第一篇：企業分銷物流案例討論課程論文—海爾模式

物流管理課程論文 論文題目：企業分銷物流案例討論課程論文

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論分銷渠道管理模式對企業市場營銷管理的影響

【摘要】隨著社會經濟的發展、市場競爭的日益激烈，越來越多的企業開始重視分銷渠道的建設和管理。渠道作為企業發展的“瓶頸”，是連接企業和消費者的橋梁和紐帶，是企業制勝的武器和法寶，也是消費者獲取產品和服務的通道，因此本文從具體的物流管理案例出發，通過分析與研究討論來進一步了解企業分銷渠道管理對現在企業市場營銷管理的影響。

【關鍵詞】企業，分銷渠道，物流管理，市場營銷

在日常生活中，如果我們到商場隨機問一個消費者知道什么是分銷，什么是分銷渠道嗎？相信很多消費者會搖頭說不知道，但是，在生活中，我們每天都要接觸購買大量的商品，這些商品來自我們周圍的大小商店、商場；這些商品絕大部分不是商家生產的，有些事本地企業生產的，有些是外地企業生產的，那么這里就涉及到了分銷。事實上，每個企業每天都在做大量的分銷工作，分銷成為關系企業生產經營活動能否順利進行的大問題，是企業生產經營活動的瓶頸。對企業來說，他們要通過各種促銷手段宣傳產品，說服中間商經營本企業的產品，并且希望顧客購買商品的時候，將本企業的商品作為首選。對消費者而言，當他們需要商品的時候，他們希望能夠在合適的時間和方便的地點買到所需要的商品。可見，分銷涉及到企業、中間商、消費者以及其他輔助商。例如，美國著名的可口可樂公司，將可口可樂的濃縮液提供給瓶裝廠，再有瓶裝廠分裝后提供給其他的中間商進行銷售。

一、分銷及分銷渠道的概念

通過以上的分析，我們可以給分銷下一個定義，所謂分銷，是指企業將商品生產出來以后，有效的將商品從生產者手中轉移到消費者的手中，包括所有權、產品實體、資金以及信息的轉移。

隨著企業業務的不斷擴展，經營網點遍及全國各地。在以手工、電話、傳真等傳統方式下，企業現有分銷渠道存在許多問題：企業總部無法實時監控各地分公司、辦事處、營業網點的經營狀況；訂貨、銷售、庫存等數據和信息反饋不及時，商品積壓、缺貨情況經常出現；往來單據、經營數據采集嚴重滯后，準確性差，不利于統計、分析和處理；客戶需求和市場信息不能及時反饋到總部，給企業制定生產預測和商品調撥計劃帶來許多較大的盲目性，經營決策缺乏準確數據和信息支持等等；因此，分銷渠道和分銷管理對企業來說十分重要。那么，什么是分銷渠道和分銷管理呢？

分銷渠道是指當產品從生產者向最后消費者或產業用戶移動時，直接或間接轉移所有權所經過的途徑。菲利普·科特勒認為：一條分銷渠道是指某種貨物或勞務從生產者向消費者移動

時取得這種貨物或勞務的所有權或幫助轉移所有權的所有企業和個人。因此，一條分銷渠道主要包括商人、中間商和代理中間商，此外，它還包括作為分銷渠道的起點和終點的生產者和消費者。隨著全球經濟技術的發展和市場競爭日益激烈，企業的競爭不再單是產品的競爭，渠道的競爭成為現階段企業營銷競爭的重要內容，企業的渠道利潤是企業第三利潤源泉，因此，渠道選擇便越來越受到企業的關注，并成為企業重點發展的戰略之一。渠道在營銷過程中承擔了促使產品或服務順利被消費者使用或消費的重要職能，再加上我國市場經濟體制的日益完善，擁有穩定高效的營銷渠道已成為市場競爭成功的關鍵因素，生產企業不得不開始重視銷售環節，對渠道的依賴程度不斷加大，渠道在現代營銷中的作用已經越來越突出。但由于許多企業沿用的仍是傳統渠道模式，過多的中間環節造成企業與消費者之間的信息不對稱，而消費者也越來越追求簡便、快捷和個性化的服務，傳統分銷渠道模式已不再適應市場經濟體制。因此，企業如何設計合適的營銷渠道，在獲利的同時又能滿足消費者需求，是急需解決的問題。

如今的工業化產品都經過市場調研、產品的設計、研發、生產、市場推廣、銷售和售后服務等七個階段；其中由產品生產到用戶購買的過程，是借助外部資源來完成商品的銷售服務過程的，這個過程就叫分銷管理。分銷管理需要客戶、銷售、資金和媒體等這些外部資源，一般來講客戶資源是其中的最重要的一種資源，但是具體情況還需要具體分析，事實上最缺乏的資源正是最重要的資源。廠商要根據自己的資源狀況來對經銷商的資源進行評估，從而選擇其中最合適的資源。作為大多數對于依靠以分銷為主要銷售渠道的企業來說，分銷商既是他們的合作伙伴，又是他們市場、銷售、服務的前沿駐地。所以能夠及時地了解分銷商的運作情況，給予穩定必要的協作是每一位廠商期望的目標。然而由于信息技術水平發展的不一致，很多往來的信息溝通仍需要大量手工介入，因而，導致了企業無法準確地了解分銷商的業務、財務信息，其結果往往是企業無法有效地確定生產規模和貨物付運的時間，進而造成庫存積壓，影響資金的正常周轉甚至是整個企業的決策及戰略部署。當所有這些矛盾成為制約企業發展的瓶頸，就需要采取必要的措施逾越瓶頸，因此分銷管理在企業管理過程中十分重要。

二、案例分析與討論

1.海爾的崛起與成功

一個虧損147萬元的小廠，17年之后成為一個國際知名的大型企業集團，年銷售額從1984年的384萬元到2001年的600億元，業績增長了1萬多倍，并保持年80%的平均增長速度，這就是海爾集團創下的奇跡。那么，海爾為什么如此成功？海爾的成功最重要的因素是海爾

有一套成功的經營管理模式，本課程通過對海爾模式的深入剖析，包括海爾的企業文化、海爾的品牌戰略、海爾特色的人力資源開發與管理以及海爾的內部市場鏈機制與業務流程再造等成功的管理思想與方法，為中國企業的發展提供了一條可資借鑒的成功發展之路。

2.海爾模式——零售商為主導的營銷渠道系統

1）渠道政策

在海爾模式的分銷網絡中，百貨店和零售店是其中主要的分銷力量，海爾工貿公司就相當于總代理商，所以批發商的地位很虛弱。海爾的銷售政策也比較偏向于零售商，不但向他們提供了更多的服務和支持，而且保證了零售商可以獲得比美的模式的政策更高的毛利率，一般情況下零售商的毛利率都在8—10%之間——這在家電行業已經非常好了。

第二篇：海爾物流模式初探

三個JIT同步流程

什么是三個JIT同步流程JIT（just in time）就是及時制，傳統譯為準時制，是不太準確的。比如運輸途中突然間輪胎爆了，或突然間刮風下雨或大雪封路，有各種各樣很難預測的情況，所以很難做到準時。什么是海爾的三個JIT？海爾的三個JIT包括以下三個內容：

1.JIT采購何時需要就何時采購，采購的是訂單，不是庫存，是需求拉動采購。這就會對采購提出較高的要求，要求原有的供應網絡要比較完善，可以保證隨時需要隨時能采購得到。

2.JIT生產JIT生產也是生產訂單，不生產庫存。顧客下了訂單以后，開始生產。答應五天或者六天交貨，在這個期限內可以安排生產計劃。完成生產計劃需要怎樣的原料供應，只要原料供應的進度能夠保證，生產計劃就會如期完成。

3.JIT配送這三者有機地結合在一起，這種物流的流程跟傳統的做法不一樣，它完全是一體化的運作，而且海爾物流跟一般企業的物流還有比較大的差別，海爾對物流高度重視，把它提升到戰略高度，也很舍得投資，去過海爾現場觀察的人都會對它的立體倉儲挑指稱贊。流程化、數字化、一體化，是三個JIT流程的一個基本特色。

海爾怎么做JIT采購

1.全球統一采購海爾產品所需的材料有1.5萬個品種，這1.5萬個品種的原材料基本上要進行統一采購，而且是全球范圍的采購，這樣做不僅能達到規模經濟，而且要尋找全球范圍的最低價格。所以它的JIT采購是全球范圍里最低價格進行統一采購，采購價格的降低對物流成本的降低有非常直接的影響。

2.招標競價海爾每年的采購金額差不多有100多億人民幣，它通過競標、競價，要把采購價格下降５％。每年下降100億的５％，就可以直接提高利潤，或者說其價格在市場上就更有競爭力。

3.網絡優化供應商網絡優化供應商就是通過網絡，通過IT平臺在全球選擇和評估供應商。網絡優化供應商比單純壓價要重要得多，因為它的選擇余地很大，真正國際化的企業在國際大背景下運作，就可以有很多資源供它選擇。海爾的JIT采購實現了網絡化、全球化和規模化，采取統一采購，而且是用招標競標的方式來不斷地尋求物流采購成本的降低。海爾怎么做JIT生產 圖21-1 ERP模塊平臺 上圖的操作平臺是ERP模塊，它由市場需求來

拉動生產計劃，由生產計劃來拉動原料采購，再要求供應商直送工位，一環緊扣一環。其基礎是ERP的操作平臺，有IT技術作為舞臺，在這個舞臺上演JIT生產這臺戲。其前提就決定了生產速度會快，成本會低，效率會高，相反，如果靠傳統模式去實現JIT生產難度就會很大。海爾完全是物流的一體化，包括采購、生產、銷售、配送等等的一體化，物流部門的組織結構已經調整過來，由物流部門來控制整個集團下面的物流。海爾怎么做JIT配送目前海爾物流部門在中國大陸有四個配送中心，在歐洲的德國有配送中心，在美國也有配送中心，通過這些總的中轉驛站――配送中心來控制生產。不做JIT采購就做不了JIT生產，而要做JIT生產和JIT采購，還必須有JIT配送。是JIT配送而不是JIT運輸，因為運輸是長距離的，配送是短距離的，是當地的。怎樣做到按照生產的需要在當地做配送，隨時需要隨時送到，而且數量、規格要符合需要，這就對物流提出了比較高的要求。貨物配送時間要扣得準，JIT生產、JIT采購、JIT配送就是要達到零庫存。零庫存不是庫存等于零，而是在于庫存的周轉速度，周轉速度越快，相對來說庫存量就越少。所以JIT配送是這一切的基礎，采購、生產與配送必須同時具備JIT的條件，因此叫同步流程，流程再造的時候就要考慮到這三個方面。

第三篇：海爾、伊萊克斯對壘分銷物流

海爾、伊萊克斯對壘分銷物流

9月中旬，第五屆物流技術與管理發展高級研討會吸引了全國物流界精英齊聚成都。在會上，家電雙雄伊萊克斯和海爾的物流負責人分別就各自的物流系統作了精彩演講，并稱公司發展很大程度緣于其先進的物流體系。

伊萊克斯的外包物流體系和海爾的自建物流體系是完全不同的兩種模式，兩個同行，到底誰的物流體系更能把握住市場命脈呢？兩家公司的物流負責人分別接受了《21世紀經濟報道》記者的專訪。

海爾：自建物流

中國家電第一企業海爾集團是國家經貿委確定的34家“現代物流工作重點聯系單位”之一，也是進入其中的唯一一家家電企業。海爾物流推進本部項目處處長周行將海爾物流特色總結為：借助物流專業公司力量，在自建基礎上小外包，總體實現采購JIT、原材料配送JIT和成品配送JIT的同步流程。

周行說，這一同步模式的實現得益于海爾的現代集成化信息平臺。海爾用CRM與BBP電子商務平臺架起了與全球用戶的資源網、全球供應鏈資源網溝通的橋梁，從而實現了與用戶的零距離，提高了海爾對訂單的響應速度。海爾的BBP采購平臺由網上訂單管理平臺、網上支付平臺、網上招標競價平臺和網上信息交流平臺有機組成。網上訂單管理平臺使海爾10010天減少到了3天，同時供應商可以在網上查詢庫存，根據訂單和庫存情況及時補貨。網上支付平臺則有效提高了銷售環節的工作效率，支付準確率和及時率達到100％，為海爾節約了近1000萬的差旅費，同時降低了供應鏈管理成本，目前海爾網上支付已達到總支付額的20％。網上招標競價平臺通過網上招標，不僅使競價、價格信息管理準確化，而且防止了暗箱操作，降低了供應商管理成本，實現了以時間消滅空間。網上信息交流平臺使海爾與供應商在網上就可以進行信息互動交流，實現信息共享，強化合作伙伴關系。

除此之外，海爾的ERP系統還建立了其內部的信息高速公路，實現了將用戶信息同步轉化為企業內部的信息，實現以信息替代庫存，接近零資金占用。

“正是由于有了快速高效的信息流，海爾物流過程中每一個點的成本都是最低的。”周行介紹，在采購JIT環節上，海爾實現了信息同步，采購、備料同步和距離同步，大大降低了采購環節的費用。信息同步保障了信息的準確性，實現了準時采購。采購、備料同步，使供應鏈上原材料的庫存周期大大縮減。周說，目前已有7家國際化供應商在海爾建立的兩個國際工業園建廠，愛默生等12家國際化分供方正準備進駐工業園，與供應商、分供方的距離同步有力保障了海爾JIT采購與配送。“海爾的采購費用每年要降10％。”在原材料配送JIT上，海爾使用了標準化、單元化、集裝化技術和機械化、自動化搬運，以及條形碼識別和無線通信技術，用電子看板下達工作指令，完成物料拉動，并由模塊化BOM集成化進行質量控制，這一系列先進技術保障了海爾的工位庫存材料不超過四小時，快速完成產品制造。在成品配送JIT上，海爾利用集團的配送資源，同國家郵政總局、中遠集團、和黃天白，以及歐洲等專業物流公司合作，完成運輸環節，目前海爾國內可調配車輛已達16000輛以上（其中海爾擁有200輛車）。同時海爾在全國還建立了12個配送中心，每天按照訂單向1550個專賣店和9000多個網點配送100余個品種，5萬多臺產品，形成了完善的成品分撥物流體系、備件配送體系與返回物流體系。實現了中心城市8小時配送，區域內24小時配送到位，全國范圍平均4.5天內配送到位。周行說：“我們現在租用的倉庫面積還比較大，但在海爾的物流體系中倉庫就是中轉庫，庫存周期會越來越短，面積也會越來越小。”

對于海爾物流的小外包，周行十分看好：“由于物流中倉儲、運輸環節的先期投資較大，而且需要投入較大的管理成本，這對企業自建物流體系來說不劃算。兩年前，我們把這兩個環節從海爾自建的物流體系中分包給了專業物流公司，但要由海爾統一進行協調管理。兩年多來，我發現這種方式對企業非常有利而且十分劃算。而有些公司現在采用的還是大外包，即把整個物流體系包給物流公司去做，使這一環節受制于人，非常不利于企業自己統籌管理，而且現在很多專業物流公司也沒有能力做全方位的物流工作，這對企業自身的發展也十分不利。

伊萊克斯：外包物流

伊萊克斯正是周行提到的采用大外包物流體系的企業，陳向東是伊萊克斯的全國物流經理，他已經是第四次參加這一會議了。自從陳掌握伊萊克斯的物流大權后，僅伊萊克斯的冰箱市場占有份額就迅速從零躍升至了12％，其中陳向東功不可沒。

第三方物流公司也立下了汗馬功勞。對于大外包的好處，陳向東有自己的一套理論。

1995年，伊萊克斯與長沙中意電冰箱廠合資組建伊萊克斯－中意電冰箱有限公司時，就明確了責任分工：伊萊克斯只負責產品生產，而中意冰箱廠全權負責產品的銷售與售后服務工作。隨后，伊萊克斯將物流又交由了專業物流公司負責。陳向東說：“其實選擇第三方物流公司比自建物流體系費用高，但對于伊萊克斯去年在中國近20億的銷量來說，只能選擇第三方物流。”他解釋，由于銷量不高，為了趕超第一名海爾，伊萊克斯只好輕裝上陣。

而且企業要自建物流體系，至少得有50億的銷量，形成一定規模才行。陳向東說：“雖然算下來自建成本要低些，但目前按同一型號單臺產品來算，平均下來海爾的成本要高于我們，他們自己做物流就劃不來。”

雖然是把物流交給了第三方，但陳向東還是要負責全面統籌，最令他頭痛的事就是庫存預測。剛接掌伊萊克斯的物流大權時，公司庫存預測的準確率只有30％－40％左右，到現在，公司的預測準確率已達到了70％80％。庫存是越低越好，但如何才能預測準確？會不會出現生產1萬臺產品，結果只要3000臺的情況呢？陳向東說，每個月5號，分公司都會從市場、大分銷商處收集信息，再把信息發往北京銷售總部，在總部由預測小組根據市場調研和歷史類比對數據進行分析、估計與評價，最后達成共識，做出預測。除了這些以外，陳說他還要操心存貨盤點的準確度、存貨周轉率和伊萊克斯在中國30多個倉庫的利用率等牽涉物流成本的關鍵數據。

陳說，由于伊萊克斯在國外銷量大，曾嘗試自建過物流體系，但后來覺得麻煩，不太劃算，又慢慢分包回去了。他解釋，自建物流體系首先要招進大量管理人才，物流成本會增多，而且物流部門做大了，和企業還會發生沖突，銷售老總能不能配合企業老總又是一個關鍵，太多的不確定因素增大了管理難度。交給第三方物流公司做，則輕松許多，而且第三方物流公司之間有一個游戲規則，便于有序競爭。“但不能把雞蛋放在一個籃子里。”陳向東認為，企業把物流交給一家公司做，容易使企業受到牽制，只有交給幾家公司，讓他們之間進行競爭，優勝劣汰，對企業才有利。據透露，伊萊克斯在中國的物流目前就是交由包括寶供物流企業集團在內的三家物流公司在做。

陳坦言并不看好海爾的物流體系：“海爾雖然已經達到了規模效益，而且對物流十分重視，但他的攤子太大，在北京一個城市他的倉庫面積就達到三四萬平方米，而且他僅售后服務就有幾萬人在支撐，這個負擔太大。中國的物流畢竟才剛剛起步，沒有固定的模式可遵循，大家都還在摸索中，這樣對大家都有機會。”

第四篇：海爾物流案例

5．1加強軟硬件建設，建立現代化物流配送體系

現代化的物流配送體系，可以有效簡化流通手續、節省流通時間和流通成本，有效

發揮電子商務的優勢。建立現代化的物流配送體系，應從硬件、軟件兩方面著手，重點 做到以下三點。

5．1．1實現物流配送現代化

按照現代物流業的概念，運輸及倉儲設施是物流業的基礎平臺。我國現有的物流配

送系統與電子商務對物流的要求之間存在著很大的差距。現在一些超市、連鎖店乃至某

些電子商務公司雖然建立了配送中心，但普遍采取的是貨架、叉車式的設備和人工分揀 的工作方式。這種做法雖然成本較低、不需投入大量的資金，短時期內也能在一定程度

上成功運作，卻不能滿足配送的高效性、有效性要求。因此，從長遠來看，企業今后可

在這方面采取以下措施：貨物的包裝實現標準化、機械化、集裝化及大型化，包裝容器

依據統一的模數制成，同時與倉庫設施、運輸設施的模數統一起來；貨物的分揀、裝卸、搬運過程實現機械化，自動化，并且機械化與自動化緊密結合；建立高度自動化的高層

立體倉庫等。目前我國一些運轉資金比較雄厚的企業就采用了現代化的配送手段，取得

中國石油大學(華東)碩士學位論文 了良好的效益。

以海爾集團為例，海爾集團在進行物流改革之前，物流專業功能管理比較不完善，主要體現在以下兩個方面Ⅲ1：第一、外租庫較多，功能單一(僅具有存放的功能)，庫位 的利潤率不高，其他的分裝、拆選、配送、信息管理等功能要素均不具備。增加了倉儲

及運輸的費用。第二、物流管理最基本的工作容器的單元化、標準化、通用化沒有完全

做到，與國際化集團公司的物流管理有著較大的差距。針對以上問題，海爾集團在完善

物流專業功能管理階段，首先選擇空調的部件庫為點，建設現代化的立體高架庫，以此

推動向部件采購配送物流及車間的物料配送系統的物流改革，并以空調事業部為試點，向集團各事業部全面推進，取得了良好的效果。5．1．2實現物流管理現代化

物流管理現代化就是要采用現代化的管理理念、管理技術和管理手段，改革和優化

物流企業現有組織結構，比如把顧客服務作為一種經營理念，實行過程管理，從重視利

潤管理轉向利潤率管理，依據實際需要重組企業業務流程、拓展業務范圍，實現物流全 程的一體化服務等等。

海爾集團自從1999年10月份開始實施國際化戰略以來，在全集團范圍內以現代化

物流革命為突破口，對原來的業務流程進行了重新設計和再造，并以“市場鏈“為紐帶

對再造后的流程進行了整合，在業務流程上與國際化大公司全面接軌，實現國際化的效

率和效益，大大提升了海爾集團國際競爭力。

海爾首席執行長官張瑞敏對物流的理解，首先是企業的管理革命。現代物流不能回

避的是流程再造。只有對企業進行業務流程再造，才能實現物流管理現代化。海爾實施 的業務流程再造包括以下幾個方面：(1)觀念再造

傳統的生產觀念是按計劃生產，而在電子商務時代，企業直接面對消費者，決定市

場的已不再是企業，而是用戶。現代企業運作的驅動力是定單。要實現這個定單，就意

味著靠定單去采購，為定單去制造，為定單去銷售，而這一切都必須有物流來支持。因

此，海爾實施的物流革命就是以定單流為核心，樹立“無定單的生產就是為庫存生產、為虧損生產一理念、從而使全體員工專注于用戶的需求，創造市場、創造需求。(2)機制再造

海爾實施“物流革命”的實質是建立在以“市場鏈’’為基礎的業務流程再造，OEC(Overall Every Control And Clear)是海爾獨創的有效管理模式。它的主要內涵是“日事日 43 第5章發展電子商務環境下我國物流配送芻議

畢，日清日高“的制度。“日清”指企業每天的事都有人管，做到控制不漏項：所有的

人均有管理、控制的內容，并依據工作標準對各自控制的事項按預定的計劃執行。每日

把實施結果與計劃指標對照、總結、糾偏，達到對事物發展過程的時事控制，確保事物的發展向預定的目標前進。“日高”是指每日尋找差距，以求第二天做得更好，正是這一點推動著管理運作過程使企業處于不斷向上的良性循環中。海爾市場鏈就是以海爾文化和OEC管理模式為基礎，以定單信息流為中心，帶動物流和資金流的運行：第一，將原來那種對上級負責的職能管理改革為對市場負責的流程管理，組織結構也由金字塔式改革為扁平化，并成立了商流、物流、資金流、信息流推進本部。物流下設采購、配送、儲運三個事業部負責，將分散在各產品部門的物流業 務集中起來，實行全球化統一采購、配送和儲運。在對職能管理資源進行整合后，形成創新訂單支持流程3R(R&D一研發、HR一人力資源開發、CR-客戶管理)和保證定單實施的基礎支持流程3T(TCM一全面預算、TPM一全面設備管理、TQM-全面質量管理)。3R和3T支持流程是以集團的職能中心為主體，注冊成獨立的經營服務公司，這是海爾市場鏈的支持流程。第二，產品本部在3R開發流程的支持下通過新產品的研發、市場研發及提高競爭力，不斷創造用戶新的需求，創造新的定單；產品事業部在3T基礎支持流程的支持下，將商流獲得的定單和產品本部創造的定單執行實施；物流本部利用全球

供應鏈資源搭建全球采購搭配網絡，實現JIT定單加速流動，資金流搭建全面預算系統；這樣形成直接面對市場的、完整的物流、商流等核心流程體系。(3)構筑核心競爭力

在企業革命性的調整后，物流幫助海爾實現了革命性“零距離、零庫存、零運營資本”運作目標，給海爾帶來能夠在市場競爭中取勝的核心競爭力。“零距離”指的是海爾在拿到用戶的定單需求后，以最快的速度滿足用戶的需求。海爾目前基于物流的生產過程是“柔性“的生產線，都是為定單來進行生產的。然后再通過全國42個配送中心，及時地配送到用戶手中。“零庫存”意味著不僅不會因這些物資積壓形成呆滯物資，更重要的是它為產品生產的零缺陷鋪平了道路。“零營運資本’’就是零流動資金占用。簡單地說，企業在給分供方付款期到來之前，可以先把用戶應付貨款收回。達成收回貨款的前提是企業做到現款現貨，而做到現款現貨的最有效途徑，就是企業根據用戶的定單來制造產品。現在海爾在這三方面已經取得了十分滿意的效果。企業可以在最短的時間內了解客戶在營銷和使用產品過程中遇到的問題，并幫助客戶及時解決，從而大大提高銷售業績和客戶滿意程度。5．1．3實現物流配送信息化

信息化是一切現代技術和管理手段的基礎，只有實現物流配送信息化，才能承擔起電子商務時代賦予物流配送業務的任務。

物流配送信息化表現為：物流信息收集的數據庫化和代碼化、物流信息處理的電子化和計算機化、物流信息傳遞的標準化和實時化、物流信息存儲的數字化等H們。因此，條碼技術(Bar Code)、電子定貨系統(EOS)、電子數據交換(EDI)、有效的客戶反應(ECR)、射頻技術(RE)、管理信息系統(MIS)，企業資源計劃(ERP)等先進技術與管理策略，應在我國的物流配送企業大力推廣運用，使我國物流配送信息化、自動化、網絡化、柔性化方向發展。物流系統只有具有良好的信息處理和傳輸系統，才能快速、準確 地獲取銷售反饋信息和配送貨物跟蹤信息，從而大大提高物流企業的服務水平，贏得客戶信賴，并可不斷降低物流成本。企業為了實現物流配送信息化，首先要在物流中心(配送中心)建立流信息系統，使之成為整個業務活動的神經中樞。在電子商務時代，信息是物流企業的命脈，‘必須通過建立一體化的物流信息系統，提高物流全過程信息的可見性。為此，需要解決兩個問題：一是建立最具兼容性的數據庫。數據庫是信息系統的基礎，不僅要與企業運行的任何系統完全兼容，還要具有可擴容性以滿足業務增長需要。二是選擇最好的數據交換工 具。信息系統的一體化需要在買方、賣方和物流第三方的許多實體間移動數據和傳遞指令，傳統的EDI是大型企業慣用的極為有力的數據交換工具，但因其復雜性而使許多企業難以接受。隨著互聯網的興起，基于互聯網的EDI，XML等新的工具不斷出現，特別是XML，具有比EDI更好的靈活性，能更容易地在數據庫之間移動信息，從而使一 體化過程簡單得多。

其次，企業可以開發和應用新的計算機軟件。計算機智能給物流以新的方式來處理存儲與移動產品的傳統任務，新的技術與新的物流戰略一起出現。如協同計劃預測與補充戰略使零售商與制造商可以比較各自對特定產品的預測，并對生產和銷售目標達成共同的決策；預警系統的開發則可以滿足波動的需求及根據訂貨調動庫存：又如在線交易 與市場依賴于供應鏈執行與計劃軟件來處理互聯網上的訂單，同時也依靠供貨人具有庫存可見性的軟件；新興的基于互聯網的軟件模型將使供應鏈上的中小企業共享運輸管理系統或倉庫管理系統的信息，他們可以通過交納月費或交易費來使用應用服務提供商(ASP)提供的解決方案，而不必因更大范圍的軟件一體化而支付大量的軟件安裝與使用費用。

第5章發展電子商務環境下我國物流配送芻議

海爾集團能夠成為中國第一個物流示范基地，和海爾率先實施企業信息化工程，建立了覆蓋全國的網絡配送服務體系，實現了物流配送信息化是分不開的。海爾在信息化建設方面所做的工作如下所述： 海爾集團投資成立了電子商務有限公司，全面開展面對供應商的B2B業務和針對消費者個性化需求的B2C業務。在海爾搭建的電子商務平臺上，企業和供應商、消費者實現互動溝通，使信息增值。與此同時，利用計算機管理系統搭建海爾集團內部的信息高速公路，將電子商務平臺上獲得的信息迅速轉化為企業內部信息，及時準確地獲取客戶需求信息、銷售反饋信息和貨物配送信息，以信息代替庫存，達到“零營運資本’’的目的。面對個人消費者，海爾可以實現全國范圍內網上銷售業務。各大城市的網上訂購的用戶可以在兩天內拿到自己需要的產品并獲得零距離的全天候服務。在業務流程再造的基礎上，海爾形成了“前臺一張網、后臺一條鏈’’(前臺的一張網是海爾客戶關系管理網站，后臺的一條鏈是海爾的市場鏈)的閉環系統。其中前臺的CRM網站實現與客戶的“零距離’’；后臺的ERP系統可以將客戶需求快速觸發到供應系統、物流配送系統，財務結算系統，客戶服務系統等流程系統，實現對客戶需求的協同服務，大大提高對客戶 需求的響應速度。由于物流技術和計算機信息管理的支持，海爾物流通過3個JIT，即JIT采購、JIT配送和JIT分撥物流來實現同步流程。目前通過海爾的采購平臺，所有的供應商均在網上接受訂單，使下達訂單的周期從原來的7天以上縮短為1小時內，而且準確率達100％。除下達訂單外，供應商還能通過網上查詢計劃與庫存，及時補貨，采購周期由原來的平均10天降低到3天，實現．tIT采購，由于信息的準確和及時，庫存量大大降低，所有來自上游的原材料在物流中心停留的時間最長不超過7天：貨物入庫后，物流部門可根據次日的生產計劃利用ERP信息系統進行配料，同時根據看板管理4小時送料到工位，實現JIT配送；生產部門按照B2B，B2C訂單的需求完成訂單以后，滿足用戶個性化需求的定制產品，通過海爾全球配送網絡送達用戶手中。目前海爾全國可調配車輛達1．6萬輛，擁有42個物流配送中心，在物流中心城市實現6-8小時配送到位，區域內24小時配送到位，全國主干線分撥配送平均在2天，形成了全國最大的分撥物流體系。

5．2發展第三方物流，實現物流配送體系的產業化、社會化近年來，我國現代物流雖然發展比較迅速，但仍然處于起步階段。專業化、網絡化、信息化、規模化的真正意義上的第三方物流企業還很少。目前，我國GDP規模在24萬億人民幣左右，若按發達國家的物流業發展水平推算，我國整個物流業的市場規模應在2．4萬億人民幣左右，第三方物流業市場規模應不小于1．2萬億人民幣。同時隨著我國經濟穩定增長的帶動，這個市場規模還應該有進一步的擴張。顯然，與目前已實現的規模相比，我國第三方物流市場就像一個等待開掘的巨大“冰川”，我國第三方物流業有著廣闊的發展前景。為加快我國第三方物流業的發展，縮小與發達國家的差距，本文認為 可以采取以下幾項措施。5．2．1加強現代物流觀念

從宏觀的市場環境來看，由于大多數國有大中型企業對第三方物流認識不足，仍熱衷于選擇自營物流方式，追求企業內部生產與流通“小而全"、“大而全一的傳統思維，各級政府也未能意識到物流對市場流通、經濟繁榮所起到的重要作用。目前，我國真正意義上的第三方物流企業大多只能把服務對象局限于外資、合資企業，很難達到自己應 ? 有的市場規模。

因此我國第三方物流發展的首要任務就是加強全社會的現代物流觀念。通過加強現代物流知識的宣傳，讓人們認識到現代物流業的發展、供應鏈管理系統的建立對企業發展，乃至對全社會降低流通成本和交易費用，增加利潤，提高企業競爭力的獨特作用，使生產企業轉向選擇更為專業的“第三方物流’’服務方式。世界500強企業中的 許多公司已經將其非核心能力的運輸、倉儲和庫存管理等業務外包給第三方物流公司，取得了良好的經濟效益。

第五篇：自營物流,海爾物流模式

2000年家電全行業虧損,有關專家認為沒有解決好物流環節是導致這一狀況的重要原因。由于國內物流服務市場不完善，物流號稱是制造企業最后的也是最有希望的降低成本、提高效益的環節。零庫存、低損耗、及時準確送抵目的地，成了家電企業共同追求的目標。因此，國內家電企業從自身的發展戰略出發，嘗試組建物流公司。

海爾物流就是海爾集團順應市場需求做出的一項重大決策，成為家電行業自營物流的典型模式，也是近年來物流業界異軍突起的一顆耀眼之星，其一舉一動無不引起物流業的關注，其首席執行官張瑞敏也因此被譽為“中國物流覺醒第一人”。

海爾物流在當初的物流重組階段，整合了集團內分散在28個產品事業部的采購、原材料倉儲配送、成品倉儲配送的職能，并率先提出了三個JI丁(Justintime)的管理，即JIT采購、Jj丁原材料配送、JIT成品分撥物流。通過他們，海爾物流形成了直接面對市場的、完整的以信息流支撐的物流、商流、資金流的同步流程體系，獲得了基于時間的競爭優勢，以時間消滅空間，達到以最低的物流總成本向客戶提供最大的附加價值服務。

在供應鏈管理階段，海爾物流創新性地提出了“一流三網”的管理模式。海爾集團自1999年開始，進行以‘，市場鏈”為紐帶的業務流程再造，以定單信息流為中心，帶動物流、商流、資金流的運轉。海爾物流的“一流三網”充分體現了現代物流的特征:“一流”是以定單信息流為中心;“三網”分別是全球供應鏈資源網絡、全球配送資源網絡和計算機信息網絡;“三網”同步流動，為定單信息流的增值提供支持。

海爾物流的信息化技術一直處于不斷革新、改進的過程之中。建立ER尸系統是海爾實現高度信息化的第一步。在成功實施ER戶系統的基礎上，海爾建立了SRM(招標、供應商關系管理)、B2B(訂單互動、庫存協調)、掃描系統(收發貨、投入產出、倉庫管理、電子標簽)、訂價支持(訂價方案的審批)、模具生命周期管理、新品網上流轉(新品開發各個環節的控制)等信息系統，并使之與ER戶系統連接起來。這樣，用戶的信息可同步轉化為企業內部的信息，實現以信息替代庫存，零資金占用。

在基礎設施方面，以強大的網絡技術為依托，自2002年開始逐漸推廣條碼掃描和日F技術在物流中的使用，以解決成品物流過程中面臨的準確率、實時性、高效性和問題可追溯性的要求。2003年海爾推廣全程掃描后，物流業務的準確率有了明顯提高。發貨的準確率達到100%，提高了客戶的滿意率。同年底，海爾物流開始進行先進先出索統閘口的試點，并于2004年初在全國42個配送中心進行推廣，全面實行嚴格的先進先出管理，加快了庫存的周轉效率。

好的企業滿足需求，偉大的企業創造市場。海爾物流在擁有了三個JIT的速度、一流三網的資源和信息化平臺的支持，在不斷完善內部業務運作的同時，積極發展品牌集群和社會化物流業務:其一是品牌集群，打造搭建一條完整的家電產業鏈。其二是構建社會化的采購平臺。海爾目前在全球有10個工業園，30個海外工廠及制造基地，這些工廠的采購全部通過統一的采購平臺進行，全球資源統一管理、統一配置，一方面實現了采購資源最大的共享，另一方面全球工廠的規模優勢增強了海爾采購的成本優勢。

海爾通過整合全球化的采購資源，建立起雙贏的供應鏈，多產業的積聚促成一條完整的家電產業鏈，極大地提高了核心競爭力。建立起強大的全球供應鏈網絡，使海爾的供應商由原來的2200多家優化至不到800家，而國際化供應商的比例卻上升至82.5，目前世界五百強企業中有五分之一已成為海爾的合作伙伴。全球供應鏈資源網的整合使海爾獲得了快速滿足用戶需求的能力。

2003年，海爾物流在發展企業物流的同時，成功地向物流企業進行了轉變，以客戶為中心，為客戶提供增值服務。目海爾第三方物流服務領域正迅速拓展至l丁業、食品業、制業等多個行業，并取得一定成效。另一方面，在不斷拓展第方物流業務的同時，海爾開始提供第四方物流服務，同第方物流相比，第四方物流服務的內容更多，覆蓋的地區更，更能開

拓新的服務領域，提供更多的增值服務。它幫助客規劃、實施和執行供應鏈的程序，并先后為制造業、航空業領域的企業提供了物流增值服務，現在來看物流業務已經為海爾一個新的經濟增長點。