第一篇：企業(yè)物流案例分析

企業(yè)物流案例分析

創(chuàng)新的營(yíng)銷方式不可能是封閉式的，曾經(jīng)被戴爾在全球演繹的爐火純青的電腦直銷就在sars期間被國(guó)內(nèi)眾多it廠商大玩了一回拿來(lái)主義。而事實(shí)上，在此之前，已經(jīng)有跡象表明，包括ibm、惠普、佳能在內(nèi)的it巨頭們?cè)缫褲撟贪甸L(zhǎng)著這種轉(zhuǎn)談，甚至有已經(jīng)開始著手組建和重構(gòu)相應(yīng)的專門部門，雖然在對(duì)外宣傳上普遍低調(diào)，但在不斷擴(kuò)大直銷方式在整個(gè)銷售中的比重。

一、好的模式人人想學(xué)，但膽子還不夠大作為電腦直銷的始作俑者，dell以這種區(qū)別于傳統(tǒng)的營(yíng)銷方式改變it行業(yè)的游戲規(guī)則，并于去年躍居全球pc市場(chǎng)占有率第一位。而惠普、ibm等老牌廠商顯然是受到新稅力量的強(qiáng)烈沖擊，這些老牌it巨頭漸漸開始反省自己傳統(tǒng)的營(yíng)銷方式，他們面對(duì)新形勢(shì)的應(yīng)對(duì)舉動(dòng)引人關(guān)注。

惠普在完成與康柏電腦的合并后，試圖擴(kuò)大在亞洲的品牌知名度。而惠普亞太地區(qū)人人系統(tǒng)集團(tuán)的高級(jí)副總裁adriankoch就曾對(duì)《亞洲華爾街日?qǐng)?bào)》明確表示：如果我們想要提高在該地區(qū)的市場(chǎng)占有率，直銷絕對(duì)是策略中的一項(xiàng)關(guān)鍵因素。據(jù)悉，目前惠普通過直銷方式銷售的個(gè)人電腦占亞太地區(qū)總銷量的7％左右，而該公司希望今年年底這一比例能夠達(dá)到25％。顯然，要完成這一目標(biāo)，惠普還要顯著地加大其產(chǎn)品的直銷力度。

同樣的情況也發(fā)生在ibm身上。多年以來(lái)，ibm一直堅(jiān)定不移地采用傳統(tǒng)銷售法，然而據(jù)悉該公司在近年已在中國(guó)組建了3個(gè)直銷中心，推行了一種綜合直銷戰(zhàn)略。分析認(rèn)為，是激烈的競(jìng)爭(zhēng)壓力促成了ibm直銷中心的誕生。在高技術(shù)產(chǎn)品，每5年左右，毛利率就要減半。所以，像ibm這樣的企業(yè)需要不斷地爭(zhēng)取在毛利率降低之前減少銷售成本。

尋求銷售方式創(chuàng)新的不只惠普、ibm兩巨頭，另一it巨頭－－佳能也一直試圖尋求著這種突破。多年來(lái)，由于政策的原因，佳能的產(chǎn)品進(jìn)入中國(guó)相當(dāng)?shù)挠恼郏杭涯苤袊?guó)生產(chǎn)的產(chǎn)品先由中國(guó)總代理，總代理再賣給各級(jí)經(jīng)銷商。好在佳能中國(guó)于去年終于獲得了10％的內(nèi)銷權(quán)后，這一狀況才得以逐步扭轉(zhuǎn)。從今年1月份開始，我們新組建了營(yíng)銷部門，開始建立直銷體系。

當(dāng)然這對(duì)我們來(lái)說(shuō)是面臨的一個(gè)巨大挑戰(zhàn)。包括it部門在內(nèi)，我們準(zhǔn)備重新組建組織構(gòu)架，招聘更多的雇員，以及組建新的人事體系佳能中國(guó)有限公司的總裁兼首席執(zhí)行官足達(dá)洋六如是表示。

二、學(xué)習(xí)先進(jìn)不用遮掩，應(yīng)該象佳能一樣直言不諱事實(shí)上，正是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取的直銷式本身所具有的市場(chǎng)魅力讓這些it巨頭們的傳統(tǒng)模式發(fā)生轉(zhuǎn)變。惠普方面表示，以前用戶購(gòu)買惠普產(chǎn)品的主要途徑是通過惠普渠道或合作伙伴，但有一部分客戶特別是大客戶希望與廠商直接接觸以得到更直接的服務(wù)，針對(duì)這種情況惠普提出混合營(yíng)銷模式以滿足客戶的需求，就是為了帶給客戶更多的購(gòu)買體驗(yàn)。

而這種所謂的混合營(yíng)銷模式其實(shí)指的就是分銷加直銷為主，直銷為輔，但在今后，直銷的份額是會(huì)不斷加重的，畢竟有一些大客戶對(duì)產(chǎn)品、服務(wù)都有特殊要求，這些問題如果由傳統(tǒng)渠道來(lái)解決存在一定的困難，而惠普對(duì)此類的用戶直銷服務(wù)，則會(huì)滿足它們不同的需求。但這是不是對(duì)戴爾銷售模式的簡(jiǎn)單模仿呢？惠普方面顯然不愿承認(rèn)，他們稱惠普直銷與dell的直銷模式是完全不同的概念，dell的直銷模式完全不需要渠道，自己直接進(jìn)行所有產(chǎn)品的直接銷售，而新惠普的直銷，則是對(duì)渠道的一個(gè)補(bǔ)充，補(bǔ)充渠道無(wú)法覆蓋的領(lǐng)域以及引領(lǐng)渠道進(jìn)入新的銷售空間。

佳能在直銷方面表述則更明確一些，他們認(rèn)為戴爾的直銷模式是將來(lái)其直銷體系發(fā)展的方向，但他們同時(shí)也表示，佳能直銷的概念是把產(chǎn)品通過自己的力量直接送到最終用戶的手中，不會(huì)像戴爾那樣根據(jù)訂單量身定做。雖然目前佳能在中國(guó)已經(jīng)取得了直銷權(quán)，但還沒有一個(gè)完整的網(wǎng)絡(luò)來(lái)真正實(shí)現(xiàn)這種意義上的直銷，主要還是通過經(jīng)銷商渠道來(lái)進(jìn)行銷售而佳能目前已著手一個(gè)完善的營(yíng)銷、服務(wù)、物流、it網(wǎng)絡(luò)，為今后真正的直銷打下基礎(chǔ)。

戴爾直銷的特點(diǎn)是根據(jù)客戶的要求定制電腦，由廠家直接面對(duì)終端用戶，這種方式由于可以減少中間環(huán)節(jié)從而達(dá)到降低運(yùn)營(yíng)成本的目的。這其實(shí)就是渠道扁平化的最大好處。事實(shí)上，it巨頭們做出直銷的選擇也正是其渠道扁平化的一個(gè)過程，而這個(gè)過程卻并不是一蹴而就的。ibm在其銷售渠道選擇上就曾做過多次不同的嘗試，如早期的由幾家總代理賣一種產(chǎn)品，或者一種產(chǎn)品由一家總代理包銷，后來(lái)便是由一家總代理包銷某一種產(chǎn)品的模式。

但是這些模式有一個(gè)共同的缺陷就是：長(zhǎng)期以來(lái)ibm對(duì)市場(chǎng)的預(yù)測(cè)來(lái)自第三方分析報(bào)告，或者總代理和分銷商的意見，包括ibm自己在內(nèi)，都沒有直接面對(duì)市場(chǎng)，對(duì)市場(chǎng)沒有切實(shí)的把握，這樣對(duì)渠道的控制面對(duì)市場(chǎng)，對(duì)市場(chǎng)沒有切實(shí)的把握，這樣對(duì)渠道的控制實(shí)際上相當(dāng)?shù)挠邢薜摹６?dāng)ibm開始采用直銷的方式后，則不僅降低了渠道成本，同時(shí)還可以通過網(wǎng)絡(luò)銷售來(lái)加強(qiáng)對(duì)渠道的控制。在直銷可能給公司帶來(lái)巨大能量方面，佳能中國(guó)表現(xiàn)得似乎更為自信。

佳能在美國(guó)和歐洲基本沒有什么工廠，而中國(guó)生產(chǎn)佳能全球60％的產(chǎn)品，利用這一優(yōu)勢(shì)，佳能正在進(jìn)行一系列渠道扁平化的嘗試。據(jù)悉，目前佳能中國(guó)的經(jīng)銷體系分為三層：第一層是一級(jí)總代理，之后是二級(jí)代理、經(jīng)銷商，然后是最終用戶。而佳能下一步的動(dòng)作則是準(zhǔn)備把一級(jí)代理取消，通過二級(jí)代理、經(jīng)銷商服務(wù)于用戶，此后二級(jí)代理也要逐步被取消，最后通過自己的渠道直接服務(wù)于最終用戶。

三、直銷帶來(lái)的利益誰(shuí)都想享受，但這必須有物流保障直接服務(wù)于用戶是無(wú)可非議，但是這一直銷方式的實(shí)現(xiàn)，卻并不是輕而易舉的，比如物流體系是否足夠支持就是一個(gè)新的最大考驗(yàn)，也就是說(shuō)，渠道是扁平了，但對(duì)配送能力的要求卻比原先提高了。針對(duì)這方面問題，目前佳能已在中國(guó)成立了專門的物流部門，目標(biāo)是在訂單下達(dá)3天以內(nèi)將貨物送到目的地。

而到5月底，佳能已經(jīng)在各大區(qū)域建立物流分銷中心，北京、上海、廣州的分銷中心分別覆蓋華北、華東、華南的客戶，同時(shí)除了把部分業(yè)務(wù)外包給三菱物流外，佳能公司還使用自己的物流電腦系統(tǒng)來(lái)進(jìn)行采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、處理客戶訂單和安排運(yùn)輸?shù)纫幌盗泄ぷ鞯墓芾怼ｏ@然，一切還剛剛只是開始。從本意上講，任何一個(gè)公司都希望通過自己的手來(lái)銷售自己的產(chǎn)品，因?yàn)檫@樣做明顯有利于渠道控制。

而從目前的發(fā)展?fàn)顟B(tài)看，這一比例還是比較小的，惠普和佳能的直銷比例均在10％左右，但隨著渠道扁平化趨勢(shì)在全球it市場(chǎng)的愈演愈烈，這一比例無(wú)疑會(huì)有增無(wú)減。創(chuàng)新的營(yíng)銷方式不可能是封閉式的，曾經(jīng)被戴爾在全球演繹的爐火純青的電腦直銷就在sars期間被國(guó)內(nèi)眾多it廠商大玩了一回拿來(lái)主義。而事實(shí)上，在此之前，已經(jīng)有跡象表明，包括ibm、惠普、佳能在內(nèi)的it巨頭們?cè)缫褲撟贪甸L(zhǎng)著這種轉(zhuǎn)談，甚至有已經(jīng)開始著手組建和重構(gòu)相應(yīng)的專門部門，雖然在對(duì)外宣傳上普遍低調(diào)，但在不斷擴(kuò)大直銷方式在整個(gè)銷售中的比重。

一、好的模式人人想學(xué)，但膽子還不夠大作為電腦直銷的始作俑者，dell以這種區(qū)別于傳統(tǒng)的營(yíng)銷方式改變it行業(yè)的游戲規(guī)則，并于去年躍居全球pc市場(chǎng)占有率第一位。而惠普、ibm等老牌廠商顯然是受到新稅力量的強(qiáng)烈沖擊，這些老牌it巨頭漸漸開始反省自己傳統(tǒng)的營(yíng)銷方式，他們面對(duì)新形勢(shì)的應(yīng)對(duì)舉動(dòng)引人關(guān)注。惠普在完成與康柏電腦的合并后，試圖擴(kuò)大在亞洲的品牌知名度。

而惠普亞太地區(qū)人人系統(tǒng)集團(tuán)的高級(jí)副總裁adriankoch就曾對(duì)《亞洲華爾街日?qǐng)?bào)》明確表示：如果我們想要提高在該地區(qū)的市場(chǎng)占有率，直銷絕對(duì)是策略中的一項(xiàng)關(guān)鍵因素。據(jù)悉，目前惠普通過直銷方式銷售的個(gè)人電腦占亞太地區(qū)總銷量的7％左右，而該公司希望今年年底這一比例能夠達(dá)到25％。顯然，要完成這一目標(biāo)，惠普還要顯著地加大其產(chǎn)品的直銷力度。同樣的情況也發(fā)生在ibm身上。

多年以來(lái)，ibm一直堅(jiān)定不移地采用傳統(tǒng)銷售法，然而據(jù)悉該公司在近年已在中國(guó)組建了3個(gè)直銷中心，推行了一種綜合直銷戰(zhàn)略。分析認(rèn)為，是激烈的競(jìng)爭(zhēng)壓力促成了ibm直銷中心的誕生。在高技術(shù)產(chǎn)品，每5年左右，毛利率就要減半。所以，像ibm這樣的企業(yè)需要不斷地爭(zhēng)取在毛利率降低之前減少銷售成本。尋求銷售方式創(chuàng)新的不只惠普、ibm兩巨頭，另一it巨頭－－佳能也一直試圖尋求著這種突破。

多年來(lái)，由于政策的原因，佳能的產(chǎn)品進(jìn)入中國(guó)相當(dāng)?shù)挠恼郏杭涯苤袊?guó)生產(chǎn)的產(chǎn)品先由中國(guó)總代理，總代理再賣給各級(jí)經(jīng)銷商。好在佳能中國(guó)于去年終于獲得了10％的內(nèi)銷權(quán)后，這一狀況才得以逐步扭轉(zhuǎn)。從今年1月份開始，我們新組建了營(yíng)銷部門，開始建立直銷體系。當(dāng)然這對(duì)我們來(lái)說(shuō)是面臨的一個(gè)巨大挑戰(zhàn)。包括it部門在內(nèi)，我們準(zhǔn)備重新組建組織構(gòu)架，招聘更多的雇員，以及組建新的人事體系佳能中國(guó)有限公司的總裁兼首席執(zhí)行官足達(dá)洋六如是表示。

二、學(xué)習(xí)先進(jìn)不用遮掩，應(yīng)該象佳能一樣直言不諱事實(shí)上，正是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取的直銷式本身所具有的市場(chǎng)魅力讓這些it巨頭們的傳統(tǒng)模式發(fā)生轉(zhuǎn)變。惠普方面表示，以前用戶購(gòu)買惠普產(chǎn)品的主要途徑是通過惠普渠道或合作伙伴，但有一部分客戶特別是大客戶希望與廠商直接接觸以得到更直接的服務(wù)，針對(duì)這種情況惠普提出混合營(yíng)銷模式以滿足客戶的需求，就是為了帶給客戶更多的購(gòu)買體驗(yàn)。

而這種所謂的混合營(yíng)銷模式其實(shí)指的就是分銷加直銷為主，直銷為輔，但在今后，直銷的份額是會(huì)不斷加重的，畢竟有一些大客戶對(duì)產(chǎn)品、服務(wù)都有特殊要求，這些問題如果由傳統(tǒng)渠道來(lái)解決存在一定的困難，而惠普對(duì)此類的用戶直銷服務(wù)，則會(huì)滿足它們不同的需求。但這是不是對(duì)戴爾銷售模式的簡(jiǎn)單模仿呢？惠普方面顯然不愿承認(rèn)，他們稱惠普直銷與dell的直銷模式是完全不同的概念，dell的直銷模式完全不需要渠道，自己直接進(jìn)行所有產(chǎn)品的直接銷售，而新惠普的直銷，則是對(duì)渠道的一個(gè)補(bǔ)充，補(bǔ)充渠道無(wú)法覆蓋的領(lǐng)域以及引領(lǐng)渠道進(jìn)入新的銷售空間。

佳能在直銷方面表述則更明確一些，他們認(rèn)為戴爾的直銷模式是將來(lái)其直銷體系發(fā)展的方向，但他們同時(shí)也表示，佳能直銷的概念是把產(chǎn)品通過自己的力量直接送到最終用戶的手中，不會(huì)像戴爾那樣根據(jù)訂單量身定做。雖然目前佳能在中國(guó)已經(jīng)取得了直銷權(quán)，但還沒有一個(gè)完整的網(wǎng)絡(luò)來(lái)真正實(shí)現(xiàn)這種意義上的直銷，主要還是通過經(jīng)銷商渠道來(lái)進(jìn)行銷售而佳能目前已著手一個(gè)完善的營(yíng)銷、服務(wù)、物流、it網(wǎng)絡(luò)，為今后真正的直銷打下基礎(chǔ)。

戴爾直銷的特點(diǎn)是根據(jù)客戶的要求定制電腦，由廠家直接面對(duì)終端用戶，這種方式由于可以減少中間環(huán)節(jié)從而達(dá)到降低運(yùn)營(yíng)成本的目的。這其實(shí)就是渠道扁平化的最大好處。事實(shí)上，it巨頭們做出直銷的選擇也正是其渠道扁平化的一個(gè)過程，而這個(gè)過程卻并不是一蹴而就的。

ibm在其銷售渠道選擇上就曾做過多次不同的嘗試，如早期的由幾家總代理賣一種產(chǎn)品，或者一種產(chǎn)品由一家總代理包銷，后來(lái)便是由一家總代理包銷某一種產(chǎn)品的模式。但是這些模式有一個(gè)共同的缺陷就是：長(zhǎng)期以來(lái)ibm對(duì)市場(chǎng)的預(yù)測(cè)來(lái)自第三方分析報(bào)告，或者總代理和分銷商的意見，包括ibm自己在內(nèi)，都沒有直接面對(duì)市場(chǎng)，對(duì)市場(chǎng)沒有切實(shí)的把握，這樣對(duì)渠道的控制面對(duì)市場(chǎng)，對(duì)市場(chǎng)沒有切實(shí)的把握，這樣對(duì)渠道的控制實(shí)際上相當(dāng)?shù)挠邢薜摹?/p>

而當(dāng)ibm開始采用直銷的方式后，則不僅降低了渠道成本，同時(shí)還可以通過網(wǎng)絡(luò)銷售來(lái)加強(qiáng)對(duì)渠道的控制。在直銷可能給公司帶來(lái)巨大能量方面，佳能中國(guó)表現(xiàn)得似乎更為自信。佳能在美國(guó)和歐洲基本沒有什么工廠，而中國(guó)生產(chǎn)佳能全球60％的產(chǎn)品，利用這一優(yōu)勢(shì)，佳能正在進(jìn)行一系列渠道扁平化的嘗試。

據(jù)悉，目前佳能中國(guó)的經(jīng)銷體系分為三層：第一層是一級(jí)總代理，之后是二級(jí)代理、經(jīng)銷商，然后是最終用戶。而佳能下一步的動(dòng)作則是準(zhǔn)備把一級(jí)代理取消，通過二級(jí)代理、經(jīng)銷商服務(wù)于用戶，此后二級(jí)代理也要逐步被取消，最后通過自己的渠道直接服務(wù)于最終用戶。

三、直銷帶來(lái)的利益誰(shuí)都想享受，但這必須有物流保障直接服務(wù)于用戶是無(wú)可非議，但是這一直銷方式的實(shí)現(xiàn)，卻并不是輕而易舉的，比如物流體系是否足夠支持就是一個(gè)新的最大考驗(yàn)，也就是說(shuō)，渠道是扁平了，但對(duì)配送能力的要求卻比原先提高了。針對(duì)這方面問題，目前佳能已在中國(guó)成立了專門的物流部門，目標(biāo)是在訂單下達(dá)3天以內(nèi)將貨物送到目的地。

而到5月底，佳能已經(jīng)在各大區(qū)域建立物流分銷中心，北京、上海、廣州的分銷中心分別覆蓋華北、華東、華南的客戶，同時(shí)除了把部分業(yè)務(wù)外包給三菱物流外，佳能公司還使用自己的物流電腦系統(tǒng)來(lái)進(jìn)行采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、處理客戶訂單和安排運(yùn)輸?shù)纫幌盗泄ぷ鞯墓芾怼ｏ@然，一切還剛剛只是開始。

從本意上講，任何一個(gè)公司都希望通過自己的手來(lái)銷售自己的產(chǎn)品，因?yàn)檫@樣做明顯有利于渠道控制。而從目前的發(fā)展?fàn)顟B(tài)看，這一比例還是比較小的，惠普和佳能的直銷比例均在10％左右，但隨著渠道扁平化趨勢(shì)在全球it市場(chǎng)的愈演愈烈，這一比例無(wú)疑會(huì)有增無(wú)減。

第二篇：企業(yè)物流-案例分析

案例分析

談?wù)剬?shí)行戰(zhàn)略管理對(duì)企業(yè)帶來(lái)了哪些好處。P43

結(jié)合案例，討論企業(yè)實(shí)行戰(zhàn)略管理的過程分為哪幾步。P45

請(qǐng)說(shuō)明企業(yè)宏觀環(huán)境的主要構(gòu)成。P48

結(jié)合案例說(shuō)明網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷的定義。P136

討論網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷站點(diǎn)的功能。P160

通過網(wǎng)絡(luò)做廣告，它有哪幾種方式。P176

結(jié)合案例指出企業(yè)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)。P199

分析企業(yè)財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容。P205

網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)的內(nèi)涵。P220

結(jié)合案例指出企業(yè)文化的內(nèi)涵。P290

討論企業(yè)文化的作用。P296

結(jié)合所給材料說(shuō)明知識(shí)管理都有哪些特點(diǎn)。P255

結(jié)合案例，討論知識(shí)管理需要把握什么原則。P259

談?wù)勀銓?duì)企業(yè)進(jìn)行知識(shí)管理的意義和認(rèn)識(shí)。P261

結(jié)合案例分析企業(yè)實(shí)施CRM的基本步驟P103

討論客戶關(guān)系管理的意義。P89

結(jié)合案例試說(shuō)出供應(yīng)鏈管理模式與傳統(tǒng)管理模式的區(qū)別1傳統(tǒng)管理模式強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)，而供應(yīng)鏈管理則強(qiáng)調(diào)把供應(yīng)鏈所有節(jié)點(diǎn)企業(yè)看作一個(gè)整體，強(qiáng)調(diào)采用集成的思想和方法，為達(dá)到顧客的滿意對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈進(jìn)行整合。2傳統(tǒng)的管理模式強(qiáng)調(diào)提高企業(yè)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，而供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)提高整個(gè)供應(yīng)鏈的核心競(jìng)爭(zhēng)力3傳統(tǒng)的管理模式強(qiáng)調(diào)的是提高企業(yè)的效能，即強(qiáng)調(diào)怎么節(jié)約成本，而供應(yīng)鏈管理是強(qiáng)調(diào)提高整個(gè)供應(yīng)鏈的效率，提高供應(yīng)鏈的敏捷性，關(guān)注如何提高響應(yīng)客戶的速度4傳統(tǒng)的管理模式強(qiáng)調(diào)大規(guī)模生產(chǎn)，而供應(yīng)鏈管理則強(qiáng)調(diào)大規(guī)模定制，即為顧客定制產(chǎn)品或服務(wù)，還包括為為客戶提供各種信息。

闡述第三方物流系統(tǒng)的含義(試卷)

討論物流管理呈現(xiàn)的特點(diǎn)。P281

闡述企業(yè)文化管理的內(nèi)容。P298

企業(yè)文化建設(shè)的差異性，指出企業(yè)文化管理的影響因素。P298

談?wù)勀銓?duì)網(wǎng)絡(luò)時(shí)代企業(yè)文化發(fā)展的認(rèn)識(shí)。P302

談?wù)勀銓?duì)供應(yīng)鏈管理含義的理解P274

在本案例中，供應(yīng)鏈管理上對(duì)于利豐集團(tuán)而言有何重要意義。P276

結(jié)合案例，談?wù)勚袊?guó)平安的ＣＲＭ服務(wù)體系(試卷)

結(jié)合案例，談?wù)効蛻絷P(guān)系管理基本流程包含的階段。P91

海爾和ＴＣＬ的國(guó)際化戰(zhàn)略有什么不同？目前困難是什么？(試卷)

從企業(yè)核心能力和市場(chǎng)營(yíng)銷角度簡(jiǎn)單分析海爾和ＴＣＬ的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。(試卷)

第三篇：倉(cāng)儲(chǔ)物流企業(yè)典型案例分析

四個(gè)案例分析：

倉(cāng)庫(kù)是保管、存儲(chǔ)物品的建筑物或場(chǎng)所的總和。按照不標(biāo)準(zhǔn)可分為不同的類別：

按倉(cāng)庫(kù)在社會(huì)再生產(chǎn)過程中所處的領(lǐng)域分為:生產(chǎn)領(lǐng)域的倉(cāng)庫(kù)、中轉(zhuǎn)倉(cāng)庫(kù)和國(guó)家儲(chǔ)備倉(cāng)庫(kù)。

按儲(chǔ)存物資的種類可分為：綜合性倉(cāng)庫(kù)和專業(yè)性倉(cāng)庫(kù)。

按照儲(chǔ)存物資的不同保管條件可分為：普通倉(cāng)庫(kù)、恒溫恒濕倉(cāng)庫(kù)、高級(jí)精密儀器倉(cāng)庫(kù)、冷藏倉(cāng)庫(kù)和特殊倉(cāng)庫(kù)。

>按庫(kù)房結(jié)構(gòu)特點(diǎn)分為：地面?zhèn)}庫(kù)、地下倉(cāng)庫(kù)和半地下倉(cāng)庫(kù)。

除些之外還有一些其他叫法的倉(cāng)庫(kù)，如保稅倉(cāng)、中轉(zhuǎn)倉(cāng)等，配送中心在一定程度上也有存儲(chǔ)的功能。

案例一：

深圳賽格儲(chǔ)運(yùn)有限公司下屬的福保賽格實(shí)業(yè)有限公司（以下簡(jiǎn)稱：福保賽格）。福保賽格在深圳市福田保稅區(qū)擁有28000平方米的保稅倉(cāng)。公司的問題主要是保稅倉(cāng)的固定資產(chǎn)超過8000萬(wàn)，而每年的利潤(rùn)卻不到500萬(wàn)，資產(chǎn)回報(bào)率太低。提高保稅倉(cāng)庫(kù)區(qū)工作人員士氣，努力增強(qiáng)服務(wù)意識(shí)，注重品質(zhì)提升；增大物流增值服務(wù)的比例，大幅提高倉(cāng)租費(fèi)以外的收入來(lái)源，爭(zhēng)取到更多利潤(rùn)貢獻(xiàn)率高的優(yōu)質(zhì)客戶，淘汰利潤(rùn)率低的C類客戶等都是要?jiǎng)菰诒匦械膯栴}。

1．公司現(xiàn)狀分析：

福保賽格的主要客戶包括日本理光國(guó)際通運(yùn)有限公司、華立船務(wù)有限公司、伯靈頓國(guó)際物流有限公司、華潤(rùn)物流等近百家外資、港資物流企業(yè)和分布于珠三角地區(qū)的制造企業(yè)。福保賽格面向這些企業(yè)，提供保稅倉(cāng)的長(zhǎng)租和短租服務(wù)，并附帶從事流通加工等物流增值服務(wù)。

福保賽格的在職員工約40名。包括5名管理人員，10名左右的叉車工人和搬運(yùn)工人，另外還有報(bào)關(guān)員、報(bào)檢員、客戶服務(wù)人員、倉(cāng)庫(kù)管理員、勤雜人員（含門衛(wèi)和設(shè)備檢修人員）等約20多人。

福保賽格的贏利模式是以倉(cāng)庫(kù)庫(kù)位出租為核心的物流服務(wù)項(xiàng)目的收費(fèi)。基本收費(fèi)項(xiàng)目是倉(cāng)租費(fèi)。另外還有裝車、卸車、并柜/拼箱，對(duì)貨品進(jìn)行貼標(biāo)、縮膜/打板、換包裝、簡(jiǎn)單加工（如分包、重新組合包裝、簡(jiǎn)單裝配等），以及代客戶進(jìn)行報(bào)關(guān)、報(bào)檢等服務(wù)項(xiàng)目的收費(fèi)。主要支出是人工、水電、倉(cāng)儲(chǔ)物和設(shè)備折舊帶來(lái)的維修維護(hù)費(fèi)用等。

福田保稅區(qū)的特點(diǎn)在于有通向香港落馬洲的進(jìn)出境通道（一號(hào)通道）和通向深圳市區(qū)的進(jìn)出關(guān)通道（二號(hào)通道）。貨物進(jìn)出境只需向海關(guān)備案，而進(jìn)出關(guān)則需要報(bào)關(guān)。客戶可以利用保稅區(qū)境內(nèi)關(guān)外的政策優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)整批進(jìn)境，分批入關(guān)的延遲納稅優(yōu)惠，或反之提前退稅的好處。

問題總結(jié)與整理：

福保賽格的倉(cāng)庫(kù)主要是平面?zhèn)}，有部分庫(kù)區(qū)采用立體貨架。以托盤為基本搬運(yùn)單元，用叉車（以及地牛）進(jìn)行進(jìn)出庫(kù)搬運(yùn)和庫(kù)內(nèi)搬運(yùn)。一樓是越倉(cāng)區(qū)，有五輛燃?xì)鈩?dòng)力的叉車。二樓到十樓為儲(chǔ)存區(qū)，每層都有一到兩臺(tái)電動(dòng)叉車（用蓄電池驅(qū)動(dòng)）。有兩個(gè)大型貨運(yùn)電梯上下。車輛停靠的月臺(tái)有十多個(gè)車位，可以停靠貨柜車、箱式車等多種型號(hào)的運(yùn)輸車輛。

福保賽格目前仍然是以訂單為驅(qū)動(dòng)，以業(yè)務(wù)為中心進(jìn)行運(yùn)做的倉(cāng)儲(chǔ)服務(wù)企業(yè)。還沒有轉(zhuǎn)型到以客戶服務(wù)為中心。在該公司管理層的推動(dòng)下，公司上下全體員工已經(jīng)樹立了全面質(zhì)量管理的理念，并以ISO9000質(zhì)量管理體系的要求建立了規(guī)范化的質(zhì)量文檔體系。但該公司尚未正式申請(qǐng)或通過ISO9000質(zhì)量體系認(rèn)證。

解決方案：

福保賽格及其母公司賽格儲(chǔ)運(yùn)有限公司在1999年開發(fā)過一套基于C/S體系的管理信息系統(tǒng)，后因結(jié)算不準(zhǔn)確、系統(tǒng)靈活性差、不能適應(yīng)業(yè)務(wù)變化等原因放棄使用了。自2002年底到2003年底，賽格儲(chǔ)運(yùn)有限公司與賽邦軟件合作開發(fā)了一套全新的，基于Web的B/S體系的物流管理系統(tǒng)，覆蓋了運(yùn)輸業(yè)務(wù)、倉(cāng)儲(chǔ)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)結(jié)算等各個(gè)方面。從而實(shí)現(xiàn)了客戶網(wǎng)上下單、網(wǎng)上查詢訂單處理狀態(tài)、庫(kù)存狀態(tài)、帳單明細(xì)等，可以做到實(shí)時(shí)結(jié)算和預(yù)約結(jié)算。

福保賽格面臨的最大的問題是如何提高資產(chǎn)回報(bào)率。保稅倉(cāng)的固定資產(chǎn)超過8000萬(wàn)，而每年的利潤(rùn)卻不到500萬(wàn)。與運(yùn)輸業(yè)務(wù)相比（貨柜車輛的固定資產(chǎn)只有1000多萬(wàn)，每年貢獻(xiàn)的利潤(rùn)卻達(dá)到2000萬(wàn)以上），資產(chǎn)回報(bào)率太低。提高保稅倉(cāng)庫(kù)區(qū)工作人員士氣，努力增強(qiáng)服務(wù)意識(shí)，注重品質(zhì)提升；增大物流增值服務(wù)的比例，大幅提高倉(cāng)租費(fèi)以外的收入來(lái)源，爭(zhēng)取到更多利潤(rùn)貢獻(xiàn)率高的優(yōu)質(zhì)客戶，淘汰利潤(rùn)率低的C類客戶等都是可能的解決途徑。

為了使得公司能夠上臺(tái)階，提高保稅倉(cāng)的資產(chǎn)回報(bào)率，并在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候通過ISO9000的認(rèn)證。福保賽格希望通過內(nèi)部實(shí)現(xiàn)全面質(zhì)量管理來(lái)持續(xù)改進(jìn)自己的管理流程，并通過信息化的手段來(lái)輔助管理的開展。他們所考慮的思路與前面我們所探討的質(zhì)量管理學(xué)大師戴明所持的觀點(diǎn)有很多層度的吻合，首先他們希望建立現(xiàn)代的崗位培訓(xùn)制度，建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕逃芭嘤?xùn)計(jì)劃。然后通過在部門中持續(xù)不斷的開展培訓(xùn)和流程監(jiān)控，消除內(nèi)部部門之間的隔閡，提升所有員工主動(dòng)為客戶服務(wù)的意識(shí)，并且消除員工對(duì)于管理層的恐懼感，敢于提出自己的觀點(diǎn)和看法；逐步取消妨礙基層員工的工作暢順的因素、以及量化考核指標(biāo)；并且通過最高層領(lǐng)導(dǎo)的積極參與，在企業(yè)內(nèi)部形成一種計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、處理（PDCA）的全體員工認(rèn)同的管理文化。對(duì)外開發(fā)更多的高端客戶，樹立以客戶為中心的意識(shí)（強(qiáng)烈關(guān)注客戶的滿意度），提出“要把服務(wù)做在客戶沒有想到之前”的口號(hào)。通過內(nèi)部的管理流程挖潛和對(duì)外客戶的優(yōu)質(zhì)增值服務(wù)來(lái)獲得新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。案例二

富日物流于2001年9月正式投入運(yùn)營(yíng)，注冊(cè)資本為5000萬(wàn)元。富日物流擁有杭州市最大的城市快速消費(fèi)品配送倉(cāng)。它在杭州市下沙路旁租用的300畝土地上建造了140000平方米現(xiàn)代化常溫月臺(tái)庫(kù)房，并正在九堡鎮(zhèn)建造規(guī)模更大的600畝物流園區(qū)。富日物流已經(jīng)是眾多快速流通民用消費(fèi)品的華東區(qū)總倉(cāng)，其影響力和輻射半徑還在日益擴(kuò)大中。

富日物流通過引入西方先進(jìn)的第三方物流經(jīng)營(yíng)理念，聘請(qǐng)了職業(yè)經(jīng)理人王衛(wèi)安，成功地開拓了以杭州為核心的周邊物流市場(chǎng)，目前已成為杭州最大的第三方物流企業(yè)之一。富日物流的主要客戶包括大型家用電器廠商（科龍、小天鵝、伊萊克斯、上海夏普、LG、三洋等）、酒類生產(chǎn)企業(yè)（五糧液的若干子品牌、金六福等）、方便食品生產(chǎn)企業(yè)（如康師傅、統(tǒng)一等）和其它快速消費(fèi)品廠商（金光紙業(yè)、維達(dá)紙業(yè)等）。

國(guó)美電器、永樂家電等連鎖銷售企業(yè)和華潤(rùn)萬(wàn)佳等連鎖超市也與富日物流達(dá)成了戰(zhàn)略合作關(guān)系。

富日物流的商業(yè)模式就是基于配送的倉(cāng)儲(chǔ)服務(wù)。制造商或大批發(fā)商通過干線運(yùn)輸?shù)确绞酱笈康陌沿浧反娣旁诟蝗瘴锪鞯膫}(cāng)庫(kù)里，然后根據(jù)終端店面的銷售需求，用小車小批量配送到零售店或消費(fèi)地。目前，富日物流公司為各客戶單位每天儲(chǔ)存的商品量達(dá)2.5億元。最近，這家公司還擴(kuò)大了6萬(wàn)平方米的倉(cāng)儲(chǔ)容量，使每天儲(chǔ)存的商品量達(dá)10億元左右。按每月流轉(zhuǎn)3次計(jì)，這家公司的每月物流量達(dá)30億元左右，其總經(jīng)理王衛(wèi)安運(yùn)用先進(jìn)的管理經(jīng)營(yíng)理念，使得富日物流成為浙江現(xiàn)代物流業(yè)乃至長(zhǎng)三角地區(qū)的一匹“黑馬”。富日物流為客戶提供倉(cāng)儲(chǔ)、配送、裝卸、加工、代收款、信息咨詢等物流服務(wù)，利潤(rùn)來(lái)源包括倉(cāng)租費(fèi)、物流配送費(fèi)、流通加工服務(wù)費(fèi)等，業(yè)務(wù)流程如下：

富日物流的倉(cāng)庫(kù)全都是平面?zhèn)}。部分采用托盤和叉車進(jìn)行庫(kù)內(nèi)搬運(yùn)。少量采用手工搬運(yùn)。月臺(tái)設(shè)計(jì)很有特色，適合于大型貨柜車、平板車、小型箱式配送車的快速裝卸作業(yè)。

與業(yè)務(wù)發(fā)展蒸蒸日上不同的是，富日物流的信息化一直處于比較原始的階段，只有簡(jiǎn)單的單機(jī)訂單管理系統(tǒng)，以手工處理單據(jù)為主。以富日物流目前的倉(cāng)庫(kù)發(fā)展趨勢(shì)和管理能力，以及為客戶提供更多的增值服務(wù)的要求，其物流信息化瓶頸嚴(yán)重制約了富日物流的業(yè)務(wù)發(fā)展。直到最近開始開發(fā)符合其自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)的物流信息化管理系統(tǒng)。

富日物流在業(yè)務(wù)和客戶源上已經(jīng)形成了良性循環(huán)。如何迅速擴(kuò)充倉(cāng)儲(chǔ)面積，提高配送訂單的處理能力，進(jìn)一步提高區(qū)域影響力已經(jīng)成了富日物流公司決策層的考慮重點(diǎn)。

富日物流已經(jīng)開始密切關(guān)注客戶的需求，并為客戶規(guī)劃出多種增值服務(wù)，期盼從典型的倉(cāng)儲(chǔ)型配送中心開始向第三方物流企業(yè)發(fā)展。從簡(jiǎn)單的操作模式邁向科學(xué)管理的新臺(tái)階，富日物流的管理層開始意識(shí)到僅僅依靠決策層的先進(jìn)思路是完全不夠的，此時(shí)導(dǎo)入全面質(zhì)量管理的管理理念和實(shí)施ISO9000質(zhì)量管理體系，保證所有層次的管理人員和基層人員能夠嚴(yán)格的按照全面質(zhì)量管理的要求，并且在信息系統(tǒng)的幫助下，使得富日物流的管理體系能夠上到一個(gè)科學(xué)管理的高度。

案例三：浙江省義烏市聯(lián)托運(yùn)開發(fā)總公司運(yùn)輸分公司（即：聯(lián)發(fā)快運(yùn)）的中轉(zhuǎn)倉(cāng)。

義烏市聯(lián)托運(yùn)開發(fā)總公司是一家集義烏全市所有聯(lián)托運(yùn)線。義烏市聯(lián)托運(yùn)開發(fā)總公司是一家集義烏全市所有聯(lián)托運(yùn)線點(diǎn)開發(fā)、經(jīng)營(yíng)和管理于一體的綜合性企業(yè)。該公司對(duì)義烏市的所有省外線路的各個(gè)托運(yùn)點(diǎn)只是擁有管理權(quán)而無(wú)所有權(quán)，也不擁有省外運(yùn)輸?shù)能囮?duì)。但其下屬的聯(lián)發(fā)快運(yùn)則直接經(jīng)營(yíng)省內(nèi)運(yùn)輸業(yè)務(wù)，并在浙江省內(nèi)幾乎每個(gè)縣市都設(shè)有貨物收發(fā)點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)定點(diǎn)、定時(shí)收發(fā)貨物。聯(lián)發(fā)快運(yùn)通過自己的運(yùn)輸力量可以在不超過兩天的時(shí)間內(nèi)在浙江省內(nèi)任何兩個(gè)縣市之間完成貨物送達(dá)。而發(fā)往省外的貨物則需要通過義烏中轉(zhuǎn)，交由設(shè)在義烏的直達(dá)全國(guó)三百多個(gè)城市的托運(yùn)點(diǎn)完成全程運(yùn)輸。因此，聯(lián)發(fā)快運(yùn)在義烏總部設(shè)有中轉(zhuǎn)倉(cāng)，以實(shí)現(xiàn)不同運(yùn)輸線路之間的貨物中轉(zhuǎn)分駁。由于貨物在中轉(zhuǎn)倉(cāng)的停留時(shí)間短（通常只有幾個(gè)小時(shí)），因此基本上沒有正式的庫(kù)存管理和庫(kù)內(nèi)管理（如比較正式的盤點(diǎn)、移倉(cāng)作業(yè)）。

倉(cāng)庫(kù)也是采用兩端通透型類似于越庫(kù)區(qū)（CrossDecking）的設(shè)計(jì)，沒有進(jìn)行細(xì)致的庫(kù)位劃分。由于在義烏承接貨物、跑國(guó)內(nèi)長(zhǎng)途的貨車都是平板車等非集裝箱類車型。

通常不采用托盤作為基本物流單元。也基本上不用叉車，而是以人工搬運(yùn)為主。在質(zhì)量管理上，有規(guī)范化的操作規(guī)程，但都是粗線條的，不夠靈活和細(xì)致。過于強(qiáng)調(diào)低成本競(jìng)爭(zhēng)，不重視對(duì)客戶的服務(wù)。尚沒有考慮通過ISO9000質(zhì)量認(rèn)證體系的貫徹和實(shí)施。

聯(lián)發(fā)快運(yùn)的管理層認(rèn)為公司面臨的最大問題是業(yè)務(wù)負(fù)荷遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上運(yùn)力。需要對(duì)貨源和優(yōu)質(zhì)大客戶進(jìn)行深入挖掘。聯(lián)發(fā)快運(yùn)現(xiàn)在已經(jīng)擁有的和可以整合的運(yùn)力資源潛力非常巨大。具體辦法包括轉(zhuǎn)變以往等客上門的思想觀念，加強(qiáng)服務(wù)意識(shí)，改革國(guó)有企業(yè)的人事制度等（義烏市聯(lián)托運(yùn)開發(fā)總公司是國(guó)有控股企業(yè)）。案例四：臺(tái)灣世平國(guó)際公司(WPI)蘇州分公司的統(tǒng)倉(cāng)共配（VMI）服務(wù)。

隨著大量臺(tái)資、外資企業(yè)進(jìn)駐蘇州工業(yè)園區(qū)，蘇州已經(jīng)形成了電子元器件、芯片、電腦及電腦配件等硬件產(chǎn)品的龐大的企業(yè)生態(tài)群落。各企業(yè)之間存在著多對(duì)多的復(fù)雜的供銷關(guān)系。在這一領(lǐng)域，存在著一個(gè)基本規(guī)律，那就是隨著龍頭企業(yè)的遷入，必將帶動(dòng)越來(lái)越多的上下游企業(yè)來(lái)蘇州落戶。從而使得蘇州在IT硬件產(chǎn)品和電子元器件等領(lǐng)域的群體優(yōu)勢(shì)越來(lái)越明顯。

這些企業(yè)對(duì)物流服務(wù)有著特殊的要求，原因在于隨著分工的細(xì)化，這些電子產(chǎn)品、元器件、原材料和成品種類日益繁多、更新?lián)Q代周期短、貨品單值較高、周轉(zhuǎn)迅速。制造企業(yè)為了盡可能的降低成本，減少庫(kù)存對(duì)資金的占用，這些企業(yè)都強(qiáng)調(diào)準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)（JIT）和零庫(kù)存原則，要求供應(yīng)商小批量、多批次、配合生產(chǎn)流程的頻繁供貨。

為了滿足上述要求，統(tǒng)倉(cāng)共配（又稱：供應(yīng)商庫(kù)存管理，VMI）應(yīng)運(yùn)而生。其特征在于多個(gè)供應(yīng)商共同租用一個(gè)公共倉(cāng)庫(kù)，面向一家或多家制造企業(yè)供貨。當(dāng)制造企業(yè)一次向多家供應(yīng)商采購(gòu)時(shí)，訂單可以統(tǒng)一處理，從而在完成多對(duì)一的集中揀貨和并單運(yùn)輸?shù)耐瑫r(shí)，實(shí)現(xiàn)制造企業(yè)和供應(yīng)商之間一對(duì)一的月度結(jié)算，由此大大降低了總體運(yùn)輸成本和交易成本，滿足了制造企業(yè)的準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)（JIT）的需求。

臺(tái)灣世平國(guó)際公司是臺(tái)灣著名的IT渠道/分銷商。沿襲業(yè)已存在的伙伴關(guān)系，滿足蘇州臺(tái)資企業(yè)的物流需求，在蘇州開展了統(tǒng)倉(cāng)共配型倉(cāng)儲(chǔ)為核心的物流服務(wù)。

世平國(guó)際的客戶既包括像明基電通、高科（蘇州）等在內(nèi)的大批臺(tái)資企業(yè)，也包括英特爾、AMD在內(nèi)的跨國(guó)巨頭。

世平國(guó)際運(yùn)營(yíng)的公共倉(cāng)儲(chǔ)是以托盤為存儲(chǔ)單元的半自動(dòng)立體倉(cāng)。在單據(jù)、庫(kù)位和貨品上全面采用了條形碼掃描讀取技術(shù)，并擁有自動(dòng)化輔助分揀系統(tǒng)。

世平國(guó)際擁有嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致的業(yè)務(wù)流程和倉(cāng)庫(kù)管理規(guī)范，并嚴(yán)格按照ISO9000質(zhì)量管理體系中的規(guī)范進(jìn)行全面質(zhì)量管理。標(biāo)準(zhǔn)化程度高，并有很強(qiáng)的持續(xù)改進(jìn)能力。

世平國(guó)際應(yīng)用了國(guó)外某知名倉(cāng)儲(chǔ)軟件企業(yè)的軟件產(chǎn)品進(jìn)行信息化管理。相關(guān)員工在系統(tǒng)使用上已經(jīng)相當(dāng)嫻熟。

目前該公司面臨的問題是如何低成本擴(kuò)張，以進(jìn)一步擴(kuò)充倉(cāng)儲(chǔ)能力、提高信息系統(tǒng)的處理能力，以應(yīng)付不斷增長(zhǎng)的客戶需求。

第四篇：物流案例分析

案例一：

我國(guó)運(yùn)輸長(zhǎng)期以來(lái)缺乏面向綜合效率和效益的協(xié)調(diào)管理，按照運(yùn)輸方式進(jìn)行分部門管理。水路和公路運(yùn)輸由交通不管理，鐵路由鐵道部管理。這種管理模式有其優(yōu)點(diǎn)，但同時(shí)也產(chǎn)生了多頭管理和缺乏統(tǒng)一管理的局面，導(dǎo)致各種運(yùn)輸方式之間的協(xié)調(diào)較差。與此同時(shí)，運(yùn)輸需求的明顯增長(zhǎng)、用戶多品種小批量、多頻率的運(yùn)輸要求以及門對(duì)門的要求使得運(yùn)輸?shù)男枨蟠笤觥Ｕ?qǐng)問：

1,我國(guó)各種運(yùn)輸方式之間缺乏協(xié)調(diào)的現(xiàn)狀會(huì)產(chǎn)生什么不利后果？

a.部門協(xié)調(diào)產(chǎn)生的不利后果，信息傳遞與處理比較差，運(yùn)輸?shù)难杆傩允艿街萍s。

b.裝卸和搬運(yùn)次數(shù)的增加就影響了費(fèi)用成本的增加，過多裝卸會(huì)產(chǎn)生貨損影響安全準(zhǔn)確性，容易發(fā)生法律糾紛。

c.對(duì)托運(yùn)人的專業(yè)比較高。d.整體的運(yùn)輸活動(dòng)不能準(zhǔn)確，及時(shí)。

2、你認(rèn)為應(yīng)如何改進(jìn)？

a.國(guó)家法規(guī)方面提出促進(jìn)多式聯(lián)運(yùn)的政策和要求。b.建立一個(gè)各種運(yùn)輸工具之間有效的信息系統(tǒng)。案例二：

有一批商品計(jì)23噸，從甲地運(yùn)往乙地，有公路和水路兩種運(yùn)輸方式可供選擇。汽車運(yùn)輸按每輛標(biāo)重4噸計(jì)。從公路走，甲乙兩地相距180公里。汽車運(yùn)價(jià)不分整件、零件，噸公里運(yùn)價(jià)均為1.5元，其他雜費(fèi)(包裝、裝卸費(fèi))每噸2元(按汽車標(biāo)重計(jì)算)。從水路走，甲乙兩地相距320公里，噸公里運(yùn)價(jià)為0.50元，但乙地碼頭離倉(cāng)庫(kù)還有10公里，仍需用汽車運(yùn)輸，其他雜費(fèi)與公路運(yùn)輸相同。由于該商品中途要轉(zhuǎn)運(yùn)，需在碼頭停留一天，每天每噸堆存費(fèi)1.00元，港務(wù)費(fèi)0.30元。公路運(yùn)輸震動(dòng)較大，但只一次裝卸，當(dāng)天就能到達(dá)目的地，商品損耗每噸2元。水路運(yùn)輸應(yīng)中轉(zhuǎn)一次，比公路運(yùn)輸?shù)膿p耗多，每噸損耗10元。究竟采用水路運(yùn)輸還是公路運(yùn)輸好?如何選擇? 分析問題：

請(qǐng)用定量計(jì)算的方法，做出你的選擇。

這是一個(gè)定量決策方法的實(shí)例，可以通過計(jì)算兩種運(yùn)輸方法的費(fèi)用，選擇費(fèi)用低的方法。從甲地到乙地公路運(yùn)輸?shù)某杀荆?/p>

商品23噸，汽車運(yùn)輸每輛標(biāo)重4噸計(jì)，其需用汽車23÷4≈6（輛）公路：6*(4*1.5*180+2*4)+23*2=6554(元)水路：320*0.5*23+6(4*1.5*10+2*4)+(1+0.3)*23+10*23=4347.9 從運(yùn)雜費(fèi)考慮，選擇水路經(jīng)濟(jì)。但是在實(shí)際決策中，必須要考慮到交貨期，水路運(yùn)輸?shù)臅r(shí)間遠(yuǎn)大于公路，要從實(shí)際的交貨情況來(lái)選擇。案例三：

有一銷售企業(yè)，主要對(duì)自己的銷售點(diǎn)和大客戶進(jìn)行配送，配送方法為銷售點(diǎn)和大客戶有需求就立即組織裝車送貨，結(jié)果經(jīng)常造成送貨車輛空載率過高，同時(shí)往往出現(xiàn)所有車都派出去而其他用戶需求滿足不了的情況。所以銷售經(jīng)理一直要求增加送貨車輛，由于資金原因一直沒有購(gòu)車。請(qǐng)問：

1.如果你是公司決策人，你會(huì)買車來(lái)解決送貨效率低的問題嗎？為什么？

不會(huì)。因?yàn)楸緛?lái)空載率就過高了，再買車為應(yīng)急會(huì)更高；是送貨方式不對(duì)，沒有合理規(guī)劃，不是車太少了。2.請(qǐng)用配送的含義分析該案例，并提出解決辦法。

送是指在經(jīng)濟(jì)合理的區(qū)域范圍內(nèi)，根據(jù)用戶要求，以最合理的方式，按時(shí)送達(dá)指定地點(diǎn)的物流活動(dòng)。它不是一般意義上的送貨而是有組織、有計(jì)劃地送貨，要求先配貨再送貨。

具體做法為：制定配送時(shí)間表，確定配送時(shí)段；要求各個(gè)門店和大客戶的銷售代表在各時(shí)段前半個(gè)小時(shí)將所需商品報(bào)到配送中心；配送中心根據(jù)所報(bào)內(nèi)容配貨，并確定配送路線和配車計(jì)劃，保證低空載和一次配送多個(gè)客戶，提高配送效率。

案例四：

近年來(lái)，在全球電腦市場(chǎng)不景氣的大環(huán)境下，戴爾卻始終保持著較高的收益，并且不斷增加市場(chǎng)份額。我們習(xí)慣于給成功者貼上“標(biāo)簽式”的成功秘笈，正如談及沃爾瑪成就商業(yè)王國(guó)時(shí)，“天天低價(jià)”被我們掛在嘴邊；論及戴爾的成功之道，幾乎是眾口一詞地歸結(jié)為“直銷模式”。

戴爾成功的訣竅在哪兒？公司分管物流配送的副總裁迪克·亨特一語(yǔ)道破天機(jī)：“我們只保存可供5天生產(chǎn)的存貨，而我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則保存30天、45天，甚至90天的存貨。這就是區(qū)別。”

由于材料成本每周就會(huì)有1%的貶值，因此庫(kù)存天數(shù)對(duì)產(chǎn)品的成本影響很大，僅低庫(kù)存一項(xiàng)就使戴爾的產(chǎn)品比許多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擁有了8%左右的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。

亨特?zé)o疑是物流配送時(shí)代浪尖上的弄潮者。亨特在分析戴爾成功的時(shí)候說(shuō)：“戴爾總支出的74%用在材料配件購(gòu)買方面，2010年這方面的總開支高達(dá)290億美元，如果我們能在物流配送方面降低0.1%，就等于我們的生產(chǎn)效率提高了10%。物流配送對(duì)企業(yè)的影響之大由此可見一斑。”

而高效率的物流配送使戴爾的過期零部件比例保持在材料開支總額的0.05%～0.1%之間，2010年戴爾全年在這方面的損失為2900萬(wàn)美元。而這一比例在戴爾的對(duì)手企業(yè)都高達(dá)2%～3%，在其他工業(yè)部門更是高達(dá)4%～5%。

閱讀以上材料，回答下列問題：（1）分析庫(kù)存的利與弊。

利：使生產(chǎn)正常而不間斷地進(jìn)行或?yàn)榱思皶r(shí)滿足客戶的訂貨需求，必須在各個(gè)生產(chǎn)階段或流通環(huán)節(jié)之間設(shè)置的必要的物品準(zhǔn)備。

庫(kù)存的弊端:占用大量資金,增加企業(yè)費(fèi)用支出,腐爛變質(zhì)的損失,麻痹管理人員的思想（2）結(jié)合案例，分析提高企業(yè)庫(kù)存周轉(zhuǎn)率的作用。

a.周轉(zhuǎn)率提高后庫(kù)存的資金占用少；b.使企業(yè)迅速面對(duì)市場(chǎng)變化減少庫(kù)存積壓；c供應(yīng)鏈整體效應(yīng)提高。案例五.DS運(yùn)輸公司已經(jīng)從傳統(tǒng)的航運(yùn)公司發(fā)展成為一個(gè)綜合物流公司，提供“門到門”的服務(wù)，向歐洲的主要國(guó)際客戶提供第三方物流解決方案。該公司在集中精力于北歐的計(jì)算機(jī)市場(chǎng)。

DS運(yùn)輸公司為北歐的計(jì)算機(jī)行業(yè)銷售商開發(fā)了一種物流解決方案：在每個(gè)北歐國(guó)家都有一個(gè)全國(guó)性倉(cāng)庫(kù)，服務(wù)于全國(guó)的顧客，備用零件的服務(wù)和維修也同樣地分權(quán)給各國(guó)的銷售機(jī)構(gòu)。

在本部哥本哈根的配送中心為在丹麥、芬蘭、挪威和瑞典的顧客直接配送。這種方式使有相同服務(wù)要求的銷售商能分享配送中心設(shè)施、信息系統(tǒng)和運(yùn)輸能力。與每個(gè)銷售商自營(yíng)物流方式相比，DS運(yùn)輸公司有較高的服務(wù)水平和較低的總成本。

DS運(yùn)輸公司也為計(jì)算機(jī)行業(yè)提供了一種增值服務(wù)，如按顧客的配置要求組裝計(jì)算機(jī)、配備計(jì)算機(jī)附件（外接電源和當(dāng)?shù)啬刚Z(yǔ)的說(shuō)明書）、上門為客戶安裝計(jì)算機(jī)產(chǎn)品、檢測(cè)和升級(jí)計(jì)算機(jī)硬件系統(tǒng)等。請(qǐng)分析下列問題：

（1）請(qǐng)說(shuō)明物流基本功能包括哪些內(nèi)容？DS公司提供哪些基本功能服務(wù)？

運(yùn)輸，儲(chǔ)存，裝卸，搬運(yùn)，包裝，流通加工，配送，信息處理

（2）請(qǐng)說(shuō)明物流增值服務(wù)包括哪些內(nèi)容？DS公司提供哪些增值服務(wù)？（3）如果你是DS運(yùn)輸公司物流部門經(jīng)理，如何進(jìn)一步改進(jìn)物流服務(wù)？ 案例六：

上海聯(lián)華超市集團(tuán)成立于1992年，目前已發(fā)展到有門店250多家。有直營(yíng)店、加盟店、合營(yíng)店三種經(jīng)營(yíng)方式，其中直營(yíng)店有80多家；加盟店分布在浙江、江蘇等外省市；合營(yíng)店主要以控股方式經(jīng)營(yíng)，主要分布在遠(yuǎn)郊區(qū)、縣。直營(yíng)、加盟、合營(yíng)三種方式的門店都由總部統(tǒng)一進(jìn)貨。

隨著經(jīng)營(yíng)規(guī)模的越來(lái)越大，管理工作越來(lái)越復(fù)雜。公司領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)到必須加強(qiáng)高科技的投入，搞好計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用。從1997年開始,成立了總部計(jì)算機(jī)中心，完成經(jīng)營(yíng)信息的匯總、處理。配送中心也完全實(shí)現(xiàn)了訂貨、配送、發(fā)貨的計(jì)算機(jī)管理，各門店的計(jì)算機(jī)應(yīng)用由總部統(tǒng)一配置、統(tǒng)一開發(fā)、統(tǒng)一管理。配送中心與門店之間的貨源信息傳遞通過上海商業(yè)高新技術(shù)公司的商業(yè)增值網(wǎng)以文件方式(E—mail)完成。

每天中午12點(diǎn)鐘，配送中心將商品的庫(kù)存信息以文件形式發(fā)送到增值網(wǎng)上，各門店計(jì)算機(jī)系統(tǒng)從自己的增值網(wǎng)信箱中取出庫(kù)存信息，然后根據(jù)庫(kù)存信息和自己門店的銷售信息制作“要貨單”。但由于要貨單信息沒有通過網(wǎng)上傳輸，而是從計(jì)算機(jī)中打印出來(lái)，通過傳真形式傳送到配送中心，配送中心的計(jì)算機(jī)工作人員再將要貨信息輸入計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。這樣做的結(jié)果不僅導(dǎo)致了數(shù)據(jù)二次錄入可能發(fā)生的錯(cuò)誤和人力資源的浪費(fèi)，也體現(xiàn)不出網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用的價(jià)值和效益，因此，公司決定采用EDI系統(tǒng)管理公司的業(yè)務(wù)。這個(gè)EDI應(yīng)用系統(tǒng)包括配送中心和供貨廠家之間、總部與配送中心之間、配送中心與門店之間的標(biāo)準(zhǔn)格式的信息傳遞，信息通過上海商業(yè)增值網(wǎng)EDI服務(wù)中心完成。采用EDI之后，配送中心直接根據(jù)各門店的銷售情況和要貨情況產(chǎn)生訂貨信息發(fā)送給供貨廠家。供貨廠家供貨后，配送中心根據(jù)供貨廠家的發(fā)貨通知單直接去維護(hù)庫(kù)存，向門店發(fā)布存貨信息，這樣做的結(jié)果，使得信息流在供應(yīng)商、配送中心、門店之間流動(dòng)，所有數(shù)據(jù)只有一個(gè)入口，保證了數(shù)據(jù)傳遞的及時(shí)、準(zhǔn)確，降低了訂貨成本和庫(kù)存費(fèi)用。根據(jù)以上材料回答以下問題：

（1）配送中心的基本功能是什么？

集散功能，運(yùn)輸功能，儲(chǔ)存功能，裝卸搬運(yùn)功能，分揀功能，銜接功能，流通加工功能，物流信息處理功能。

（2）聯(lián)華超市是憑什么在零售市場(chǎng)上贏得優(yōu)勢(shì)的？

a.先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)與供應(yīng)商門店進(jìn)行有效溝通；b.及時(shí)，準(zhǔn)確的配送；c.統(tǒng)一進(jìn)貨，與供應(yīng)商緊密的聯(lián)系實(shí)現(xiàn)雙贏。案例七

某家電公司從一個(gè)瀕臨破產(chǎn)的小廠快速成長(zhǎng)為中國(guó)乃至世界前列的家電制造商。產(chǎn)品門類從單一型號(hào)的家電產(chǎn)品，發(fā)展到已擁有近百類的產(chǎn)品品牌。隨著公司的業(yè)務(wù)不斷開展，現(xiàn)有的物流系統(tǒng)已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足企業(yè)的物流需求。

王先生在該公司工作了20多年，主要負(fù)責(zé)制訂公司物流戰(zhàn)略。他邀請(qǐng)其他三位主管討論如何改善現(xiàn)有物流系統(tǒng)，提高客戶服務(wù)水平。主管們意識(shí)到，他們要成功的關(guān)鍵取決于物流系統(tǒng)的良好運(yùn)作，但是在選擇外包還是選擇自營(yíng)問題上未能達(dá)成一致意見。以下是他們觀點(diǎn)的總結(jié)：

張先生：50歲，主要負(fù)責(zé)運(yùn)輸管理。他認(rèn)為改善物流業(yè)務(wù)應(yīng)該采用自營(yíng)的方式。因?yàn)楦纳片F(xiàn)有從事物流工作的職工1200多人，運(yùn)輸車輛200輛；如果采用外包，將面臨富余人員安置、物流費(fèi)用上升等問題。劉先生：40歲，主要負(fù)責(zé)倉(cāng)儲(chǔ)管理。他認(rèn)為公司物流業(yè)務(wù)應(yīng)該采用自營(yíng)的方式，原因是自營(yíng)物流中心將可以保證公司的服務(wù)水平、降低倉(cāng)儲(chǔ)外包的成本。并逐步形成公司自己的管理團(tuán)隊(duì)。外包物流將面臨更大的企業(yè)信息外漏風(fēng)險(xiǎn)和部分員工失去工作的風(fēng)險(xiǎn)。

陳小姐：32歲，在被提升為物流主管之前多年從事財(cái)務(wù)管理。她認(rèn)為，自營(yíng)物流困難面臨更多的物流基礎(chǔ)設(shè)施投資，更多管理難題。應(yīng)該選擇物流外包服務(wù)，這樣不但可以優(yōu)化公司資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，加快資金流動(dòng)。而且可以降低公司投資風(fēng)險(xiǎn)，提高客戶服務(wù)水平。王先生陷入深深地沉思中?? 請(qǐng)根據(jù)以上案例分析：

（1）試說(shuō)明企業(yè)物流外包的優(yōu)點(diǎn)。

a.集中精力發(fā)展核心業(yè)務(wù)；b.減少投資降低風(fēng)險(xiǎn)。（2）試說(shuō)明企業(yè)物流自營(yíng)的優(yōu)點(diǎn)。

提高對(duì)物流控制力，降低企業(yè)機(jī)密泄露的風(fēng)險(xiǎn)。（3）結(jié)合本案例，你認(rèn)為適合于該公司的物流策略是什么？并說(shuō)明理由。案例八.某生產(chǎn)制造企業(yè)發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的市場(chǎng)份額逐漸下滑，總經(jīng)理進(jìn)行了一次市場(chǎng)調(diào)研，同時(shí)召開了一次公司中層管理者的會(huì)議，在會(huì)議中進(jìn)行了一次頭腦風(fēng)暴后總結(jié)發(fā)現(xiàn)：公司的問題是由于物流問題產(chǎn)生的。

一、包裝問題，在公司的系列產(chǎn)品中，有些產(chǎn)品包裝好，但成本高，有些產(chǎn)品包裝成本低，但是產(chǎn)品破損嚴(yán)重；

二、公司的庫(kù)存量較高，包括原材料庫(kù)存和產(chǎn)成品庫(kù)存，主要是非分明采購(gòu)部門定貨比較隨意，導(dǎo)致原材料庫(kù)存失控，同時(shí)由于原材料庫(kù)存時(shí)間長(zhǎng)導(dǎo)致過期報(bào)廢。

三、成本庫(kù)存量也在逐漸增加，客戶的退貨也在增加，產(chǎn)生逆向物流。如果你是該公司的物流部經(jīng)理，請(qǐng)針對(duì)該公司現(xiàn)狀對(duì)各自問題進(jìn)行詳細(xì)分析，制定解決方案。存在三個(gè)方面問題 a.c.物流的概念，基本職能（倉(cāng)儲(chǔ)等···）

合理訂貨問題，可以采用科學(xué)的訂貨方式，按計(jì)劃有效進(jìn)行訂貨，對(duì)過期報(bào)廢進(jìn)行控制。b.包裝的合理化，防止包裝的過度化，防止包裝不足，根據(jù)產(chǎn)品特征，運(yùn)輸銷售進(jìn)行包裝。d.逆向物流···提高庫(kù)存，倉(cāng)儲(chǔ)。案例九.7－11連鎖便利店是是全球最大的連鎖便利店。到目前，在全球20多個(gè)國(guó)家擁有2．1萬(wàn)家連鎖店。光在中國(guó)臺(tái)灣地區(qū)就有2690家，美國(guó)5756家，泰國(guó)1521家，日本8478家。它也是獲利最豐富的零售商。一家成功的便利店背后一定有一個(gè)高效的物流配送系統(tǒng)。7－11物流配送系統(tǒng)每年大概能為7－11節(jié)約相當(dāng)于商品原價(jià)10％的費(fèi)用。因此，便利店在很大程度上取決于配送系統(tǒng)的好壞。

7－11物流配送系統(tǒng)的演進(jìn)大體經(jīng)歷了三個(gè)階段。起初由多家批發(fā)商分別向各個(gè)便利點(diǎn)送貨，中間階段改由一家批發(fā)商在一定區(qū)域內(nèi)統(tǒng)一管理該區(qū)域內(nèi)的同類供應(yīng)商，然后向7－11統(tǒng)一配貨，稱為集約化配送；最后階段連鎖店在總結(jié)批發(fā)商配送的經(jīng)驗(yàn)后，自己建立配送體系。

請(qǐng)結(jié)合我國(guó)國(guó)情，針對(duì)你所了解的當(dāng)?shù)啬硞€(gè)或某類連鎖店或超市的做法進(jìn)行簡(jiǎn)要評(píng)價(jià)；或提出你設(shè)想的方案并說(shuō)明理由。P197 書上參考 案例十.某大型連鎖餐飲公司，由下崗工人李明夫婦于1994年創(chuàng)辦，如今已經(jīng)發(fā)展成為蘇錫常和杭嘉湖地區(qū)小有名氣的餐飲服務(wù)企業(yè)之一。該公司的服務(wù)分成兩類：遞送盒飯和套餐服務(wù)。盒飯主要由葷菜、素菜、鹵菜、大眾湯和普通水果組成。可供顧客選擇的菜單：葷菜6種、素菜10種、鹵菜4種、大眾湯3種和普通水果3種，還可以定做飲料佐餐。盡管菜單的變化不大，但從報(bào)表上來(lái)看，這項(xiàng)服務(wù)的總體需求水平相當(dāng)穩(wěn)定，老顧客通常每天會(huì)打電話來(lái)訂購(gòu)。但由于設(shè)施設(shè)備的緣故，公司會(huì)要求顧客們?cè)谏衔?0點(diǎn)前電話預(yù)訂，以便確保當(dāng)天遞送到位。在套餐服務(wù)方面，該公司的核心能力是為企事業(yè)單位提供冷餐會(huì)、大型聚會(huì)，以及一般家庭的家宴和喜慶宴會(huì)上。客戶所需的各種菜肴和服務(wù)可以事先預(yù)約，但由于這項(xiàng)服務(wù)的季節(jié)性很強(qiáng)，又與各種社會(huì)節(jié)日和國(guó)定假日相關(guān)，需求量忽高忽低，有旺季和淡季之分，因此要求顧客提前幾周甚至1個(gè)月前來(lái)預(yù)定。大眾包餐公司內(nèi)的設(shè)施布局類似于一個(gè)加工車間。主要有五個(gè)工作區(qū)域：熱制食品工作區(qū)，冷菜工作區(qū)，鹵菜準(zhǔn)備區(qū)，湯類與水果準(zhǔn)備區(qū)，以及一個(gè)配餐工作區(qū)，專為裝盒飯和預(yù)訂的套菜裝盆共享。此外，還有三間小冷庫(kù)供儲(chǔ)存冷凍食品，一間大型干貨間供儲(chǔ)藏不易變質(zhì)的物料。由于設(shè)施設(shè)備的限制以及食品變質(zhì)的風(fēng)險(xiǎn)制約廠大眾包餐公司的發(fā)展規(guī)模。雖然飲料和水果可以外購(gòu)，有些店家愿意送貨上門，但總體上限制了人眾包餐公司提供柔性化服務(wù)。李明夫婦聘用了10名員工：兩名廚師和8名食品準(zhǔn)備工，旺季時(shí)另外雇傭一些兼職服務(wù)員。餐飲行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是十分激烈的，高質(zhì)量的食品、可靠的遞送、靈活的服務(wù)以及低成本的運(yùn)營(yíng)等都是這一行求生存謀發(fā)展的根本。近來(lái)，大眾包餐公司已經(jīng)開始感覺到來(lái)自愈來(lái)愈挑剔的顧客和幾位新來(lái)的專業(yè)包餐商的競(jìng)爭(zhēng)壓力。顧客們愈來(lái)愈需要菜單的多樣化、服務(wù)的柔性化，以及響應(yīng)的及時(shí)化。李明夫婦最近參加現(xiàn)代物流知識(shí)培訓(xùn)班，對(duì)準(zhǔn)時(shí)化運(yùn)作和第三方物流服務(wù)的概念印象很深，深思著這些理念正是公司要保持其競(jìng)爭(zhēng)能力所需要的東西。但是他們感到疑惑，公司能否借助第三方的物流服務(wù)。

現(xiàn)請(qǐng)你根據(jù)上述情況回答下列問題：

（1）公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)可否引入第三方物流服務(wù)，并請(qǐng)說(shuō)明理由。

可以 理由：

可以利用外部資源,彌補(bǔ)本身資源的局限性。

可以帶來(lái)作業(yè)利益——第三方在專業(yè)化作業(yè)方面的優(yōu)勢(shì)。可以帶來(lái)經(jīng)濟(jì)利益——引入第三方意味著社會(huì)資源共享。可以帶來(lái)管理利益——分享外協(xié)公司的核心能力。（2）大眾包餐公司實(shí)施準(zhǔn)時(shí)化服務(wù)有無(wú)困難，請(qǐng)加以解釋。有困難

大眾包餐公司的服務(wù)產(chǎn)品，既有相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)（盒飯），又有個(gè)性化生產(chǎn)（套餐），它們的需求難以預(yù)測(cè)。現(xiàn)有的設(shè)施條件有限，也無(wú)專用的配送遞送車輛和工具。現(xiàn)有的人力資源上的限制。與第三方服務(wù)合作的經(jīng)驗(yàn)。準(zhǔn)時(shí)化服務(wù)的質(zhì)量難以衡量。

（3）在引入第三方物流服務(wù)中你會(huì)向該公司提出什么建議? 為了和蘇錫常地區(qū)小有名氣的餐飲企業(yè)相適應(yīng)，提供全方位的服務(wù)，公司在引入第三方物流中做好幾個(gè)工作：①對(duì)第三方物流企業(yè)的選擇，要求竟標(biāo)競(jìng)選，提供價(jià)廉物美的服務(wù)，簽訂雙贏的合同②合理確定配送路線，定時(shí)定點(diǎn)定人，提高配送效率③提高套餐檔次，配備特色廚師。(答案2.選擇合適的食品原料、半成品和制成品的供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。

通過招投標(biāo)方式選擇第三方物流服務(wù)提供商，與上游供應(yīng)商與下游供應(yīng)客戶建立事物配送網(wǎng)絡(luò)。并可利用互聯(lián)網(wǎng)和電話網(wǎng)建立信息系統(tǒng)，增強(qiáng)服務(wù)的柔性。的有的設(shè)施重新布局以及業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再造。培養(yǎng)和引入具有供應(yīng)管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)化人才

第五篇：物流案例分析

海爾物流案例分析

海爾物流在當(dāng)初的物流重組階段，整合了集團(tuán)內(nèi)分散在28個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部的采購(gòu)、原材料倉(cāng)儲(chǔ)配送、成品倉(cāng)儲(chǔ)配送的職能，并率先提出了三個(gè)JI丁(Just in time)的管理，即JIT采購(gòu);J1丁原材料配送、JIT成品分撥物流。通過他們，海爾物流

形成了直接面對(duì)市場(chǎng)的、完整的以信息流支撐的物流、商流、資金流的同步流程體系，獲得了基于時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以時(shí)間消滅空間，達(dá)到以最低的物流總成本向客戶提供最大的附加價(jià)值服務(wù)。

在供應(yīng)鏈管理階段，海爾物流創(chuàng)新性地提出了“一流三網(wǎng)”的管理模式。海爾集團(tuán)自1999年開始，進(jìn)行以“市場(chǎng)鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造，以定單信息流為中心，帶動(dòng)物流、商流、資金流的運(yùn)轉(zhuǎn)。海爾物流的“一流三網(wǎng)”充分體現(xiàn)了現(xiàn)代物流的特征:“一流”是以定單信息流為中心;“三網(wǎng)”分別是全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)絡(luò)、全球配送資源網(wǎng)絡(luò)和計(jì)算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò);“三網(wǎng)”同步流動(dòng)，為定單信息流的增值提供支持。

海爾物流的信息化技術(shù)一直處于不斷革新、改進(jìn)的過程之中。建立ERP系統(tǒng)是海爾實(shí)現(xiàn)高度信息化的第一步。在成功實(shí)施ERP系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，海爾建立了SRM(招標(biāo)、供應(yīng)商關(guān)系管理),B2B(訂單互動(dòng)、庫(kù)存協(xié)調(diào))、掃描系統(tǒng)(收發(fā)貨、投入產(chǎn)出、倉(cāng)庫(kù)管理、電子標(biāo)簽)、訂價(jià)支持(訂價(jià)方案的審批)、模具生命周期管理、新品網(wǎng)上流轉(zhuǎn)(新品開發(fā)各個(gè)環(huán)節(jié)的控制)等信息系統(tǒng)，并使之與ERP系統(tǒng)連接起來(lái)。這樣。用戶的信息可同步轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部的信息，實(shí)現(xiàn)以信息替代庫(kù)存，零資金占用。

在基礎(chǔ)設(shè)施方面，以強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為依托，自2002年開始逐漸推廣條碼掃描和RF技術(shù)在物流中的使用，以解決成品物流過程中面臨的準(zhǔn)確率、實(shí)時(shí)性、高效性和問題可追性的要求。2003年海爾推廣全程掃描后，物流業(yè)務(wù)的準(zhǔn)確率有了明顯提高。發(fā)貨的準(zhǔn)確率達(dá)到100%，提高了客戶的滿意率。同年底，海爾物流開始進(jìn)行先進(jìn)先出索統(tǒng)閘口的試點(diǎn)，并于2004年初在全國(guó)42個(gè)配送中心進(jìn)行推廣，全面實(shí)行嚴(yán)格的先進(jìn)先出管理，加快了庫(kù)存的周轉(zhuǎn)效率。

好的企業(yè)滿足需求，偉大的企業(yè)創(chuàng)造市場(chǎng)。海爾物流在擁有了三個(gè)JIT的速度、一流三網(wǎng)的資源和信息化平臺(tái)的支持，在不斷完善內(nèi)部業(yè)務(wù)運(yùn)作的同時(shí)，積極發(fā)展品牌集群和社會(huì)化物流業(yè)務(wù):其一是品牌集群，打造搭建一條完整的家電產(chǎn)業(yè)鏈。其二是構(gòu)建社會(huì)化的采購(gòu)平臺(tái)。海爾目前在全球有10個(gè)工業(yè)園，30個(gè)海外工廠及制造基地，這些工廠的采購(gòu)全部通過統(tǒng)一的采購(gòu)平臺(tái)進(jìn)行，全球資源統(tǒng)一管理、統(tǒng)一配置，一方面實(shí)現(xiàn)了采購(gòu)資源最大的共享，另一方面全球工廠的規(guī)模優(yōu)勢(shì)增強(qiáng)了海爾采購(gòu)的成本優(yōu)勢(shì)。

海爾通過整合全球化的采購(gòu)資源，建立起雙贏的供應(yīng)鏈，多產(chǎn)業(yè)的積聚促成一條完整的家電產(chǎn)業(yè)鏈，極大地提高了核心競(jìng)爭(zhēng)力。建立起強(qiáng)大的全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，使海爾的供應(yīng)商由原來(lái)的2200多家優(yōu)化至不到800家，而國(guó)際化供應(yīng)商的比例卻上升至82.5。目前世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)中有五分之一已成為海爾的合作伙伴。全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)的整合使海爾獲得了快速滿足用戶需求的能力。

2003年，海爾物流在發(fā)展企業(yè)物流的同時(shí)，成功地向物流企業(yè)進(jìn)行了轉(zhuǎn)變，以客戶為中心，為客戶提供增值服務(wù)。目前海爾第三方物流服務(wù)領(lǐng)域正迅速拓展至I丁業(yè)、食品業(yè)、制造業(yè)等多個(gè)行業(yè)，并取得一定成效。另一方面，在不斷拓展第三方物流業(yè)務(wù)的同時(shí)，海爾開始提供第四方物流服務(wù)，同第三方物流相比，第四方物流服務(wù)的內(nèi)容更多，覆蓋的地區(qū)更廣，更能開拓新的服務(wù)領(lǐng)域，提供更多的增值服務(wù)。它幫助客戶規(guī)劃、實(shí)施和執(zhí)行供應(yīng)鏈的程序，并先后為制造業(yè)、航空業(yè)等領(lǐng)域的企業(yè)提供了物流增值服務(wù)，現(xiàn)在來(lái)看物流業(yè)務(wù)已經(jīng)為海爾一個(gè)新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。

2001年3月31日，“海爾現(xiàn)代物流同步模式研討會(huì)暨海爾國(guó)際物流中心啟用儀式”，在青島海爾總部舉行。這標(biāo)志著海爾物流進(jìn)入了實(shí)質(zhì)性的運(yùn)作階段。海爾物流的成功經(jīng)驗(yàn)已在不同場(chǎng)合有過詳細(xì)報(bào)道，此處就不再贅述，只是做一簡(jiǎn)要?dú)w納。

在海爾，首先根據(jù)其發(fā)展戰(zhàn)略的需要，改變了傳統(tǒng)的按庫(kù)存生產(chǎn)（MTS）的模式，轉(zhuǎn)而采用按定單生產(chǎn)（MTO）的管理模式，消除了對(duì)需求預(yù)測(cè)的盲目性和誤差。為了保證按單生產(chǎn)模式的成功，海爾集團(tuán)實(shí)施了現(xiàn)代物流同步的模式，全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)得到了全面優(yōu)化整合，國(guó)際化供應(yīng)商的比例大幅度上升，保證了產(chǎn)品質(zhì)量和JIT交貨。

海爾集團(tuán)每個(gè)月平均接到6000多個(gè)銷售訂單，定制的產(chǎn)品品種達(dá)7000多個(gè)，通過整合物流，庫(kù)存資金減少了67%。海爾物流中心貨區(qū)面積只有7000多平方米，但其吞吐量卻相當(dāng)于普通倉(cāng)庫(kù)的30萬(wàn)平方米。

在海爾的流程再造中，建立現(xiàn)代物流體系是其關(guān)鍵工程。重整物流，就要以時(shí)間消滅空間，用速度時(shí)間消滅庫(kù)存空間。海爾的物流中心不是為了倉(cāng)儲(chǔ)而存在，而是為了配送暫存的。如果把傳統(tǒng)的企業(yè)的倉(cāng)庫(kù)比做水庫(kù)的話，很多企業(yè)的問題就是出在水庫(kù)把水蓄死了、蓄臭了，海爾就是把所有水庫(kù)的閘門都打開

在要么觸網(wǎng)、要么死亡的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，海爾作為國(guó)內(nèi)外一家著名的電器公司，邁出了非常重要的一步。海爾公司 2000 年 3 月開始與 SAP 公司合作，首先進(jìn)行企業(yè)自身的 ERP 改造，隨后便著手搭建 BBP 采購(gòu)平臺(tái)。從平臺(tái)的交易量來(lái)講，海爾集團(tuán)可以說(shuō)是中國(guó)最大的一家電子商務(wù)公司。

通過 BBP 交易平臺(tái)，每月接到 6000 多銷售訂單，定制產(chǎn)品品種逾 7000 個(gè)，采購(gòu)的物料品種達(dá) 15 萬(wàn)種。新物流體系降低呆滯物資 73 ． 8 ％，庫(kù)存占?jí)嘿Y金減少 67 ％。通過與 SAP 公司的合作，海爾成為國(guó)內(nèi)首家達(dá)到世界領(lǐng)先水平的物流中心。

SAP 主要幫助海爾完善其物流體系，即利用 SAP 物流管理系統(tǒng)搭建一個(gè)面對(duì)供應(yīng)商的 BBP 采購(gòu)平臺(tái)，它能降低采購(gòu)成本，優(yōu)化分供方，為海爾創(chuàng)造新的利潤(rùn)源泉。如今，海爾特色物流管理的 “ 一流三網(wǎng) ” 充分體現(xiàn)了現(xiàn)代物流的特征： “ 一流 ” 是以訂單信息流為中心； “ 三網(wǎng) ” 分別是全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)絡(luò)、全球用戶資源網(wǎng)絡(luò)和計(jì)算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)。“ 三網(wǎng) ” 同步運(yùn)動(dòng)，為訂單信息流的增值提供支持。

在 CNNIC 最新的網(wǎng)站排名中 , 海爾網(wǎng)站名列中國(guó)工業(yè)網(wǎng)站第一名。以高科技、高質(zhì)量產(chǎn)品而聞名的海爾集團(tuán)，一貫重視科學(xué)研究與開發(fā)，不斷推出高科技新產(chǎn)品以滿足用戶的需要，海爾正以自己的實(shí)力與真誠(chéng)最大限度的滿足用戶的需要，為世人創(chuàng)造美好的新生活，創(chuàng)造新的互聯(lián)網(wǎng)神話。

案例評(píng)析：

海爾網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷特色是 “ 一流三網(wǎng) ”，可以實(shí)現(xiàn)以下目標(biāo)：

1、為訂單而采購(gòu)，消滅庫(kù)存

在海爾，倉(cāng)庫(kù)不再是儲(chǔ)存物資的水庫(kù)，而是一條流動(dòng)的河，河中流動(dòng)的是按單采購(gòu)來(lái)生產(chǎn)必須的物資，也就是訂單來(lái)進(jìn)行采購(gòu)、制造等活動(dòng)，這樣，從根本上消除了呆滯物資、消滅了庫(kù)存。海爾集團(tuán)每個(gè)月平均接到 6000 多個(gè)銷售訂單，這些訂單的定制產(chǎn)品品種達(dá) 7000 多個(gè)，需要采購(gòu)的物料品種達(dá) 15 萬(wàn)余種。新的物流體系將呆滯物資降低了 73 ． 8 ％，倉(cāng)庫(kù)面積減少了 50 ％，庫(kù)存資金減少了 67 ％。

2、雙贏，贏得全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)

海爾通過整合內(nèi)部資源，優(yōu)化外部資源使供應(yīng)商由原來(lái)的 2336 家優(yōu)化至 978 家，國(guó)際化供應(yīng)商的比例卻上升了 20 ％，建立了強(qiáng)大的全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，有力地保障了海爾產(chǎn)品的質(zhì)量和交貨期。不僅如此，更有一批國(guó)際化大公司已經(jīng)以其高科技和新技術(shù)參與到海爾產(chǎn)品的前端設(shè)計(jì)中，目前可以參與產(chǎn)品開發(fā)的供應(yīng)商比例已高達(dá) 32 ． 5 ％

3、實(shí)現(xiàn)三個(gè) JIT（just in time 即時(shí)），即 JIT 采購(gòu)、JIT 配送和 JIT 分撥物流的同步流程

目前通過海爾的 BBP 采購(gòu)平臺(tái)，所有的供應(yīng)商均在網(wǎng)上接受訂單，并通過網(wǎng)上查詢計(jì)劃與庫(kù)存，及時(shí)補(bǔ)貨，實(shí)現(xiàn) JIT 采購(gòu)；貨物入庫(kù)后，物流部門可根據(jù)次日的生產(chǎn)計(jì)劃利用 ERP 信息系統(tǒng)進(jìn)行配料，同時(shí)根據(jù)看板管理 4 小時(shí)送料到工位，實(shí)現(xiàn) JIT 配送；生產(chǎn)部門按照 B2B、B2C 訂單的需求完成訂單以后，滿足用戶個(gè)性化需求的定制產(chǎn)品通過海爾全球配送網(wǎng)絡(luò)送達(dá)用戶手中。目前海爾在中心城市實(shí)現(xiàn) 8 小時(shí)配送到位，區(qū)域內(nèi) 24 小時(shí)配送到位，全國(guó) 4 天以內(nèi)到位海爾物流每年的采購(gòu)額達(dá)到數(shù)百億元，所有的物資是按定單采購(gòu)。在海爾，倉(cāng)庫(kù)不再是儲(chǔ)存物資的水庫(kù)，而是一條流動(dòng)的河，河中流動(dòng)的是按單采購(gòu)來(lái)生產(chǎn)必須的物資，從根本上消除了呆滯物資、消滅了庫(kù)存。

4、全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)的整合使海爾獲得了快速滿足用戶需求的能力。

海爾物流通過整合內(nèi)部資源優(yōu)化外部資源，先后引進(jìn)了GE、愛默生、BASF、DOW等世界500強(qiáng)企業(yè)成為海爾的供應(yīng)商，實(shí)施并行工程，使一批國(guó)際化大公司以其高科技和新技術(shù)參與到海爾產(chǎn)品的前端設(shè)計(jì)中，保證了海爾產(chǎn)品技術(shù)的領(lǐng)先性，加快開發(fā)速度。另外建成開發(fā)區(qū)和膠州國(guó)際化工業(yè)園，愛默生等國(guó)際化供應(yīng)商在此投資建廠，不但將最先進(jìn)的技術(shù)帶給海爾，也加快了定單的響應(yīng)速度。

5、JIT速度實(shí)現(xiàn)同步流程。

由于先進(jìn)物流技術(shù)和計(jì)算機(jī)信息管理的應(yīng)用，海爾物流通過3個(gè)JIT（即JIT采購(gòu)、JIT配送和JIT分撥物流）來(lái)實(shí)現(xiàn)同步流程。

6、計(jì)算機(jī)連接新經(jīng)濟(jì)。

2000年10月份，海爾ERP上線，B2B電子采購(gòu)平臺(tái)投入使用，在該平臺(tái)上，供應(yīng)商能夠接收定單、查詢庫(kù)存與配額、招標(biāo)競(jìng)價(jià)、網(wǎng)上支付、信息交流，與供應(yīng)商真正實(shí)現(xiàn)了公平、互動(dòng)與雙贏

在要么觸網(wǎng)、要么死亡的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，海爾作為國(guó)內(nèi)外一家著名的電器公司，邁出了非常重要的一步。海爾公司 2000 年 3 月開始與 SAP 公司合作，首先進(jìn)行企業(yè)自身的 ERP 改造，隨后便著手搭建 BBP 采購(gòu)平臺(tái)。從平臺(tái)的交易量來(lái)講，海爾集團(tuán)可以說(shuō)是中國(guó)最大的一家電子商務(wù)公司。

通過 BBP 交易平臺(tái)，每月接到 6000 多銷售訂單，定制產(chǎn)品品種逾 7000 個(gè)，采購(gòu)的物料品種達(dá) 15 萬(wàn)種。新物流體系降低呆滯物資 73 ． 8 ％，庫(kù)存占?jí)嘿Y金減少 67 ％。通過與 SAP 公司的合作，海爾成為國(guó)內(nèi)首家達(dá)到世界領(lǐng)先水平的物流中心。

SAP 主要幫助海爾完善其物流體系，即利用 SAP 物流管理系統(tǒng)搭建一個(gè)面對(duì)供應(yīng)商的 BBP 采購(gòu)平臺(tái)，它能降低采購(gòu)成本，優(yōu)化分供方，為海爾創(chuàng)造新的利潤(rùn)源泉。如今，海爾特色物流管理的 “ 一流三網(wǎng) ” 充分體現(xiàn)了現(xiàn)代物流的特征： “ 一流 ” 是以訂單信息流為中心； “ 三網(wǎng) ” 分別是全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)絡(luò)、全球用戶資源網(wǎng)絡(luò)和計(jì)算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)。“ 三網(wǎng) ” 同步運(yùn)動(dòng)，為訂單信息流的增值提供支持。

在 CNNIC 最新的網(wǎng)站排名中 , 海爾網(wǎng)站名列中國(guó)工業(yè)網(wǎng)站第一名。以高科技、高質(zhì)量產(chǎn)品而聞名的海爾集團(tuán)，一貫重視科學(xué)研究與開發(fā)，不斷推出高科技新產(chǎn)品以滿足用戶的需要，海爾正以自己的實(shí)力與真誠(chéng)最大限度的滿足用戶的需要，為世人創(chuàng)造美好的新生活，創(chuàng)造新的互聯(lián)網(wǎng)神話。

海爾物流案例分析

物 流 08-2 班

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