第一篇：海爾集團使用物流信息技術案例淺析
海爾集團使用物流信息技術案例淺析
作者： 班級：113101 姓名：任艷榮 學號：111307 前言： 隨著世界經濟的快速發(fā)展和現(xiàn)代科學技術的進步，物流產業(yè)作為國民經濟中一個新興的服務部門，正在全球范圍內迅速發(fā)展。在國際上，物流產業(yè)被認為是國民經濟發(fā)展的動脈和基礎產業(yè)，其發(fā)展程度成為衡量一國現(xiàn)代化程度和綜合國力的重要標志之一，被喻為促進經濟發(fā)展的“加速器”。海爾集團作為一個大型的家電、電器購物網站在物流方面應該更具有它獨特之處。物流信息技術是物流管理的基礎，海爾集團在使用物流信息技術方面是如何做的呢？
我國家電物流的主要運作模式 1.自營物流
2.家電企業(yè)剝離物流業(yè)務，組建專業(yè)物流公司 3.家電企業(yè)與物流服務商共同組建家電物流平臺 4.全面外包物流業(yè)務
海爾集團簡介：公司1984年創(chuàng)立于青島。創(chuàng)業(yè)以來，海爾堅持以用戶需求為中心的創(chuàng)新體系驅動企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，從一家資不抵債、瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展成為全球最大的家用電器制造商之一。2012年，海爾集團全球營業(yè)額1631億元，在全球17個國家擁有7萬多名員工，海爾的用戶遍布世界100多個國家和地區(qū)。是全球大型家電第一品牌，1984年創(chuàng)立于青島，現(xiàn)任董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏是海爾的主要創(chuàng)始人。目前，海爾在全球建立了21個工業(yè)園，5大研發(fā)中心，19個海外貿易公司，全球員工超過7萬人。2011年，海爾集團全球營業(yè)額實現(xiàn)1509億元，品牌價值962.8億元，連續(xù)11年蟬聯(lián)中國最有價值品牌榜首。海爾集團援建了164所希望小學和1所希望中學，海爾集團持有多個與消費者生活息息相關的品牌。其中，按品牌統(tǒng)計，海爾已連續(xù)四年蟬聯(lián)全球銷量最大的家用電器品牌。在互聯(lián)網時代，海爾打造開放式的自主創(chuàng)新體系支持品牌和市場拓展，截止2011年，累計申報12318項技術專利，或授權專利8350項；累計提報77項國際標準提案，其中27項已經發(fā)布實施，是中國申請專利和提報國際標準最多的家電企業(yè)。在全球白色家電領域，海爾正在成長為行業(yè)的引領者和規(guī)則的制定者。
海爾實網即營銷網、物流網、服務網，覆蓋全國大部分的城市社區(qū)和農村市場，海爾在全國建設了7600多家縣級專賣店，2.6萬個鄉(xiāng)鎮(zhèn)專賣店，19萬個村級聯(lián)絡站，可以保證農民不出村知道家電下鄉(xiāng)，不出鎮(zhèn)買到下鄉(xiāng)產品；海爾在全國建立90余個物流配送中心，2000多個二級配送站，可以保障24小時之內配送到縣，48小時之內配送到鎮(zhèn)，實現(xiàn)即需即送、送裝一體化；海爾在全國共布局17000多家服務商，其中在一、二級市場建立了3000多家服務商，三級市場建立了4000多家服務商，四級市場建立1萬多家鄉(xiāng)鎮(zhèn)服務站，可以保障隨叫隨到，為用戶提供及時上門、一次就好的成套精致服務。海爾的虛實網融合的優(yōu)勢保障了企業(yè)與用戶的零距離，不但有效支持海爾產品的營銷，還成為國際家電名牌在中國市場的首選渠道。
適時進行戰(zhàn)略創(chuàng)新和管理模式創(chuàng)新以適應時代的變遷和發(fā)展，先后實施名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略和全球化品牌戰(zhàn)略，海爾管理模式也從日清管理法、OEC管理模式、市場鏈管理發(fā)展到人單合一雙贏管理模式。
一．海爾的物流運作模式
好的企業(yè)滿足需求，偉大的企業(yè)創(chuàng)造市場。海爾物流在擁有了三個JIT的速度、一流三網的資源和信息化平臺的支持，在不斷完善內部業(yè)務運作的同時，積極發(fā)展品牌集群和社會化物流業(yè)務:其一是品牌集群，打造搭建一條完整的家電產業(yè)鏈。其二是構建社會化的采購平臺。海爾目前在全球有10個工業(yè)園，30個海外工廠及制造基地，這些工廠的采購全部通過統(tǒng)一的采購平臺進行，全球資源統(tǒng)一管理、統(tǒng)一配置，一方面實現(xiàn)了采購資源最大的共享，另一方面全球工廠的規(guī)模優(yōu)勢增強了海爾采購的成本優(yōu)勢。
海爾通過整合全球化的采購資源，建立起雙贏的供應鏈，多產業(yè)的積聚促成一條完整的家電產業(yè)鏈，極大地提高了核心競爭力。建立起強大的全球供應鏈網絡，使海爾的供應商由原來的2200多家優(yōu)化至不到800家，而國際化供應商的比例卻上升至82.5。目前世界五百強企業(yè)中有五分之一已成為海爾的合作伙伴。全球供應鏈資源網的整合使海爾獲得了快速滿足用戶需求的能力。2003年，海爾物流在發(fā)展企業(yè)物流的同時，成功地向物流企業(yè)進行了轉變，以客戶為中心，為客戶提供增值服務。目前海爾第三方物流服務領域正迅速拓展至IT丁業(yè)、食品業(yè)、制造業(yè)等多個行業(yè)，并取得一定成效。另一方面，在不斷拓展第三方物流業(yè)務的同時，海爾開始提供第四方物流服務，同第三方物流相比，多的增值服務。它幫助客戶規(guī)劃、實施和執(zhí)行供應鏈的程序，并先后為制造業(yè)、航空業(yè)等領域的企業(yè)提供了物流增值服務，現(xiàn)在來看物流業(yè)務已經為海爾一個新的經濟增長點。
2001年3月31日，“海爾現(xiàn)代物流同步模式研討會暨海爾國際物流中心啟用儀式”，在青島海爾總部舉行。這標志著海爾物流進入了實質性的運作階段。
二．海爾物流運作模式的特點
1.實施供應鏈管理
海爾實現(xiàn)了物流的信息化和，網絡化。海爾模式以訂單信息流為中心，體現(xiàn)出了信息化，企業(yè)內部所有的信息都必須圍繞著訂單流動。以訂單信息流為中心提高企業(yè)的市場響應速度，快速獲取訂單與滿足訂單：海爾還注重全球供應鏈資源網絡、全球用戶資源網絡和計算機信息網絡，體現(xiàn)了海爾網絡化的思路，三者將企業(yè)內部資源與外部資源有機聯(lián)接為一體。
2.物流產業(yè)化
所謂物流產業(yè)化，是指要物流產業(yè)形成社會普遍承認的規(guī)模程度，通行法則和在全社會范圍內達到通變，以徹頭徹尾地從質的規(guī)定性上達到提倡的目標。“產業(yè)化”即是指要使具有同一屬性的企業(yè)或組織集合成社會承認的規(guī)模程度，以完成從量的集合到質的激變，真正成為國民經濟中以某一標準劃分的重要組成部分。海爾通過對本企業(yè)原有物流功能的破壞性重組，整合了企業(yè)原有的資源、拓展了物流規(guī)模化經營、構筑了現(xiàn)代的物流體系，增強了物流的核心競爭了，形成社會普遍承認的規(guī)模程度，擁有了優(yōu)質的全球供應商資源，積累了豐富的實踐經驗，運用了世界上最先進的信息技術與物流技術，使海爾物流具備了聯(lián)合采購、第三方物流與第四方物流的能力。
3.海爾的物流業(yè)務整體規(guī)劃
以海爾集團為核心企業(yè)，與供應商、分銷商用戶形成的供應鏈網絡，通過實施物流管理，在縮短提前期，降低庫存、加快資金周轉、提高響應市場應變能力方面，發(fā)揮了巨大的作用。海爾集團物流速度減少庫存空間，使倉庫變成了配送中心，對采購資源、原材料配送資源、成品配送資源的整合，獲取了更優(yōu)的外部資源。
海爾物流模式的變革歷程
一.海爾物流重組階段
海爾物流在當初的物流重組階段，整合了集團內分散在28個產品事業(yè)部的采購、原材料倉儲配送、成品倉儲配送的職能，并率先提出了三個JIT(Just in time)的管理，即JIT采購;JIT原材料配送、JIT成品分撥物流。海爾物流形成了直接面對市場的、完整的以信息流支撐的物流、商流、資金流的同步流程體系，獲得了基于時間的競爭優(yōu)勢，以時間消滅空間，達到以最低的物流總成本向客戶提供最大的附加價值服務。
二.供應鏈管理階段
在供應鏈管理階段，海爾物流創(chuàng)新性地提出了“一流三網”的管理模式。海海爾集團自1999年開始，進行以“市場鏈”為紐帶的業(yè)務流程再造，以定單信息流為中心，帶動物流、商流、資金流的運轉。海爾物流的“一流三網”充分體現(xiàn)了現(xiàn)代物流的特征:“一流”是以定單信息流為中心;“三網”分別是全球供應鏈資源網絡、全球配送資源網絡和計算機信息網絡;“三網”同步流動，為定單信息流的增值提供支持。
三.信息化平臺建設階段 海爾物流的信息化技術一直處于不斷革新、改進的過程之中。建立ERP系統(tǒng)是海爾實現(xiàn)高度信息化的第一步。在成功實施ERP系統(tǒng)的基礎上，海爾建立了SRM(招標、供應商關系管理),B2B(訂單互動、庫存協(xié)調)、掃描系統(tǒng)(收發(fā)貨、投入產出、倉庫管理、電子標簽)、訂價支持(訂價方案的審批)、模具生命周期管理、新品網上流轉(新品開發(fā)各個環(huán)節(jié)的控制)等信息系統(tǒng)，并使之與ERP系統(tǒng)連接起來。這樣。用戶的信息可同步轉化為企業(yè)內部的信息，實現(xiàn)以信息替代庫存，零資金占用。四.基礎建設方面
在基礎設施方面，以強大的網絡技術為依托，自2002年開始逐漸推廣條碼掃描和RF技術在物流中的使用，以解決成品物流過程中面臨的準確率、實時性、高效性和問題可追性的要求。2003年海爾推廣全程掃描后，物流業(yè)務的準確率有了明顯提高。發(fā)貨的準確率達到100%，提高了客戶的滿意率。同年底，海爾物流開始進行先進先出索統(tǒng)閘口的試點，并于2004年初在全國42個配送中心進行推廣，全面實行嚴格的先進先出管理，加快了庫存的周轉效率。
五、戰(zhàn)略發(fā)展階段
在海爾，首先根據(jù)其發(fā)展戰(zhàn)略的需要，改變了傳統(tǒng)的按庫存生產（MTS）的模式，轉而采用按定單生產（MTO）的管理模式，消除了對需求預測的盲目性和誤差。為了保證按單生產模式的成功，海爾集團實施了現(xiàn)代物流同步的模式，全球供應鏈網絡得到了全面優(yōu)化整合，國際化供應商的比例大幅度上升，保證了產品質量和JIT交貨。海爾集團每個月平均接到6000多個銷售訂單，定制的產品品種達7000多個，通過整合物流，庫存資金減少了67%。海爾物流中心貨區(qū)面積只有7000多平方米，但其吞吐量卻相當于普通倉庫的30萬平方米。
應用的信息技術：
一、信息與物流系統(tǒng)
1、物流信息在企業(yè)活動中流動
物流信息對于企業(yè)決策起著至關重要的影響，信息量的龐大和冗雜使得越來越多的企業(yè)應用計算機完成對信息的處理，明顯提高了企業(yè)物流的反應能力，降低了成產成本，提高了企業(yè)的經濟效益。海爾的“一流三網”率先將全球資源網絡和用戶網裝配在全球互聯(lián)網上，既提高了物流信息傳遞速度，又為物流方案的優(yōu)化提供了高智能型的專家，為提高海爾的核心競爭力起到了重要作用。
我們從中發(fā)現(xiàn)信息對企業(yè)物流至關重要，同時，物流系統(tǒng)對于信息的質量也有很高的要求，主要表現(xiàn)在以下六個方面：
1、信息適量
2、信息準確
3、信息及時
4、信息靈活
5、信息的異常性警報
6、通訊順暢
二、幾種典型的物流信息系統(tǒng)
在我國的物流領域中，以下是幾種典型的物流信息系統(tǒng)模型：
1、決策支持系統(tǒng)
日趨激烈的競爭不可避免的需要公司盡快做出業(yè)務決策。由于產品革命和營銷策略可以很快互相模仿，因此，對變化的市場迅速反應的能力，收益和生存都成為了決定因素。要做到這一點，市場營銷經理需要及時的，準確的，相關的，適當?shù)募毠?jié)信息。
2、運輸信息系統(tǒng)
主要是處理各種運輸問題，例如我國引進的直達運輸系統(tǒng)，目的在于選擇最接近用戶的倉庫，然后對用戶實行快速直達運輸。如我國廣東省水泥合理分配調運系統(tǒng)也屬于此類，該系統(tǒng)利用線性規(guī)劃以最低流通費用為目標，用計算機做數(shù)據(jù)處理，取得了宏觀及微觀雙重效益。
在國際企業(yè)中，沃爾瑪采用全球定位系統(tǒng)對車輛進行定位，因此在任何時候，調度中心都可以知道這些車輛在什么地方，離商店有多遠，還需要多長時間才能運到商店，這種估算可以精確到小時。沃爾瑪知道卡車在哪里，產品在哪里。就可以提高整個物流系統(tǒng)的效率，有助于降低成本。這些都是國內企業(yè)值得借鑒的。
3、庫存信息系統(tǒng)
庫存信息系統(tǒng)主要有以下幾個目的：
1、掌握各分散地點的庫存量及生產企業(yè)庫存量
2、具體于某一倉庫中進行庫存管理
3、在高層貨架倉庫中建立庫存信息分系統(tǒng)等。
海爾集團依托BBP平臺接受訂貨照單出庫，通過網上查詢計劃與庫存，及時補貨。貨物入庫后，物流部門可根據(jù)次日的生產計劃，利用ERP信息系統(tǒng)進行配料，同時可根據(jù)看板管理四小時送料到位。海爾庫存管理運用MRP的方法以后，采用統(tǒng)一的系統(tǒng)管理，庫存有效降低了10%~30%。
4、配送信息系統(tǒng)
配送信息系統(tǒng)有一定的綜合性，主要目的有：向各營業(yè)點提供配送物資的信息；根據(jù)訂貨查詢庫存及配送能力，發(fā)送配送指示，發(fā)出結算指示及發(fā)布通知；匯總及反饋配送信息。
配送系統(tǒng)多是國外開發(fā)的，雖然在國內的大企業(yè)也有所發(fā)展。時裝零售巨頭H&M和ZARA。H&M內部采用名為OFS（Offer Follow up System）的信息系統(tǒng)跟蹤供應鏈的生產計劃。對于制作基本款式的亞洲供應商，H&M的高效供應鏈策略是在滿足產品供給的同時，使成本控制到最低，因此它與供應商之間的溝通往往通過E-mail進行。在這條供應鏈里，更多的工作是靠生產辦事處的員工以標準化流程進行監(jiān)控。在物流環(huán)節(jié)，ZARA和H&M一樣，都依托高效的中央配送中心，其中央配送中心在西班牙總部，產品由它統(tǒng)一分發(fā)到全球各地。“ZARA擁有一個基于Web的供應商管理平臺，通過這個平臺，總部可以監(jiān)測從發(fā)貨、出關、通關到總部的全過程，甚至能跟蹤物流公司的動態(tài)。”ZARA公司一位IT負責人介紹道。這個平臺同樣為ZARA節(jié)省了寶貴的時間，它除了可以提高物流效率外，互聯(lián)網還可以消除時差帶來的工作節(jié)奏的不一致。
5、訂單處理系統(tǒng)
客戶訂貨處理的目的是為了更好的理解客戶需求，客戶想要什么。這些都是供應鏈的基礎，也是各種程序中的第一步。無論什么行業(yè)都會通過理解客戶訂貨來理解業(yè)務的動態(tài)需求，使公司改善產品供貨來滿足客戶需求，同時通過改善存貨控制來控制存貨成本。訂貨過程經常是由市場營銷信息系統(tǒng)如零售環(huán)境中的銷售點系統(tǒng)來引發(fā)的。
ZARA的IT系統(tǒng)已部署到每個門店，每個店都安裝著彼此獨立的信息系統(tǒng)，有自己的貨單，這是一種非常個性化的做法。門店經理則負責查看店中的貨品銷售情況，然后根據(jù)下一周的需求向總部訂貨。總部通過互聯(lián)網把這些信息匯總，發(fā)給西班牙的工廠，以最快的速度生產和發(fā)貨。門店經理自己決定應該進什么貨;ZARA對門店經理的考核，則是看該店的銷售有沒有上升，如果出現(xiàn)貨品積壓，就由門店經理為這些庫存買單。完美實現(xiàn)了信息系統(tǒng)與業(yè)務的有效結合。每晚10點以后，ZARA的每個門店便開始和總部的數(shù)據(jù)交換，所有交易將被停止。
不難發(fā)現(xiàn)ZARA和H&M的成功，首先是因為它們變革了快速服裝行業(yè)的物流經濟模式。這些都是國內品牌經銷商值得借鑒與學習的地方。也可見信息技術的發(fā)展與創(chuàng)新在我國時尚服裝領域物流操作中的重要性。
三、信息技術在物流系統(tǒng)中的應用
21世紀全球經濟進一步增長，尤其是發(fā)展中國家的經濟增長將不可抑制，伴隨著經濟增長的全球物流將會迎來最大的發(fā)展機遇。物流的信息化將成為整個社會信息化的必然需求。物流領域網絡化的基礎也是信息化。這些都是需要高科技的信息技術的支持。
1、網絡、通信技術
這里指的網絡有兩層含義，一是物流配送系統(tǒng)的計算機通訊網絡，包括物流配送中心與供應商的聯(lián)系要通過計算機網絡，另外與下游顧客之間的聯(lián)系也靠計算機網絡通訊。
2、電子數(shù)據(jù)交換（EDI）
電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)是對信息進行交換和處理的網絡自動化系統(tǒng)，是將遠程通訊、計算機及數(shù)據(jù)庫三者有機結合在一個系統(tǒng)中，實現(xiàn)數(shù)據(jù)交換、數(shù)據(jù)資源共享的一種信息系統(tǒng)。這個系統(tǒng)是管理信息系統(tǒng)和決策支持系統(tǒng)的重要組成部分。
EDI的特點表現(xiàn)在四個方面：用于企業(yè)之間傳輸商業(yè)文件數(shù)據(jù)；傳輸?shù)奈募?shù)據(jù)采用統(tǒng)一的標準和格式；一般通過增值網、專用網進行通訊傳輸；數(shù)據(jù)是從應用到應用的自動傳輸，不需人工介入操作。
雖然EDI在物流發(fā)達國家得到迅速發(fā)展，但仍存在一些問題。物流信息系統(tǒng)缺乏一個公認的標準，各個物流信息系統(tǒng)使用不同的數(shù)據(jù)格式、存儲方式、解釋規(guī)則，使物流信息系統(tǒng)難以擴展和移植，多個物流信息系統(tǒng)也無法統(tǒng)一使用。一些組織在標準化方面已經做了嘗試，如數(shù)據(jù)傳輸協(xié)調委員會（TDCC）和美國國家標準化組織（ANSI）等。各企業(yè)使用的計算機硬件平臺不同，也是影響企業(yè)間相互聯(lián)系的重要原因。
3、人工智能與專家系統(tǒng)
這是自動化、信息化的一種高層次應用，物流作業(yè)過程涉及大量的運籌和決策，如庫存水平的確定、運輸路徑的選擇、自動導向車的運行軌跡和作業(yè)控制、自動分揀機的運行、物流配送中心經營管理的決策支持等問題都需要借助于大量的知識才能解決，在物流的自動化進程中，物流的智能化是不可回避的技術難題。可喜的是，專家系統(tǒng)、機器人等相關技術在國際上已經有比較成熟的研究成果，為了提高物流自動化的質量，物流的智能化已經成為物流發(fā)展的一個新趨勢。
MIS（管理信息系統(tǒng)）與EDS是由人工智能的最新發(fā)展所支持的系統(tǒng)，專家系統(tǒng)、模糊邏輯和神經網絡這三種工具可以說是人工智能領域的一部分。
這三種技術，即人工智能的主要領域，目前已發(fā)展到能對作業(yè)管理產生重大影響的階段。
4、條形碼與POS系統(tǒng)
條形碼技術是現(xiàn)代物流系統(tǒng)中非常重要的大量、快速信息采集技術，能適應物流大量化和高速化要求，大幅度提高物流效率的技術。
EAN條碼是國際上通用的商品代碼，我國通用商品條碼標準也采用EAN條碼結構。
條形碼在物流系統(tǒng)中的應用廣泛，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
1、銷售信息系統(tǒng)（POS系統(tǒng)）。
2、庫存系統(tǒng)。
3、分貨揀選系統(tǒng)。
4、銷售趨勢分析系統(tǒng)。
條碼自動識別技術不但快速準確，操作簡單，成本低廉，而且可靠性高，其誤碼率僅為百萬分之一。條碼技術的廣泛引用，得益于國際物品編碼協(xié)會（EAN）的全力推廣。在聯(lián)合國及國際標準化組織（ISO）的規(guī)范指導下，加入國際物品編碼協(xié)會的企業(yè)及產品，用于標識的條碼在全世界是唯一的。
四、數(shù)據(jù)終端采集系統(tǒng)在海爾配送中心的應用
海爾集團在全國各地建有42個配送中心，這42個配送中心構成了海爾集團服務市場和客戶需求的重要物流網絡。為確保配送中心實現(xiàn)高效運轉，并為管理系統(tǒng)提供及時、準確的物流數(shù)據(jù)，配送中心的日常作業(yè)必須改變傳統(tǒng)手工作業(yè)的方式，建設一套高效和準確的數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)。經過多方面的對比和考核，海爾集團最終選定北京南開戈德自動識別技術公司作為戰(zhàn)略合作伙伴。針對海爾配送中心的業(yè)務特點，借鑒國外先進制造企業(yè)的應用經驗，海爾集團決定在各地的配送中心，全面應用便攜式數(shù)據(jù)終端設備，在配送中心的入庫、出庫、盤點、移庫等作業(yè)環(huán)節(jié)，實現(xiàn)了高效、準確、及時的數(shù)據(jù)采集和管理功能。
美國Symbol公司的SPTl800系列便攜式數(shù)據(jù)終端作為集成條碼掃描和移動計算功能的高科技產品，產品堅固耐用，便于攜帶，可擺脫線纜的束縛。它在物流作業(yè)和數(shù)據(jù)采集方面具有獨特的優(yōu)勢，目前已在海爾各地的配送中心取得了良好的應用效果。
在配送中心的入庫作業(yè)環(huán)節(jié)，數(shù)據(jù)終端從主機系統(tǒng)下載有關的入庫數(shù)據(jù)后，操作人員通過在數(shù)據(jù)終端上輸入相應的入庫單據(jù)編號，便可獲得詳細的入庫數(shù)據(jù)，具體包括入庫產品條碼、單位、數(shù)量等。操作人員通過對實際入庫產品條碼的掃描，并將實收數(shù)據(jù)與應收數(shù)據(jù)核對，實現(xiàn)了對入庫數(shù)據(jù)的高效采集和流程控制功能。最后，數(shù)據(jù)終端上采集的數(shù)據(jù)被上載到主機系統(tǒng)中，供物流管理系統(tǒng)作進一步的處理和分析。
在配送中心的出庫作業(yè)環(huán)節(jié)，在數(shù)據(jù)終端下載主機系統(tǒng)的出庫數(shù)據(jù)之后，操作人員在數(shù)據(jù)終端上輸入相應的出庫單據(jù)號，便可獲得當前批次出庫的產品條碼和數(shù)量。依據(jù)數(shù)據(jù)終端中的出庫數(shù)據(jù)，操作人員可實現(xiàn)對出庫產品的掃描、核對和確認，從而實現(xiàn)了對出庫作業(yè)的嚴密管理。最后，數(shù)據(jù)終端的實際出庫數(shù)據(jù)被上載到主機系統(tǒng)中。
在倉庫盤點作業(yè)中，在數(shù)據(jù)終端下載由主機系統(tǒng)生成的盤點數(shù)據(jù)之后，操作人員便司在數(shù)據(jù)終端的操作提示下，對庫存商品進行逐項掃描、清點和確認，待盤點數(shù)據(jù)上載到主機系統(tǒng)之后，便可獲得庫存的盤點差異數(shù)據(jù)。
在庫位移動作業(yè)中，待數(shù)據(jù)終端從主機系統(tǒng)下載移庫指令后，操作人員便可在數(shù)據(jù)終端的操作指示下，將某個庫位的商品轉移到目的庫位，待所有移庫操作完成后，再將數(shù)據(jù)終端上載至主機系統(tǒng)，實現(xiàn)移庫作業(yè)的確認。
此外，在海爾集團的物流管理系統(tǒng)中，所有的物流資源包括作業(yè)人員、物流托盤、物流容器和作業(yè)表單等，都通過條碼實現(xiàn)了數(shù)字化標識，并由數(shù)據(jù)終端掃描后實現(xiàn)數(shù)據(jù)采集，從而由物流信息系統(tǒng)實現(xiàn)了作業(yè)統(tǒng)計、流程控制、作業(yè)調度等功能，并實現(xiàn)了整個物流系統(tǒng)和資源的高效運作和管理。
五．無線數(shù)據(jù)終端在海爾生產基地裝車中的應用
隨著海爾集團對條碼識別和數(shù)據(jù)終端技術應用的深入，無線數(shù)據(jù)終端開始走進海爾的視野。無線數(shù)據(jù)終端產品在普通的數(shù)據(jù)終端產品上增加了無線網絡功能，使數(shù)據(jù)終端在作業(yè)過程中可與主機系統(tǒng)進行實時通訊、交換數(shù)據(jù)、獲得指令。這使操作人員免去了數(shù)據(jù)上載和下載的環(huán)節(jié)，縮短了作業(yè)時間，提高了勞動生產率，能夠更有效地服務于大業(yè)務量的作業(yè)環(huán)境。經過綜合考慮，海爾集團最終與南開戈德公司合作，將無線數(shù)據(jù)終端應用于海爾生產基地的裝車系統(tǒng)。
在海爾集團的各個生產基地，當產品制造完畢后，這些產品將根據(jù)業(yè)務需要發(fā)送給各地配送中心或其他生產基地。根據(jù)發(fā)送目的地的不同，生產基地裝車作業(yè)分為，發(fā)送給各地配送中心的直發(fā)貨裝車作業(yè)，以及發(fā)送給其他生產基地的倒短發(fā)貨裝車作業(yè)。同時，還包括與此相關的退貨和換貨作業(yè)。生產基地的裝車作業(yè)具有作業(yè)工作量大、工作效率要求高的特點，某些生產基地在高峰時期每天必須裝車的產品數(shù)量多達數(shù)萬件。
為加強在制品裝車、退貨和換貨過程中的作業(yè)管理和數(shù)據(jù)采集，海爾集團最終采用了美國Symbol公司的無線數(shù)據(jù)終端設備，通過在作業(yè)現(xiàn)場搭建無線局域網絡，實現(xiàn)了數(shù)據(jù)終端與主機SAP系統(tǒng)的實時連接。以具體的裝車作業(yè)為例，操作人員通過掃描或手工輸入裝車單據(jù)號，通過無線數(shù)據(jù)終端實時提交到后臺主機的SAP系統(tǒng)，SAP系統(tǒng)便實時將裝車單據(jù)的明細數(shù)據(jù)發(fā)送給無線數(shù)據(jù)終端，具體包括產品編碼、產品描述、送達方、應發(fā)數(shù)量、單位等。然后，操作人員根據(jù)這些詳細的裝車數(shù)據(jù)，開始掃描待裝車產品的條碼，并通過無線網絡與SAP系統(tǒng)進行實時通訊，以對裝車產品進行核對。當操作人員將掃描完畢的一批產品裝車后，便可通過無線數(shù)據(jù)終端向后臺主機的SAP系統(tǒng)進行實時提交，從而使SAP系統(tǒng)及時、準確地記錄裝車產品的實發(fā)數(shù)量、掃描開始時間和掃描結束時間，并進行進一步的統(tǒng)計和處理。基于無線數(shù)據(jù)終端的作業(yè)管理系統(tǒng)，還便于后臺主機系統(tǒng)根據(jù)實際作業(yè)進度，合理安排工作任務，實現(xiàn)對物流資源的統(tǒng)一調度，實現(xiàn)了物流管理和運作的最優(yōu)化。
六、貨物跟蹤與信息處理系統(tǒng)
3S(GPS GIS RS)信息技術概論
GPS全球衛(wèi)星定位系統(tǒng)是一種結合衛(wèi)星及通訊發(fā)展的技術，利用導航衛(wèi)星進行測時和測距。它由三部分組成：空間部分、地面部分、用戶部分。GPS應用于監(jiān)控、雙向通訊、動態(tài)調度、數(shù)據(jù)存儲及分析等。GIS地理信息系統(tǒng)，是獲取、整理、分析和管理地理空間數(shù)據(jù)的重要工具。從理論上來講，GIS可以運用于現(xiàn)階段的任何行業(yè)。它由硬件、軟件、數(shù)據(jù)、人員和方法五部分組成。其中數(shù)據(jù)是GIS的靈魂和生命。RS遙感技術，它是一種紅外和紫外技術，主要用于勘察地面的動態(tài)。
海爾貨物跟蹤與信息處理系統(tǒng)案例分析
海爾集團在配送的貨物跟蹤和信息處理方面主要運用了3S信息技術，使海爾的配送服務更加柔性化。作業(yè)時成品的運單號進行掃描，運用3S技術送貨對貨物全程跟蹤，時刻觀察貨物動態(tài)，實現(xiàn)訂單產成品運輸裝車零等待的目標。最終讓客戶滿意的收到產品，同是海爾為了不斷改善自己的配送業(yè)務，在客戶收到貨后，海爾信息部門利用GPS的通信技術電話回訪的，問產品的使用情況，以提高客戶滿意度。3S技術給海爾貨物跟蹤帶來了巨大的配送效業(yè)。
七、我國物流領域中信息技術的不足
1、信息技術在物流領域中的應用比較少，水平普遍較低
2、條碼技術的應用不能滿足現(xiàn)代物流發(fā)展的要求
3、企業(yè)之間尚未形成物流信息的共享機制
4、企業(yè)對各種系統(tǒng)集成軟件技術的利用不夠
結論：
信息技術成為現(xiàn)代物流管理的基礎，如果沒有信息技術，現(xiàn)代物流管理工作將
無法開展，信息技術推動物流業(yè)的快速發(fā)展，物流企業(yè)在信息技術的支持下實現(xiàn)了 前所未有的規(guī)模經濟和效業(yè)規(guī)模，信息技術在物流管理中的運用，使現(xiàn)代物流業(yè)實 現(xiàn)了全球化，信息技術讓現(xiàn)代物流管理的各項功能要素活動的具體執(zhí)行更加自動化、信息化、柔性化，同通過信息技術可以了解客戶動態(tài)，更好的完善和改進物流服務 水平，而且還提高客戶滿意度。信息技術在物流管理中運用是迅速發(fā)展現(xiàn)代物流的 動力點和支柱點，也是將來更多物流企業(yè)發(fā)展的趨勢。海爾集團對物流系統(tǒng)的改造 和使用物流信息技術應用使得企業(yè)的成本降低，效率服務改善。同時也提高了企業(yè)物流綜合 競爭力，創(chuàng)造企業(yè)更大的利益。
第二篇：海爾物流案例
5．1加強軟硬件建設，建立現(xiàn)代化物流配送體系
現(xiàn)代化的物流配送體系，可以有效簡化流通手續(xù)、節(jié)省流通時間和流通成本，有效
發(fā)揮電子商務的優(yōu)勢。建立現(xiàn)代化的物流配送體系，應從硬件、軟件兩方面著手，重點 做到以下三點。
5．1．1實現(xiàn)物流配送現(xiàn)代化
按照現(xiàn)代物流業(yè)的概念，運輸及倉儲設施是物流業(yè)的基礎平臺。我國現(xiàn)有的物流配
送系統(tǒng)與電子商務對物流的要求之間存在著很大的差距。現(xiàn)在一些超市、連鎖店乃至某
些電子商務公司雖然建立了配送中心，但普遍采取的是貨架、叉車式的設備和人工分揀 的工作方式。這種做法雖然成本較低、不需投入大量的資金，短時期內也能在一定程度
上成功運作，卻不能滿足配送的高效性、有效性要求。因此，從長遠來看，企業(yè)今后可
在這方面采取以下措施：貨物的包裝實現(xiàn)標準化、機械化、集裝化及大型化，包裝容器
依據(jù)統(tǒng)一的模數(shù)制成，同時與倉庫設施、運輸設施的模數(shù)統(tǒng)一起來；貨物的分揀、裝卸、搬運過程實現(xiàn)機械化，自動化，并且機械化與自動化緊密結合；建立高度自動化的高層
立體倉庫等。目前我國一些運轉資金比較雄厚的企業(yè)就采用了現(xiàn)代化的配送手段，取得
中國石油大學(華東)碩士學位論文 了良好的效益。
以海爾集團為例，海爾集團在進行物流改革之前，物流專業(yè)功能管理比較不完善，主要體現(xiàn)在以下兩個方面Ⅲ1：第一、外租庫較多，功能單一(僅具有存放的功能)，庫位 的利潤率不高，其他的分裝、拆選、配送、信息管理等功能要素均不具備。增加了倉儲
及運輸?shù)馁M用。第二、物流管理最基本的工作容器的單元化、標準化、通用化沒有完全
做到，與國際化集團公司的物流管理有著較大的差距。針對以上問題，海爾集團在完善
物流專業(yè)功能管理階段，首先選擇空調的部件庫為點，建設現(xiàn)代化的立體高架庫，以此
推動向部件采購配送物流及車間的物料配送系統(tǒng)的物流改革，并以空調事業(yè)部為試點，向集團各事業(yè)部全面推進，取得了良好的效果。5．1．2實現(xiàn)物流管理現(xiàn)代化
物流管理現(xiàn)代化就是要采用現(xiàn)代化的管理理念、管理技術和管理手段，改革和優(yōu)化
物流企業(yè)現(xiàn)有組織結構，比如把顧客服務作為一種經營理念，實行過程管理，從重視利
潤管理轉向利潤率管理，依據(jù)實際需要重組企業(yè)業(yè)務流程、拓展業(yè)務范圍，實現(xiàn)物流全 程的一體化服務等等。
海爾集團自從1999年10月份開始實施國際化戰(zhàn)略以來，在全集團范圍內以現(xiàn)代化
物流革命為突破口，對原來的業(yè)務流程進行了重新設計和再造，并以“市場鏈“為紐帶
對再造后的流程進行了整合，在業(yè)務流程上與國際化大公司全面接軌，實現(xiàn)國際化的效
率和效益，大大提升了海爾集團國際競爭力。
海爾首席執(zhí)行長官張瑞敏對物流的理解，首先是企業(yè)的管理革命。現(xiàn)代物流不能回
避的是流程再造。只有對企業(yè)進行業(yè)務流程再造，才能實現(xiàn)物流管理現(xiàn)代化。海爾實施 的業(yè)務流程再造包括以下幾個方面：(1)觀念再造
傳統(tǒng)的生產觀念是按計劃生產，而在電子商務時代，企業(yè)直接面對消費者，決定市
場的已不再是企業(yè)，而是用戶。現(xiàn)代企業(yè)運作的驅動力是定單。要實現(xiàn)這個定單，就意
味著靠定單去采購，為定單去制造，為定單去銷售，而這一切都必須有物流來支持。因
此，海爾實施的物流革命就是以定單流為核心，樹立“無定單的生產就是為庫存生產、為虧損生產一理念、從而使全體員工專注于用戶的需求，創(chuàng)造市場、創(chuàng)造需求。(2)機制再造
海爾實施“物流革命”的實質是建立在以“市場鏈’’為基礎的業(yè)務流程再造，OEC(Overall Every Control And Clear)是海爾獨創(chuàng)的有效管理模式。它的主要內涵是“日事日 43 第5章發(fā)展電子商務環(huán)境下我國物流配送芻議
畢，日清日高“的制度。“日清”指企業(yè)每天的事都有人管，做到控制不漏項：所有的
人均有管理、控制的內容，并依據(jù)工作標準對各自控制的事項按預定的計劃執(zhí)行。每日
把實施結果與計劃指標對照、總結、糾偏，達到對事物發(fā)展過程的時事控制，確保事物的發(fā)展向預定的目標前進。“日高”是指每日尋找差距，以求第二天做得更好，正是這一點推動著管理運作過程使企業(yè)處于不斷向上的良性循環(huán)中。海爾市場鏈就是以海爾文化和OEC管理模式為基礎，以定單信息流為中心，帶動物流和資金流的運行：第一，將原來那種對上級負責的職能管理改革為對市場負責的流程管理，組織結構也由金字塔式改革為扁平化，并成立了商流、物流、資金流、信息流推進本部。物流下設采購、配送、儲運三個事業(yè)部負責，將分散在各產品部門的物流業(yè) 務集中起來，實行全球化統(tǒng)一采購、配送和儲運。在對職能管理資源進行整合后，形成創(chuàng)新訂單支持流程3R(R&D一研發(fā)、HR一人力資源開發(fā)、CR-客戶管理)和保證定單實施的基礎支持流程3T(TCM一全面預算、TPM一全面設備管理、TQM-全面質量管理)。3R和3T支持流程是以集團的職能中心為主體，注冊成獨立的經營服務公司，這是海爾市場鏈的支持流程。第二，產品本部在3R開發(fā)流程的支持下通過新產品的研發(fā)、市場研發(fā)及提高競爭力，不斷創(chuàng)造用戶新的需求，創(chuàng)造新的定單；產品事業(yè)部在3T基礎支持流程的支持下，將商流獲得的定單和產品本部創(chuàng)造的定單執(zhí)行實施；物流本部利用全球
供應鏈資源搭建全球采購搭配網絡，實現(xiàn)JIT定單加速流動，資金流搭建全面預算系統(tǒng)；這樣形成直接面對市場的、完整的物流、商流等核心流程體系。(3)構筑核心競爭力
在企業(yè)革命性的調整后，物流幫助海爾實現(xiàn)了革命性“零距離、零庫存、零運營資本”運作目標，給海爾帶來能夠在市場競爭中取勝的核心競爭力。“零距離”指的是海爾在拿到用戶的定單需求后，以最快的速度滿足用戶的需求。海爾目前基于物流的生產過程是“柔性“的生產線，都是為定單來進行生產的。然后再通過全國42個配送中心，及時地配送到用戶手中。“零庫存”意味著不僅不會因這些物資積壓形成呆滯物資，更重要的是它為產品生產的零缺陷鋪平了道路。“零營運資本’’就是零流動資金占用。簡單地說，企業(yè)在給分供方付款期到來之前，可以先把用戶應付貨款收回。達成收回貨款的前提是企業(yè)做到現(xiàn)款現(xiàn)貨，而做到現(xiàn)款現(xiàn)貨的最有效途徑，就是企業(yè)根據(jù)用戶的定單來制造產品。現(xiàn)在海爾在這三方面已經取得了十分滿意的效果。企業(yè)可以在最短的時間內了解客戶在營銷和使用產品過程中遇到的問題，并幫助客戶及時解決，從而大大提高銷售業(yè)績和客戶滿意程度。5．1．3實現(xiàn)物流配送信息化
信息化是一切現(xiàn)代技術和管理手段的基礎，只有實現(xiàn)物流配送信息化，才能承擔起電子商務時代賦予物流配送業(yè)務的任務。
物流配送信息化表現(xiàn)為：物流信息收集的數(shù)據(jù)庫化和代碼化、物流信息處理的電子化和計算機化、物流信息傳遞的標準化和實時化、物流信息存儲的數(shù)字化等H們。因此，條碼技術(Bar Code)、電子定貨系統(tǒng)(EOS)、電子數(shù)據(jù)交換(EDI)、有效的客戶反應(ECR)、射頻技術(RE)、管理信息系統(tǒng)(MIS)，企業(yè)資源計劃(ERP)等先進技術與管理策略，應在我國的物流配送企業(yè)大力推廣運用，使我國物流配送信息化、自動化、網絡化、柔性化方向發(fā)展。物流系統(tǒng)只有具有良好的信息處理和傳輸系統(tǒng)，才能快速、準確 地獲取銷售反饋信息和配送貨物跟蹤信息，從而大大提高物流企業(yè)的服務水平，贏得客戶信賴，并可不斷降低物流成本。企業(yè)為了實現(xiàn)物流配送信息化，首先要在物流中心(配送中心)建立流信息系統(tǒng)，使之成為整個業(yè)務活動的神經中樞。在電子商務時代，信息是物流企業(yè)的命脈，‘必須通過建立一體化的物流信息系統(tǒng)，提高物流全過程信息的可見性。為此，需要解決兩個問題：一是建立最具兼容性的數(shù)據(jù)庫。數(shù)據(jù)庫是信息系統(tǒng)的基礎，不僅要與企業(yè)運行的任何系統(tǒng)完全兼容，還要具有可擴容性以滿足業(yè)務增長需要。二是選擇最好的數(shù)據(jù)交換工 具。信息系統(tǒng)的一體化需要在買方、賣方和物流第三方的許多實體間移動數(shù)據(jù)和傳遞指令，傳統(tǒng)的EDI是大型企業(yè)慣用的極為有力的數(shù)據(jù)交換工具，但因其復雜性而使許多企業(yè)難以接受。隨著互聯(lián)網的興起，基于互聯(lián)網的EDI，XML等新的工具不斷出現(xiàn)，特別是XML，具有比EDI更好的靈活性，能更容易地在數(shù)據(jù)庫之間移動信息，從而使一 體化過程簡單得多。
其次，企業(yè)可以開發(fā)和應用新的計算機軟件。計算機智能給物流以新的方式來處理存儲與移動產品的傳統(tǒng)任務，新的技術與新的物流戰(zhàn)略一起出現(xiàn)。如協(xié)同計劃預測與補充戰(zhàn)略使零售商與制造商可以比較各自對特定產品的預測，并對生產和銷售目標達成共同的決策；預警系統(tǒng)的開發(fā)則可以滿足波動的需求及根據(jù)訂貨調動庫存：又如在線交易 與市場依賴于供應鏈執(zhí)行與計劃軟件來處理互聯(lián)網上的訂單，同時也依靠供貨人具有庫存可見性的軟件；新興的基于互聯(lián)網的軟件模型將使供應鏈上的中小企業(yè)共享運輸管理系統(tǒng)或倉庫管理系統(tǒng)的信息，他們可以通過交納月費或交易費來使用應用服務提供商(ASP)提供的解決方案，而不必因更大范圍的軟件一體化而支付大量的軟件安裝與使用費用。
第5章發(fā)展電子商務環(huán)境下我國物流配送芻議
海爾集團能夠成為中國第一個物流示范基地，和海爾率先實施企業(yè)信息化工程，建立了覆蓋全國的網絡配送服務體系，實現(xiàn)了物流配送信息化是分不開的。海爾在信息化建設方面所做的工作如下所述： 海爾集團投資成立了電子商務有限公司，全面開展面對供應商的B2B業(yè)務和針對消費者個性化需求的B2C業(yè)務。在海爾搭建的電子商務平臺上，企業(yè)和供應商、消費者實現(xiàn)互動溝通，使信息增值。與此同時，利用計算機管理系統(tǒng)搭建海爾集團內部的信息高速公路，將電子商務平臺上獲得的信息迅速轉化為企業(yè)內部信息，及時準確地獲取客戶需求信息、銷售反饋信息和貨物配送信息，以信息代替庫存，達到“零營運資本’’的目的。面對個人消費者，海爾可以實現(xiàn)全國范圍內網上銷售業(yè)務。各大城市的網上訂購的用戶可以在兩天內拿到自己需要的產品并獲得零距離的全天候服務。在業(yè)務流程再造的基礎上，海爾形成了“前臺一張網、后臺一條鏈’’(前臺的一張網是海爾客戶關系管理網站，后臺的一條鏈是海爾的市場鏈)的閉環(huán)系統(tǒng)。其中前臺的CRM網站實現(xiàn)與客戶的“零距離’’；后臺的ERP系統(tǒng)可以將客戶需求快速觸發(fā)到供應系統(tǒng)、物流配送系統(tǒng)，財務結算系統(tǒng)，客戶服務系統(tǒng)等流程系統(tǒng)，實現(xiàn)對客戶需求的協(xié)同服務，大大提高對客戶 需求的響應速度。由于物流技術和計算機信息管理的支持，海爾物流通過3個JIT，即JIT采購、JIT配送和JIT分撥物流來實現(xiàn)同步流程。目前通過海爾的采購平臺，所有的供應商均在網上接受訂單，使下達訂單的周期從原來的7天以上縮短為1小時內，而且準確率達100％。除下達訂單外，供應商還能通過網上查詢計劃與庫存，及時補貨，采購周期由原來的平均10天降低到3天，實現(xiàn)．tIT采購，由于信息的準確和及時，庫存量大大降低，所有來自上游的原材料在物流中心停留的時間最長不超過7天：貨物入庫后，物流部門可根據(jù)次日的生產計劃利用ERP信息系統(tǒng)進行配料，同時根據(jù)看板管理4小時送料到工位，實現(xiàn)JIT配送；生產部門按照B2B，B2C訂單的需求完成訂單以后，滿足用戶個性化需求的定制產品，通過海爾全球配送網絡送達用戶手中。目前海爾全國可調配車輛達1．6萬輛，擁有42個物流配送中心，在物流中心城市實現(xiàn)6-8小時配送到位，區(qū)域內24小時配送到位，全國主干線分撥配送平均在2天，形成了全國最大的分撥物流體系。
5．2發(fā)展第三方物流，實現(xiàn)物流配送體系的產業(yè)化、社會化近年來，我國現(xiàn)代物流雖然發(fā)展比較迅速，但仍然處于起步階段。專業(yè)化、網絡化、信息化、規(guī)模化的真正意義上的第三方物流企業(yè)還很少。目前，我國GDP規(guī)模在24萬億人民幣左右，若按發(fā)達國家的物流業(yè)發(fā)展水平推算，我國整個物流業(yè)的市場規(guī)模應在2．4萬億人民幣左右，第三方物流業(yè)市場規(guī)模應不小于1．2萬億人民幣。同時隨著我國經濟穩(wěn)定增長的帶動，這個市場規(guī)模還應該有進一步的擴張。顯然，與目前已實現(xiàn)的規(guī)模相比，我國第三方物流市場就像一個等待開掘的巨大“冰川”，我國第三方物流業(yè)有著廣闊的發(fā)展前景。為加快我國第三方物流業(yè)的發(fā)展，縮小與發(fā)達國家的差距，本文認為 可以采取以下幾項措施。5．2．1加強現(xiàn)代物流觀念
從宏觀的市場環(huán)境來看，由于大多數(shù)國有大中型企業(yè)對第三方物流認識不足，仍熱衷于選擇自營物流方式，追求企業(yè)內部生產與流通“小而全"、“大而全一的傳統(tǒng)思維，各級政府也未能意識到物流對市場流通、經濟繁榮所起到的重要作用。目前，我國真正意義上的第三方物流企業(yè)大多只能把服務對象局限于外資、合資企業(yè)，很難達到自己應 ? 有的市場規(guī)模。
因此我國第三方物流發(fā)展的首要任務就是加強全社會的現(xiàn)代物流觀念。通過加強現(xiàn)代物流知識的宣傳，讓人們認識到現(xiàn)代物流業(yè)的發(fā)展、供應鏈管理系統(tǒng)的建立對企業(yè)發(fā)展，乃至對全社會降低流通成本和交易費用，增加利潤，提高企業(yè)競爭力的獨特作用，使生產企業(yè)轉向選擇更為專業(yè)的“第三方物流’’服務方式。世界500強企業(yè)中的 許多公司已經將其非核心能力的運輸、倉儲和庫存管理等業(yè)務外包給第三方物流公司，取得了良好的經濟效益。
第三篇：海爾集團案例分析
海爾集團案例分析
海爾集團是中國青島的一家大型的家電制造企業(yè)，在世界同行業(yè)中處于技術領先水平，海爾品牌是中國最具價值的品牌，海爾集團是中國最具世界競爭力的家電集團，連續(xù)多年列中國企業(yè)500強前30位。海爾集團在首席執(zhí)行官張瑞明確立的名牌戰(zhàn)略指導下，先后實施名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略，現(xiàn)在海爾在歐美、中東、日本等國家和地區(qū)都有子公司或銷售網點，已進入全球化品牌階段。
第一部分：背景介紹
一、海爾集團簡介：
海爾集團的前身是瀕臨倒閉的青島電冰箱總廠，1984年引進德國利渤海爾電冰箱生產線后，改組成立海爾集團公司。
在不到16年的時間里創(chuàng)造了從無到有、從小到大、從弱到強、從國內到海外的卓著的業(yè)績。在中國，海爾每年有1000萬臺各種家用電器進入人們的家庭；在海外，海爾產品已出口到世界160多個國家和地區(qū)，銷售了400多萬臺海爾家電。
海爾16年的發(fā)展之路可以濃縮在下面這組數(shù)字中：
----營業(yè)額：2000年實現(xiàn)全球營業(yè)額406億元，而1984年只有348萬元，2000年是1984年的11600多倍；
----利稅：1984年資不抵債，2000年實現(xiàn)利稅30億元，自1995年以來，累計為國家上繳稅收52億元；
----職工人數(shù)：2000年職工人數(shù)達到3萬人，而1984年只有800人，2000年是1984年的37.5倍；
----品牌價值：2000年海爾品牌價值達到300億元，是1995年第一次評估時的7.8倍，是中國家電行業(yè)第一名牌；
----產品門類：1984年只有一個型號的冰箱產品，目前已擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電在內的69大門類10800多個規(guī)格品種的產品群；----出口創(chuàng)匯：已在海外建立了38000多個營銷網點，產品已銷往世界上160多個國家和地區(qū)，2000年實現(xiàn)出口創(chuàng)匯2.8億美元，自1998年以來，出口創(chuàng)匯每年以翻一番的速度增長，是中國家電業(yè)出口創(chuàng)匯最多的企業(yè)。在山東省，海爾超過專業(yè)外貿公司成為進出口額第一的企業(yè)。
從1984年至今的16年間，家電市場競爭日趨激烈，而海爾卻始終保持了高速穩(wěn)定發(fā)展的勢頭，奧秘只有兩個字：創(chuàng)新。創(chuàng)新是海爾文化的核心。
第二部分：對海爾集團的計劃和決策評價
1.計劃
有效地計劃是一切成功的秘訣，計劃做得好可獲得很多的收益，海爾集團通過清楚地確定目標和如何實現(xiàn)這些目標，為企業(yè)的行動提供了正確的方向，有效地配置了資源。并且提高了效率，調動了積極性，為控制提供了標準。從而使海爾企業(yè)不斷發(fā)展，在世界上占有重要的地位。面對新的全球化競爭條件，海爾確立全球化品牌戰(zhàn)略、啟動“創(chuàng)造資源、美譽全球”的企業(yè)精神和“人單合一、速決速勝”的工作作風，挑戰(zhàn)自我、挑戰(zhàn)明天，為創(chuàng)出中國人自己的世界名牌而持續(xù)創(chuàng)新！
在創(chuàng)新實踐中，海爾探索實施的“OEC”管理模式、“市場鏈”管理及“人單合一”發(fā)展模式均引起國際管理界高度關注，目前，已有美國哈佛大學、南加州大學、瑞士IMD國際管理學院、法國的歐洲管理學院、日本神戶大學等商學院專門對此進行案例研究，海爾“市場鏈”管理還被納入歐盟案例庫。海爾“人單合一”發(fā)展模式為解決全球商業(yè)的庫存和逾期應收提供創(chuàng)新思維，被國際管理界譽為“號準全球商業(yè)脈搏”的管理模式。面對新的全球化競爭條件，海爾確立全球化品牌戰(zhàn)略、啟動“創(chuàng)造資源、美譽全球”的企業(yè)精神和“人單合一、速決速勝”的工作作風，挑戰(zhàn)自我、挑戰(zhàn)明天，為創(chuàng)出中國人自己的世界名牌而持續(xù)創(chuàng)新！
2.決策
海爾集團的成功理性的決策起了至關重要的作用。首先它收集大量的信息，察覺和分析問題。海爾集團明確決策目標，制定了可行的方案，并且選擇滿意的方案，最后選擇了最優(yōu)方案進行實施。張瑞敏有一個著名的“斜坡球體論”，是說企業(yè)好比斜坡上的球體，向下滑落是它的本性；要想使它往上移動，需要兩個作用力---一個是止動力，保證它不向下滑，這好比企業(yè)的基礎工作；一個是拉動力，促使它往上移動，這好比企業(yè)的創(chuàng)新能力。且這兩個力缺一不可。就海爾而言，其15年來平均81．6％的快速增長，首先得益于創(chuàng)業(yè)初期長達7年的一門心思就造一個冰箱，拿一個冰箱夯實企業(yè)的基礎工作，鍛煉一支隊伍，建立一種機制，培養(yǎng)一種文化。其“止動力”如“日事
日畢，日清日高”，“拉動力”如“在市場否定你之前先自己否定自己”，已被證明是非常行之有效的管理方法。
海爾的成功還在于管理者正確地選擇了企業(yè)文化，在文化層次方面做出了正確的決策。
海爾的企業(yè)文化
1.有生于無——海爾的文化觀
2.海爾企業(yè)文化 海爾企業(yè)精神、工作作風詮釋
人人是人才，賽馬不相馬——海爾的人才觀
3.人人是人才 賽馬不相馬 授權與監(jiān)督相結合 人材、人才、人財 今天是人才，明天就未必還是人才 TVM：海爾的“全員增值管理”
4.先謀勢，后謀利——海爾的戰(zhàn)略觀
發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新的四個階段 吃“休克魚” 三個方向的轉移 東方亮了再亮西方 先有市場，再建工廠
5.海爾模式：人單合一
什么是人單合一 人單合一與T模式 T模式的推進 T模式的4T
6.企業(yè)如同斜坡上的球——海爾的日清日高OEC管理法
OEC管理法 斜坡球體論 什么叫做不簡單？什么叫做不容易？ 日事日畢，日清日高 6S 管理的三個基本原則 九個控制要素：5W3H1S
7.市場無處不在，人人都有市場——海爾的市場鏈
市場鏈 市場鏈流程再造的三個階段 市場鏈流程再造的“五要五不要” 市場鏈流程再造的“三主”原則 “SST”機制 拆掉企業(yè)內外兩堵墻 零庫存、零距離、零營運資本 做正確的事和正確地做事 速度、創(chuàng)新、SBU
8.品牌是帆，用戶為師——海爾的品牌營銷
優(yōu)秀的產品是優(yōu)秀的人干出來的 砸冰箱的故事 國門之內無名牌 打價值戰(zhàn)不打價格戰(zhàn)
9.企業(yè)生存的土壤是用戶——海爾的服務觀
先賣信譽后賣產品 浮船法 只有淡季的思想，沒有淡季的市場 市場不變的法則是永遠在變 創(chuàng)造感動 用戶永遠是對的 市場的難題就是我們創(chuàng)新的課題 緊盯市場創(chuàng)美譽 絕不對市場說“不” 用戶的抱怨是最好的禮物 您的滿意就是我們的工作標準 對內“一票到底”，對外“一站到位” 核心競爭力就是獲取客戶和用戶資源的超常能力 我是海爾我微笑
10.走出去、走進去、走上去——國際化的海爾
先難后易 無內不穩(wěn)，無外不強 三個三分之一 三位一體 三融一創(chuàng) 三個國際化 五個全球化 競合 走出去、走進去、走上去
11.管理的本質不在于“知”而在于“行”
——海爾的管理之道
永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠如履薄冰 解決問題三步法 管理就是借力 80/20原則 10/10原則 海爾格言
12.真誠到永遠——海爾的形象
第四篇：海爾集團物流信息系統(tǒng)介紹
海爾集團物流信息系統(tǒng)介紹
2000 年4 月，是海爾物流發(fā)展史上重要的日子。正是從這時起，海爾物流開始設計實施基于協(xié)同電子商務解決方案。經過6 個月的艱苦奮戰(zhàn)，也就是當年10 月11 日，海爾物流后臺的ERP 和前端電子商務平臺BBP 正式上線運營。至此，海爾物流的后臺E R P 系統(tǒng)已經覆蓋了整個集團原材料的集中采購、原材料庫存及立體倉庫的管理，23 個事業(yè)部的生產計劃、事業(yè)部生產線上工位的原材料配送、事業(yè)部成品管理，以及集成的財務業(yè)務等，均納入了海爾集團的內部供應鏈管理。
海爾物流信息化建設的背景
海爾認為現(xiàn)代物流區(qū)別于傳統(tǒng)物流的主要特征是信息化與網絡化。在企業(yè)內部，隨著海爾集團生產規(guī)模的日益擴大，每天一條生產線就能生產幾百種不同型號的產品，每日進出幾千筆倉庫業(yè)務，原有的物流操作模式無法適應大規(guī)模定置的制造模式，如果不搞物流的信息化，就無法實現(xiàn)信息的同步，也跟不上集團國際化發(fā)展的速度。在企業(yè)外部，伴隨著全球經濟一體化進程的不斷加快，IT技術的飛速發(fā)展，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭已經不是簡單的質量與成本之間的競爭，而是企業(yè)之間供應鏈與供應鏈之間的競爭，誰的供應鏈速度快，誰就能在競爭中立于不敗之地。而沒有信息化手段的支持，想要加快速度幾乎是不可能的。在這種情況下，海爾進行了業(yè)務流程再造，而海爾物流的信息化建設也從此揭開了嶄新的一幕。
海爾物流實施信息化管理的做法
海爾的整個架構是一個龐大的系統(tǒng)集合，讓我們還是先來看看海爾集團主要流程的分工:
——商流和海外推進本部分別負責國內和國外的產品銷售;
——物流推進本部負責整個集團原材料的集中采購、原材料和成品的倉儲和配送;——資金流本部負責整個集團的財務;
——定單推進本部負責整個集團的產品制造;
——產品本部負責創(chuàng)造需求、產品的研發(fā)。
而物流貫穿于供應鏈的全過程，信息化推進涉及部門多，范圍廣，實施的難度可想而知，在這種情況下，海爾物流是如何來推進信息化的建設呢？
1.選擇成熟的信息化軟件。
經過比較，海爾物流選擇了當時世界上最先進的SAP/R3 成熟的ERP 系統(tǒng)，而不是請軟件公司根據(jù)海爾物流的現(xiàn)狀開發(fā)，其主要目的是借助于成熟的先進的流程提升自己的管理水
平。經過走引進和開發(fā)相結合的路子，最終形成了適合海爾物流的ERP系統(tǒng)模式。系統(tǒng)共包括五大模塊:MM（物料管理）、PP（制造與計劃）、SD（銷售與訂單管理）、FI/CO（財務管理與成本管理）。成熟的軟件讓海爾物流能夠站在巨人肩膀上看世界，避免了很多企業(yè)按照現(xiàn)狀開發(fā)定置的系統(tǒng)，只是將原有流程電化的弊端，使信息系統(tǒng)成為改進和優(yōu)化業(yè)務流程的重要手段。
2.實施“一把手”工程。
海爾物流所有信息化的建設均是基于流程的優(yōu)化和提高對客戶的響應速度來進行的，所以涉及海爾物流內部與外部很多部門，有時打破舊的管理辦法，推行新流程的阻力非常大。海爾物流的信息化建設一直是部門一把手親自抓的工作，如E R P上線初期，BOM 與數(shù)據(jù)不準確是困擾系統(tǒng)正常運轉的瓶頸，它牽扯到企業(yè)的基礎管理工作與長期工作習慣的改變，物流推進本部部長發(fā)現(xiàn)問題后，親自推動，制定出“五定送料”的管理模式，不但提高了系統(tǒng)的執(zhí)行率，而且規(guī)范并提升了企業(yè)的基礎管理（BOM 的準確率、現(xiàn)場管理），保證了信息系統(tǒng)作用的發(fā)揮。
3.全員參與、齊心協(xié)力。
由于信息化工作的不斷推進，原有的手工管理變?yōu)橛嬎銠C管理，這對物流的基層工作者如保管員、司機、年紀較大的采購員等，均是挑戰(zhàn)。在實施ERP 信息系統(tǒng)時，海爾物流開展了全員培訓，并對相關操作人員進行了嚴格的技能考試，考試通過后才能獲得上崗證書。嚴格的要求掀起了全員學習計算機的熱潮，有的職工白天沒有時間，就自己購買計算機晚上在家中學習。物流信息中心也開通了內部培訓的網站，詳細介紹系統(tǒng)的基礎知識，進行業(yè)務操作指導以及對操作疑難問題的解答等，從而保證了信息系統(tǒng)的使用效果。
海爾物流信息化帶來的速度與效率
1.信息化貫穿海爾供應鏈的各個環(huán)節(jié)。
海爾集團內部實施了ERP 信息系統(tǒng)，建立了企業(yè)內部的信息高速公路，將用戶信息同步轉化為企業(yè)內部的信息，實現(xiàn)以信息替代庫存，零資金占用。
海爾每天生產發(fā)運的產品有上千個品種，約50000 臺，每天接到客戶訂單約2000 個。ERP 系統(tǒng)與商流的CRM 系統(tǒng)無縫連接，同步將信息傳遞到銷售、計劃、倉庫、采購部門，保證了所有部門同步以訂單為中心開展工作，不僅大大提高了各部門的工作效率，也大大加快了對客戶的響應速度。
在企業(yè)外部，CRM 與BBP平臺搭建起企業(yè)與用戶、企業(yè)與供應商溝通的橋梁。經銷商、顧客通過訪問海爾網站，根據(jù)模塊化的設計，下達BtoB訂單，定單數(shù)據(jù)直接進入后臺的ERP
系統(tǒng)，并通過BBP 的采購平臺，將采購定單下達給供應商，這使原來需要半個月才能處理完畢的工作幾個小時內就可以完成。
目前通過海爾的BBP 采購平臺，所有的供應商均在網上接收訂單，并通過網上查詢計劃與庫存，及時補貨，實現(xiàn)JIT 供貨。供應商在網上還可接收圖紙與技術資料，使技術資料的傳遞時間縮短了一半。通過網上招標競價，使招標采購更加公平、公正，防止了暗箱操作;海爾與招商銀行聯(lián)合，與供應商實現(xiàn)在網上貨款的支付，一方面付款及時率與準確率均達到100%，另一方面每年可節(jié)約供應商上千萬元費用。海爾通過BBP 采購平臺不但加快了整條供應鏈的反應速度，而且與供應商真正實現(xiàn)了雙贏。
ERP 實施后，打破了原有的“信息孤島”，使信息同步而集成，提高了信息的實時性與準確性，加快了對供應鏈的響應速度。如原來訂單由客戶下達傳遞到供應商需要10 天以上的時間，而且準確率低，實施ERP 后訂單不但1 天內即可完成由客戶--商流--工廠計劃--倉庫--采購--供應商的流轉，而且準確率為100%;另外每筆收貨，掃描系統(tǒng)能夠自動檢驗采購訂單，而財務在收貨的同時自動生成入庫憑證，使財務人員從繁重的記賬工作中解放出來，發(fā)揮出真正的財務管理與財務監(jiān)督職能，而且效率與準確性大大提高。
海爾通過BBP 系統(tǒng)的上線，建立了與供應商之間基于因特網的業(yè)務和信息協(xié)同平臺。該平臺的意義在于通過它的業(yè)務協(xié)同功能，不僅可以通過因特網進行招投標，而且可以通過因特網將所有與供應商相關的物流管理業(yè)務信息，如采購計劃、采購訂單、庫存信息、供應商供貨清單、配額以及采購價格和計劃交貨時間等發(fā)布給供應商，使供應商可以足不出戶就全面了解與自己相關的物流管理信息（根據(jù)采購計劃備貨，根據(jù)采購訂單送貨等等）。對于非業(yè)務信息的協(xié)同，S A P使用構架于B B P 采購平臺上的信息中心為海爾與供應商之間進行溝通交互和反饋提供集成環(huán)境。信息中心利用瀏覽器和互聯(lián)網作為中介整合了海爾過去通過紙張、傳真、電話和電子郵件等手段才能完成的信息交互方式，實現(xiàn)了非業(yè)務數(shù)據(jù)的集中存儲和網上發(fā)布。
由于海爾物流管理系統(tǒng)的成功實施和不斷完善，構建和理順了企業(yè)內部的供應鏈，為海爾集團帶來了顯著的經濟效益:采購成本大幅降低，而且還減少了20 萬平方米的倉庫，庫存資金周轉天數(shù)從30 天降低到了10 天以下。
2.信息化加速海爾物流實現(xiàn)“三個零”目標。
海爾物流信息化促進了海爾“三個零”目標的實現(xiàn)，給海爾帶來能夠在市場競爭中取勝的核心競爭力。“三個零”就是服務零距離、質量零缺陷、零營運資本。
零距離——海爾物流的信息化建設始終是以訂單信息流為中心，以三個JIT 的速度加速
整條供應鏈響應速度，物流信息系統(tǒng)實施后，從客戶的訂單下達到交貨的時間從原來的36 天以上降低到不足10 天，通過以最快的速度滿足用戶的需求，實現(xiàn)了與用戶的零距離。
零缺陷——通過信息化與物流技術的密切結合，使物流過程中的質量損失降低到最小程度。零運營資本——海爾物流利用信息化的手段，按訂單采購，按單配送，并每日對異常信息進行跳閘控制，使原材料周轉天數(shù)由30 天降低到10 天，加快了現(xiàn)金流速度，最終實現(xiàn)零運營資本。
信息化幫助海爾物流大踏步走向社會化
無疑，海爾集團推行物流信息化在我國制造企業(yè)中是比較早的，成效也是比較顯著的。更可貴的是，他們沒有固步自封，而是把這一先進的管理做法積極推向社會，為更多的企業(yè)進行物流信息化服務。對此，海爾物流的目標是從制造業(yè)物流向物流服務業(yè)轉移，海爾物流一成立便開始了在做好企業(yè)自身物流的同時，積極向集團外的業(yè)務拓展。
A.社會化第三方采購——叫買又叫賣
海爾物流搭建起電子化的采購平臺，整合全球供應鏈資源網絡，擁有龐大的國際化供應商信息庫、先進的SCM 經驗，構建起能夠快速滿足質量、成本、交貨期的全方位供應關系，可以幫客戶優(yōu)化采購渠道，實現(xiàn)全新的電子化采購，使客戶由策略采購轉向采購決策電子化。海爾社會化第三方采購叫“買”又叫“賣”的模式，成為同行業(yè)及眾多媒體追捧的焦點。
B.社會化第三方物流——為客戶提供增值
海爾第三方物流通過全球配送網絡、先進的SAP/LES 可視的靈活的管理系統(tǒng)與優(yōu)秀的運作能力，來提高對客戶的響應速度和及時配送。海爾第三方物流將致力于向其他行業(yè)和單位提供全程物流服務，解決成本、響應速度的問題，以客戶為中心提供全方位的物流增值服務。目前，海爾已為40 多家跨國公司提供物流服務。
C.第四方物流——進軍咨詢領域
海爾在不斷拓展第三方物流業(yè)務的同時開始涉足第四方服務咨詢業(yè)。海爾物流通過自身的物流業(yè)務流程再造與發(fā)展，在開放的系統(tǒng)中擁有了巨大的資源，在企業(yè)物流管理、供應鏈管理、流程再造方面積累了寶貴的經驗，并培養(yǎng)出一支高素質的IT 咨詢隊伍，可以為客戶提供社會化產業(yè)拉動資源，可以幫助客戶規(guī)劃、實施和執(zhí)行供應鏈的程序，并先后為制造業(yè)、航空業(yè)等提供物流增值服務。
海爾物流的信息化建設，使海爾具有了給客戶提供倉儲、運輸、資源、成本、信息管理等增值服務的能力，隨著信息化平臺的逐步完善，海爾的物流鏈上的客戶越來越多，海爾物流將提供給客戶一體化的供應鏈管理平臺與服務，成為集團新的經濟增長點。目前海爾物流
已逐步從原先的企業(yè)物流轉向社會化物流，隨著海爾社會化物流業(yè)務的不斷拓展，海爾物流將真正成為企業(yè)的第三利潤源泉。
第五篇：海爾集團創(chuàng)業(yè)案例分析
海爾集團創(chuàng)業(yè)案例分析
1.海爾集團創(chuàng)始人簡介
……………………………4
1.1創(chuàng)始人簡介及管理成就 ………………………4
1.1.1張瑞敏管理思想 ……………………………4
1.1.2張瑞敏語錄
………………………………5
1.2海爾集團簡介 …………………………………5
1.2.1海爾文化
………………………………5
1.2.2海爾理念
………………………………5
1.3公益事業(yè)
……………………………………6
1.4近兩年所獲榮譽
…………………………7 2.海爾集團創(chuàng)業(yè)歷程
………………………………7
2.1海爾集團創(chuàng)業(yè)歷程……………………………9
2.2海爾公司的國際化歷程………………………10
2.3海爾的國際行銷活動…………………………14 3.海爾集團成功經驗…………………………………14
3.1在不斷創(chuàng)新中轉變增長方式…………………14
3.2創(chuàng)新無止境……………………………………15
3.3用人要疑 疑人要用 …………………………17
3.4只有功勞 沒有苦勞 …………………………17
3.5源頭噴涌大河滿………………………………18
3.6天下大事 必做于細 …………………………18
海爾集團創(chuàng)始人張瑞敏，山東萊州人，高級經濟師，中國科技大學工商管理碩士，現(xiàn)任海爾集團黨委書記、董事局主席、首席執(zhí)行官，十六、十七屆中共中央候補委員。
1.1創(chuàng)始人簡介及管理成就
1949年1月5日張瑞敏出生于山東省萊州市。
1984年就任青島冰箱總廠廠長。該廠冰箱1988年9月首次獲得“國優(yōu)金獎”，1990年被中國質量管理協(xié)會、國家技術監(jiān)督局“國家質量管理獎”，1991年被消費者投票選為“中國十大品牌”之一。
1995年，他榮獲“中國經營大師”稱號，榮獲亞洲周刊“1997企業(yè)家大獎”，1998年3月應哈佛大學邀請在商學院授課，1999年12月入選英國《金融時報》“30位世界最受尊敬商界領導人”，2000年5月就任海爾集團公司首席執(zhí)行官(CEO)，2001年8月6日美國《福布斯》封面刊登張瑞敏頭像，2001年9月中國國家質量管理獎勵工作委員會授予其“全國質量最優(yōu)秀獎”。
1.1.1張瑞敏管理思想
最成功的經驗：以變制變，變中求勝
最深刻的教訓：永遠兢兢業(yè)業(yè)，永遠如履薄冰
最大的遺憾：很多別人想做而沒做到的事，我們做成了，但也有很多我們想做的事卻無法做成
最重要的轉折：1984年，由青島家電公司副經理改任青島電冰箱總廠廠長 影響最大的一本書：德魯克的管理著作 影響最大的一個人：杰克韋爾奇
張瑞敏確立的名牌戰(zhàn)略指導思想貫穿海爾發(fā)展歷程，在每一個不同的發(fā)展階段，海爾都抓住時代機遇進行戰(zhàn)略創(chuàng)新。上世紀八十年代，海爾抓住改革開放的機遇，實施名牌戰(zhàn)略，通過“砸冰箱”事件砸醒員工質量意識，創(chuàng)出冰箱名牌；九十年代，海爾抓住兼并重組的機遇，實施多元化戰(zhàn)略，通過OEC管理模式和企業(yè)文化的輸出，創(chuàng)造“海爾文化激活休克魚”的經典案例，從一個冰箱名牌拓展至家電領域的名牌群；進入二十一世紀，海爾抓住全球市場一體化的機遇，實施國際化戰(zhàn)略，沒有依賴國內低成本的優(yōu)勢單純出口創(chuàng)匯，而是到海外設廠本土化發(fā)展，建立“本土化研發(fā)、本土化制造、本土化營銷”三位一體的體系創(chuàng)造海外用戶的需求，創(chuàng)出海爾的國際化名牌；互聯(lián)網時代，海爾抓住網絡時代需求個性化、營銷碎片化的機遇，實施全球化品牌戰(zhàn)略，通過企業(yè)和商業(yè)模式的兩個轉型，即從賣產品到服務、從傳統(tǒng)發(fā)展模式到人單合一雙贏模式的轉型，創(chuàng)造互聯(lián)網時代的全球化品牌。海爾持續(xù)創(chuàng)新不斷壯大的過程中，張瑞敏確立的以創(chuàng)新為核心價值觀的企業(yè)文化發(fā)揮了重要作用。在管理實踐中，張瑞敏將中國傳統(tǒng)文化精髓與西方現(xiàn)代管理思想融會貫通，“兼收并蓄、創(chuàng)新發(fā)展、自成一家”，從“日事日畢、日清日高”的OEC管理模式，到每個人都面向市場的“市場鏈”管理，張瑞敏在管理領域的不斷創(chuàng)新贏得全球管理界的關注和高度評價。美國哈佛大學(HARVARD)、歐洲工商管理學院（INSEAD）等發(fā)達國家商學院均把海爾管理案例寫進教材，海爾的管理探索越來越成為世界的財富。在互聯(lián)網時代，張瑞敏的管理思維再次突破傳統(tǒng)西方管理的桎梏，提出并在海爾實踐網絡時代創(chuàng)造顧客的商業(yè)模式——人單合一雙贏模式，通過“倒三角”的組織創(chuàng)新和“端到端”的自主經營體建設，實踐“我的用戶我創(chuàng)造、我的增值我分享”理念，讓每個員工成為自己的CEO。西方管理理論界、學術界和實踐領域對張瑞敏在管理理論和實踐方面的突破給予高度認可。沃頓商學院、美國管理會計師協(xié)會等機構的學者和實踐者甚至親自參與到海爾的管理探索中。在帶領海爾持續(xù)健康發(fā)展的同時，張瑞敏始終高度重視企業(yè)社會責任的踐行，積極投身教育、慈善等社會公益事業(yè)，真情回饋社會，致力于環(huán)境友好，謀求可持續(xù)發(fā)展。張瑞敏以其創(chuàng)造全球化海爾品牌和創(chuàng)新管理模式的卓著成就贏得世界性的廣泛贊譽。
1.1.2張瑞敏語錄
-企業(yè)領導者的主要任務不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是去建立一個可以出人才的機制。
-把每一件簡單的事做好就是不簡單，把每一件平凡的事做好就是不平凡。
-不是因為有些事情難以做到，我們才失去了斗志，而是因為我們失去了斗志，那些事情才難以做到。
-管理無小事。
-零增長不等于零需求。
-管理的關鍵在于用人。在很大程度上，管理的科學性就在于用人的科學性，管理的藝術性就在于用人的藝術性。
-斜坡球體定律（海爾發(fā)展定律）：企業(yè)在市場上所處的位置，就如同斜坡上的一個球體，它受到來自市場競爭和內部員工惰性而形成的壓力，如果沒有止動力，就會下滑，為使海爾在斜坡（市場）上的位置保持不下滑，就需要強化內部基礎管理這一止動力。
-買一個品牌行嗎？買一個品牌前提取決于買的是死的資產，而品牌是活的文化，你要得到文化，必須有更強勢的文化。所以說品牌必須靠自己創(chuàng)造，世界不會恩賜給你，只有靠自己創(chuàng)造。怎么創(chuàng)造呢？有兩點，一個是速度，一個是差異化。托夫勒有一句話說得非常好，過去的法則叫時間就是金錢，今天的法則叫下一時刻比上一時刻更值錢。你能不能和用戶需求同步，能不能創(chuàng)造用戶下一刻的需求，能不能站到時代的前列？所以速度對我們來講是非常重要的。……還有一個是差異化，有技術創(chuàng)新的差異化、產品創(chuàng)新的差異化，但更重要是管理創(chuàng)新的差異化。中國沒有自己的管理思想也沒有自己的管理模式，我們學的都是從國外進來的。
1.2海爾集團簡介
海爾集團是世界白色家電第一品牌，1984年創(chuàng)立于中國青島，現(xiàn)任董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏是海爾的主要創(chuàng)始人。海爾集團在全球建立了29個制造基地，8個綜合研發(fā)中心，19個海外貿易公司，全球員工超過6萬人。2009年，海爾集團全球營業(yè)額實現(xiàn)1243億元（182億美元），品牌價值812億元，自2002年以來連續(xù)8年蟬聯(lián)中國最有價值品牌榜首。海爾積極履行社會責任，援建了129所希望小學，制作了212集兒童科教動畫片《海爾兄弟》，是2008年北京奧運會全球唯一白色家電贊助商。創(chuàng)業(yè)28年來，堅持創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新精神創(chuàng)世界名牌，已經從一家瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展成為全球擁有7萬多名員工、2011年營業(yè)額1509億元的全球化集團公司。海爾已連續(xù)三年蟬聯(lián)全球白色家電第一品牌，并被美國《新聞周刊》（Newsweek）網站評為全球十大創(chuàng)新公司。
1.2.1海爾文化
海爾企業(yè)文化是被全體員工認同的企業(yè)領導人創(chuàng)新的價值觀。海爾文化的核心是創(chuàng)新。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創(chuàng)中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標把海爾的發(fā)展與海爾員工個人的價值追求完美地結合在一起，每一位海爾員工將在實現(xiàn)海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現(xiàn)個人的價值與追求。1.2.2海爾理念
1、有生于無——海爾的文化觀
海爾企業(yè)文化海爾企業(yè)精神、工作作風詮釋
2、人人是人才，賽馬不相馬——海爾的人才觀
3、人人是人才 賽馬不相馬 授權與監(jiān)督相結合 人材、人才、人財 今天是人才，明天就未必還是人才 TVM：海爾的“全員增值管理”
4、先謀勢，后謀利——海爾的戰(zhàn)略觀
發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新的四個階段 吃“休克魚” 三個方向的轉移，東方亮了再亮西方，先有市場，再建工廠
5．海爾模式：人單合一
6、企業(yè)如同斜坡上的球——海爾的日清日高OEC管理法
OEC管理法 斜坡球體論 什么叫做不簡單？什么叫做不容易？ 日事日畢，日清日高 6S 管理的三個基本原則 九個控制要素：5W3H1S7、市場無處不在，人人都有市場——海爾的市場鏈
市場鏈 市場鏈流程再造的三個階段 市場鏈流程再造的“五要五不要” 市場鏈流程再造的“三主”原則 “SST”機制 拆掉企業(yè)內外兩堵墻 零庫存、零距離、零營運資本 做正確的事和正確地做事 速度、創(chuàng)新、SBU
8、品牌是帆，用戶為師——海爾的品牌營銷
優(yōu)秀的產品是優(yōu)秀的人干出來的 砸冰箱的故事 國門之內無名牌 打價值戰(zhàn)不打價格戰(zhàn)
9、企業(yè)生存的土壤是用戶——海爾的服務觀
先賣信譽后賣產品 浮船法 只有淡季的思想，沒有淡季的市場 市場不變的法則是永遠在變 創(chuàng)造感動 用戶永遠是對的 市場的難題就是我們創(chuàng)新的課題 緊盯市場創(chuàng)美譽 絕不對市場說“不” 用戶的抱怨是最好的禮物 您的滿意就是我們的工作標準 對內“一票到底”，對外“一站到位” 核心競爭力就是獲取客戶和用戶資源的超常能力 我是海爾我微笑
10、走出去、走進去、走上去——國際化的海爾
先難后易 無內不穩(wěn)，無外不強 三個三分之一 三位一體 三融一創(chuàng) 三個國際化 五個全球化 競合 走出去、走進去、走上去
11、管理的本質不在于“知”而在于“行”
——海爾的管理之道
永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠如履薄冰 解決問題三步法 管理就是借力 80/20原則 10/10原則 海爾格言
12、真誠到永遠——海爾的形象
集團形象用語 產品形象用語 海爾中英文標準字體 海爾旗 海爾吉祥物 海爾市場鏈同步流程模型
1.3公益事業(yè)
海爾是海。創(chuàng)業(yè)28年以來，在“真誠到永遠”的理念指導下，首席執(zhí)行官張瑞敏帶領海爾集團在快速發(fā)展的同時，一貫積極投身社會公益事業(yè)，用真情回報社會，海爾非常熱衷于公益事業(yè)，以海的品格年復一年地為社會默默地奉獻：1993 年開始海爾投資制作了212集的動畫片《海爾兄弟》；1994年海爾開始投資參加希望工程；1998年海爾投資建成海爾科技館，現(xiàn)已成為全國青少年科普教育基地；2002年開始贊助“中國少年兒童海爾科技獎”、“海爾之星—我是奧運小主人”等活動。海爾集團先后被云南團省委、青島團市委、希望辦授予“希望工程貢獻獎”和“社會的海爾”等獎項。2002年9月6日，世界性慈善組織國際聯(lián)合勸募協(xié)會向海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏授予“全球杰出企業(yè)領袖獎”和“最佳捐贈者獎”兩項大獎。
2004 年1月，中國青少年發(fā)展基金會授予海爾集團國內企業(yè)唯一一塊“希望工程特殊貢獻 獎”牌匾。2005年1月海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏當選“愛心中國”――首屆中國最具影響力慈善人物。2006年6月16日，在由中國公益事業(yè)聯(lián)合會、中國愛心工程主辦的“中國公益事業(yè)十大功勛人物”評選活動中，海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏榮獲“中國公益事業(yè)十大功勛人物”稱號，海爾集團榮獲“中國公益事業(yè)十大貢獻集體”稱號，是唯一一個榮獲個人和集體榮譽稱號的單位。據(jù)不完全統(tǒng)計，至今海爾集團用于社會教育事業(yè)、對口支援幫扶、扶貧救災助殘的捐款、捐物等共計5億多元。二十八年來，海爾向社會奉獻了真誠。海爾向全球的用戶提供了數(shù)億臺的產品，創(chuàng)造了很多用戶的需求，使海爾成為用戶喜愛的產品。海爾累計上繳約198億稅金，2006年上繳約22億稅金，平均每天上交602萬元稅金；海爾自己的職工發(fā)展到53996人，社會上直接為海爾服務的人員達到18萬人。近日，希望工程愛心助學行動暨海爾希望小學簽約儀式在青島舉行，全球大型家電第一品牌海爾集團再次向中國青少年發(fā)展基金會捐贈600萬元，用于20所希望小學的援建。海爾此舉不僅體現(xiàn)了全球化品牌的高度社會責任感，也將推動更多的企業(yè)致力于社會教育事業(yè)的發(fā)展。
1.4近兩年所獲榮譽
2012年02月14日 海爾集團獲2011年國家科技進步獎
2012年01月29日 海爾人單合一雙贏模式獲全國企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果一等獎第一名
2011年12月28日 海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏榮獲2011中國十大自主創(chuàng)新人物
2011年12月28日 海爾集團榮獲2011中國十大創(chuàng)新型企業(yè)
2011年12月15日 歐睿國際公布：海爾集團連續(xù)三年蟬聯(lián)大型家電全球第一
2011年11月07日 海爾集團連續(xù)十年蟬聯(lián)國家認定企業(yè)技術中心評價排行榜榜首
2011年11月05日 海爾集團獲得“20年創(chuàng)新領航獎”
2011年11月02日 海爾集團總裁楊綿綿獲上海白玉蘭質量貢獻獎
2011年10月31日 海爾集團獲得全球化市場運營獎
2011年10月21日 海爾集團蟬聯(lián)全球競爭力品牌中國十強排行榜
2011年09月29日 海爾集團總裁楊綿綿入選“全球50位最有影響力的商界女性”
2011年09月13日 青島海爾股份有限公司入選2011亞太地區(qū)最佳上市公司50強
2011年09月09日 海爾連續(xù)十年蟬聯(lián)“中國最具價值品牌”榜首
2011年09月03日 “2011中國企業(yè)500強”海爾居家電行業(yè)首位
2011年08月21日 青島海爾入選“央視財經50·十佳成長公司”
2011年08月12日 海爾入選《財富》中文版 2011“最具創(chuàng)新力的中國公司”榜
2011年08月09日 海爾榮獲“2011品牌中國華譜獎”，2011年07月27日 海爾榮獲首批“國家技術創(chuàng)新示范企業(yè)”稱號
2011年07月14日 海爾名列山東省節(jié)能環(huán)保產業(yè)示范企業(yè)名單榜首
2011年07月09日 青島海爾榮獲“2011年中國上市公司最佳投資者關系獎”
2011年07月07日 海爾榮獲“影響世界的全球消費電子領袖品牌”稱號
2011年07月06日 英國銷售雜志《Campaign》發(fā)布亞太最有價值品牌千強 海爾居中國大陸品牌首位
2011年06月17日 張瑞敏榮獲“全球睿智領袖精英獎”——中國第一個榮獲該獎的企業(yè)家
2011年06月09日 海爾入選全球最具聲譽公司榜
2011年06月02日 2011中國電子信息百強企業(yè)揭曉海爾名列家電行業(yè)第一
2011年05月19日 海爾榮獲“節(jié)能中國十大貢獻單位”大獎及“節(jié)能中國優(yōu)秀技術示范單位”稱號
2.海爾集團創(chuàng)業(yè)歷程 海爾集團(Haier)是中國大陸最大、也是世界上10大綜合家電廠商之一。創(chuàng)立于1984年，28年來持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，產品從單一冰箱發(fā)展到擁有白色家電、黑色家電在內的96大門類15100多個規(guī)格的產品群，并出口到世界160多個國家和地區(qū)。已成為在海內外享有較高美譽的大型國際化企業(yè)集團，在中國市場，海爾冰箱、冷柜、空調、洗衣機四大主導產品的市場占有率高達33%，海外銷售營收28億美元。
海爾的前身是位于青島市的青島電冰箱總廠，這家工廠當時已經虧損人民幣一百四十七萬元，瀕臨破產的命運，當時的廠長，也就是現(xiàn)任海爾集團的總裁張瑞敏第一次走進工廠，觸目所及竟然是滿工廠臭氣薰人的大小便，工人四處閑晃、無所事事，還有三五成群的工人拆下窗框燒火取暖。張瑞敏上任后 第一道命令就是「不準在工廠內大小便」，自這道命令開始，張瑞敏展開打造中國最大家電企業(yè)的漫長道路。1984年以前，青島電冰箱總廠主要生產單缸洗衣機，那時候是按照一等品、二等品、三等品、等外品對分類的。原因就是在那個時候中國剛剛改革開放，物品缺乏造成市場非常好，只要產品還能用，就可以堂而皇之地送出廠門，而且絕對有市場，絕對賣得掉。就是連等外品都能夠銷售得出去。實在賣不了的產品，就分配給一些員工自用，或者送貨上門半價賣掉。1984年末張瑞敏和楊綿綿到廠以后，他們班上班后反復給大家上質量課，學習日本質量管理知識，成立質量管理小組。應該說，質量管理的一種方法，員工往往容易學會，但是，大家質量意識的提高，卻不是一朝一夕所能改變的。因為，在員工的頭腦里整天是一等品、二等品、三等品、等外品的，固有的產品質量觀念很難改變。
1985年4月，張瑞敏收到一封用戶的投訴信，投訴海爾冰箱的質量問題。于是，張瑞敏到工廠倉庫里去，把400多臺冰箱，全部做了檢查之后，發(fā)現(xiàn)有76臺冰箱不合格。為此，惱火的張瑞敏很找到檢查部問道，你們看看這批冰箱怎么處理?他們說既然已經這樣，就內部處理了算了。因為以前出現(xiàn)這種情況都是這么辦的，加之當時大多員工家里邊都沒有冰箱，即使有一些質量上的問題也不是不能用呀。張瑞敏說，如果這樣的話，就是說還允許以后再生產這樣的不合格冰箱。就這么辦吧，你們檢查部門搞一個劣質工作、劣質產品展覽會。于是，他們就搞了兩個大展室，在展室里面擺放上那些劣質零部件和劣質的76臺冰箱，通知全廠職工都來參觀。員工們參觀完以后，張瑞敏把生產這些冰箱的責任者和中層領導留下，就問他們，你們看怎么辦?結果大多數(shù)人的意見還是比較一致，都是說最后處理了算了。
但是，張瑞敏卻堅持說：這些冰箱必須就地銷毀。他順手拿了一把大錘，照著一只冰箱，咣咣就砸了過去，把這臺冰箱砸的稀吧爛，然后把大錘交給了責任者，轉眼之間，把76臺 6 冰箱全都銷毀了。
當時，在場的人一個一個的都眼里流淚了。雖然一臺冰箱當時才800多元錢，但是，員工每個月的工資才40多塊錢，一臺冰箱是他們兩年的工資呀。
張瑞敏說：從現(xiàn)在開始，我們要確立質量方面的一種理念：“有缺陷的產品就是廢品”。以后我們的產品不能再一、二、三等品、等外品的分類了。我們的產品就分合格品、非合格產品。市場只有合格品，非合格品就不能進入市場，要再進入市場，就追究生產者的責任。他還說，從現(xiàn)在開始，我們要完善質量管理制度，以后誰再生產了這樣的冰箱，責任由自己負。
由此，大家開始明白，海爾的前途與有沒有嚴格的質量管理是息息相關的，一定要重視產品的質量。冰箱總廠的老職工胡秀英說：“忘不了那沉重的鐵錘，高高舉起又狠狠落下，76臺質量不合格的冰箱頃刻間成了一堆廢鐵。它砸碎的是我們陳舊的質量意識，喚醒了我們去努力提高自身素質的意識。有了質量，我們才有了現(xiàn)在的一切。”
在這個事件中，張瑞敏帶頭扣掉了自己當月的工資，以做警戒。這一事件作為海爾創(chuàng)業(yè)史上的一個重要鏡頭，也成為海爾發(fā)展史上的經典案例。應該說砸冰箱這件事，給海爾全體員工思想造成了強烈的震撼，員工的質量意識有了普遍的提高。她用一把有形的錘子，砸醒了全體員工的質量意識，第一次在中國企業(yè)的員工中樹立起爭創(chuàng)一流的觀念。的確，海爾的這一錘也告誡全體海爾員工：誰生產了不合格的產品，誰就是不合格的員工。一旦樹立這種觀念，員工們的生產責任心迅速增強，在每一個生產環(huán)節(jié)都不敢馬虎了，精心操作，“精細化，零缺陷”變成全體員工發(fā)自內心的心愿和行動，從而使企業(yè)奠定了扎實的質量管理基礎。
又經過4年的時間，也就是1988年12月的時候，海爾就獲得了中國電冰箱市場的第一枚國內金牌，把冰箱做到了全國第一。
2.1海爾集團創(chuàng)業(yè)歷程
海爾的發(fā)展歷程分為四個階段：1984年～1990年，內向型發(fā)展階段；1990年～1996年，出口階段；1996年～1998年，海外投資階段(在印尼等地投資)；1999年以后，本土化階段(在美國南卡羅來納州投資、設計、生產、銷售)。
＊1984年～1990年，內向型發(fā)展階段
海爾“走出去”靠的是一條漸進式道路，即在逐步取得國內市場領先地位的基礎上，才 7 開始推進國際化。所以在這階段，海爾先在國內市場以創(chuàng)新產品的方式建立海爾的品牌形象。
張瑞敏到四川考察當?shù)厥袌觯杏脩粝蛩磻柕南匆聶C不好用，時常會堵塞。原來四川很多農人用洗衣機來洗地瓜，所以常導致泥沙、根須等堵塞了洗衣機出水口。張瑞敏將這個問題帶回海爾總部，但是大家把這事當笑話，張瑞敏卻嚴肅地說，「用戶的難題就是我們的課題。」海爾研發(fā)部門因此發(fā)明一種專門用來洗地瓜的「大地瓜」洗衣機。這種分眾訂制的行動，讓客戶對海爾留下深刻的印象，也展開海爾訂制電器的行銷新紀元。
＊1990年～1996年，出口階段
1990年，海爾冰箱開始出口德國和美國市場，為了說服挑剔的德國人以打進德國市場，將撕去商標的海爾冰箱和德國名牌冰箱放在一起，讓德國經銷商自行去挑選。經過嚴格檢查及試用后，結果經銷商選中海爾冰箱，因此海爾獲得2萬臺冰箱的訂單，開啟海爾走向國際之路。拉開了海爾產品進入海外市場的序幕。經過九年努力，海爾的營銷國際化取得了豐碩成果：冰箱、冰柜、空調、洗衣機等出口到美國、日本、澳大利亞以及歐洲、東南亞、中東、拉美等市場，共87個國家和地區(qū)，海爾的冰箱、空調、洗衣機的生產技術也出口到印度尼西亞、馬來西亞、菲律賓、南斯拉夫和西班牙等國家。在海外銷售過程中，主要依賴外國專營經銷商設立營銷網點，并建立國際物流中心，保證對海外經銷商的產品供應，贏得了國際信譽。
＊1996年～1998年，海外投資階段
自1996年起，海爾首次投資海外，菲律賓海爾CDLKG電器有限公司成立，海爾的冰箱、空調、洗衣機的生產技術也出口到印度尼西亞、馬來西亞、菲律賓、南斯拉夫和西班牙等國家，還在印度尼西亞、馬來西亞、南斯拉夫、伊朗和美國等國先后投資設廠。
＊1999年以后，本土化階段
1999年4月，海爾集團在美國海外第一個「三位一體本土化」的海外海爾，設計中心在洛杉機、營銷中心在紐約、生產中心在南卡州，立足當?shù)匕l(fā)展成本土化的世界名牌。海爾“走出去”的成功，與以下因素密不可分：長期把開發(fā)國際市場作為市場營銷的戰(zhàn)略組成部分，跟蹤國際技術和產品資訊變化，堅持高質量，以創(chuàng)造世界名牌為導向，根據(jù)各國用戶的不同需求不斷開發(fā)新技術、新產品，進行技術創(chuàng)新、產品創(chuàng)新，致力于推行本土化戰(zhàn)略，等等。
2.2海爾公司的國際化歷程 擬定三個1／3“國際化戰(zhàn)略
從決定要往外走的戰(zhàn)略構想成型之后，海爾一開始的改革就樹立了遠大的抱負將海爾的最終定位目標就是創(chuàng)造出國際化海爾。而中國的海爾是國際化海爾的一小區(qū)塊，而國際化海爾將會包括了美國海爾、歐洲海爾、中東海爾、東南亞海爾等各大版圖。
為了實現(xiàn)這個目標，海爾提出了”三個1／3“戰(zhàn)略”，也就是三分之一的國內生產國內銷售；三分之一國內生產國外出口；最后的三分之一則是海外建廠海外銷售。而實施這項國際化戰(zhàn)略的三個原則：堅持出口創(chuàng)牌為導向；出口創(chuàng)牌，首先是質量；先難后易，先打入已開發(fā)國家，再打入開發(fā)中國家。
在實施這項戰(zhàn)略的過程中，辛苦是一定的，而海爾將以這項戰(zhàn)略創(chuàng)出一條獨特的路徑，在產品往國際走的同時，海爾也有自己堅持的原則：第一臺產品是引進，學習外有的而自己沒有的優(yōu)點；第二臺產品是國產，設計出屬于自己的產品，提高品質；第三臺則是出口，將產量擴大標準化，出口外銷到各地；第四臺在國外當?shù)厣a，減低成本。
在品牌上他們也分為三步在進行，第一步叫走出去，進到國外的主流國家、主流市場。第二步叫做走進去，走進到國外的主流渠道，銷售主流產品。第三步叫做走上去，也就是成為真正當?shù)氐囊粋€主流品牌。
出口創(chuàng)牌的播種階段
海爾初步創(chuàng)出了國際市場知名度，海爾邁入國際化戰(zhàn)略的扎根階段，通過產品的設計、制造、營銷三位一體的本土化戰(zhàn)略，牢固扎根海外市場。
美國是當今世界家電制造業(yè)的頂級國家，也是家電消費的大國之一，要成為世界級家電著名的名牌，就要在美國扎根。于是，在走出去的前期，海爾在洛杉機、矽谷等先建立設計中心，并在紐約建立貿易公司的基礎上，先創(chuàng)造出海爾的知名度。
“三位一體”:當?shù)卦O計、當?shù)刂圃臁數(shù)劁N售
在1999年4月，在家電業(yè)里已富有知名度的海爾更在美國南卡州設廠，這對中國或是美國都代表了巨大影響的轟動。與其他公司不同的是，海爾用運用當?shù)刭Y源、人力，這樣特殊的手法很難讓其余公司認同和跟進。2000年3月，美國本土生產的海爾冰箱已經進入了美國消費者的家庭里。美國AHAM統(tǒng)計調查結果顯示，在美國239-280升容積冰箱市場，海爾冰箱已經成功占領35%的美國市場份額，這對海爾來說是不是成功，只是必經之路。海爾在美國設廠后，海爾貿易公司總經理邁克在專程參觀南卡工廠后，說出海爾品牌在美國已經創(chuàng)出很高的知名度，但那是以出國為基礎的。南卡工廠的投資產，對進一步提高海爾品牌在美國的影響，將會是有質的促進。有了南卡工廠的依托，市場拓展將更加有力，因為美國消費者會認為這是美國人自己的產品，自己的品牌。
的確，南卡的設廠，如預期的一樣，美國幾乎認為海爾就是自己的家電品牌，信任的程度都反應在銷售表上。
在海外投資建廠
海爾在通過海外投資建廠后，為了將國際化戰(zhàn)略實行的更徹底，便增添了三個中心。
1、信息中心。美國有規(guī)定，在當?shù)赝顿Y建立工廠后，可以加入當?shù)貐f(xié)會，如美國的AHAM、CEA協(xié)會，這就表示公司已具備了參與制定當?shù)匦袠I(yè)標準的資格，并可了解當?shù)赝瑯I(yè)動態(tài)和競爭對手信息。同時因為美國制造而具備與當?shù)刂放乒礁偁庂Y格。
2、設計中心。海爾在海外的經營思路都是根據(jù)當?shù)叵M者的要求來進行設計，透過當?shù)卦O計，當?shù)鼗a，以第一速度把用戶的需求轉化成用戶滿意的商品。在美國，海爾以優(yōu)先方式推出達到2001年能耗之星標準的品牌之一，以環(huán)保為訴求的標準下，帶動了海爾品牌美譽度，同時也帶動其他地區(qū)的出口及國內市場的市場發(fā)展。
3、資源中心。通過當?shù)毓S掌握當?shù)貎?yōu)勢分供方資源，有助于海爾整合全球資源優(yōu)勢，提高產品競爭力。現(xiàn)在為海爾提供零件支持國際大東司就有四十多家為世界五百強企業(yè)。
跨國并購突破歐洲陣地
歐洲是世界家電王國，世界上許多著名家電廠商都在歐洲，以精致、高品質聞名，因此突破歐洲成為海爾國際化戰(zhàn)略的第二個陣地。2001年7月，海爾集團跨國并購意大利一家冰箱廠
異于美國設廠的手法，海爾在意大利合并了一間制造冰箱的工廠，并設立海爾意大利電器股份有限公司，將海爾品牌植入歐洲市場，并且合用當?shù)匚幕械墓S，將原本不良的家電全部換成海爾所生產的家電，塑造與歐美著名品牌的平等的高級。這是海爾繼美國之后在發(fā)達國家實施本土化戰(zhàn)略的又一個重大壯舉，是海爾實施國際化名牌的又一成功標志和新的里程碑。此間工廠在當月運營投產，產品質量、產量等均達到歷史最高水平。采取并購的模式更讓海爾如虎添翼，同時具備了開拓國際市場的三大優(yōu)勢。其一，迅速進入當?shù)厥袌觥?001年，海爾冰箱在歐洲銷售量超過6000萬美元，在此基礎上，建立本土化制造中心尤為必要，而實施兼并策略，可以快速滿足市場需求。其二，最短的時間內整合當?shù)鼗Y源。順利地掌握了原材料，設備的采購網絡資源，人力資源，技術資源，外部公共關系資源，企業(yè)發(fā)展的軟硬環(huán)境很快搭建起來。其三，消除了貿易技術壁壘。歐洲各個國家為亞洲產品設置了產品認證，關稅等貿易技術壁壘，當?shù)鼗a完全突破了這些限制，海爾產品進入歐洲市場已經毫無阻礙。
“三融一創(chuàng)”鞏固陣地
在海外逐步播種、發(fā)芽、成長起來之后，海爾進一步推行“三融一創(chuàng)”理念，全面鞏固海外市場陣地。
“三融一創(chuàng)”，即通過融資、融智、融文化，創(chuàng)本土化名牌，這也是國際化海爾的最終體現(xiàn)。惟有如此，才能做到超前滿足當?shù)叵M者不斷變化的個性化需求，提高海爾在國際市場的品牌美譽度。
實施本土化戰(zhàn)略，文化融合非常重要。兩種文化的融合比較困難，但本質上創(chuàng)新的理念都是可以融合的。海爾通過共同的經營理念、企業(yè)精神，逐步實現(xiàn)了海爾文化與當?shù)匚幕娜诤稀Ｔ诿绹S，到處都能看到像中國海爾一樣的管理理念，但方式靈活多樣，更富于美國文化色彩。班前會制度，6S優(yōu)質典型講評，評選優(yōu)秀海爾員工活動等等，讓美國海爾員工感到既有新奇又有活力，這種有激情的管理方式形成了美國海爾員工比學趕超的氛圍，員工積極進取的狀態(tài)取得了令人鼓舞的效果。
當前，通過全面實施國際化戰(zhàn)略，海爾已建立起一個具有國際競爭力的全球設計網絡、采購網絡、制造網絡、營銷與服務網絡。集團現(xiàn)有工業(yè)園15個，海外工廠及制造基地30個，海外設計中心8個，營銷網點58800個。
永遠的世界自主品牌
事實證明，海爾的收獲并不是來自于工廠本身，而是來自其成功的本土化品牌運作。海爾集團通過本土化的名牌運作，而得到更多的用戶資源，海爾的訂單增加了很多，有了訂單，海爾海外的發(fā)展就不用再完全靠自己投資在全球設廠，再也不用經過海爾工廠的手，靠品牌代言就可以使海爾公司進入五百強企業(yè)，賣永恒的產品。在去年，海爾就停止了投資設廠，將代工交由海爾國際合作工廠去做，海爾現(xiàn)在已經不賣產品，賣的是世界級品牌。
只有創(chuàng)新與突破
國際化的成功，已為海爾帶出了知名度和產品保證，現(xiàn)階段的海爾已遇到了瓶頸，他們清楚知道海爾的核心競爭力在于不斷的創(chuàng)新，只有創(chuàng)新才能夠領先對手一步，才能夠保持自己領先的、不可替代的、難以被對手模仿的競爭優(yōu)勢，海爾現(xiàn)在的國際化領土已經走到一定的程度，接下來只有不斷的創(chuàng)新和突破，才能達到海爾的頂點。
2.3海爾的國際行銷活動
2006年開始，海爾為了適應全球經濟一體化的形勢，繼名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略之后，進入第四個發(fā)展創(chuàng)新階段：全球化品牌戰(zhàn)略階段。
國際化戰(zhàn)略和全球化戰(zhàn)略的區(qū)別是：國際化戰(zhàn)略是以中國為基地，向全球輻射；全球化品牌戰(zhàn)略則是在每一個國家的市場創(chuàng)造本土化的海爾品牌。
海爾實施全球化品牌戰(zhàn)略要解決的問題是：提升產品的競爭力和企業(yè)營運的競爭力。與分供方、客戶、用戶都實現(xiàn)雙贏利潤。從單一文化轉變到多元文化，實現(xiàn)海爾的持續(xù)發(fā)展。
由這一連串的創(chuàng)新戰(zhàn)略發(fā)展到現(xiàn)在，也意味著海爾其實在實行國際化戰(zhàn)略時，就已經將企業(yè)帶進了國際化的領域里了！為了進一步向大家解釋海爾集團的國際行銷活動，我們決定以課文中第五節(jié)所提到的「價值鏈」以及「整合回應架構」來闡述與分析有關海爾集團的國際行銷活動。
3.海爾集團成功經驗
3.1在不斷創(chuàng)新中轉變增長方式
走出去，走進去，走上去――三個跨越大展拳腳
海爾在美國南卡羅來納州建起了占地44.5萬平方米的生產基地。2000年3月建成投產，設計年產能力為50萬臺，在美國冰箱企業(yè)中排名第六。
目前，美國海爾工廠生產的對開門大冰箱就是美國市場的主流產品，這些500升以上的大冰箱在以高科技含量和高附加值滿足美國高端用戶需求的同時，為美國工廠的良性運轉提供了保障。美國是全世界對開門冰箱最大的市場，也只有美國聚集著生產制造對開門大冰箱的專家。海爾走進了美國。美國海爾工廠把美國用戶的需求和美國冰箱制造業(yè)的智慧結合在一起，實現(xiàn)了從制造產品到制造需求的第一個跨越。
“海爾在美國大展拳腳！”美國人驚呼。而海爾走進美國是在“走出去”后實現(xiàn)的。1998年、1999年，海爾經過科學測算，在美國建一個冰箱廠的盈虧平衡點是28萬臺，當年海爾出口到美國的冰箱已經遠遠超過這個數(shù)字。依此，海爾拍板走進美國。
到2004年，海爾已擁有30個海外制造基地，其中有20個是國際合作工廠，實現(xiàn)了海爾的第三個跨越：從投資建廠到國際合作工廠。國際合作工廠沒有海爾的投資，它們都是當 地已有的家電工廠，海爾利用參與發(fā)達國家市場競爭形成的品牌優(yōu)勢可以拿到更多的定單，然后交給國際合作工廠貼牌生產，以提高成本競爭力。
去年，海爾實現(xiàn)出口創(chuàng)匯突破10億美元，海外生產海外銷售突破10億美元。
“‘走上去’是我們的最后目標。”張瑞敏信心十足。世界名牌不是抽象的，就是在每一個國家都要成為名牌，這就是海爾的目標。
進入流通是手段，擴大流通量是目的――大流通提升競爭力
去年7月1日，美國海爾貿易公司和位居美國第四的塔吉特家電連鎖店聯(lián)手，經過對售前宣傳、銷售地點、銷售時間、售中服務等方面的精心策劃，創(chuàng)造了7小時銷售7000臺空調的新紀錄，在當?shù)卦斐珊艽蟮霓Z動。這是在全世界最大的商業(yè)都市、在全世界最大的百貨商店――美國紐約梅西百貨附近的廣場上演的一幕；
如今，在美國，海爾產品全面進入美國前10大連鎖店；在歐洲，海爾產品已進入歐洲五個主要國家前五位的大連鎖店及專業(yè)電器連鎖店；在日本，海爾產品進入包括山田電機、小島電機、佳世客在內的10大連鎖渠道??
大流通為海爾帶來了更強的市場競爭力：海爾流動資金貸款為零、總資產周轉速度為3次/年，原材料庫存從30天下降到7天。目前，海爾產品已達96大門類15000多個規(guī)格，出口到160多個國家和地區(qū)。
“過去屬于死神，未來屬于你自己”，“企業(yè)一旦站在優(yōu)勢的浪頭，維持的方法只有持續(xù)創(chuàng)新。”這是張瑞敏欣賞的兩句話。站在1000億元的新起點上，海爾開始新的征程。
3.2創(chuàng)新無止境
主動創(chuàng)新給企業(yè)以豐厚的回報。業(yè)務流程的創(chuàng)新激發(fā)了企業(yè)內部各個環(huán)節(jié)的活力，也為技術創(chuàng)新提供了更好的保障，使企業(yè)的成本更低、質量更好、產量更多。
流通體制的創(chuàng)新使海爾提高了運營的效率，在激烈的市場競爭中牢牢地把握主動，為自己贏得新的優(yōu)勢。
市場營銷的創(chuàng)新使海爾不斷創(chuàng)造出新的發(fā)展空間，取得了更大的利潤，獲得更多顧客的青睞。通過這一系列改革創(chuàng)新，海爾具備了國際一流企業(yè)的實力，并且擁有著美好的未來。
海爾這種不斷改革創(chuàng)新的精神特別值得稱道。企業(yè)的外部環(huán)境總在不斷的變化中，企業(yè)也總是在不斷發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的過程中獲得提升。這就要求每一個企業(yè)，不論今天境況如何、處于哪一個發(fā)展階段、是否感受到壓力，都要積極主動地去創(chuàng)新，從各個方面提高自己、完善自己。
創(chuàng)新是每一個企業(yè)不斷提升的動力，也是創(chuàng)立并保持競爭優(yōu)勢的靈魂。只有不斷創(chuàng)新，才能在未來的發(fā)展道路上從容應對、領先一步。
一、海爾集團成功的經驗
（1）、實施國際化戰(zhàn)略的目的要明確。
企業(yè)國際化戰(zhàn)略的目的是提高企業(yè)的核心競爭力，不能為了國際化而國際化。海爾的目標是要成為世界500強，海爾真正的競爭對手是國際化的跨國大公司。隨著中國“入世”，非關稅貿易壁壘將會增加，一些國家將制定更高的技術標準限制中國產品出口。海爾的國際化戰(zhàn)略的目的是為了早日適應海外市場，提高企業(yè)的技術創(chuàng)新能力，打破關稅和非關稅壁壘，提高企業(yè)自身競爭力。
（2）、合理采用市場進入戰(zhàn)略。
在開發(fā)海外市場的過程中，海爾采取了一種獨特的戰(zhàn)略，即所謂的“先難后易”，即先 進入國外最挑剔、最講究的是市場，占領制高點，然后居高臨下進入其他國家市場。成功地進入了德國、美國、日本等世界上競爭最激烈的市場，為海爾的國際化之路打下堅實的基礎。從海爾在美國的發(fā)展路線來看，海爾采取的戰(zhàn)略實際上是“先易后難”戰(zhàn)略。這主要表現(xiàn)在經營方式上，海爾先通過簡單易行、投資要求最少的出口方式參與國際市場的競爭，然后逐漸從事資金要求更高、風險更大的跨國經營活動，包括直接投資，即建立自己的工廠。這種模式的好處是企業(yè)有時間積累經驗、積累資源，增強經營能力，減少決策的風險和對失敗的承受能力。
（3）、實施當?shù)鼗瘧?zhàn)略，即所謂“國際化的思維，當?shù)鼗男袆印薄．數(shù)鼗匾暤氖钱數(shù)靥厥獾南M需求，因此強調針對當?shù)厥袌鎏攸c設計和營銷產品。這種戰(zhàn)略的最大優(yōu)勢是提供的產品考慮了不同地方的需求差異。對于家電行業(yè)，當?shù)鼗葹橹匾：柮绹Q易公司和生產中心的人力資源管理也是實施的當?shù)鼗瘧?zhàn)略。海爾同美國家電公司（ACA）組成的合資企業(yè)海爾美國貿易公司管理完全交給當?shù)毓蛡虻木哂挟a業(yè)經驗的和開拓能力的人來管理。美國管理人員得到了很大的自主權，有他們來推銷品牌，并爭取新的客戶。生產、銷售、人才當?shù)鼗瑤赢數(shù)亟洕l(fā)展，幫助解決就業(yè)問題，得到當?shù)卣罅χС郑瑫r減少消費者對“海爾”這一外來品牌的排斥。
（4）、業(yè)務領域發(fā)展多元化。
企業(yè)戰(zhàn)略可由經營地域和經營領域兩個方面來描述，經營地域可分為國內經營、跨國經營，經營領域可分為專業(yè)化、多元化經營，由此可構成“企業(yè)戰(zhàn)略地圖”。
（5)、際化之路要有風險防范策略，即“先有市場，再建工廠”。
中國的企業(yè)和外國大型公司相比，資金、技術、管理、人才等方面都有很大差別，但最主要的是缺乏對市場規(guī)律的深刻了解，以至無法根據(jù)這一點來確定正確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。海爾在進行國際化戰(zhàn)略時，深深體會了這一點。為了最大限度的回避市場風險，提出了“先有市場，后有工廠”的原則。這樣的理念，海爾要在海外設廠，首先要開發(fā)當?shù)氐氖袌觯蛊放瞥隹谶_到最低的盈虧平衡點。即市場競爭力是海外建廠的前提。
（6）、國際化過程中，重視國際化品牌創(chuàng)建。一個企業(yè)如果沒有自己的國際化品牌，最終只能淪為他人的加工工廠。創(chuàng)國際名牌是海爾的重要目標，并為此付出了不懈的努力現(xiàn)在海爾品牌在國際市場上具有一定的品牌聲譽和消費號召力，這種聲譽和號召力也成為海爾國際化過程中的寶貴資源。
（7）、重視企業(yè)文化建設。
以優(yōu)秀的企業(yè)文化促進企業(yè)國際化管理，促進多文化背景員工的融合交流、對企業(yè)理念的認同。海爾人將企業(yè)文化分為三個層次：最外層是物質文化，這是看的見，摸得著的；中間層是制度行為文化；最深層的是海爾的精神文化，其核心價值觀就是創(chuàng)新。國際化的成功與否，取決于以文化為核心的管理方式能否為世界各地不同膚色、不同價值觀的人所接受。
（8）、永不滿足，加速創(chuàng)新。海爾的創(chuàng)新不僅僅體現(xiàn)在產品，更體現(xiàn)在制度和理念，“國際化的思維，當?shù)鼗男袆印薄ⅰ跋扔惺袌觯俳üS”等理念，“三化原則”——流程再造化、結構網絡化、競爭全球化等國際化原則的提出。企業(yè)在發(fā)展壯大過程中，內外部環(huán)境在不斷發(fā)生變化，只有超過競爭對手的高速變革、創(chuàng)新，才有可能保持持續(xù)的競爭力。
二、海爾集團成為國際企業(yè)的基本歷程和經驗
1、名牌戰(zhàn)略階段（1984—1991年）：造就海爾冰箱名牌（1）堅持技術、質量上的高起點。
（2）強化全員質量意識，強化產品質量管理。（3）堅持技術進步不停頓。
2、多元化戰(zhàn)略階段（1992—1998年）：從單一的冰箱名牌到多元的海爾名牌（1）立足市場，發(fā)展名牌。（2）強化管理，鞏固名牌。（3）聯(lián)合艦隊，延伸名牌。（4）技術創(chuàng)新，創(chuàng)立品牌地位。
3、國際化戰(zhàn)略階段（1999—2005年）：爭取國際名牌（1）先難后易，打開國際市場。
（2）構建海外專營網咯，實現(xiàn)全球市場競爭。（3）“三個三分之一”。
（4）國際化的信息、技術開發(fā)網絡。
4、全球化品牌戰(zhàn)略階段（2006年至今）（1）設計全球化。（2）制造全球化。（3）營銷全球化。（4）采購全球化。（5）資本運作全球化。
3.3用人要疑 疑人要用
古人曰：“用人不疑，疑人不用”，韓愈曰：“世有伯樂，然后有千里馬”。而作為中國家電行業(yè)排頭兵的海爾集團在市場經濟形式下，卻明確提出：所謂“用人不疑，疑人不用”是對市場經濟的反動，主張“人人是人才，賽馬不相馬”即為海爾人提供公平競爭的機會和環(huán)境，盡量避免“伯樂”相馬過程中的主觀局限性和片面性。
海爾CEO張瑞敏就干部必須接受監(jiān)督制約時指出：所謂“用人不疑，疑人不用”在市場經濟條件下是一種反動理論，是導致干部放縱自己的理論溫床。
通過賽馬賽出了人才就用，但用了的人不等于不需要監(jiān)督。市場是變的，人也會變。必有的監(jiān)督、制約制度對于干部來說，是一種真正的關心和愛護，越是有成材苗頭的干部，越是貢獻突出的干部，越是委以重任的干部，越要加強監(jiān)督。總之，只要他們手中有權，有錢，就必須建立監(jiān)督制約機制。
海爾的系列賽馬規(guī)則其中之一是在位監(jiān)控，海爾集團提出兩個內容：一是干部主觀上要能夠自我控制，自我約束，有自律意識；二是作為集團要建立控制體系，控制工作方向、工作目標，避免犯方向性錯誤；控制財務，避免違法違紀。
海爾集團建立了較為嚴格的監(jiān)督控制機制，任何在職人員都接受三種監(jiān)督，即自檢（自我約束和監(jiān)督）、互檢（所在團隊或班組內互相約束和監(jiān)督）、專檢（業(yè)績考核部門的監(jiān)督）。
在這種嚴格的監(jiān)控機制下，海爾的員工無時不感受到一種巨大的壓力，許多剛踏入社會的大學生可能受不了這種約束。
3.4只有功勞 沒有苦勞
傳統(tǒng)觀念認為“沒功勞有苦勞，沒苦勞有疲勞。”這是涉及價值觀的問題，多少年來一直被人們所認同。當員工不能按要求完成工作任務而不被肯定時，這句話就會變成員工潛意識的怨言，從傳統(tǒng)觀念上這是天經地義的事情，沒有什么不對，我們常說“嚴以律已，寬以待人”，對待別人是不是應該承認苦勞呢？
但現(xiàn)在是市場經濟時代，市場只認效率，顧客只認功勞，消費者有選擇你的權利，但沒有選擇你的義務。假如你的產品質量不好，不可能說你的產品雖然質量不好，但也是通過你們員工千辛萬苦制造出來的，顧客就將就買去吧，你們真的很辛苦。我看這樣消費者是絕對不會購買你的產品。海爾集團OEC管理法總結起來起來可以用五話概括：總帳不漏項、事事有人管、人人都有事、管事憑效率、管人憑考核。管事憑效率體現(xiàn)了只認功勞，不認苦勞，更不能認疲勞。可見在市場經濟條件下，“沒功勞有苦勞，沒苦勞有疲勞”的觀點是錯誤的。
承認苦勞是具有嚴重的危害性，承認苦勞就承認低效率，遷就懶漢。海爾要求全體員工每天必須進步一點點。在行業(yè)競爭策略上要求一定要比對方快一步，如不能快一步快半步也行，員工每天必須有進步。只有承認功勞才會有進步，承認苦勞后果只能是退步。
3.5源頭噴涌大河滿
計劃經濟時期有一句話，“大河有水小河滿”，這是“大鍋飯”的真實寫照，突出強調了大河的作用，沒講小河的作用。市場經濟條件下應改為“源頭噴涌大河滿”。海爾認為“如果把企業(yè)比作一條大河，每個員工就不是小河，而應當是這條大河的源頭，員工的積極性應像噴泉一樣噴涌而出，而不是靠壓或者抽出來。小河是市場、用戶。源頭噴涌，大河就有水，員工對企業(yè)就有了忠誠讀度，企業(yè)就有了活力，與別的企業(yè)比就有競爭力。員工有了活力，必然會生產出高質量的產品，提供優(yōu)質的服務，用戶必然愿意買企業(yè)的產品，涓涓小河必然匯入大河，這條河才能保證永不枯竭、永不干涸。”這就是海爾的“源頭論”。
3.6天下大事 必做于細
海爾的OEC管理法像泰勒制一樣分解操作員的動作，對任務的量化是下達指標、考核工作質量并實行獎懲，從而奠定了海爾的管理風格：嚴、細、實、恒。嚴，即嚴格要求，“日日清”工作法要求所有的體系，所有的員工必須嚴格按規(guī)定的內容、時間、標準逐日進行清理。
對工作中的成績與缺陷嚴格獎懲。細和實，即分工細、責任實。“日日清工作法”在對所有的物和事進行分解中，強調三個“一”，即分解量化到每一個人、每一天、每一項工作，都清楚地標明責任人與監(jiān)督人，有詳細的工作內容及考核標準，形成環(huán)環(huán)相扣的責任鏈。恒，即持之以恒。海爾認為企業(yè)和每個員工可以做好一天的工作，而每天都做得好，就是一件難事，“日日清工作法”就是要通過每天的清理和總結，持之以恒地做好企業(yè)每天的各項工作，實現(xiàn)天天好的理想目標。
老子早就說過：“天下難事，必做于易；天下大事，必做于細。”在海爾，細節(jié)的重要在決策人的頭腦里簡單就是關鍵因素，可謂“成也細節(jié)，敗也細節(jié)”。張瑞敏在1996年海爾正在快速發(fā)展時還一再強調：“目前，我們的一些中層干部目標訂得很大，但工作不細，只在面上號召一下，浮浮夸夸，馬馬虎虎，失敗了不知錯在何處，成功了不知勝在何處，欲速則不達。”他的行動風格時，凡欲成就一件大事，事先都要做艱苦、周密的策劃工作，對過程還要進行嚴密的監(jiān)控。這與那種表面上氣勢很大，看似敢于拍板，實際缺乏周密策劃而導致失敗的公司領導人正好形成強烈反差。
海爾要求把生產經營的每一瞬間管住。從生產到管理、服務，每一個環(huán)節(jié)的控制方法盡管不同，卻都透出了一絲不茍的嚴謹，真正做到了環(huán)環(huán)相扣，疏而不漏。海爾的精細化管理與國際時接軌的，國際名牌產品的生產經營流程要求每一個工藝環(huán)節(jié)、甚至每一個工位都能得到控制。
海爾OEC管理法
OEC管理法是英文Overall Every Control and Clear的縮寫，即每天對每人每件事進行全方位的控制和清理。
“OEC”
O—Overall 全方位
E—Everyone 每人
Everyday 每天
Everything 每件事
C—Control 控制
Clear 清理
OEC管理法的主要目的是：
“日事日畢、日清日高”每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1%。
“OEC”管理法由三個體系構成：目標體系→日清體系→激勵機制
首先確立目標；日清事完成目標的基礎工作；日清的結果必須與正負激勵掛鉤才有效。
三個基本原則：
閉環(huán)原則：凡事要善始善終，都必須由PDCA循環(huán)原則，而且要螺旋上升。
比較分析原則：縱向與自己的過去比，橫向與同行業(yè)國際先進水平比，沒有比較就沒有發(fā)展。
不斷優(yōu)化的原則：根據(jù)木桶理論，找出薄弱項，并及時整該，提高全系統(tǒng)水平。
PDCA P—PLAN 計劃
D—DO 實施
C—CHECK 檢查
A—ACTION 總結
P階段：根據(jù)用戶要求并以取得最佳經濟效果為目標，通過調查、設計、試制，制訂技術經濟指標、質量目標、管理項目，以及達到這些目標的具體措施和方法。
D階段：按照所制訂的計劃和措施付諸實施。
C階段：在實施了一個階段之后，對照計劃和目標檢查執(zhí)行的情況和效果，及時發(fā)現(xiàn)問題。
A階段：根據(jù)檢查的結果，采取相應的措施，或修正改進原來的計劃或尋找新的目標，制定新的計劃。
以上為參觀海爾集團的情況介紹，以及對海爾的人力資源開發(fā)及管理方面的點滴觀點介紹。海爾的成功經驗有很多地方值得大家借鑒，希望以上觀點對大家有所啟發(fā)。
點擊咨詢 