。海爾的價值觀念培訓 海爾培訓工作的原則是“干什么學什么，缺什么補什么，急用先學，立竿見影”。在此前提下首先是價值觀的培訓，“什么是對的，什么是錯的，什么該干，什么不該干”，這是每個員工在工作中必須首先明確的內容，這就是企業文化的內容。對于企業文化的培訓，除了通過海爾的新聞機構《海爾人》進行大力宣傳以及通過上下灌輸、上級的表率作用之外，重要的是由員工互動培訓。目前海爾在員工文化培訓方面進行了豐富多彩的、形式多樣的培訓及文化氛圍建設，如通過員工的“畫與話”、燈謎、文藝表演、找案例等用員工自己的畫、話、人物、案例來詮釋海爾理念，從而達成理念上的共識。“下級素質低不是你的責任，但不能提高下級的素質就是你的責任！”對于集團內各級治理人員，培訓下級是其職責范圍內必須的項目，這就要求每位領導亦即上到集團總裁、下到班組長都必須為提高部下素質而搭建培訓平臺、提供培訓資源，并按期對部下進行培訓。非凡是集團中高層人員，必須定期到海爾大學授課或接受海爾大學培訓部的安排，不授課則要被索賠，同樣也不能參與職務升遷。每月進行的各級人員的動態考核、升遷輪崗，就是很好的體現：部下的升遷，反應出部門經理的工作效果，部門經理也可據此續任或升遷、輪崗；反之，部門經理就是不稱職。為調動各級人員參與培訓的積極性，海爾集團將培訓工作與激勵緊密結合。海爾大學每月對各單位培訓效果進行動態考核，劃分等級，等級升遷與單位負責人的個人月度考核結合在一起，促使單位負責人關心培訓，重視培訓。海爾的實戰技能培訓 技能培訓是海爾培訓工作的重點。

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海爾在進行技能培訓時重點是通過案例、到現場進行的“即時培訓”模式來進行。具體說，是抓住實際工作中隨時出現的案例（最優事跡或最劣事跡），當日利用班后的時間立即（不再是原來的停下來集中式的培訓）在現場進行案例剖析，針對案例中反映出的問題或模式，來統一人員的動作、觀念、技能，然后利用現場看板的形式在區域內進行培訓學習，并通過提煉在集團內部的報紙《海爾人》上進行公開發表、討論，形成共識。員工能從案例中學到分析問題、解決問題的思路及觀念，提高員工的技能，這種培訓方式已在集團內全面實施。對于治理人員則以日常工作中發生的鮮活案例進行剖析培訓，且將培訓的治理考核單變為培訓單，利用每月8日的例會、每日的日清會、專業例會等各種形式進行培訓。海爾的個人生涯培訓 海爾集團自創業以來一直將培訓工作放在首位，上至集團高層領導，下至車間一線操作工人，集團根據每個人的職業生涯設計為每個人制定了個性化的培訓計劃，搭建了個性化發展的空間，提供了充分的培訓機會，并實行培訓與上崗資格相結合。bbs.17hr.com4 @5 x)v.aa-B!R: n

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在海爾集團發展的第一個戰略階段（1984年-1992年），海爾集團只生產冰箱，且只有一到兩種型號，產量也控制在一定的范圍內，目的就是通過抓質量、抓基礎治理、強化人員培訓、從而提高了員工素質。海爾的人力資源開發思路是“人人是人才”、“賽馬不相馬”。在具體實施上給員工搞了三種職業生涯設計：一種是對著治理人員的，一種是對著專業人員的，一種是對著工人的。每一種都有一個升遷的方向，只要是符合升遷條件的即可升遷入后備人才庫，參加下一輪的競爭，跟隨而至的就是相應的個性化培訓。bbs.17hr.com9 {& z)n/ o4 s# t2 z

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1.”海豚式升遷”，是海爾培訓的一大特色。海豚是海洋中最聰明最有聰明的動物，它下潛得越深，則跳得越高。如一個員工進廠以后工作比較好，但他是從班組長到分廠廠長干起來的，主要是生產系統；假如現在讓他干一個事業部的部長，那么他對市場系統的經驗可能就非常缺乏，就需要到市場上去。到市場去之后他必須到下邊從事最基層的工作，然后從這個最基層崗位再一步步干上來。假如能干上來，就上崗，假如干不上來，則就地免職。有的經理已經到達很高的職位，但假如缺乏某方面的經驗，也要派他下去；有的各方面經驗都有了，但處事綜合協調的能力較低，也要派他到這些部門來鍛煉。這樣對一個干部來說壓力可能較大，但也培養鍛煉了干部。

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2.“屆滿要輪流”，是海爾培訓技能人才的一大措施。一個人長久地干一樣工作，久而久之形成了固化的思維方式及知識結構，這在海爾這樣以“創新”為核心的企業來說是難以想象的。目前海爾已制定明確的制度，規定了每個崗位最長的工作年限。

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3.實戰方式，也是海爾培訓的一大特點。比如海爾集團常務副總裁柴永林，是80年代中期在企業發展急需人才的時候入廠的。一進廠，企業沒有給他出校門進廠門的適應機會，因為時間不答應。一上崗，在他稚嫩的肩上就壓上了重擔，從國產化、引進辦，后又到進出口公司的一把手，領導們看得出來他很累，甚至壓得他喘不過氣來。有一階段工作也上不去了，但領導發現，他的潛力還很大，只是缺少了一些知識，需要補課。為此就安排他去補質量治理和生產治理的課，到一線去鍛煉（檢驗處長、分廠廠長崗位），邊干邊學，拓寬知識面，積累工作經驗。在較短的時間內他成熟了，擔起了一個大型企業副總經理的重任。由于業績突出，1995年又委以重任，接收了一個被兼并的大企業，這個企業的主要癥結是：虧損、困難較大、離市場差距較遠。他不畏困難，一年后就使這個企業扭虧為盈，企業兩年走過了同行業二十年的發展路程，成為同行業的領頭雁，也因此成為海爾吃“休克魚”的典型，被美國哈佛大學收入其工商治理案例庫。之后他不停地創造奇跡，被《海爾人》譽為“你給他一塊沙漠、他還給你一座花園”的好干部。海爾的培訓環境 海爾為充分實施全員的培訓工作，建立了完善的培訓軟環境（培訓網絡）。在內部，建立了內部培訓教師師資網絡。首先對所有可以授課的人員進行教師資格認定，持證上崗。同時建立了內部培訓治理員網絡，以市場鏈SST流程建立起市場鏈索酬索賠機制及培訓工作考核機制，每月對培訓工作進行考評，并與部門負責人及培訓治理員工資掛鉤，通過激勵調動培訓網絡的靈活性和能動性。在外部，建立起了可隨時調用的師資隊伍。目前海爾以青島海洋大學海爾經貿學院的師資隊伍為基本依托，同時與瑞士IMD國際工商治理學院、上海中歐治理學院、清華大學、北京大學、中國科技大學、法國企顧司治理顧問公司、德國萊茵公司、美國MTI治理咨詢公司等國內外20余家大專院校、咨詢機構及國際知名企業近百名專家教授建立起了外部培訓網絡，利用國際知名企業豐富的案例進行內部員工培訓，在引入了國內外先進的教學和治理經驗同時，又借用此力量、利用這些網絡將海爾先進的治理經驗編寫成案例庫，成為MBA教學的案例，也成為海爾內部員工培訓的案例，達到了資源共享。海爾集團除重視“即時”培訓外，更重視對員工的“脫產”培訓。在海爾的每個單位，幾乎都有一個小型的培訓實踐中心，員工可以在此完成諸多在生產線上的動作，從而為合格上崗進行充分的鍛煉。為培養出國際水平的治理人才，海爾還專門籌資建立了用于內部員工培訓的基地--海爾大學。海爾大學目前擁有各類教室12間，可同時容納500人學習及使用，有多媒體語音室、可供遠程培訓的計算機室、國際學術交流室等。為進一步加大集團培訓的力度，使年輕的治理人員能夠及時得到新知識，海爾國際培訓中心第一期工程2000年12月24日在國家風景旅游度假區嶗山仰口已投入使用，該中心建成后可同時容納600人的脫產培訓，且完全是按照現代化的教學標準來建設，并擬與國際知名的教育治理機構合作，舉辦系統的綜合素質培訓及國際學術交流，辦成一座名副其實的海爾國際化人才培訓基地，同時向社會開放，為提高整個民族工業的素質作出海爾應有的貢獻。

第四篇：參觀海爾有感

海爾之行有感

10知識產權孟雪飛20093721從小，我就知道海爾的名號了。報考大學時，我選擇了青島，這樣我就離海爾更進一步了。但是從09年至今卻是第一次有機會來到海爾工業園參觀。帶著這份激動的心情，我走入了夢寐已久的“理想的工業園”。

我對海爾也略有所聞?！皬埲鹈簟保霸冶洹保笆澜绲暮枴薄跒閿挡欢嗟淖呦蚴澜绲闹袊放飘斨?，“海爾”已經成為民族品牌的符號。媒體的頻繁報道，教科書的案例入選，企業管理者的領袖進程……..“海爾”已經不是新聞。一直作為海爾企業的推崇者，除了欣賞海爾產品越來越具有現代感的產品設計之外，我還想象過海爾工業園會是什么樣子。這給這次參觀海爾工業園活動增添了些許好奇和興奮。

我們的第一站： “海爾大學”。我想也許這就是“海爾精神”如此堅韌的原因，建立一處教育基地來迎新育老，將企業的文化以實體的方式展示出來，即使是歷練不深的人也能從中獲得感知。江南風景模擬文人之鄉的靈秀沉穩，假山好水各有寓意。在企業文化宣傳上，“海爾”無疑是有智慧的，已經不再是商業競爭中直白的廣告轟炸，它已經滲透成為一種不言而喻的信條。員工有機會在這里接受品牌文化的熏陶，實踐對企業文化的理解，完成“海爾”對員工的洗禮，拉近個人與企業的距離，拉近在媒體上出現的“海爾”和在“海爾”中生存這種符號與現實的距離。如果說能夠從“海爾”的品牌文化建設中感受和習得什么，想必就是這種——不同于大多數企業單一的CI手冊——身臨其境，能夠從中得到些許滋養的企業文化。

我們的第二站：海爾產品展室。在記錄海爾集團成長發展的展室內，我們親眼目睹了海爾集團由無名小廠發展成享譽海內外跨國集團的發展歷程。同學們都為海爾的不斷創新、開拓進取的精神所感染，也為我國企業的輝煌發展而自豪。在這里，我改變了之前對海爾的片面了解：原來海爾除了在家電方面的產業外，還涉及很多家居、地產、數碼產品等等。而且海爾不論在哪方面，到處充滿了創新、環保、人性化、節能的理念。除此之外，海爾在建筑以及設計方面，無處不在警醒著海爾人惜時，服務于客戶的精神。這讓我這個管理學專業的學生看了，很受啟發，這將我所學到的的理論在現實中實踐了。

我們的第三站：這一站，歷時20分鐘左右，在海爾工作人員的帶領下，我們來到海爾的演播室，觀看了一個片長17分鐘的海爾發展史。我們了解到企業的文化和職場發展需要的素質；了解到企業的發展壯大離不開創新、離不開知識和能力，我默默的告訴自己：要好好學習，為將來立足社會打下扎實的基礎。

此次海爾之行時間很多，但我卻學到了很多。人們常說：一個熱愛生活的人，也許才有可能不帶雜念地熱愛一份平凡的日日與機器陪伴左右的工作。而一個企業，也更需要更多這樣的員工，無所畏懼地奉獻自己的青春。海爾做到了，我想正是因為海爾的管理理念以及平日中沒一點的影射讓員工心甘情愿的為海爾貢獻著。這也是其他企業需要學習的。學習了知識產權之后，我明白了一個國家的發展需要品牌做堅實的后盾。而海爾是我們國家為數不多的世界級品牌。因此，我們要關注“海爾”，關注國產品牌，為我們企業的品牌之路找到一些借鑒和啟示。這次參觀海爾工業園的經歷使我感受到了品牌符號和生活現實之間的距離。也許正是因為這個距離，企業才能有前進的動力和目標。

第五篇：學習海爾

學習海爾

文章內容：（編者按）在張瑞敏走國際化道路創世界名牌的思想指導下，海爾集團通過實施名牌戰略、多元化戰略和國際化戰略，企業取得持續穩定高速增長，其品牌價值不但穩居中國家電業榜首，在國際市場的美譽度也越來越高，海爾也贏得了人們越來越多的尊重，海爾的企業文化和內部管理方法一度成為人們爭相研究和仿效的信條。

但是，金無足赤，人無完人，在海爾的成長過程中，計劃經濟時代的管理烙印仍然沒能在海爾的蛻變過程中完全褪去，而且隨著海爾的擴張，大企業病也不可避免地在海爾的管理和文化中體現出來。當收到這篇來自海爾一線員工對海爾企業管理文化的反省文章時，我們對美麗光環籠罩下的這些現象和問題感到震驚。我們無意貶低和詆毀海爾，我們也并不贊同文章中作者的某些觀點，但是，我們不能忽視或袒護我們國家一流企業中仍然客觀存在的管理上的漏洞和不足。作為一本堅持“思維創造價值”核心理念的新銳媒體，我們覺得有責任提醒那些高速發展中的企業注意思考自身肌體是否存在健康隱患。如果該文能得到海爾及其他企業管理者的思考和警示，那無疑是海爾之福，也是其它企業之福。文中有些觀點過于偏激和有失客觀，請讀者保持獨立的思考，并歡迎大家來稿踴躍參與討論。說到在海爾工作的3年，是很有收獲的3年，也是讓人困惑和迷茫的3年，我認清了畢業后接納我的第一家公司、將來的500強企業海爾，需要的不光是贊頌和崇拜，還需要理性的思辯和清理。

新員工入職：我于1998年畢業，懷著對中國家電前10名企業以及對張瑞?的崇拜，走進了海爾的大門。這一次與我一起進入海爾的有一百多位同樣懷揣美好遠大理想的同學，因為當時住的是集體宿舍，所以大家晚上經常聚在一起指點江山，那時候的愿望相當美好，可是現在的我不得不丈量著想象與現實之間的距離。

新員工一入職，首先接受的是海爾企業文化培訓（就是我們現在所說的洗腦）。而洗腦的形式和方法卻是如此的落后和?板。什么木桶理論，斜體小球理論，80/20原則，賽馬不相馬??我們一個一個的背誦，然后一個一個的寫感想，寫得好的感想會在一種叫《海爾人》的內部刊物上發表——以表大學生的決心。然后就有專門搞宣傳的和培訓的進行案例講解，當然了，他們所選取的案例都是激勵型的——以后才知道這些案例要么是編的，要么是夸大其詞。我們于是一遍一遍的再寫感想，我那時候一直很老實自覺的完成各種感想，于是就被培訓老師列入了一級培養目錄中——這是后來我辭職的時候人事主管找我談話時泄漏的??

軍訓完了以后就是進工廠勞動，學習冰箱、洗衣機、空調的生產流程。進工廠勞動之前，培訓老師就告訴我們要多向工人師傅學習，多寫合理化建議，多寫宣傳稿，要勇于表現自己；特別是要對自己嚴格要求，8小時工作時間，除了吃飯，其他時間哪怕是累得不行了，也不要坐下；要聽車間主任和各個班長的分配，對工作不?不揀，不怕臟不怕累??我們也是滿懷著下基層鍛煉的理想到車間里去了。我去的是一個冰箱廠，一到車間，車間主任就笑了，說：“以后我們車間的宣傳稿和合理化建議就靠你們了！”于是我們被下放到各個班組，一進班組，班長便拍著我們的肩膀說：“這個月4篇宣傳稿就靠你了，記得有一篇要中稿喲，合理化建議你要分擔兩條??至于勞動么，你們就在旁邊看著吧，長得白白嫩嫩的，哪是干活的料？”以后這半個月，他們真的是一點活都不讓我沾，班長也不怎么管我，滿以為這是對我的關照，怕我累著。后來與早一年來的大學生聊天才知道，人家每個崗位都是有質量要求的，一點點劃傷，一點點不干凈都是要扣工資的，而你們干錯了不會扣你的，肯定是扣這個崗位上的人的，所以這么一來，誰敢讓你干?。亢髞砦揖吐犝f我們這批大學生里有個在冰箱廠，幫師傅裝冷藏室的瓶架，一不小心將門弄了個裂縫造成這個門體報廢，結果扣了她師傅30多塊錢。所以我們在車間勞動的日子，就天天在車間里轉悠，時間很難打發，苦不堪言?；氐剿奚崂镞€要琢磨著宣傳稿怎么寫，合理化建議怎么提??為了提高宣傳稿的中稿率，那段時間竟然學會了吹、捧、夸大事實。如果宣傳稿、合理化建議完不成任務，那么你的實習成績表上的評定將會是合格以下。

就這樣在車間里“鍛煉”就是大半年，這時候陸續有人被調到各個科室去了，于是我們就眼睜睜的盼望著。人事主管說是到各個科室輪崗，找到合適的、自己想干的崗位后可以競爭上崗。實際上，這時候去的科室基本上就是以后的工作崗位，這是后來“競爭上崗”后得出的結論。

到了科室，照樣要寫宣傳稿和合理化建議，寫得多了，吹捧得多了，我竟然也賺得了不少稿費（發表一篇稿，有50塊錢的稿費）。我同宿舍一個姐妹，文筆略差，可是她書法好、畫畫好，于是她就變

著法子寫書法、畫漫畫，當然書法、漫畫中的內容也主要是歌頌一類的，?扣企業文化，所以她的作品也頻頻在報紙上跟大家見面。

絮絮叨叨說了一大串新員工入職的事情，其實想表明的就是在近一年的實習期里，無論是到車間還是科室，我們這幫大學生其實都在被企業文化改造著，而改造后最明顯的結果就是學會了吹捧夸大的本事。當然這些都是我所不欲的，只不過在當時，頭腦里只有新鮮和崇拜的我，絲毫都沒有感覺到這是對自己靈魂的抹殺，而海爾人，無非就是一些被海爾企業文化不斷同化著和改變著的人們。

海爾的創新：有時候有意上商場去了解一下海爾的產品，導購小姐就會不停地介紹海爾的創新，不過她說的那些我早就已經朗朗上口了。其實，海爾這些年不光是在推銷其產品質量、售后服務，也在推銷其重要的理論——創新。記得張瑞?在瑞士洛桑商學院演講的主題也是創新。海爾的創新是作為中層干部的考核指標的，所以中層干部為了提高自己的考核業績，就變著法子申報創新，明明是換湯不換藥的做法，也要申報成創新。有一次，勞人保科（即勞動人事保衛科）的創新更加可笑，也更加讓我認識到了海爾所謂創新的本質——

每年夏天都會有大量的技校畢業生到海爾的各個車間實習，與其說是實習，不如說是無償勞動Ｒ蛭奶焓潛洹⒖盞饗鄣耐荊隕撾窈芙，他們就利用這些技校畢業生充斥到各個勞動崗位，一來緩解生產任務帶來的生產壓力，二來也可以在畢業生中?選一些人。這些畢業生干的是線上工人的活，而且沒有勞動報酬的，因為他們是實習的，要靠勞動表現為幾個月后謀求一份工作，所以他們干得特別?力，曾經中暑昏倒的不下10個人?？剖覄谌吮？瓶崎L卻申報了一條創新——利用技校畢業生充斥到勞動崗位中去，本月的勞動成本為×××，比上月降低了××%。

可笑之余，我不禁在想，創新——如果僅僅是為了完成指標，又何嘗談得上是發揮人的主觀能動性？又何嘗能真正的創新？因為大家好像都是工作在漫無邊際的指標中，誰有信心、能力去真正的創新呢？海爾的工作時間：海爾每一年的績效考核，都有勞動量測算這個項目，而管理人員的勞動量測算，也就是基本上以多晚下班為準的。所以在海爾的管理人員中，有個不成文的規定，就是到了下班的時間也不能走，熬著，一般還要熬幾個小時，才能理直氣壯的換衣服下班。就算你手頭上的工作全做完了，你也得老實待著（當然也不能喝茶看報紙，總得找點事情做），否則到勞動量測評的時候會把你的基本工資砍低一檔，也會給你的領導看成不敬業的典范，到搞末尾淘汰的時候，下崗的肯定不會是別人。仿佛是在領導心目中，誰走得最晚，誰就最敬業，誰就是英雄，應該在《海爾人》上頌揚的。

說海爾的工作很忙，那實際都是人給拖出來的，反正下班也不能走，工作就慢慢做唄，到能走的時候做完就行。據說曾經有個科室領導，想搞創新，就想方設法提高大家的工作效率，好讓大家準時下班。這樣一說，大家都很積極，于是紛紛保質保量的完成了工作，真的按時下了班?？墒呛镁安婚L，當更上一層的領導得知此事，便找到這位科長談話，暗指他們熬也要熬到7點才能回家。而事?沒有多久，這位科長就被撤職了。

這種加班是完全自愿的，沒有加班報酬，更別說有晚餐供應。而早上則明文規定工人要提前半個小時到工作崗位，管理人員要提前15分鐘到崗，否則就算遲到。難道這不是變相的延長工作時間？然而他們卻解釋說，提前到崗，反映的是一種積極的工作作風云云??這種觀點我不敢茍同，員工如果真正把企業當成了自己的家，那么這種提前到崗是根本不用規定到紙面上的。

海爾的假日，少之又少，在旺季的時候，一周能夠休息一天仿佛都是上天的一種恩賜！他們當然理直氣壯地說，加班是償付了雙倍工資的，而全體員工也都是同意加班的，有大家的簽名為證。而這個簽名是怎么弄出來的呢？原來是一到旺季，需要加班的時候，所謂的“工會”就會廣泛的調查員工對加班的意見，弄出一份《自愿加嘈欏犯蠹儀┟５比渙耍飧鑾┟峭耆栽傅模綣閽敢餳影嗑頹輝敢餳影啵腔崢悸悄愕囊餳兄匭擄才擰Ｑ韻輪猓褪僑綣悴煌庾栽訃影啵敲春茫肽閬賂冢勺栽訃影嗟娜嗽諛愕奈恢蒙細傘Ｄ憔陀澇兜腦詡依鐨虐傘Ｋ也磺?/SPAN>

海爾的以人為本以人為本，海爾一直這么說著——

用人原則——賽馬不相馬，也就是說海爾沒有伯樂，誰想脫穎而出，就要到賽場上去賽賽才知道，與之相輔的制度就是競爭上崗和末尾淘汰制度。競爭上崗么，說得形象一些，就是先把坑挖好了，因為不能將相中的蘿卜直接插到坑里，于是就找到一堆蘿卜，用競爭的辦法讓相中的蘿卜自己插到坑里。大家外表看起來是公平公正公開，但是暗箱里究竟做了什么操作就不得而知了。

責任原則——事事有人管，人人都管事。大到一個設備，小到一個電燈開關，都有責任人。發生任

何的紕漏，總能找到人來對號入座。所以事不關己的事情，總是被高高掛起。

目標原則——日事日畢，日清日高。每個海爾管理人員每天都要寫日清表，就是每個人每天都有工作目標，每天都要檢查自己的工作目標是否完成。在海爾，每個管理人員都是拿目標工資（也叫市場鏈工資），也就是說，你一個月的工作就得圍繞著你的既定目標來做，達不到目標就拿不到工資。咋聽上去，這的的確確是一個好的管理思路，但是真正實踐起來，卻使得每個人只眼盯著自己的那個目標干，與自己目標沒有關系的事情統統推?，自己管自己，別人的事情管不著。所以在海爾的管理階層，協調是一件難于上青天的事情，大家完全缺少一種團隊精神，更別提團結就是力量這種話了。宏觀上看，他們的目標是在一天一天地實現，而微觀上來看，員工完全喪失了主觀能動性，完全缺乏了創造性，即使有創造性，也是被指標逼出來的，用不了多久，這種創造性就枯萎了。

成本原則——對于成本控制，海爾當然有它獨特的一套控制辦法。但是，對于某些辦法，我實在是不肯恭維。就拿貨比三家來說，其原意是采購的時候要多比較一下，比價錢、比性能，爭取用最少的錢買最好的東西。這當然無可厚非。但是制度一執行到某些人，就全變味了，全變成了比較價錢了，誰便宜買誰的，而且不管什么東西，都要比較一番，要一根圓珠筆芯都要比較！！真的是不能想象。我在海爾的信息部門工作，有一次電腦中了病毒，急需要購買殺毒盤，如果按照正常手續：先寫申請，批了以后貨比三家，到財務科稽核，這樣走一圈下來，至少要3焓奔?。又o腔醣熱彝甌蝦螅玫講莆窨疲思胰此翟履┮慍殺荊歡醞獍旃。∷砸煌暇屯狹艘桓魴瞧冢虐焉倍九搪蚶矗聳畢低騁丫Ｖ乖誦幸桓魴瞧諏耍《飧銎詡洌揮幸桓鋈嗽敢庾約合忍頹孀牛≌庖丫芄懷浞炙得魑侍飭耍杉蠹葉哉飧銎笠凳嵌嗝吹拿揮腥賢校。?/SPAN>

由于是在信息部門工作，掌握了一些重要的信息，為了混到7點下班，我們就琢磨著從這些數據里面挖點什么出來。有一段時間，咱們辦公室都在研究這個成本核算（當然是背地里的），按照書上的公式，我們計算了海爾冰箱的材料成本以及人工成本（具體是多少數字，我在此就不說了，反正是驚人的低！）后來，總經辦秘書送財務報表，無意中看到了這個數字，竟然與我們計算的相當接近！

由于我在實習階段，在采購部門待過，也知道一些內幕。當然了，對于所采購的東西，除了保證質量，再有就是材料要一點一點的降價。因為供應商很多，即使有時候供應商最后可能因為各種原因被罰得倒貼錢，他們也不得不做，因為如果他們不做，海爾會扣?他們更多的貨款，并且會有其他的供應商瓜分這塊缺口。

在海爾工作感覺很?悶。我曾經看到確實有一些地方是需要改進的，也一直想弄點什么創新來，但是，當我真正意志滿懷地投入的時候，才發現事情遠比我想象的難得多，首當其沖是人員根本就無法協調，人人只顧自己，完成任務就是最大的英雄，根本就不去管什么創新不創新。

我想，一個企業，如果真的不能為員工創造出一個相對輕松的環境，讓員工有施展才能的空間，那么這個企業究竟能?住多少人才。每年，海爾的人員流動率都很高，特別是本科以上學歷的人員。而他們一般都是以扣住檔案、戶口或者昂貴的違約金為關卡，但是究竟有多少人真正?下來？一個企業，只是畸形的人才練兵場，而不是人才的歸宿，那么這個企業是可悲的。

要說在海爾的收獲，其中很重要的一點應該是承受壓力的能力得到明顯增強，無論是生活上的，還是工作上的，心智也不再脆弱，能夠平靜的對待所面臨的所有的暫時的不平等。曾經有一位前輩總結過，在海爾工作了3年，你就能笑看一切風云。

海爾依舊是一個偉大的企業，盡管當我真正觸及到海爾的深處，一些與海爾美麗的光環不相對稱的現象進入我的視野，但我相信，海爾不會在鮮花與掌聲中墮落下去。當海爾企業文化中的精髓戰勝其糟粕，當海爾的企業文化不被管理者誤解和扭曲，海爾的肌體一定會更加美麗和強健，“真誠到永遠”的海爾明天也一定會更美好!