第一篇：物流信息技術案例分析

物流信息技術案例分析

一、案例分析：

1、通過案例分析發現UPS的穩步增長離不開先進的物流信息系統的建設，它在物流管理中采用了貨物信息收集器、條形碼系統、大規模數據中心、等先進的物流信息技術。

2、這些信息技術采用的作用

1）貨物信息收集器、條形碼系統、大規模數據中心、POS等信息技術的采用，能夠有效地解決物流過程中大量數據的采集與自動錄入的問題，方便、快捷，節約了成本費用。

2）貨物跟蹤網絡、互聯網等技術的采用，能夠讓顧客及時的了解貨物的運輸進程，真正實現企業與最終顧客的交流與溝通，節約了存儲費用，提高了顧客滿意度，在全球范圍內為UPS提供綜合性的物流服務鋪平了道路。

二、支持案例：

海爾物流：不斷增強核心競爭力

當今，被譽為中國第一品牌并躋身射界品牌100強的海爾，從品牌戰略，到多元化戰略，再到國際化戰略，海爾的每一次跨越都有很多經驗可圈可點。1998年，海爾在美國設廠遇到的第一個問題就是必須和美國市場聯網，信息化和物流的瓶頸困惑使海爾意識到從海爾的國際化到國際化的海爾，首先要做的事情是建立全球供應鏈網絡，而支撐這個網絡體系的正是現代物流。于是，海爾下決心建立現代物流體系，這對當時的中國企業來說無疑是一項前所未有的創舉。海爾集團的首席執行官張瑞敏也因此被譽為“中國物流覺醒第一人”。海爾物流的做法

海爾的物流革命經歷了物流資源重組、供應鏈管理、物流產業化三個發展階段。每個階段都有側重點，環環緊扣螺旋上升。物流重組階段的任務是，建立組織機構，整合集團內部物流資源，降低物流成本。供應鏈管理階段的任務是，實施供應鏈一體化管理，提高核心競爭力。物流產業化階段的任務是，海爾物流推進本部在做好企業內部物流、增強企業核心能力的基礎上，向物流企業轉化，致力于社會化業務的拓展，使之成企業新的經濟增長點。

一、組織結構扁平化，實現物流資源重組

海爾集團從1998年的9月份開始在全集團進行以訂單信息流為中心的業務流程再造。內容包括，將原來集團的組織結構從層級式的職能管理方式改變為現有的扁平化的組織結構。通過這種流程再造，集團所有的部門都能夠同步面對訂單快速響應。

這種扁平化的組織結構不僅為海爾實現以訂單信息流為中心的業務流程打下基礎，也為海爾最終建成信息化、網絡化、快速響應的物流系統鋪平了道路。

二、在觀念革命中不斷創新

海爾物流是在不斷的觀念革命中，不斷創新發展的，所以海爾物流的先進理念是海爾物流不斷創新發展的基礎。

革掉倉庫的命，以時間消滅空間。物流有倉庫就是在“停留”，所以整合之初，海爾物流首先提出革掉倉庫的命，建成了兩個現代化的國際物流中心，在這兩個物流中心里，海爾采用先進的過站式物流運作模式，不再是儲存物資的水庫，而是一條流動的河，河中流動的是按單采購來生產必需的物資，這就要求物流推進本部在低庫存乃至零庫存的要求下，依托庫存信息系統及時準確的滿足各產品事業部連續大規模的生產制造需求。

一流三網，實現同步流程

現代物流區別于傳統物流的是信息化和網絡化，海爾物流創新實施了“一流三網”同步模式，即以訂單信息流為核心，建立全球供應鏈網絡、全球配送網絡、計算機網絡，三網同步流動，為訂單信息流提供增值。

正是因為有“一流三網”的支撐，海爾得以用JIT采購、JIT原材料配送、JIT分撥物流，實現同步流程。即，商流與海外推進本部從全球營銷網絡獲得的訂單可以同步傳遞到產品事業部和物流推進本部，物流本部按照訂單安排原材料采購、配送，產品事業部組織安排生產；產品下線后再通過物流的配送網絡送到用戶手中。比如美國海爾銷售公司在網上下達一萬臺的訂單，訂單在網上發布的同時，所有的部門都可以看到，并同時準備到位。不用召開會議，不用層層傳遞，每個部門都會同步接收到與訂單有關的信息，大大縮短了訂單的響應周期。

信息化貫穿于海爾物流發展的全過程

現代物流區別于傳統物流的特征是信息化與網絡化。信息化貫穿于海爾物流發展的全過程。在資源重組階段，海爾實施了ERP系統。在供應鏈管理階段，海

爾建立了B2B的采購平臺，并建立起與集團CRM系統的無縫接口。在物流產業化階段，海爾實施了大物流LES系統。

1．海爾信息化建設的演進過程

建立ERP系統是海爾實現高度信息化的第一步。

在成功實施ERP系統的基礎上，海爾建立了SRM（招標、供應商關系管理）、B2B（訂單互動、庫存協調）、掃描系統（收發貨、投入產出、倉庫管理、電子標簽）、訂價支持（訂價方案的審批）、模具生命周期管理、新品網上流轉（新品開發各個環節的控制）等信息系統，并使之與ERP系統連接起來。這樣，用戶的信息可同步轉化為企業內部的信息，實現以信息替代庫存，零資金占用。

海爾通過搭建BBP采購平臺，實現了全球供應商網上查詢計劃、網上接收訂單、網上查詢庫存，網上支付等活動，使供應商足不出戶就可以完成一系列的業務操作。

隨著全球化信息網絡和市場的形成，海爾物流開始著眼于全球供應鏈資源網絡。

在物流產業化階段，海爾通過研用信息集成化一流的物流執行系統LES，成功地搭建起第三方物流運作管理的系統架構，實現全國42個配送中心的訂單管理、條碼掃描、GPS運輸管理、倉儲管理在內的基本業務流程系統管理。通過實時取數、透明追蹤、條碼掃描、成本管理和決策支持來實現對多倉庫、多客戶、跨地域管理、復雜的倉位控制、安全存量設置、自動補貨警示等先進技術，搭建起高效的第三方物流操作平臺。

在此基礎之上，海爾又在自己物流實踐和優化業務流程之上，吸取先進倉儲管理系統的經驗，利用計算機及網絡技術開發出針對市場需求的物流執行軟件――海爾物流執行系統HLES。目前以信息化為基礎的海爾物流正在迅速拓展社會化業務。

2．條碼和RF技術支持下的“五個按單”

由于海爾信息化的提前推廣，使網絡共享解決了基礎設施的瓶頸，同時也為條碼和RF技術在物流的各個環節、各個部門的數據采集和普遍應用做好了準備。海爾結合世界上先進的母本，設計了一套完整、科學的編碼規則，使人、產品、設備、工位、倉位均有了規范統一的編碼。

目前海爾應用最為廣泛的條碼主要分為7種：托盤條碼、物料條碼、倉位條碼、成品條碼、操作人員條碼、工位條碼及設備條碼。托盤條碼由6位阿拉伯數字組成，具有唯一性。物料條碼相當于物資標簽，每個容器外部都有一張物料條碼，包含物料號、物料描述、批號、供應商及送貨數量等信息。倉位條碼相當于一個三維坐標，用來標識海爾青島物流中心每個倉位的具體位置，如01-09-03，01代表第1巷道，09代表第9列，03代表第3層。成品條碼主要用來標記出廠成品，運用于整個成品下線、倉儲及配送。成品條碼共計20位，包括產品大類、版本號、流通特征、生產特征、序列號等信息。工位條碼是海爾集團將所有的生產線統一編碼，這使產品可追溯到生產線的生產工藝與質量。人碼是海爾集團所有員工的編碼，人碼與其他條形碼結合能夠及時追溯到責任，同時也是海爾集團進行工資分配的依據。設備碼是集團為所有設備的編碼，為全面設備管理提供依據。條碼和RF技術在海爾的廣泛采用，使海爾的“五個按單”――按單采購、按單分揀、按單配送、按單核算、按單計酬成為可能。

先進的物流技術和設備是物流高效率的實現手段

有了先進的物流理念，有了功能強大完善的信息系統，高效率的物流運作還需要先進的物流技術與設備來實現。

海爾物流中心包括原材料、成品兩個自動化物流系統，采用了激光導引、條碼識別、無線數字通信、紅外通信、智能充電、工業控制、現場總線和計算機網絡等國際先進技術，成功集成了具有國際先進水平的工業機器人、巷道堆垛機、環行穿梭車、激光導引車、攝像及語音監控等先進的自動化物流設備。該系統對原材料和成品自動化倉儲與收發的全過程實施完全的控制、調度、管理和監控，并與海爾集團的ERP系統實現了信息集成，以最少的人機接口實現了最大的物流自動化。

物流革命帶來顯著成效

海爾在對企業進行全方位流程再造的基礎之上，依托強大的全球配送網絡，利用先進的信息技術與物流技術，打造現代物流體系，實現了物流全過程的精細化管理，使企業的運營效益發生了奇跡般的變化：

提高了效率，降低了成本。海爾通過實施現代物流，保證了集團的高速增長，實現了采購成本持續環比降低6％以上，倉儲面積減少90%，原材料庫存資金周轉天數降低77%，物流成本下降10%~15%，整個供應鏈的運作費用將下降10%~25%，實現了兩個高三個零――高速度、高效率以及零庫存、零運營成本和與顧客的零距離。

整合資源，優化供應鏈。海爾通過整合全球化的采購資源，建立起雙贏的供應鏈，多產業的積聚促成一條完整的家電產業鏈，大大地提高了核心競爭力。

打造物流核心競爭力，社會化物流顯成效。2003年，海爾物流在發展企業物流的同時，成功地向物流企業進行了轉變，以客戶為中心，為客戶提供增值服務。目前海爾第三方物流服務領域正迅速拓展至IT業、食品業、制造業等多個行業，并取得一定成效。例如，海爾通過LES第三方物流系統操作平臺，向某高科技企業集團提供全方位物流服務時，客戶可以從網上查詢庫存，進行BOM管理，可以管理到貨物的批次號、序列號、保修期等，幫助客戶實現了增值，獲得客戶滿意。另一方面，在不斷拓展第三方物流業務的同時，海爾開始提供第四方物流服務，幫助客戶規劃、實施和執行供應鏈的程序，并先后為制造業、航空業等領域的企業提供了物流增值服務。物流業務已成為海爾新的經濟增長點。

資料來源：《物流》雜志--新聞資訊欄目--企業訪談時間：2008-01-15

第二篇：物流案例分析

案例一：

我國運輸長期以來缺乏面向綜合效率和效益的協調管理，按照運輸方式進行分部門管理。水路和公路運輸由交通不管理，鐵路由鐵道部管理。這種管理模式有其優點，但同時也產生了多頭管理和缺乏統一管理的局面，導致各種運輸方式之間的協調較差。與此同時，運輸需求的明顯增長、用戶多品種小批量、多頻率的運輸要求以及門對門的要求使得運輸的需求大增。請問：

1,我國各種運輸方式之間缺乏協調的現狀會產生什么不利后果？

a.部門協調產生的不利后果，信息傳遞與處理比較差，運輸的迅速性受到制約。

b.裝卸和搬運次數的增加就影響了費用成本的增加，過多裝卸會產生貨損影響安全準確性，容易發生法律糾紛。

c.對托運人的專業比較高。d.整體的運輸活動不能準確，及時。

2、你認為應如何改進？

a.國家法規方面提出促進多式聯運的政策和要求。b.建立一個各種運輸工具之間有效的信息系統。案例二：

有一批商品計23噸，從甲地運往乙地，有公路和水路兩種運輸方式可供選擇。汽車運輸按每輛標重4噸計。從公路走，甲乙兩地相距180公里。汽車運價不分整件、零件，噸公里運價均為1.5元，其他雜費(包裝、裝卸費)每噸2元(按汽車標重計算)。從水路走，甲乙兩地相距320公里，噸公里運價為0.50元，但乙地碼頭離倉庫還有10公里，仍需用汽車運輸，其他雜費與公路運輸相同。由于該商品中途要轉運，需在碼頭停留一天，每天每噸堆存費1.00元，港務費0.30元。公路運輸震動較大，但只一次裝卸，當天就能到達目的地，商品損耗每噸2元。水路運輸應中轉一次，比公路運輸的損耗多，每噸損耗10元。究竟采用水路運輸還是公路運輸好?如何選擇? 分析問題：

請用定量計算的方法，做出你的選擇。

這是一個定量決策方法的實例，可以通過計算兩種運輸方法的費用，選擇費用低的方法。從甲地到乙地公路運輸的成本：

商品23噸，汽車運輸每輛標重4噸計，其需用汽車23÷4≈6（輛）公路：6*(4*1.5*180+2*4)+23*2=6554(元)水路：320*0.5*23+6(4*1.5*10+2*4)+(1+0.3)*23+10*23=4347.9 從運雜費考慮，選擇水路經濟。但是在實際決策中，必須要考慮到交貨期，水路運輸的時間遠大于公路，要從實際的交貨情況來選擇。案例三：

有一銷售企業，主要對自己的銷售點和大客戶進行配送，配送方法為銷售點和大客戶有需求就立即組織裝車送貨，結果經常造成送貨車輛空載率過高，同時往往出現所有車都派出去而其他用戶需求滿足不了的情況。所以銷售經理一直要求增加送貨車輛，由于資金原因一直沒有購車。請問：

1.如果你是公司決策人，你會買車來解決送貨效率低的問題嗎？為什么？

不會。因為本來空載率就過高了，再買車為應急會更高；是送貨方式不對，沒有合理規劃，不是車太少了。2.請用配送的含義分析該案例，并提出解決辦法。

送是指在經濟合理的區域范圍內，根據用戶要求，以最合理的方式，按時送達指定地點的物流活動。它不是一般意義上的送貨而是有組織、有計劃地送貨，要求先配貨再送貨。

具體做法為：制定配送時間表，確定配送時段；要求各個門店和大客戶的銷售代表在各時段前半個小時將所需商品報到配送中心；配送中心根據所報內容配貨，并確定配送路線和配車計劃，保證低空載和一次配送多個客戶，提高配送效率。

案例四：

近年來，在全球電腦市場不景氣的大環境下，戴爾卻始終保持著較高的收益，并且不斷增加市場份額。我們習慣于給成功者貼上“標簽式”的成功秘笈，正如談及沃爾瑪成就商業王國時，“天天低價”被我們掛在嘴邊；論及戴爾的成功之道，幾乎是眾口一詞地歸結為“直銷模式”。

戴爾成功的訣竅在哪兒？公司分管物流配送的副總裁迪克·亨特一語道破天機：“我們只保存可供5天生產的存貨，而我們的競爭對手則保存30天、45天，甚至90天的存貨。這就是區別。”

由于材料成本每周就會有1%的貶值，因此庫存天數對產品的成本影響很大，僅低庫存一項就使戴爾的產品比許多競爭對手擁有了8%左右的價格優勢。

亨特無疑是物流配送時代浪尖上的弄潮者。亨特在分析戴爾成功的時候說：“戴爾總支出的74%用在材料配件購買方面，2010年這方面的總開支高達290億美元，如果我們能在物流配送方面降低0.1%，就等于我們的生產效率提高了10%。物流配送對企業的影響之大由此可見一斑。”

而高效率的物流配送使戴爾的過期零部件比例保持在材料開支總額的0.05%～0.1%之間，2010年戴爾全年在這方面的損失為2900萬美元。而這一比例在戴爾的對手企業都高達2%～3%，在其他工業部門更是高達4%～5%。

閱讀以上材料，回答下列問題：（1）分析庫存的利與弊。

利：使生產正常而不間斷地進行或為了及時滿足客戶的訂貨需求，必須在各個生產階段或流通環節之間設置的必要的物品準備。

庫存的弊端:占用大量資金,增加企業費用支出,腐爛變質的損失,麻痹管理人員的思想（2）結合案例，分析提高企業庫存周轉率的作用。

a.周轉率提高后庫存的資金占用少；b.使企業迅速面對市場變化減少庫存積壓；c供應鏈整體效應提高。案例五.DS運輸公司已經從傳統的航運公司發展成為一個綜合物流公司，提供“門到門”的服務，向歐洲的主要國際客戶提供第三方物流解決方案。該公司在集中精力于北歐的計算機市場。

DS運輸公司為北歐的計算機行業銷售商開發了一種物流解決方案：在每個北歐國家都有一個全國性倉庫，服務于全國的顧客，備用零件的服務和維修也同樣地分權給各國的銷售機構。

在本部哥本哈根的配送中心為在丹麥、芬蘭、挪威和瑞典的顧客直接配送。這種方式使有相同服務要求的銷售商能分享配送中心設施、信息系統和運輸能力。與每個銷售商自營物流方式相比，DS運輸公司有較高的服務水平和較低的總成本。

DS運輸公司也為計算機行業提供了一種增值服務，如按顧客的配置要求組裝計算機、配備計算機附件（外接電源和當地母語的說明書）、上門為客戶安裝計算機產品、檢測和升級計算機硬件系統等。請分析下列問題：

（1）請說明物流基本功能包括哪些內容？DS公司提供哪些基本功能服務？

運輸，儲存，裝卸，搬運，包裝，流通加工，配送，信息處理

（2）請說明物流增值服務包括哪些內容？DS公司提供哪些增值服務？（3）如果你是DS運輸公司物流部門經理，如何進一步改進物流服務？ 案例六：

上海聯華超市集團成立于1992年，目前已發展到有門店250多家。有直營店、加盟店、合營店三種經營方式，其中直營店有80多家；加盟店分布在浙江、江蘇等外省市；合營店主要以控股方式經營，主要分布在遠郊區、縣。直營、加盟、合營三種方式的門店都由總部統一進貨。

隨著經營規模的越來越大，管理工作越來越復雜。公司領導意識到必須加強高科技的投入，搞好計算機網絡應用。從1997年開始,成立了總部計算機中心，完成經營信息的匯總、處理。配送中心也完全實現了訂貨、配送、發貨的計算機管理，各門店的計算機應用由總部統一配置、統一開發、統一管理。配送中心與門店之間的貨源信息傳遞通過上海商業高新技術公司的商業增值網以文件方式(E—mail)完成。

每天中午12點鐘，配送中心將商品的庫存信息以文件形式發送到增值網上，各門店計算機系統從自己的增值網信箱中取出庫存信息，然后根據庫存信息和自己門店的銷售信息制作“要貨單”。但由于要貨單信息沒有通過網上傳輸，而是從計算機中打印出來，通過傳真形式傳送到配送中心，配送中心的計算機工作人員再將要貨信息輸入計算機系統。這樣做的結果不僅導致了數據二次錄入可能發生的錯誤和人力資源的浪費，也體現不出網絡應用的價值和效益，因此，公司決定采用EDI系統管理公司的業務。這個EDI應用系統包括配送中心和供貨廠家之間、總部與配送中心之間、配送中心與門店之間的標準格式的信息傳遞，信息通過上海商業增值網EDI服務中心完成。采用EDI之后，配送中心直接根據各門店的銷售情況和要貨情況產生訂貨信息發送給供貨廠家。供貨廠家供貨后，配送中心根據供貨廠家的發貨通知單直接去維護庫存，向門店發布存貨信息，這樣做的結果，使得信息流在供應商、配送中心、門店之間流動，所有數據只有一個入口，保證了數據傳遞的及時、準確，降低了訂貨成本和庫存費用。根據以上材料回答以下問題：

（1）配送中心的基本功能是什么？

集散功能，運輸功能，儲存功能，裝卸搬運功能，分揀功能，銜接功能，流通加工功能，物流信息處理功能。

（2）聯華超市是憑什么在零售市場上贏得優勢的？

a.先進的網絡信息技術與供應商門店進行有效溝通；b.及時，準確的配送；c.統一進貨，與供應商緊密的聯系實現雙贏。案例七

某家電公司從一個瀕臨破產的小廠快速成長為中國乃至世界前列的家電制造商。產品門類從單一型號的家電產品，發展到已擁有近百類的產品品牌。隨著公司的業務不斷開展，現有的物流系統已經遠遠不能滿足企業的物流需求。

王先生在該公司工作了20多年，主要負責制訂公司物流戰略。他邀請其他三位主管討論如何改善現有物流系統，提高客戶服務水平。主管們意識到，他們要成功的關鍵取決于物流系統的良好運作，但是在選擇外包還是選擇自營問題上未能達成一致意見。以下是他們觀點的總結：

張先生：50歲，主要負責運輸管理。他認為改善物流業務應該采用自營的方式。因為改善現有從事物流工作的職工1200多人，運輸車輛200輛；如果采用外包，將面臨富余人員安置、物流費用上升等問題。劉先生：40歲，主要負責倉儲管理。他認為公司物流業務應該采用自營的方式，原因是自營物流中心將可以保證公司的服務水平、降低倉儲外包的成本。并逐步形成公司自己的管理團隊。外包物流將面臨更大的企業信息外漏風險和部分員工失去工作的風險。

陳小姐：32歲，在被提升為物流主管之前多年從事財務管理。她認為，自營物流困難面臨更多的物流基礎設施投資，更多管理難題。應該選擇物流外包服務，這樣不但可以優化公司資產結構，加快資金流動。而且可以降低公司投資風險，提高客戶服務水平。王先生陷入深深地沉思中?? 請根據以上案例分析：

（1）試說明企業物流外包的優點。

a.集中精力發展核心業務；b.減少投資降低風險。（2）試說明企業物流自營的優點。

提高對物流控制力，降低企業機密泄露的風險。（3）結合本案例，你認為適合于該公司的物流策略是什么？并說明理由。案例八.某生產制造企業發現產品的市場份額逐漸下滑，總經理進行了一次市場調研，同時召開了一次公司中層管理者的會議，在會議中進行了一次頭腦風暴后總結發現：公司的問題是由于物流問題產生的。

一、包裝問題，在公司的系列產品中，有些產品包裝好，但成本高，有些產品包裝成本低，但是產品破損嚴重；

二、公司的庫存量較高，包括原材料庫存和產成品庫存，主要是非分明采購部門定貨比較隨意，導致原材料庫存失控，同時由于原材料庫存時間長導致過期報廢。

三、成本庫存量也在逐漸增加，客戶的退貨也在增加，產生逆向物流。如果你是該公司的物流部經理，請針對該公司現狀對各自問題進行詳細分析，制定解決方案。存在三個方面問題 a.c.物流的概念，基本職能（倉儲等···）

合理訂貨問題，可以采用科學的訂貨方式，按計劃有效進行訂貨，對過期報廢進行控制。b.包裝的合理化，防止包裝的過度化，防止包裝不足，根據產品特征，運輸銷售進行包裝。d.逆向物流···提高庫存，倉儲。案例九.7－11連鎖便利店是是全球最大的連鎖便利店。到目前，在全球20多個國家擁有2．1萬家連鎖店。光在中國臺灣地區就有2690家，美國5756家，泰國1521家，日本8478家。它也是獲利最豐富的零售商。一家成功的便利店背后一定有一個高效的物流配送系統。7－11物流配送系統每年大概能為7－11節約相當于商品原價10％的費用。因此，便利店在很大程度上取決于配送系統的好壞。

7－11物流配送系統的演進大體經歷了三個階段。起初由多家批發商分別向各個便利點送貨，中間階段改由一家批發商在一定區域內統一管理該區域內的同類供應商，然后向7－11統一配貨，稱為集約化配送；最后階段連鎖店在總結批發商配送的經驗后，自己建立配送體系。

請結合我國國情，針對你所了解的當地某個或某類連鎖店或超市的做法進行簡要評價；或提出你設想的方案并說明理由。P197 書上參考 案例十.某大型連鎖餐飲公司，由下崗工人李明夫婦于1994年創辦，如今已經發展成為蘇錫常和杭嘉湖地區小有名氣的餐飲服務企業之一。該公司的服務分成兩類：遞送盒飯和套餐服務。盒飯主要由葷菜、素菜、鹵菜、大眾湯和普通水果組成。可供顧客選擇的菜單：葷菜6種、素菜10種、鹵菜4種、大眾湯3種和普通水果3種，還可以定做飲料佐餐。盡管菜單的變化不大，但從報表上來看，這項服務的總體需求水平相當穩定，老顧客通常每天會打電話來訂購。但由于設施設備的緣故，公司會要求顧客們在上午10點前電話預訂，以便確保當天遞送到位。在套餐服務方面，該公司的核心能力是為企事業單位提供冷餐會、大型聚會，以及一般家庭的家宴和喜慶宴會上。客戶所需的各種菜肴和服務可以事先預約，但由于這項服務的季節性很強，又與各種社會節日和國定假日相關，需求量忽高忽低，有旺季和淡季之分，因此要求顧客提前幾周甚至1個月前來預定。大眾包餐公司內的設施布局類似于一個加工車間。主要有五個工作區域：熱制食品工作區，冷菜工作區，鹵菜準備區，湯類與水果準備區，以及一個配餐工作區，專為裝盒飯和預訂的套菜裝盆共享。此外，還有三間小冷庫供儲存冷凍食品，一間大型干貨間供儲藏不易變質的物料。由于設施設備的限制以及食品變質的風險制約廠大眾包餐公司的發展規模。雖然飲料和水果可以外購，有些店家愿意送貨上門，但總體上限制了人眾包餐公司提供柔性化服務。李明夫婦聘用了10名員工：兩名廚師和8名食品準備工，旺季時另外雇傭一些兼職服務員。餐飲行業的競爭是十分激烈的，高質量的食品、可靠的遞送、靈活的服務以及低成本的運營等都是這一行求生存謀發展的根本。近來，大眾包餐公司已經開始感覺到來自愈來愈挑剔的顧客和幾位新來的專業包餐商的競爭壓力。顧客們愈來愈需要菜單的多樣化、服務的柔性化，以及響應的及時化。李明夫婦最近參加現代物流知識培訓班，對準時化運作和第三方物流服務的概念印象很深，深思著這些理念正是公司要保持其競爭能力所需要的東西。但是他們感到疑惑，公司能否借助第三方的物流服務。

現請你根據上述情況回答下列問題：

（1）公司的經營活動可否引入第三方物流服務，并請說明理由。

可以 理由：

可以利用外部資源,彌補本身資源的局限性。

可以帶來作業利益——第三方在專業化作業方面的優勢。可以帶來經濟利益——引入第三方意味著社會資源共享。可以帶來管理利益——分享外協公司的核心能力。（2）大眾包餐公司實施準時化服務有無困難，請加以解釋。有困難

大眾包餐公司的服務產品，既有相對標準化生產（盒飯），又有個性化生產（套餐），它們的需求難以預測。現有的設施條件有限，也無專用的配送遞送車輛和工具。現有的人力資源上的限制。與第三方服務合作的經驗。準時化服務的質量難以衡量。

（3）在引入第三方物流服務中你會向該公司提出什么建議? 為了和蘇錫常地區小有名氣的餐飲企業相適應，提供全方位的服務，公司在引入第三方物流中做好幾個工作：①對第三方物流企業的選擇，要求竟標競選，提供價廉物美的服務，簽訂雙贏的合同②合理確定配送路線，定時定點定人，提高配送效率③提高套餐檔次，配備特色廚師。(答案2.選擇合適的食品原料、半成品和制成品的供應商建立戰略聯盟關系。

通過招投標方式選擇第三方物流服務提供商，與上游供應商與下游供應客戶建立事物配送網絡。并可利用互聯網和電話網建立信息系統，增強服務的柔性。的有的設施重新布局以及業務流程進行再造。培養和引入具有供應管理知識和經驗的專業化人才

第三篇：物流案例分析

海爾物流案例分析

海爾物流在當初的物流重組階段，整合了集團內分散在28個產品事業部的采購、原材料倉儲配送、成品倉儲配送的職能，并率先提出了三個JI丁(Just in time)的管理，即JIT采購;J1丁原材料配送、JIT成品分撥物流。通過他們，海爾物流

形成了直接面對市場的、完整的以信息流支撐的物流、商流、資金流的同步流程體系，獲得了基于時間的競爭優勢，以時間消滅空間，達到以最低的物流總成本向客戶提供最大的附加價值服務。

在供應鏈管理階段，海爾物流創新性地提出了“一流三網”的管理模式。海爾集團自1999年開始，進行以“市場鏈”為紐帶的業務流程再造，以定單信息流為中心，帶動物流、商流、資金流的運轉。海爾物流的“一流三網”充分體現了現代物流的特征:“一流”是以定單信息流為中心;“三網”分別是全球供應鏈資源網絡、全球配送資源網絡和計算機信息網絡;“三網”同步流動，為定單信息流的增值提供支持。

海爾物流的信息化技術一直處于不斷革新、改進的過程之中。建立ERP系統是海爾實現高度信息化的第一步。在成功實施ERP系統的基礎上，海爾建立了SRM(招標、供應商關系管理),B2B(訂單互動、庫存協調)、掃描系統(收發貨、投入產出、倉庫管理、電子標簽)、訂價支持(訂價方案的審批)、模具生命周期管理、新品網上流轉(新品開發各個環節的控制)等信息系統，并使之與ERP系統連接起來。這樣。用戶的信息可同步轉化為企業內部的信息，實現以信息替代庫存，零資金占用。

在基礎設施方面，以強大的網絡技術為依托，自2002年開始逐漸推廣條碼掃描和RF技術在物流中的使用，以解決成品物流過程中面臨的準確率、實時性、高效性和問題可追性的要求。2003年海爾推廣全程掃描后，物流業務的準確率有了明顯提高。發貨的準確率達到100%，提高了客戶的滿意率。同年底，海爾物流開始進行先進先出索統閘口的試點，并于2004年初在全國42個配送中心進行推廣，全面實行嚴格的先進先出管理，加快了庫存的周轉效率。

好的企業滿足需求，偉大的企業創造市場。海爾物流在擁有了三個JIT的速度、一流三網的資源和信息化平臺的支持，在不斷完善內部業務運作的同時，積極發展品牌集群和社會化物流業務:其一是品牌集群，打造搭建一條完整的家電產業鏈。其二是構建社會化的采購平臺。海爾目前在全球有10個工業園，30個海外工廠及制造基地，這些工廠的采購全部通過統一的采購平臺進行，全球資源統一管理、統一配置，一方面實現了采購資源最大的共享，另一方面全球工廠的規模優勢增強了海爾采購的成本優勢。

海爾通過整合全球化的采購資源，建立起雙贏的供應鏈，多產業的積聚促成一條完整的家電產業鏈，極大地提高了核心競爭力。建立起強大的全球供應鏈網絡，使海爾的供應商由原來的2200多家優化至不到800家，而國際化供應商的比例卻上升至82.5。目前世界五百強企業中有五分之一已成為海爾的合作伙伴。全球供應鏈資源網的整合使海爾獲得了快速滿足用戶需求的能力。

2003年，海爾物流在發展企業物流的同時，成功地向物流企業進行了轉變，以客戶為中心，為客戶提供增值服務。目前海爾第三方物流服務領域正迅速拓展至I丁業、食品業、制造業等多個行業，并取得一定成效。另一方面，在不斷拓展第三方物流業務的同時，海爾開始提供第四方物流服務，同第三方物流相比，第四方物流服務的內容更多，覆蓋的地區更廣，更能開拓新的服務領域，提供更多的增值服務。它幫助客戶規劃、實施和執行供應鏈的程序，并先后為制造業、航空業等領域的企業提供了物流增值服務，現在來看物流業務已經為海爾一個新的經濟增長點。

2001年3月31日，“海爾現代物流同步模式研討會暨海爾國際物流中心啟用儀式”，在青島海爾總部舉行。這標志著海爾物流進入了實質性的運作階段。海爾物流的成功經驗已在不同場合有過詳細報道，此處就不再贅述，只是做一簡要歸納。

在海爾，首先根據其發展戰略的需要，改變了傳統的按庫存生產（MTS）的模式，轉而采用按定單生產（MTO）的管理模式，消除了對需求預測的盲目性和誤差。為了保證按單生產模式的成功，海爾集團實施了現代物流同步的模式，全球供應鏈網絡得到了全面優化整合，國際化供應商的比例大幅度上升，保證了產品質量和JIT交貨。

海爾集團每個月平均接到6000多個銷售訂單，定制的產品品種達7000多個，通過整合物流，庫存資金減少了67%。海爾物流中心貨區面積只有7000多平方米，但其吞吐量卻相當于普通倉庫的30萬平方米。

在海爾的流程再造中，建立現代物流體系是其關鍵工程。重整物流，就要以時間消滅空間，用速度時間消滅庫存空間。海爾的物流中心不是為了倉儲而存在，而是為了配送暫存的。如果把傳統的企業的倉庫比做水庫的話，很多企業的問題就是出在水庫把水蓄死了、蓄臭了，海爾就是把所有水庫的閘門都打開

在要么觸網、要么死亡的互聯網時代，海爾作為國內外一家著名的電器公司，邁出了非常重要的一步。海爾公司 2000 年 3 月開始與 SAP 公司合作，首先進行企業自身的 ERP 改造，隨后便著手搭建 BBP 采購平臺。從平臺的交易量來講，海爾集團可以說是中國最大的一家電子商務公司。

通過 BBP 交易平臺，每月接到 6000 多銷售訂單，定制產品品種逾 7000 個，采購的物料品種達 15 萬種。新物流體系降低呆滯物資 73 ． 8 ％，庫存占壓資金減少 67 ％。通過與 SAP 公司的合作，海爾成為國內首家達到世界領先水平的物流中心。

SAP 主要幫助海爾完善其物流體系，即利用 SAP 物流管理系統搭建一個面對供應商的 BBP 采購平臺，它能降低采購成本，優化分供方，為海爾創造新的利潤源泉。如今，海爾特色物流管理的 “ 一流三網 ” 充分體現了現代物流的特征： “ 一流 ” 是以訂單信息流為中心； “ 三網 ” 分別是全球供應鏈資源網絡、全球用戶資源網絡和計算機信息網絡。“ 三網 ” 同步運動，為訂單信息流的增值提供支持。

在 CNNIC 最新的網站排名中 , 海爾網站名列中國工業網站第一名。以高科技、高質量產品而聞名的海爾集團，一貫重視科學研究與開發，不斷推出高科技新產品以滿足用戶的需要，海爾正以自己的實力與真誠最大限度的滿足用戶的需要，為世人創造美好的新生活，創造新的互聯網神話。

案例評析：

海爾網絡營銷特色是 “ 一流三網 ”，可以實現以下目標：

1、為訂單而采購，消滅庫存

在海爾，倉庫不再是儲存物資的水庫，而是一條流動的河，河中流動的是按單采購來生產必須的物資，也就是訂單來進行采購、制造等活動，這樣，從根本上消除了呆滯物資、消滅了庫存。海爾集團每個月平均接到 6000 多個銷售訂單，這些訂單的定制產品品種達 7000 多個，需要采購的物料品種達 15 萬余種。新的物流體系將呆滯物資降低了 73 ． 8 ％，倉庫面積減少了 50 ％，庫存資金減少了 67 ％。

2、雙贏，贏得全球供應鏈網絡

海爾通過整合內部資源，優化外部資源使供應商由原來的 2336 家優化至 978 家，國際化供應商的比例卻上升了 20 ％，建立了強大的全球供應鏈網絡，有力地保障了海爾產品的質量和交貨期。不僅如此，更有一批國際化大公司已經以其高科技和新技術參與到海爾產品的前端設計中，目前可以參與產品開發的供應商比例已高達 32 ． 5 ％

3、實現三個 JIT（just in time 即時），即 JIT 采購、JIT 配送和 JIT 分撥物流的同步流程

目前通過海爾的 BBP 采購平臺，所有的供應商均在網上接受訂單，并通過網上查詢計劃與庫存，及時補貨，實現 JIT 采購；貨物入庫后，物流部門可根據次日的生產計劃利用 ERP 信息系統進行配料，同時根據看板管理 4 小時送料到工位，實現 JIT 配送；生產部門按照 B2B、B2C 訂單的需求完成訂單以后，滿足用戶個性化需求的定制產品通過海爾全球配送網絡送達用戶手中。目前海爾在中心城市實現 8 小時配送到位，區域內 24 小時配送到位，全國 4 天以內到位海爾物流每年的采購額達到數百億元，所有的物資是按定單采購。在海爾，倉庫不再是儲存物資的水庫，而是一條流動的河，河中流動的是按單采購來生產必須的物資，從根本上消除了呆滯物資、消滅了庫存。

4、全球供應鏈資源網的整合使海爾獲得了快速滿足用戶需求的能力。

海爾物流通過整合內部資源優化外部資源，先后引進了GE、愛默生、BASF、DOW等世界500強企業成為海爾的供應商，實施并行工程，使一批國際化大公司以其高科技和新技術參與到海爾產品的前端設計中，保證了海爾產品技術的領先性，加快開發速度。另外建成開發區和膠州國際化工業園，愛默生等國際化供應商在此投資建廠，不但將最先進的技術帶給海爾，也加快了定單的響應速度。

5、JIT速度實現同步流程。

由于先進物流技術和計算機信息管理的應用，海爾物流通過3個JIT（即JIT采購、JIT配送和JIT分撥物流）來實現同步流程。

6、計算機連接新經濟。

2000年10月份，海爾ERP上線，B2B電子采購平臺投入使用，在該平臺上，供應商能夠接收定單、查詢庫存與配額、招標競價、網上支付、信息交流，與供應商真正實現了公平、互動與雙贏

在要么觸網、要么死亡的互聯網時代，海爾作為國內外一家著名的電器公司，邁出了非常重要的一步。海爾公司 2000 年 3 月開始與 SAP 公司合作，首先進行企業自身的 ERP 改造，隨后便著手搭建 BBP 采購平臺。從平臺的交易量來講，海爾集團可以說是中國最大的一家電子商務公司。

通過 BBP 交易平臺，每月接到 6000 多銷售訂單，定制產品品種逾 7000 個，采購的物料品種達 15 萬種。新物流體系降低呆滯物資 73 ． 8 ％，庫存占壓資金減少 67 ％。通過與 SAP 公司的合作，海爾成為國內首家達到世界領先水平的物流中心。

SAP 主要幫助海爾完善其物流體系，即利用 SAP 物流管理系統搭建一個面對供應商的 BBP 采購平臺，它能降低采購成本，優化分供方，為海爾創造新的利潤源泉。如今，海爾特色物流管理的 “ 一流三網 ” 充分體現了現代物流的特征： “ 一流 ” 是以訂單信息流為中心； “ 三網 ” 分別是全球供應鏈資源網絡、全球用戶資源網絡和計算機信息網絡。“ 三網 ” 同步運動，為訂單信息流的增值提供支持。

在 CNNIC 最新的網站排名中 , 海爾網站名列中國工業網站第一名。以高科技、高質量產品而聞名的海爾集團，一貫重視科學研究與開發，不斷推出高科技新產品以滿足用戶的需要，海爾正以自己的實力與真誠最大限度的滿足用戶的需要，為世人創造美好的新生活，創造新的互聯網神話。

海爾物流案例分析

物 流 08-2 班

穆

姣

姣

0 8 0 8 4 9 0 2 3 3

第四篇：花卉物流案例分析

看過了上次的小清新，領略了大片的風采，今天給大家來點浪漫的今天要給大家講的案例是花卉物流

同學們在收到一束花的時候除了感動，有沒有想過這么嬌艷的花是如何不遠萬里到了你的手上的呢？今天我就給大家講一下這些花背后的秘密

好的，來看大屏幕。來給大家看幾個數據

中國花卉產量占世界的1/3，而出口量盡占世界的2%。

原因何在呢？我給大家簡要的總結以下原因

運輸損失：我國鮮切花 采后流通損失率通常在30%以上，長 途運輸損失率通常在40%以上。要求專業化程度強，花卉質地脆弱、易腐, 在儲存和運輸過程中不僅要求穩定的溫度、濕度、酸堿度等物理化學條件, 還需要防擠壓震蕩。對包裝跟運輸的要求都比較高。花卉在采摘后的溫度轉變和暴露容易造成脫水、凝結、融化和腐爛等結果。玫瑰一般溫度應該保持在1攝氏度左右，月季應該是在5攝氏度左右，這對冷鏈有很大要求

易貶值：從價值鏈的角度分析, 花卉物流過程中還可能存在“ 負增值部分”。因為花卉本身脆弱、易腐敗的特性, 不當的物流操作可能導致花卉的損毀、腐敗, 不但不能產生增值, 還會產生大量的“ 負增值部分”。一旦因物流不當導致花卉損毀, 損失將無可挽回。花卉作為非必需品, 在到達最終消費者之前變質, 哪怕是再名貴的品種, 也將變得一錢不值。

時效性：普通鮮切花的保存時間為5到7天。荷蘭國花郁金香的保存時間也就2天左右。我們需要在最短的時間內把鮮花送到消費者手上，這對我們的花卉物流的整個供應鏈都是很大的考驗。

我國的花卉物流存在著很多的問題，使得我們的花卉物流仍然很是落后。那么帶著這些問題讓們來看一下荷蘭的阿爾斯梅爾是怎么來發展他的花卉物流的 8

荷蘭的花卉70%用來出口，每年的出口量占世界的6%鮮切花的運輸損失率僅為2% 左右。荷蘭高效的拍賣營銷體系使得花卉產品在拍賣后的24h 內運到世界80 多個國 家他是怎么做到的呢？來看下面

荷蘭阿爾斯梅爾北荷蘭省阿爾斯梅爾自治市有著“世界花卉之都”的美稱。聞名于世的阿爾斯梅爾花卉拍賣市場就坐落在這里。阿爾斯梅爾花卉拍賣市場已有近100年歷史，現在的主體建筑于1972年完工，經多次擴建，建筑面積達70多萬平方米，約120個足球場那么大，是世界上最大的花卉拍賣市場之一，也是世界上最大的商業建筑之一，每年有22萬的參觀人潮。

這張圖片是阿爾斯梅爾的倉庫一角。下面我從供應鏈的: 物流鏈，資金鏈,信息鏈這3個方面來詳細介紹一下阿爾斯梅爾。首先是信息鏈中很重要的一環，交易系統

物流鏈。阿爾斯梅爾花市一天的成交量相當大，拍賣行每天的鮮花銷售量為 1400 萬枝, 綠色觀葉植物50萬盆，全年共售出鮮花35億支，植物3.7億盆。鮮花和植物屬于易損產品, 因此如何將它們精心地包裝并盡快運走顯得尤為重要。購貨商們一般都按國內外客戶的要求來進行包裝, 配好的花束被裝進紙箱或塑料箱里, 運到拍賣行的發貨中心。在4～6月，每天都會有三架裝著郁金香等各類鮮花的波音707專機，飛往紐約、巴黎和倫敦，把它們運銷世界125個國家。與此同時，每天還有冷藏車運往歐洲其它國家阿爾斯梅爾拍賣行的一切工作都是為了實現一個目標, 即每天清晨從這里售出的鮮花和植物, 一定要在當天晚上或第二天出現在歐美、加拿大及世界各地的花店里。下面請大家再來看一段視頻

根據產品 質量的變化機理以及外部環境的變化 進行全程的溫度控制，包括產地的采 后冷藏、短途低溫保溫、長途可調冷藏 運輸、抵達市場后的短途保溫運輸以 及終端消費地批發市場的冷藏等

國花卉產 品多為小規模分散生產經營，組織性 差，采后處理水平參差不齊，加之運輸 環節設備投入不夠，多個部門之間運 輸協調配合能力差，最終導致花卉全 程冷鏈運輸難以實現 好吧，在冷鏈這方面我們的確要好好個改善一下，這樣才能確保運輸是減少我們的損耗，再來看一下運輸中另一個比較重要的方面包裝

大家剛才在視頻中也差不多知道了荷蘭是如何進行花卉包裝的，這張圖就是兩個工人在進行花卉的包裝，別看挺簡單的。其實包裝的科技含量也不低哦 14

這是一項挺新的技術。新發明的保溫材料能夠持續保溫96小時，可用在寬體飛機底部貨倉內的環保式集裝箱上，大大降低了物流成本。

那來看看中國是如何進行包裝的呢?

中國擠壓式”包 裝，16

用塑料布、泡沫板以及裝著冰的瓶 子進行保鮮保溫等。我國鮮切花為了節約運輸成本，經銷商常常采取“擠壓式”裝箱。網上有人就曾在昆明親見一位鮮切花經銷商將150 公斤重洲菊硬塞進一個承重100 公斤的箱內。這樣的包裝損失能不小么？當然只有荷蘭即使用在好的包裝材料，沒有了下面這個東西也是會有很大損失的呃

這就是我們在視頻里見到最多的運輸單元臺車其實就是個多層的托盤加幾個輪字。但是它的用處卻是非常的大。代替了原來的紙箱，符合綠色物流的觀點。下面我給大家具體介紹一下著個臺車

丹麥CC出品的花車。獨特的輪軸設計和質量，使用壽命非常長。每個花車配3層隔板。隔板高度可以任意調節。適用于產品周轉和擺放。可以拆卸，方便運輸和存放。臺車層板的高低可以調節。來看一下這幾張圖片，19

上一個是我國的花卉運輸，下面一個是荷蘭的花卉運輸。我國這樣的運輸方法沒有損毀才怪呢。的開放時間從3 ～5天延長到15天左右。有的臺車層板轉換之后就可以直接作為展示貨架。所以歐洲幾乎所有的花店、所有的生產者都是用。淘寶售價只有1280，但是帶來的效益卻是非常可觀的，20

關于效益那就來說一下我們的資金鏈

交易系統：有5 個拍賣大廳, 13個電子拍賣鐘，拍賣大廳分別設有300——6 00個席位不等, 圖上就是其中以個拍賣大廳，前面的屏幕就是兩個拍賣鐘。每位購貨商采用會員制，一經登記注冊后, 便可領到一張或數張編寫有該商人代碼的購貨電腦磁盤。在拍賣開始前, 購貨商將其電腦磁盤塞人拍賣廳里任何一個席位前的長桌上的磁盤縫里, 于是他所在位置上的買進按鈕便自動開啟, 只需一欺按鈕, 他就可以隨意選擇拍賣，然而大家再來看一下中國的花卉市場

是如此的紛亂，很難想象這樣的市場資金的流通會有什么樣的效率。學過會計的人都知道，在企業里，先收貨定期結算這是很正常的事，但是在物流企業這卻影響了貨物的流通

在阿爾斯梅爾每當一筆生意成交, 拍賣行的電腦立即為買方開出賬單, 由買方按賬單在交款臺現付或通過銀行轉帳。為解決大莊買主攜款之不便, 拍賣廳還在交款臺對面設立了4家銀行辦事處, 以方便人們提現付賬。這就是說,阿爾斯梅爾拍賣行所出售的商品, 全部都能夠在當天收到購貨商的付。然后下面給大家說一下花卉管理信息系統。

花卉管理系統荷蘭的種植者可以將電子控制系統引入溫室，種植者可以根據客戶的訂單要求設置栽培植物。植物盆器中的芯片可以隨時記錄植物生長過程的狀況和數據

每天在阿爾斯梅爾成交的鮮花總量不下1400萬支，裝滿鮮花的箱子源源不斷地運進來，又從這里發往世界各地。整個流程都是在電腦的控制下自動進行的，而這完全得益于無線射頻識別技術（RFID）的使用。

花卉一經賣出, 載花的推車便退出拍賣廳, 經過大廳門外的一臺帶打印機的電腦。這時, 打印機立即啟動, 為這批商品開出發貨單, 以便在場的工作人員能夠憑此清點貨物。在發貨廳里停放著購貨商人們的載花推車, 車上標有該商人在拍賣行的注冊編號。

從種植者到拍賣中心再到購貨商，完善的信息系統使得花卉的流通速度大大的增加。下面給大家看一段關于交易系統的視頻介紹

看了這么多，我們會到一開始的問題，中國的花卉物流問題出在哪呢？

花卉市場布局缺少整體規劃。許多省市場對花卉市場的布局和規模，沒有長期規劃及明確的政策支持和信息引導。這造成了花卉市場布局不盡合理，某些地區花卉市場密度過大，有場無市；而花卉主產區和重要集散地的市場密度相對不足，影響花卉批發、零售的發展。由于規劃的不確定性，現有市場在加大投資力度、改善市場基礎設施等方面猶豫 不決，現代化水平難以提高。

花卉批發市場功能不健全。在我國，批發市場是花卉商流和物流的主要載體，但是大部分花卉批發市場規模偏小，功能不健全。一是市場設施簡陋。相當多的批發市場仍停留在提供經營場地、出租攤位和收取管理費的初級階段。二是信息化程度低。為數不少的批發市場沒有專門的信息網絡平臺，即使建有信息系統，其利用程度也很有限。三是交易方式落后。主要是現貨交易和“一對一”交易，容易導致價格波動較大。

缺乏規模化、專業化的花卉物流公司。在我國，從事花卉物流服務的機構大多不是規模化、專業化的物流公司，一般只能提供單

一、零散的運輸服務，不能提供綜合性、一體化的物流服務。無論是花卉的種植者還是批發商，大多只重視低廉運價的傳統運輸，很少考慮花卉的保鮮和保質，更談不上提供性全程服務。

花卉物流交易信息化水平落后。長期以來，我國花卉物流交易信息資源和技術開發嚴重滯后。主要表現在花卉物流交易過程中對信息的使用和開發力度不夠；信息數據庫的建設及功能開發嚴重不足，以互聯網為主體的信急平臺尚未形成；生產信息系統、銷售信息系統及儲運信息系統相互分割，尚未構成整體性的物流交易信息網絡系統。

花卉物流基礎設施不完備。花卉物流基礎設施不完善主要表現在三個方面。一是農村和城市交通網絡不能達到無縫銜接，致使花卉產品流通不暢，增加物流成本和經營風險。二是花卉專用倉庫、保鮮庫、冷藏庫和大宗花卉物流中心十分缺乏，建設布局不能滿足花卉流通發展的需要。三是花卉專用運輸、包裝設備短缺。據統計，國內從事花卉公路運輸的車輛中僅有30%是密封式箱式汽車；花卉公路冷藏運輸量僅占花卉運輸總量的10%左右。看到這大家對花卉物流有了一個大體的了解，那么結合阿爾斯梅爾的花卉物流大家對中國的花卉物流發展有什么建議呢？

某某回答一下

好的，來看一下專家們給出的建議

341、優化花卉物流交易體系的區域布局

2、完善花卉市場功能和交易方式。

3、推進花卉物流服務的社會化和專業化。扶持、培育第三方花卉物流企業，實現專業化花卉物流服務。

4、建設花卉物流交易信息平臺.5、加強包裝保鮮、冷鏈物流等新技術、新設備的開發應用。

謝謝觀賞

第五篇：現代物流 案例分析

北 京 青 年 政 治 學 院

現代物流

題目：現代物流企業業務流程與管理案例分析 系（分院）：管理系

專業：電子商務2班姓名：王達

學號：201013320

2二O一二年十二月二十六日

一、案例介紹：寶供是從廣州的一個鐵路貨運站起家的，最初的業務是倉儲和運輸。憑借靈活的經營方式和優質的服務，1994年它迎來了一個對自己未來事業產生深遠影響的客戶-一寶潔公司。在開始的一段時間里，寶供的業務都是圍繞著寶潔轉，所做的事情就是要滿足寶潔的需求。寶潔的業務遍布全國，而當時寶供還只是在廣州打天下。由于雙方的合作很成功，很快寶潔就提出，寶供能否在全國為其做物流服務，寶供當然是求之不得，不久寶供的分支機構就鋪到了國內的幾個大城市。隨著業務的快速擴張.問題也隨之而來。把更多的業務交給寶供以后，寶潔對其提出了更高的標準。當然，壓力不僅僅來自保潔，還有寶供自己內部的業務管理。以前依仗著寶供較完善的業務運作，管理以本地為核心的業務并不困難，但分支機構一多以后，對整個公司的業務運作和質量進行監控就成為了一個難題。在這種壓力下，寶供開始啟動物流信息系統，并做出了相當前衛的技術決策:用Intemet來實現系統實施。①

二、案例分析

（一）優勢：

一、寶供豐富的專業經驗。

二、寶供在業內較高的運作水平。

三、寶供的人力資源水平及由此帶來的較高的規劃和執行能力。

（二）問題：

1、保供內部有很好的系統，客戶也有自己的系統，但這兩個系統之間還沒有實現真正意義上的連接，客戶與寶供之間還是在用傳真這種原始的手段作為聯系的橋梁;

2、以前的系統對財務的管理還不完善，做一筆生意，短時間內寶供很難知道到底址賠了還是賺了，每一步花了多少成本更是無法掌握。

3、寶供的配送業務本質上是要為多家企業提供高效的、迅捷的供應鏈全過程服務，可是當寶供物流流到各地的倉庫時，就不再那么順暢了，因為目前國內的倉庫根本無法支寸寺配送要求的效率。

4、寶供在今后的物流服務方面還應該做好哪些方面?

（三）解決措施：為了解決這些問題，于是寶供又開發了業務運作與成本核算、結算系統，建立了電子束交換EDI系統和基于電子商務一B2B與客戶結成供應鏈一體化合作伙伴。這樣的決策給寶供帶來了如下好處：

1、快速反應，取得競爭優勢，信息暢通有利于控制和降低庫存，并減少成本(包括人力資本)。

2、提高效率，快速反應，加速資金周轉，實現了“客戶電子訂單、一體化運作”的電子商務初步目標，極大地簡化了商務流程，提高了業務運作效率，帶來了巨大的經濟效益。

3、優化流程，降低運作成本，EDI電子對接實現訂單無紙化處理，代替傳統傳真下單、手工開單。總之，在滿足內外客戶不斷增長的信息需求的過程中，實現了信息流推動物流，加速資金流，促進商流。

首先，我認為既然物流是營銷的基石，那么在做物流決策時就應該把物流與營銷有機地結合起來，從戰略角度去權衡物流營運成本與市場拓展需要、客戶服務要求之間的動態平衡而不僅僅局限于解決流程再造、壓縮成本、加強培訓等投人產出的管理間題、有限資源的合理配里問題‘第三方物流企業和典型的運輸或其它供應鏈服務公司的關鍵區別在于:第三方物流公司的最大附加值是基于信息和知識，而不是靠提供低價的一般性服務。寶供物流應該從提高企業戰略競爭力的角度，而不是從被動地降低成本的角度被企業認可，構建支持決策的全面企業管理解決方案，逐步全面采用ERP系統，實現供應鏈的整合。更通俗的講就是說寶供將來要做的不應該僅僅是倉庫、運輸商，而且要服務客戶于決策方面，因為寶供掌握著客戶商品與原料的第一手資料，在信息上占有絕對的資源優勢，所以不能狹隘地做“后勤”。

其次，企業的發展，離不開觀念的更新。要在中國乃至世界物流業中燕得領先地位，首先要在觀念上領先。寶供應該投人相當資金創辦一流的物流學校和一流的物流研究中心，通過廣泛的物流研究與學術交流，深人揭示物流理論的深刻內涵，研究現代物流運作模式，改革和更新物流理念，并指導物流實踐，“用一流的觀念，創造一流的物流服務。”

再次，21世紀是知識和科技的時代，專業化、細致化、科學化的物流知識將成為客戶物流體系改革、整合、規劃和設計的重要依據，現代科學技術如各種條碼技術、自動識別技術、自動分揀技術、衛星定位技術等將成為物流運作的重要工具，“知識化和科技化物流”應該成為寶供服務的主要特征。

第四是有關于企業定位的問題—究竟應該專業化還是廣泛化、個性化還是標準化?我認為一方面，要引導物流服務朝綜合化、一體化方向發展，把物流諸多環節、服務類型進行系統整合，將不同貨運公司、倉儲公司以及社會資源進行物流資料整合，為客戶提供一種具有長期的、專業的、綜合的高效物流服務;另一方面，要適應21世紀個性化消費和個性化服務的需要.改變傳統企業的單一成本競爭策略為差異型、個性化的物流特色服務原則。

第五方面人才效益戰略，應當遵循發揮“以人為本”的經營理念，突出“人才效益”優勢，廣泛匯集和吸引一批包括教授、博士、碩士在內的高層次專業人才，提供科技化、現代化的優質高效的物流服務。未來寶供的管理人員，要百分之百具有本科或碩士以上學歷。內部嚴格貫徹執行完善的培訓和激勵制度，不斷增強企業的凝聚力，吸引和留住優秀人才。選拔、晉升和獎勵工作成績顯著的員工，將公司利益與個人發展緊密結合，建設一支靈活精干、協作高效的知識型人才隊伍。

最后一點是聯盟發展戰略。這里我想強調的是在供應鏈的諸節點之間植人“優勢互補、利益共享”的共生關系.實施企業聯盟化戰略。寶供應該在其他第三方物流企業、客戶服務群、相關行業之間廣泛尋找戰略合作伙伴，通過聯盟的力量獲得競爭優勢。

我認為，只有這樣，21世紀的寶供才能憑借規模經營優勢、專業化優勢、知識人才優勢和個性化服務優勢，有效地為客戶節省投資和費用，減少庫存、降低風險，提供增值服務，使企業集中精力于主業.增強核心競爭力，全面提升企業形象，從而成為客戶獲得竟爭優勢的重要戰略伙伴。

那么如何理解基于供應鏈管理的現代物流?

供應鏈管理的概念于80年代中期提出.它源于這樣一種觀點，即企業應該從總成本的角度考察企業的經營效果.而不是片面地追求諸如采購、生產和分銷等功能的優化。供應鏈管理的目的是通過對供應鏈各個環節的活動的協調，實現最佳業務績效，從而增強整個公司業務的表現。高效的供應鏈設計、供應鏈成員之間的信息分享、庫存的預見性和生產的良好協調會使庫存水平降低、運輸作業更為有效，并改善訂單實現率及其它一些關鍵的業務功能。當供應鏈的各個環節只是單獨完善自己，而不是把它的目標和活動與其它部門整合在一起的時候，整個鏈條就會出現不盡人意的表現。正如美國一位著名的管理學教授所言:供應鏈管理是一個共同遠景的最大優化。②

第三方物流服務商為客戶提供整個的或部分供應鏈物流服務，以獲取一定的利潤。它提供的服務范圍很廣:它可以簡單到只是幫助客戶安排一批貨物的運輸，也可以復雜到設計、實施和運作一個公司的整個分銷和物流系統。作為物流企業，最大特性就是其在跨地區、跨國境、跨行業的一年365天，一天24小時的持續運營中，供應鏈上的每個環節必須按照各自的物流過程和操作規范為整個供應鏈的正常運轉做出貢獻。物流供應鏈的運營是否成功取決于各種因素，特別是關鍵環節上的“玩家”經營管理是否透明，功能是否到位，還有托運人、承運人、經營人、大型零售批發商、采購商和涉及物流鏈上任何人的所作所為。同時，物流服務供應鏈在某種意義上講又是產品的買家、賣家和服務供應方等環節的串連組合。也就是說供應鏈上的每一個環節各自都有其特定的目標任務，因此供應鏈的設計、規劃、經營和管理必須要有相當透明度的信息交換和通訊聯系，特別是在供應鏈上必須發揮怎樣的功能毫無含糊混淆之處。

由此可見，作為國內較為成功的第三方物流企業，寶供的供應鏈轉型表明寶供已經不再滿足于只是充當企業物流規劃執行者的角色，進而想成為企業物流規劃的參與者甚至是主要的制定者的意圖。轉型以后寶供的主要業務將分為兩方面:一是與需要服務的企業一起制定合理的供應鏈解決方案，二是通過我們的物流服務來確保這個方案的實施以達到目標。應該說寶供的轉型已經涉及到了企業核心價值的轉移，這樣以后的利潤著眼點與現在將會有很大的區別:寶供以物流專業公司的身份參與到企業物流計劃的制定中去，將以前的銷售、生產、采購等單個環節的物流業務作綜合性規劃，以自身的專業經驗為企業提供更為優化的物流方案，這不僅能為企業壓縮物流成本，也使得寶供在物流企業傳統的運輸費、倉儲費等收人的利潤空間正在縮小的條件下，獲得了一個新的主要利潤來源。通俗地說，就是寶供以前主要靠儲運業務賺錢，以后則主要靠供應鏈解決方案來賺錢了。

參考文獻、資料來源：

http://epub.cnki.net/kns/brief/default_result.aspx ② 中山大學學刊 第24卷 第一期 ①