第一篇：企業物流模式分析

企業物流模式分析

杜曉琰

（河北科技師范學院工商管理學院 物流管理專業0802班）

指導教師：沈杰老師

[摘要：]本文初步探討了企業物流的三種經營模式，即物流自營，物流外包，物流聯盟，并具體介紹了每種模式中常見的經營方式，分析了各種經營方式的適用范圍，為國內企業選擇適合的物流經營模式提供了依據，另外重點介紹OEC企業物流管理模式，介紹了其實質，推行該模式的方法與步驟，推行該模式的原則與意義，用湘潭石油有限公司的例子論證了該管理模式的切實有效性。總體而言，指出了在當前的國際國內背景下企業選擇適宜的物流經營、管理模式的重要性。

[關鍵詞；]企業物流；物流自營；物流外包；物流聯盟；OEC管理

引言

隨著經濟的發展，物流業被越來越多的人重視，為了取得更大的利益，許多企業都積極探索、解決物流上的問題，而怎樣選擇合適的物流管理和物流經營模式也成為了許多企業急待解決的問題。的確，好的管理模式和經營模式對企業的生存發展具有至關重要的作用。所以必須要對這些方面做必要的分析與研究。

1.企業物流概述

企業物流是物流 研究 和實踐最重要的領域之一，企業物流是指在企業生產經營過程中，物品從原材料供應，經過生產加工，到產成品和銷售，以及伴隨生產消費過程中所產生的廢棄物的回收,以及再利用的完整循環活動,包括供應物流、生產物流、銷售物流。企業物流經營就是企業為合理配置物流資源、有效提供物流服務、不斷創造物流價值、謀求良好 經濟 效益而理順各種關系的活動過程。

2.企業物流經營模式選擇的必要性

由于深受“重商流”、“輕物流”思想的 影響，經營者對物流在企業中的作用和地位缺乏足夠認識和重視，沒有將物流看成優化生產過程、強化市場經營的關鍵，而將物流活動置于附屬地位，被動地接受生產、銷售服務。按照英國的研究表明，各種物流費用平均占貨價總額的14.8%；而美國的研究表明，各種商品的物流費用百分比，最低占10%，而最高可達32%；而 中國 的研究表明，一般商品物流成本占商品總成本50%～60%以上，水果、食品等商品的流通費用占商品總成本的60%～70%，玻璃、陶瓷的運輸破損率高達20%；物流過程占用的時間幾乎占整個生產經營流程的90%據統計，發達國家的物流成本一般占GDP的10%左右，而中國的物流成本在15%～30%之間。

3.企業物流經營模式選擇

企業選擇什么樣的物流經營模式，主要取決于兩個因素：其一是物流對企業成功的影響程度；其二是企業對物流的管理能力據此，設計出三種決策方案：物流自營方案、物流外包方案、物流聯盟方案。

3.1物流自營方案

物流自營是指生產企業借助于自身的物質條件自行組織的物流活動。在物流自營方式中，企業也會向運輸公司購買運輸服務或向倉儲企業購買倉儲服務，但這些服務都只限于一次或一系列分散的物流功能，而且是臨時性、純市場交易的服務，物流公司并不按照企業獨

1特的業務程序提供獨特的服務，即物流服務與企業價值鏈是松散的聯系。據調查，在國內 工業 企業中，36%和46%的原材料分別由企業自身和供應方企業承擔；產品銷售物流中由企業自理、企業自理與第三方物流共同承擔的比例分別為24.1%和59.8%；在商業企業中，由企業自理和供貨方承擔的物流活動分別為76.5%和17.6%物流自營比例之所以較高，是因為物流自營有利于企業掌握對顧客的控制權，保證供貨的準確和及時，保證顧客服務的質量，確保企業能獲取長期穩定的利潤；物流自營是現有體制下企業的現實選擇，如實行物流職能外包，必將使得已經自營物流的企業現有的物流設施閑置或轉讓，現有的物流人員換崗甚至下崗，肯定要觸動一部分人的既得利益，企業的高級管理層無疑要冒很大的改革風險；企業的產權狀況決定了企業自營物流；我國第三方物流的現狀決定了自營物流是企業不得已的選擇，如貨主企業在接受物流服務時，常常遭受時間延宕、貨物受損等對方違約的困擾。一般說來，如果物流對企業成功的影響程度很大，且企業對物流的管理能力很強，企業采用物流自營模式較適宜常見的物流自營經營方式有：一，分散在不同組織部門的物流活動整合為一個部門加以運作管理，實現跨業務單位的內部物流管理一體化二，開發內部的水平物流組織或跨職能物流組織，該組織按照業務過程或工作流進行，而不按照任務或職能劃分，以實現跨任務協作、以顧客為中心。三，建立物流服務部，內部的物流服務部門以市場為導向，并向內部的服務對象索取費用，且內部顧客不再享有免費或低價服務，物流部門可為外部顧客提供服務，內部顧客也可以任選外部供應商提供服務。四，成立物流子公司，代理企業專司物流業務管理，對物流業務統一指揮并實行獨立核算、自負盈虧，多余的物流能力可參與 社會 經營，避免物流能力閑置和浪費。

3.2物流外包方案

物流外包是以簽訂合同的方式，在一定期限內將部分或全部物流活動委托給專業物流 企業 來完成。由于任何企業所擁有的資源都是有限的，它不可能在所有的業務領域都獲得競爭優勢，在快速多變的市場競爭中，單個企業依靠自己的資源進行自我調整的速度很難趕上市場變化的速度，企業必須將有限的資源集中在核心業務上，強化自身的核心能力，而將自身不具備核心能力的業務以外包的形式或戰略聯盟、合作的形式交由外部組織承擔。正如美國著名管 理學 者德魯克曾預言："在十年至十五年之內，任何企業中，僅做后臺支持而不創造營業額的工作都應該外包出去，任何不提供向高級 發展 的機會的活動、業務也應該采用外包形式”據 中國 倉儲協會1999年初對全國450家大中型 工業 企業進行的一項調查，45.3%的企業將在未來一二年內選擇新的物流供應商，其中75%的企業將選擇新型的物流企業，而不是原來的倉儲運輸企業，并且64.3%的企業將把所有的綜合物流業務外包給新型的物流企業；美國《財富》雜志報道，年收入在5000萬美元以上的公司，普遍開展了外包業務；據IDC統計，全球外包服務市場年增長率為12.2%企業采用物流外包模式，根本原因是與物流自營相比能獲得更多的效用價值，其他原因如：減少固定資產投資，加速資本周轉；企業自身物流技術手段有限；增加企業柔性；提高企業為顧客服務的專業水平，改進企業形象；降低成本，提高效率，增強企業競爭力當前國內企業將部分物流功能采取外包方式實現的做法較普遍，但外包的范圍還相當窄，僅局限于一些作業性活動，是因為物流外包常常使企業失去對一些產品或服務的控制，增加企業正常生產的不確定性；其所產生的收益分配的不確定性，使企業承擔很大的盈利風險；外包有可能使企業喪失 學習機會和核心能力的培養機會。一般說來，如果物流對企業成功的 影響 程度不大，且企業對物流的管理能力較弱，企業采用物流外包模式較適宜常見的物流外包經營方式有： 一，外包全部物流，當企業物流服務的復雜性低且資產的專用性低時，企業可采用多個外包伙伴，以提高外部企業的競爭性并從中獲得更好、更穩定的低價服務；當企業物流服務的復雜性高但資產的專用性低時，更有利于企業廣泛地將各種物流服務外包給潛在的專業化的第三方物流企業。二，外包部分物流，當企業物流服務的復雜性低但資產的專用性高時，企業自己投資專用性資產，不從事物流自營，而將專用性資產租賃給外部企業，并由其來運作物流；當企業物流服務的復雜性高且資產的專用性高時，運用激勵機制實施部分物流外包。

3.3物流聯盟方案

物流聯盟是企業雙方在物流領域的戰略性合作中進行的有組織的市場交易，形成優勢互補、要素雙向或多向流動、互相信任、共擔風險、共享收益、長期互利、全方位的物流合作伙伴關系物流聯盟是介于物流自營和物流外包之間的一種物流組建模式，聯盟雙方在相互合作的同時，仍保持各自的相對獨立性物流聯盟的建立有助于物流伙伴之間在交易過程中減少相關交易費用，如信息搜索成本、討價還價成本、監督執行成本、機會主義成本、交易風險成本。一般說來，如果物流對企業成功的影響程度很大，而企業對物流的管理能力很弱，或是物流對企業成功的影響程度不大，而企業對物流的管理能力很強，企業采用物流聯盟模式較適宜常見的物流聯盟經營方式有： 一，水平一體化物流聯盟，通過同一行業中多個企業在物流方面的合作而獲得規模 經濟 效益和物流效率如不同的企業可以用同樣的裝運方式進行不同類型商品的共同運輸當物流范圍相近，而某個時間內物流量較少時，幾個企業同時分別進行物流操作顯然不經濟于是就出現了一個企業在裝運本企業商品的同時，也裝運其他企業商品。二，垂直一體化物流聯盟，要求企業將提供產品或運輸服務等的供貨商和用戶納入管理范圍，要求企業從原材料到用戶的每個過程實現對物流的管理；要求企業利用企業的自身條件建立和發展與供貨商和用戶的合作關系，形成聯合力量，贏得競爭優勢。三，混合一體化物流聯盟，是水平一體化物流聯盟和垂直一體化物流聯盟的有機組合。⒋ OEC企業物流管理模式的概述

⒋1OEC管理實質。

OEC管理是青鳥海爾集團推行的一種企業管理模式，O就是全員、全方位（英文over）的簡稱，E就是每人、每天、每件事（英文everyone的簡稱），C就是控制清理系統（英文clean的簡稱）。概括起來就是：企業制定大目標，再把目標分到部門，各部門再分解到每個人的每一天，做到事事有人管。然后再通過控制和清理系統來促進既定目標完成，做到人人都管事，達到物流管理暢通之目的。OEC管理經驗關鍵在16個字：管理嚴格、說到做到、公開透明、指標量化。OEC管理也就是數字化管理。數字貫穿于整個管理過程，分解目標任務，明確崗位職責后，通過OEC管理看板逐條打分，實行全程控制，督促工作到位。做到日事日畢、日清日高，建立嚴格考核制度，員工工資同看板分數掛起鉤來，一月一結帳、一月一通報，既體現量又體現價值。“人人是人才、賽馬不相馬”是OEC一貫遵循的用人理念，同時采用“公平、公開、公正”的賽馬機制，給每個員工提供了實現其人生價值的廣闊舞臺。每個人同在一條起跑線上，崗位靠競爭、競爭靠考核、考核靠指標，許先表模、任用提干，不搞領導研究決定，全憑看板分數，按成績排序，賽馬機制使人際關系簡單化。OEC認為：優秀的產品是優秀的員工干出來的，而優秀的員工是優秀的領導帶出來的。并且還提了“三心換一心”的管理理念，就是企業對職工的熱心、誠心、知心換來員工對企業的鐵心。⒋2企業推行OEC管理的方法與步驟

管理科學化是現代企業制度的重要內容。在長期的工作實踐中，企業制定了一系列切合實際的管理辦法，摸索了很多行之有效的管理經驗，有力地保障和推動了企業的改革、穩定

和發展。但是，隨著經濟全球化步伐加快，國企改革日益深化，企業管理工作已顯得越來越不適應，必須從管理理念、管理機制、管理方式等各方面加以轉換和改進。雖然其他企業與海爾集團在管理體制、企業性質、工作重心、員工素質等方面存在差異，但只要結合企業實際，不斷探索、不斷完善，OEC管理是可以在企業生根開花，并結出累累碩果的。湘潭石油有限公司隸屬湘潭市石油公司，于1998年11月對外營業，至今，已走過風風雨雨的4年，在這4年中，湘潭石油有限責任通過推行OCE管理，由一個單純的油庫發展成目前的擁有昭山、荷花2個加油站和3個條水上流動加油船，年創利潤近300萬元。它實施OEC管理大體按如下步驟進行：

4.2.1 確定客觀的目標體系。通過市場調查和可行性研究論證,采取自下而上和自上而下的預測方法,與歷史最好水平和上年水平進行比較,依據上級公司下達的利潤及費用指標采用“倒逼法”制定全公司的目標費用和目標利潤,將目標利潤和目標費用進行層層分解到部門、班組和個人,使職工人人身上有指標,把減少因素消化于各個崗位,使每個人都發揮最大潛能,提高人流、資金流、物流效益。然后，把爭創的這一部門效益用來投資加油站。

4.2.2建立目標責任制。在定編定員、制定工作規范的基礎上，按照“縱橫有序、責任明確、互相制約、互相促進”的原則，建立完善責任制體系，實行一崗一責制，制定崗位職責，明確每個崗位的責任和義務，油庫、加油站等經營窗口按照職業道德、文明用語、著裝儀表、接待程序、業務技術、崗位紀律、服務規范、班前準備、班后清理、團結協作等10個方面內容確定崗位責任制，做到事事有人管，管理無空檔，建立起縱向到底、橫向到邊金字塔的責任制管理體系。制定責任制必須注意以下幾點：一是以優質服務為目的。油庫、加油站等經營窗口建立責任制目的提高服務水準，通過優質服務來贏得客戶、贏得經濟效益和社會效益，脫離了顧客，片面強調制度化、規范化，那就是空中樓閣。二是定性與定量相結合。在服務工作中，對于人的精神要求方面的質量特性往往很難用定量來方法來表示，如熱情、親切和微笑服務等，常常只能由被服務者來感受、作出判斷。因此，對于服務窗口責任制應注意定性條文的制定，使定性與定量特性結合起來，當特性能夠定量化時，應盡量指出定量質量指標。三是內容應簡明易記，便于執行。四是嚴肅性和相對穩定性，應通過充分調研與分析而慎重制定，使這些標準能夠為大多數職工所接受，并付諸行動，標準一經頒布，必須堅持執行。同時，不能朝行夕改，要根據具體情況，在一定時期內相對穩定，以利于實施和取得效果。五是可操作性強，便于監督考核，調動職工的工作熱情，責任制中獎勵和懲罰條款應明確、具體，執行中要賞罰分明，各級領導必須嚴格按照標準進行監督和檢查，使職工各負其責。

4.2.3 建立考核機制體系。目標明確了、責任到人，執行好不好，關鍵在落實。制定詳細考核標準，公司分管領導、部門負責人、班組人、職工4個層次都設立看板，實行逐級考核打分。OEC看板就是清理控制系統的核心，銷售量、成本費用、環境衛生、安全、優質服務、勞動紀律等責任制上的每一個條文，都有以分值形式列入看板的內容。誰要出錯、對號入座，獎分扣分、一目了然，干部職工的工資與看板分數掛起鉤來，通過每一個看板，把每一個人的工作都置于大家的監督之下。公司成立督查組，定期不定期給看板打分情況進行檢查，發現問題，追究責任。責任人明確了的，職工出錯，追究職工責任，拓減職工看板分數；責任人未明確，導致職工出錯，追究責任人責任，扣減責任人看板分數，并作為任用考核依據。為了提高經營窗口的服務質量，實行班前會制度，接班前對工作進行批評，背16字服務承諾，使職工銘記在心、付諸于行。

4.2.4建立激勵機制體系。推選工效掛鉤工資,上不封頂,下不保底,部門負責人、班組長另發職務津巾，并且在加油站評選一般班組、優秀班組、自主管理班組，3個班組工資區別發放，拉開分配檔次。例如：今年3 月份昭山加油站的日銷量達到41噸，員工工資拉開分配

檔次后，最高工資為1800元，最低工資為1100元。這樣，更好的提高了員工的工作積極性和服務質量，更進一步為企業增創了效益。實行精神獎勵，職工生日送蛋糕、鮮花，為職工辦實事、辦好事，做到“三心換一心”。

⒋3推行OEC管理的原則

實踐經驗表明，推行OEC管理要注重把握好以下4條基本原則。一，統籌兼顧的原則。推行OEC管理要緊緊圍繞企業的中心工作進行，正確處理好3個關系：社會效益和經濟效益的關系、眼前利益和長遠利益的關系、整體利益和局部利益的關系。做到4個結合：與當前企業扭虧增盈工作結合起來、把企業增不增效、降不降費作為OEC管理的出發點和落腳點；與安全工作結合起來，把安全貫穿每個崗位，實行安全工作一票否決制，形成安全工作層層有人抓、事事有人管的良好氛圍；與加油站達標創星活動結合起來，要把達標創星活動一系列管理辦法，列入加油站看板內容，用達標創星的規范標準來嚴格要求職工，通過OEC管理把達標創星各項工作落到實處，做到相互促進、相得益彰；與精神文明建設結合起來，OEC管理要以“顧客滿不滿意、職工樂不樂意、領導同不同意”為前提，通過OEC管理為陶冶職工情操、融洽干群關系，縮小職工與客戶之間的距離，調動廣大干部職工參于企業自主管理的積極性，為建設“四有”職工隊伍提供堅實的保證。二，實事求是的原則。推行OEC管理要從實際出發，以事實作為評判打分的依據，客觀的評價職工工作，只有實事求是、公平公正，才能真實反映每個環節、每個崗位的工作狀況，確保工作的連續性、有序性。三，循序漸進的原則。要采取以點帶面、循序漸進的辦法，可先在部門試點，不斷探索、不斷修正、不斷完善，等條件成熟后全方位推行。四，推陳出新的原則。推行OEC管理不能與過去行之有效的管理辦法對立起來，要不斷總結探索，研究新情況、摸索新規律，發現新問題，使我們的管理水平能夠始終適應時代發展的需要。

⒋⒋推行OEC管理的意義

湘潭石油有限公司推行OCE管理，使企業更好地適應建立社會主義經濟體制的要求，提高了服務質量，轉變了行業作風；強化了監督，增加了工作透明度，促進廉政建設，促使黨員干部樹立廉潔勤政、無私奉獻的公仆形象促進了各項管理活動的開展，杜絕過去不負責任現象的發生，消滅管理上的“沙漠帶”，使各項管理走向制度化、規范化、科學化、程序化軌道；特別是降低了物流成本，提高了物流效益，同時促進了新型人際關系的建立，推動了各工作的順利發展。

結語：

綜上所述，企業物流經營模式與管理模式的選擇對企業的生存發展具有至關重要的作用，對企業而言經營模式與管理模式適合企業自身將會有利于企業降低物流成本，提高物流效益，促進企業的發展，而OEC管理是一種比較行之有效的管理模式值得相關企業借鑒。

致謝：

首先衷心感謝我的指導教師沈杰老師，在論文的撰寫過程中給予我許多指導和幫助。她曾多次就論文的結構及研究內容提出了許多有價值的指導意見，為論文研究的順利順利開展打下了良好的基礎，在此我向沈老師表示最真摯的感謝和祝福。

參考 文獻 :

[1]李元旭 田 宇:物流自營還是外購物流服務[J]．中國物資流通，2000,(2)

[2]田 宇 朱道立:《物流聯盟形成機理 研究 》[J] ．物流技術，2000，（1）

[3]顏光華 李建偉:外購還是自營--企業物流策略的選擇[J] ．中國物資流通，2001（4）

[4]楊少清：現代企業物流管理模式，中國科技文化出版社，2002 [5] 朱桂平、李懷政：物流企業分銷網絡戰略管理[M].中國物資出版社，2003.

第二篇：企業自營物流模式分析

摘要： 國內有實力的大型制造業企業自己發展物流也是一種必然,或者說出于無奈,發展到一定程度再社會化.我國的海爾集團就是的典型代表,海爾選擇自營物流的原因是:無論是傳統物流,還是供應鏈條件下的物流,都會涉及到企業的商業秘密,通過采購計劃就可以了解到企業的生產經營計劃、新產品開發等商業秘密等,出于商業考慮,海爾選擇了自營物流

隨著全球經濟一體化步伐加快,市場競爭的不斷深化和加劇,企業建立競爭優勢的關鍵,已由節約原材料的“第一利潤源泉”,提高勞動生產率的“第二利潤源泉”,轉向建立高效的物流系統的“第三利潤源泉”.我國正處于物流產業的蓬勃發展的初期階段,政府和企業都十分重視物流產業的發展.同時,我們也應該看到,我國的物流發展正處于一種混合態勢:既有以生產、制造為核心的企業自營物流模式,也有專業化物流公司的第三方物流模式.本文對生產、制造為核心的企業自營物流模式進行了分析與探討,為企業選擇物流模式時提供參考.一、企業自營物流的形式

企業要出產品就如同軍隊要打仗一樣,也要有后方的支援和保障,即產品制造需要組織原材料或零部件的供應,優化工廠和車間的布局,保持一定的庫存;市場營銷需要將產品運送到有市場需求的地方去,以及在流通過程中對產品實施必要的加工處理等等.這就需要企業(尤其是生產制造企業)自身開展物流業務,企業自備車隊、倉庫、場地、人員,自給自足地自營物流已成為傳統企業物流的主體.在該方式下,企業也會向倉儲企業購買倉儲服務,向運輸企業購買運輸服務,但是這些服務都只限于一次或一系列分散的物流功能,而且是臨時性的純市場交易的服務.企業開展自營物流主要有兩種表現形式:

(1)物流功能自備.該種表現形式在傳統企業中非常普遍,企業自備倉庫,自備車隊等,企業擁有一個完備的自我服務體系.這其中又包含兩種情況:一是企業內部各職能部門彼此獨立的完成各自的物流使命.二是企業內部設有物流運作的綜合管理部門,通過資源和功能的整合,專設企業物流部或物流公司來統一管理企業的物流運作.我國的工業企業基本上還處于第一種情況,但也已經有不少企業開始設立物流部或物流公司,如海爾.(2)物流功能外包.該種表現形式主要包括兩種情況:一是將有關的物流服務委托給物流企業去做,即從市場上購買有關的物流服務.如由專門的運輸公司負責原料和產品的運輸.二是物流服務的基礎設施為企業所有,但委托有關的物流企業來運作,如請倉庫管理公司來管理倉庫,或請物流企業來運作管理現有的企業車隊.二、典型的企業自營物流模式分析

國內有實力的大型制造業企業自己發展物流也是一種必然,或者說出于無奈,發展到一定程度再社會化.我國的海爾集團就是的典型代表,海爾選擇自營物流的原因是:無論是傳統物流,還是供應鏈條件下的物流,都會涉及到企業的商業秘密,通過采購計劃就可以了解到企業的生產經營計劃、新產品開發等商業秘密等,出于商業考慮,海爾選擇了自營物流.海爾是一個多元化經營的跨國企業,其面對的是全球的顧客和供應商.海爾整合物流職能前,產品部負責采購物流、商流,海外推廣部負責產品的銷售物流,物流成本計入產品成本中而并不進行單獨的核算,這樣分散物流的管理,導致效率的損失和管理的難以控制:一方面貨運途中的信息和原材料庫存情況難以控制,另一方面,管理的分散性也必然導致協調成本的增加.整合物流職能后,海爾專門成立物流推進本部,由集團副總裁親自負責,本部下設三個事業部:采購事業部、配送事業部、儲運事業部,海爾物流的高效率來自于三個事業部協同經營.海爾的物流配送模式是以“一網三流”為支持,通過三個“JIT”實現了“三個零”的目標,即以訂單信息流為中心,以全球供應鏈資源網、全球用戶資源網和計算機信息為支持.海爾的物流系統幫助海爾實現了三個零的目標:零庫存、零距離、零營運資本.零庫存即“三個JIT”:JIT采購、JIT配送和JIT分撥物流,物流通過“三個JIT”實現同步流程.通過采購平臺,所有供應商都在網上接受訂單,并通過網上查詢計劃與庫存,及時補貨,實現JIT采購.貨物入庫后,物流部門可根據次日的生產計劃利用ERP信息系統進行配料,同時根據看板管理4小時送料到工位,實現JIT配送.生產部門按照B2B、B2C訂單的需求完成訂單以后,個性化需求的定制產品通過海爾全球配送網絡送達用戶手中.零距離指根據用戶的需求,拿到用戶的定單,再以最快的速度滿足用戶的需求.零營運資本指零流動資金占用,簡單地說,在給供應商付款之前,海爾就可以先把用戶的應付貨款收回來,可以做到現款現貨.三、企業自營物流的利弊

通過海爾自營物流模式分析,企業自營物流的主要優勢在于:

(1)對供應鏈各個環節有較強的控制能力,易與生產和其他業務環節密切配合,全力服務于本企業的經營管理,確保企業能夠獲得長期穩定的利潤.對于競爭激烈的產業,有利于企業對供應和分銷渠道的控制.如多數汽車工業擁有自己的汽車銷售公司和營銷服務網絡系統.(2)可以合理地規劃管理流程,提高物流作業效率,減少流通費用.對于規模較大、產品單一的企業而言,自營物流可以使物流與資金流、信息流、商流結合更加緊密,從而大大提高物流作業乃至全方位的工作效率.(3)可以使原材料和零配件采購、配送以及生產支持從戰略上一體化,實現準時采購,增加批次,減少批量,調控庫存,減少資金占用,成本降低,從而實現零庫存、零距離和零營運資本.但是,不是每一個工業企業都適合自營物流模式,企業自營物流也存在許多缺點:

(1)增加了企業投資負擔,削弱了企業抵御市場風險的能力.企業為了自營物流,就必須投入大量的資金用于倉存設備、運輸設備以及相關的人力資本,這必然會減少企業對其他重要環節的投入,削弱企業的市場競爭能力.對于一些規模較小的企業,甚至會出現對物流的投資比重過大而導致企業無法正常運轉的情況.(2)企業配送效率低下,管理難于控制.對于絕大多數企業而言,物流部門只是企業的一個后勤部門,物流活動也并非為企業所擅長.在這種情況下,企業自營物流就等于迫使企業從事不擅長的業務活動,企業的管理人員往往需要花費過多的時間、精力和資源去從事輔助性的工作,結果是輔助性的工作沒有抓起來,關鍵性業務也無法發揮出核心作用.如沃爾瑪是世界上具有高效益物流配送體系的零售商,84%的貨物是自己的體系去配送的,其物流體系被眾多的零售商家所效仿.前不久,沃爾瑪宣布將旗下的配送子公司——麥萊恩公司(McLane Company)以14.5億美元賣給巴菲特的波克夏·哈薩維公司(Berkshire Haltaway).其理由是“將力量進一步集中到核心的零售業務上”.(3)規模有限,物流配送的專業化程度非常低,成本較高.對于規模不大的企業,其產品數量有限,采用自營物流,不能形成規模效應,一方面導致物流成本過高,產品在市場上的競爭能力下降;另一方面,由于規模有限,物流配送的專業化程度非常低,不能滿足企業的需要.(4)無法進行準確的效益評估.由于許多自營物流的企業采用內部各職能部門彼此獨立的完成各自的物流,沒有將物流分離出來進行獨立核算,因此企業無法計算出準確的產品的物流成本,無法進行準確的效益評估.(5)企業配送的產品單一,主要配送本企業生產的產品.多數自營物流只是企業的后勤,主要服務于本企業的產品配送,而且配送的品種也較單一.如生產水泥的廠家只配送水泥,生產洗衣機的廠家只配送洗衣機等.四、工業企業應把主要精力放在核心業務上

縱觀西方發達國家工業企業物流的實踐,我們發現,工業企業各大公司面對日趨激烈的競爭不得不將精力放在核心業務上,將運輸、倉儲等相關業務環節交由更專業的物流企業完成,以求節約和高效.另一方面物流業為提高服務質量,也在不斷拓寬業務范圍,提供配套服務.這就給工業企業在進行物流決策時提供了更廣泛的決策空間.隨著現代信息技術的迅速發展,一種新型商業貿易方式---電子商務,已經引起了人們的普遍關注.由此誕生了新的產業-----第三方物流企業,即由物流勞務的供方、需方之外的第三方去完成物流服務的物流運作方式,第三方就是指提供物流交易雙方的部分或全部物流功能的外部服務提供者,它是物流專業化的一種形式.當物流業發展到一定階段必然會出現第三方物流的發展.我國工業企業是否自營物流還是選擇第三方物流.一般來說,產品制造商對渠道或供應鏈過程的控制力要求較高,往往傾向于選擇自營物流;對大宗工業品原料的供應宜采用相對固定的專業物流服務供應商和短渠道物流;對技術性比較強的物流服務如口岸物流服務,企業往往采用委托代理的方法;對非標設備的制造商來說,企業自營物流是最有利可圖的選擇,但往往必須交給專業物流服務供應商去做.工業企業采取什么樣的方式組織物流服務,要根據企業的具體情況做具體的分析.總之,物流企業是為工業企業服務的.物流的研究和物流產業的推進決不能就服務談服務,應當就企業談服務,不能一味地從物流企業的運作出發,而應當定位于工業企業的競爭戰略手段.

第三篇：企業物流模式的選擇（模版）

淺談企業物流模式選擇

【摘 要】現代社會發展日新月異,物流業作為現代經濟的重要組成部分,也在迅速的發展著。中國企業要提高在國際市場的競爭力,融入世界經濟的主流,就要提高對物流產業的發展能力

【關鍵詞】企業 物流模式 選擇

一、物流模式的基本概念

物流是以滿足客戶需求為目的,為提高原料、在制品和制成品以及相關信息從供應到消費的流動和存儲效率而對其進行的計劃、執行和控制的過程,根據實際需要,將運輸、儲存、裝卸、搬運、包裝、流通加工、配送、信息處理等基本功能實施有機結合。簡單說來就是指企業本身的物流業務由誰來負責經營管理。選擇正確的物流模式,才能使物流產業成為企業的第三方利潤源泉,為企業的發展增加效益。

二、物流模式的種類及特點

現代企業一般有三種物流模式:第三方物流、自主物流、物流聯盟。

1.第三方物流。物流外協第三方,即我們通常所說的第三方物流,是相對于第一方“發貨人”和第二方“收貨人”之外的第三方承擔物流貨運的一種物流模式。他的特點是通過與發貨方、收貨方的合作,以專業的管理來為第一方和第二方服務,他不參與商品的買賣,也不擁有產品,只是為顧客提供以結盟為基礎、合同為約束、個性化、信息化、系列化的物流代理服務,內容包括:EDI能力、報表管理、選擇承運人、海關代理、貨代人、設計物流系統、運費支付、談判、咨詢、信息管理、倉儲等。

其實從上個世紀八十年代以來,歐美一些發達國家的物流已經開始從外部物流專業公司中外協物流服務,而不再作為工商企業直接管理的活動。目前在美國一些主要市場上,外協物流的利用率已達七成,且國際物流方面也有采用第三方物流服和的趨勢。而據中國倉儲協會最近的一次調查也可以看到:我國目前工業企業委托第三方代理物流的占一半比例,另外還有近四成的企業在尋找新物流代理商。由此可以看出,第三方物流模式已成為各國企業物流管理的主流模式。

第三方物流的優點:首先,可以讓選擇此種物流模式的企業集中精力于主要業務,將物流等輔助業務委托給別的公司,可以節約企業資源;其次,物流公司在物流方面的技術相對比較先進,可以實現以信息換庫存,降低成本的目的;再次,企業可以降低固定資產的投入成本,加速企業資金的流轉速度;最后,物流公司可以提供多樣的服務方式,為顧客創造更多的商業價值。

第三方物流存在的問題:第一,市場形成初期,對第三方物流模式的需求不足,所占市場比重較輕,因此第三方物流的興起,很大程度上要依賴經濟環境;第二,物流公司服務缺少個性化服務,服務形式過于單一,雖然近來配送業務有所提高,但真正增值性服務卻很少,且大多數物流公司市場定位雷同,造成了表面上的倉儲能力、運力過剩;第三,服務質量不高,主要表現在物流企業技術裝備、管理手段較落后,信息系統、服務網絡不完善,效率低,貨損高,作業錯誤率高等,說明物流企業缺乏經營意識,沒有建立“高服務高效益”的觀念;第四,經營分散,缺少規模效應,目前我國的物流企業中小規模的較多,橫向聯合較弱,組織化程度低,網點分散,不能充分發揮整體協同效應,這就導致在成本空間上發展的潛力不會很大。

2.自主物流。自主物流經營是指什業建設全資或控股的物流子公司,運營企業自身的物流配送業務,就是企業自己建立一套物流體系。采用這種模式的企業一般會在居民密集地區設置自己的網點,在接到消費信息后,將相關的貨品送往離消費者最近的配送站,然后再由配送點人員將商品配送到消費者手中。

這種物流模式的優點是可以掌握主動權,控制物流最新動向,盤活企業資產,避免商業秘密泄漏,降低交易成本,利于推進客戶關系管理,提高企業的品牌價值,針對性強,適應性強。如果物流服務形成規模,企業還可以在物流發展中占據主動地位,甚至可以將物流服務業做為企

業的核心競爭業務。

缺點是風險大、投資大,管理難度增加,資產利用率波動幅度大,跨行業風險以及降低專業化水平的管理機制的約束。如果企業內部物流的規模不大,不足以形成規模效應,則會造成資源閑置,成本增加。而且需要專業的物流管理人才入駐,而且對物流業務量的穩定性要求比較高。總之,企業在選擇自主物流服務經營業務是,一定要慎重,如果投資過大,管理不善,容易造成成本沉沒,甚至引起經營風險;如果投資過小,則可能導致服務能力低下,降低流通效率,制約企業的發展。

這種物流模式一般適用于有一定物流資源的傳統企業采用電子商務時。運行比較成功的企業有沃爾瑪、海爾等。

3.物流聯盟。此種物流模式是指需要物流服務的企業在選擇物流服務時,選擇有較多業務往來、穩定的物流公司,通過合同、契約形式,形成長期互利、要素雙向或多向流動、共擔風險、互相信任、共享利益、優勢互補的物流伙伴關系,屬于戰略聯盟的一種形式。

優點是可以降低成本,降低風險,提高利潤水平,提長企業形象,拓展經營領域,獲得一定物流技術和管理技術,提高顧客服務水平等;缺點是降低企業主業專業化水平,沖擊主業發展,還有可能破壞舊的客戶關系,物流聯盟的關系很難形成,但是卻非常容易被破壞。一般適用于物流內容相對單

一、區域配送系統較完善、物流規模較穩定的企業,比如珠三角一些中小型企業,產品集中生產區域,像順德的電器、中山的燈具、東莞的電子、服裝等。

三、企業物流模式選擇的影響要素

1.物流對于企業效益的影響程度。

1.1企業的實力和規模。一般大中型企業實力比較雄厚,所以有能力建立企業自主經營的物流體系,制定出適合企業發展的物流需求計劃,從而保證了物流服務的質量,他們還可以得用過剩的物流資源向外拓展業務,為其它企業提供物流服務;而小型企業則受人員、管理和資金等方面的限制,導致物流管理的效率不高,那么小企業就比較適合把物流管理交給第三方的專業物流代理公司,把所節省的資源用于主要的核心業務上。

1.2企業的核心能力。如果企業最大優勢集中在生產類,那么就應該選擇第三方物流模式進行配送服務,如果企業經過評估確實自己有能力做物流服務,那么就可以考慮建立自主經營的物流模式。

1.3企業的產品性質和行業性質。因為企業的產品和行業不同,對于物流配送的要求也有很大差別,所以物流模式的選擇也有很大的不同。從以上分析中可以看出,第三方物流模式更適于用規模較小的行業,進行物流配送服務;而自主經營的物流模式,則更適用于經營零售行業,因為這一行業的物流配送環節,在企業的供應鏈中占重要地位,有戰略意義,而且規模較大,比較容易開成物流配送的規模效應。

1.4物流成本預算。擇物流模式之前,要先預算三種物流模式總成本的情況,進行對比后再做選擇。

1.5物流的客服能力。盡管成本對于選擇物流模式很重要,但物流公司的客戶服務能力也是選擇時需要考慮的一項重要因素,即要把物流企業在滿足服務對象對原材料及時需求的能力和可靠性,對于企業的最終顧客或者零售商不斷變化的要求、反應能力等方面作為選擇的重要因素。

2.企業物流管理的能力。如果企業本身對于物流管理的水平較低,那么不管企業的規模有多大,都比較適合采用第三方物流服務,或者與其它企業結合,組建物流聯盟;反之,企業的物流管理能力較強,擁有豐富的物流網絡資源,則可以考慮自主經營物流服務。

四、結論

綜上所述,企業在選擇物流服務模式時,應當結合各種物流模式的特點,適時的考慮上述的影響因素,做出適合企業自身情況的選擇。當然,也可以采用混合物流服務選擇的經營模式,即綜合以上三種物流模式,比如可以按照業務的重要程度來進行自主經營或者外包,按照企業對物流業務的重視度來考慮自建或租賃倉庫等。總之,每家企業的具體情況不同,但都需要企業因勢利導,選擇適合企業發展的正確的物流模式。

參考文獻:

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[2]丁俊發,中國物流[M],北京,中國物資出版社, 2002(5)

[3]苑明珠,企業物流模式選擇[J],市場周刊, 2006(6)

[4]李虎,企業物流模式的選擇與應用探討[ J],現代商貿工業,2008(9)

第四篇：企業物流模式的選擇

企業物流模式的選擇

摘 要：對現代企業的三種物流模式――自營物流、第三方物流及物流聯盟進行分析比較，將企業物流模式選擇中考慮的關鍵要素作為衡量指標體系，構建企業物流模式決策方案。

關鍵字 ：物流 ；物流模式；現代企業

隨著商業競爭的加劇和現代信息技術的廣泛應用，物流在商業競爭中發揮著越來越重要的作用，物流水平成了衡量商業企業管理現代化水平的關鍵標準之一。選擇適合企業的物流模式，運用快捷、高效和低成本的物流系統來支持商業企業更好的發展，已成為管理者們決策的重點。

一、商業物流模式的類型

商業物流是構成消費品供應鏈的終端環節，也是形成商品使用價值最重要的環節，涵蓋從商品采購到商品銷售給消費者的整個物流全過程。具體包括商品采購、進貨運輸、商品儲存、加工配送、門店物流以及為各環節提供配套服務的信息系統等。根據提供物流服務的主體，一般將其運作模式分為以下四類：

1.自營配送模式。從提高企業的績效和便于管理的目的出發，許多能力較強的商業企業采取自建物流系統的發展戰略，特別是在常溫倉儲和冷凍品及生鮮產品倉儲方面，這一現象更加普遍。2.外包物流模式。自營物流雖然可以提高企業的績效，也便于管理，但并不是每個企業都必須采用自營物流的模式。

3.共同化配送模式。共同化配送是指多家商業企業聯合起來，組成物流聯盟，為實現整體的物流配送合理化，在互惠互利原則指導下，共同出資建設或租用配送中心，制定共同的計劃，共同對某一地區的用戶進行配送，共同使用配送車輛的配送模式，聯盟各方通過契約形成優勢互補、要素雙向或多向流動、相互信任、二、商業企業選擇物流模式的依據

商業企業在什么情況下采取自營物流，什么條件下將物流外包，可從以下方面考慮：

（一）從定性方面分析

企業物流采取自營物流還是外購物流服務，主要基于兩個因素：即物流對企業成功的影響程度和企業對物流的管理能力。

1.應當注意的是采用自營物流的企業物流能力一般比較全面，但許多企業受自身業務規模的限制，其物流要素的利用率偏低。為了提高物流要素的利用率，這類企業可以采用反向外包物流業務的戰略，即充分利用自身的物流能力，在保證本企業的客戶服務被滿足的前提下，同時為其它企業提供物流服務，這樣不僅能夠提高企業物流要素的利用率，降低企業的整體物流成本，而且可以拓展業務范圍，開辟新的利潤源泉。海爾物流便是這類企業的典型代表。

2.如果物流在企業戰略中起關鍵作用，但企業提供物流服務的能力卻較低，組建物流聯盟將會在物流設施、運輸能力、專業管理技巧上收益極大。

3.如果企業一方面物流業務規模不大，在其戰略中地位并不很重要，另一方面物流能力也不是很強。這類企業多為一些初創的企業或以技術創新為主導的企業，可以考慮將其物流業務直接外包給那些定位于為客戶提供全面和高質量物流服務的第三方物流公司。企業將物流業務外包給這類物流公司，可以使企業對其客戶的服務承諾更有保證，并減少了要素能力建設方面的投資。

4.對于物流在其戰略中不占關鍵地位，但其物流服務能力卻很高的企業來說，可以尋找伙伴共享物流資源，通過增大物流量降低成本來獲得規模效益。

（二）從定量的角度分析

用規模經濟的理論，借鑒量本利分析的模型，來解釋商業企業是采用自營物流還是采用外包物流。其計算公式為：P=R-（V+F）= KQ-（VCQ+F）=（K-VCQ-F其中P表示自營物流與外包物流的成本差；VC表示自營物流的變動成本；F表示固定成本總額；K表示外包物流單位物流量的價格；Q表示物流量；R表示外包物流成本。假設商業企業的物流總量在達到一定的數額后，外包物流成本等于自營物流成本時，P=0即： KQ=VCQ+F在這種條件下，得到一個商業企業物流外包還是自營的物流業務量分界點QO，即：QO=F/K-VC

因此，當已知商業企業自營物流在一定時期（一般為一年）發生的總固定成本F（如固定資產折舊費、企業管理費和養路費等），外包物流的單位價格K（如每噸公里的運價），和自營物流的單位變動成本VC（如燃料費、人工費等）后，即可計算出在同期內（比如一年）商業企業的物流自營還是外包的邊界物流量Qc，如果某商業企業的年物流量小于QO，此時外包物流成本小于自營物流成本，則適合采用外包物流的戰略；反之，則適合于自營物流。

（三）企業實證分析

商業企業選擇的物流模式，并不是一成不變的，應該根據企業在不同時期物流量的大小以及自身能力的變化隨時進行調整。

以山東三聯集團為例，山東省三聯集團是一家經營家用電器為主的全省連鎖的大型商業企業，他們的物流實踐經歷了三個階段。第一階段由于物流量較少，再加上沒有合適的第三方物流提供商，以自營為主。將配送對象主要局限在三聯商店所經營的地區內，而外地少量的客戶則通過中國郵政等第三方物流企業來配送；第二階段是以第三方物流配送為主，這是由于自身物流規模的不足，特別是網上銷售分散配送的需要，利用第三方物流的效率高于自營物流；第三階段主要是以自營配送為主，這時集團的物流量隨著銷售量急劇增加，用自營物流的配送網絡逐漸替代第三方物流，這主要是基于連鎖經營規模較大的情況下，為了增加本企業的競爭能力，并以其自營物流的總成本最低、快速性和可靠性形成核心競爭力。

綜上所述，商業企業選擇物流模式，既要考慮物流對企業成功的影響程度和企業對物流的管理能力，又要考慮外包物流與自營物流的成本，在綜合分析的基礎上進行決策。

1.規模大、實力雄厚、年營業額多的連鎖企業集團，在經過可行性分析后，當物流量達到一定程度時，可建立自有的物配中心，為整個連鎖集團服務。

2.如果企業物流業務規模不大，在其戰略中地位并不很重要，同時物流能力也不是很強，可以考慮將其物流業務直接外包給那些定位于為客戶提供全面和高質量物流服務的第三方物流公司。

3.原有批發企業或儲運企業可以改造或聯合建立社會性物配中心。對原國有批發企業和儲運企業的物流設施進行改造和利用，建立起為各種零售商業企業服務的社會性物配中心。

4.由多個中小商業企業聯合建立共有的物配中心。這樣能把分散于各中小型商業企業的物流設施集中起來并形成合力，從而能高效地為有關企業服務。

5.企業應根據情況的變化隨時調整物流決策。

企業物流合理化意義重大，有人說：“從一個企業的物流狀況，可以判斷一個企業的管理水平”。企業物流貫穿企業生產和經營的全過程，企業物流的改善可以帶來預想不到的收益。物流系統的改善對縮短原材料流轉周期是起決定作用的。通過物流系統的改善，可以降低企業物流成本，提高物流企業的管理水平。

參考文獻：

[1]馬士華，企業提高物流能力的路徑及外包戰略 ；國家自然科學基金資助項目（70332001）.[2]趙杰.淺談我國流通業的現代化發展[J].北方經貿

[3]吳敬璉，實施供應鏈管理，提高我國流通業競爭力；中國流通經濟.

第五篇：電子商務物流企業運作模式

電子商務物流企業運作模式

作者李明陽班級物流管理一班學號10206713

4電子商務物流企業運作模式

一、電子商務物流 電子商務物流是一整套的電子物流解決方案，就是俗話說的ERP系統，電子上的物流顯示及相關操作，物流還是需要機器和人搬運的。電子商務物流還要從傳統物流做起。目前國內外的各種物流配送雖然大都跨越了簡單送貨上門的階段，但在層次上仍是傳統意義上的物流配送，因此在經營中存在著傳統物流配送無法克服的種種弊端和問題，尚不具備或基本不具備信息化、現代化、社會化的新型物流配送的特征。

電子商務作為一種新的數字化商務方式,代表未來的貿易、消費和服務方式,因此,要完善整體商務環境,就需要打破原有工業的傳統體系,發展建立以商品代理和配送為主要特征,物流、商流、信息流有機結合的社會化物流配送體系。電子商務物流的概念是伴隨電子商務技術和社會需求的發展而出現的,它是電子商務真正的經濟價值實現不可或缺的重要組成部分。

二、幾大快遞企業運作模式

（一）、申通快遞公司

申通快遞上海分撥中心占地面積超過33000平方米，有用兩個中轉站，集散和分揀任務在這兩個中轉站完成。目前，分撥中心采用傳輸帶版自動分揀，有操作員1300人，可實現日均分揀量最高40的目標。

從配送功能來看，上海分撥中心較為完美的實現了“集”和“散”的功能。以申通針對電子商務客戶的業務流程為例，配送過程一般包括以下環節：

1、客戶網上下訂單，申通E3系統接單處理；派快遞員收取所屬片區的貨件；檢驗合格后進行包裝，貼上條碼等信息；然后送往申通當地快遞網點。

2、匯聚后后的物件裝上配送車，撞車后再車廂門上實行鉛封，使車門在行駛途中無法打開，再經由快遞網點統一派送之分撥中心。根據各網點業務量的大小，到上海分撥中心的怕宋詞輸多少不一，有的網點運送一次，有的能打到近十次。

3、車輛到分撥中心后，用地磅進行稱重，叉車中是否變化，若沒有變化，說明無間完整。

4、稱重后卸貨；寫下的火箭放在輸送機上，由人工進行分揀，根據發往地點的不同，火箭備份件人員去下，然后進行包裝。

5、被派送統一配送區域的貨件被裝進干線車輛或通過空運，送至相應的分撥中心或網點發運至最終目的地。

快遞企業優秀的物流運作與使用的信息系統是密切相關的。針對申通業務網點分布廣泛、數量眾多、每日快件量和重裝兩龐大的業務特點，申通的E3系統堅持以實際運作快捷建議為原則，以現金的應用技術為保證，以雄厚的硬件資源為基礎的理念。經過不斷升級，系統能夠支持的功能已經比較完善。其中比較典型的功能包括：

1、物流訂單與申通IT系統EDI對接、實時傳輸，并有效地傳送至申通所有的服務網點，整個過程不超過一分鐘。

2、訂單狀態實時返回，客戶只要通過購買商品的訂單，就可以直接查詢到相關的物流信息，隨時了解物流狀態。

3、接單后的物流運營操作在同一平臺下完成。

4、信息系統與WMS系統、財務結算系統進行對接，提供更為完善的IT服務。

（二）、宅急送快遞公司

宅急送1994年1月18日成立，宅急送商標源于陳平總裁的構想。猴子使人想到靈敏快捷一個跟頭十萬八千里的孫悟空；拎著的包裹代表從事的小件快運；圓圈寓意門到門服務；綠色象征生命，象征宅急送永遠充滿活力。

宅急送公司恪守“安全、準確、親切、視服務為生命”的經營訓誡，自1994年成立以來，公司以跨越式發展速度，在全國建立了龐大的“快運網絡”，以優質服務贏得了國內上千家著名企業以及廣大民眾的信賴；以“誠信，和協，高效，追求卓越”的企業精神，矢志成為民族快運行業的一面旗幟，挑起中國快運追趕世界水平的重任。目標是股票上市、飛機上天、500強上榜，做中華民族快運的名牌企業。

宅急送在全國有3000多個經營網點，網絡覆蓋全國2000多個城市和地區；分別在華北、華東、華南、華中、東北、西北、西南設有7個物流基地，40個運轉中心，75000平米的配送中心,同時擁有42個航空口岸，360條航線，近1500個航班，620條物流班車線。依托成熟的快運平臺，宅急送每年進出港貨物逾億件，真正做到了物暢其流，貨通天下。

宅急送業務所需要具備的核心能力主要有：

1.門店覆蓋

由于外賣消費者對送餐時間有硬性要求，必勝宅急送和肯德基宅急送都有30分鐘內送到的承諾，這就需要旗下門店覆蓋較廣泛。截止2010年，“必勝宅急送”已在北京、深圳、廣州、上海、成都等城市擁有100多家獨立的外送店面，選址傾向于商業樓、居民樓密集的地方，必勝宅急送及肯德基宅急送的外送范圍都基本覆蓋各城市主要城區，從而能夠滿足對送餐時間的要求。

2.運送&呼叫中心的運營能力

自有呼叫中心

必勝宅急送自2001年起就自建呼叫中心，肯德基宅急送由于和其同屬百勝集團，內部資源共享，因此二者都自有呼叫中心，擁有專業的訂餐服務流程、訂餐過程追蹤與消費者反饋體系

自有運送團隊

以肯德基為例，其對外送員工及餐廳員工培訓要求相同，擁有一整套排班系統，可根據餐廳、呼叫中心的高低峰時段編排班表，提高效率。肯德基與必勝宅急送的運送團隊都配備有專業統一的服裝及設備，并承諾

30分鐘內送到。

3.成本控制能力

必勝宅急送的成本控制——規模效應，價格低

必勝宅急送對外送產品本身工藝的改變導致制作成本下降，同時為了符合大眾化的品牌定位，其價格比必勝客餐廳低15%。必勝宅急送的發展在達到一定規模后，有能力壓縮產品的利潤。

肯德基宅急送的成本控制——管理經驗，資源共享，長期控制

盡管選擇自有呼叫中心和外送團隊是一筆很大的投入，肯德基利用其成熟的管理體系架構、幾十年的管理經驗以及百勝旗下各品牌資源共享、長期發展，以薄利多銷的形式在長期控制了成本。

4.管理體系

宅急送在用餐高峰期、特殊天氣等情況下對產品外送的質量與時間要求很高，企業沒有很強的體系和營運能力是做不到的。如必勝宅急送對自有呼叫中心的領先管理理念及肯德基成熟的管理體系架構，都保證了其宅急送業務的順利運營。

（三）、順豐快遞公司

順豐快遞公司1993 年創立于廣東順德，當時，這家公司只有6個人，業務范圍也僅限于廣東，公司的經營狀態就是從員工到老板，都是背著裝滿合同、信函等的大包，往返于香港和順德之間。而2010 年，順豐已成為年銷售額120 億人民幣，擁有8 萬員工的大型企業，其網點覆蓋和市場份額僅次于EMS，年平均增長率為50%，利潤率為30%，在中國民營快遞行業中排名第一。順豐在全國擁有38 家直屬分公司、3 個分撥中心、近100 個中轉場、2500 多個基層營業網點，覆蓋除了西藏、青海之外的31 個省、近250 個大中城市以及1300 多個縣級市或城鎮。此外，順豐在中國香港、澳門、臺灣以及韓國、新加坡都分別設立了網點或開通了收派業務。順豐擁有1200 余條各類陸運干線和6000 多輛自營車輛，是國內第一家（也是目前唯一一家）使用全貨運專機的民營速遞企業。

創新和完善的服務，可以說是順豐速運成功的法寶。順豐速運積極探索客戶需求，為客戶提供快速安全的流通渠道；不斷推出新的服務項目，幫助客戶更快更好地根據市場的變化而做出反應；縮短客戶的貿易周期，降低經營成本，提高客戶的市場競爭力。除了在公司內部培養一批中流砥柱以外，更不斷從其它行業吸收精英以滿足業務高速發展以及服務不斷完善的需要。其積極、有序地發展陸上及航空速遞網絡，專注于人才隊伍的建設，是企業中長期發展的首要任務。順豐速運的快速發展，得益于其專注于滿足市場需求致力于快速、安全、準確地傳遞客戶的信任，不斷拓寬服務區域。順豐速運已在國內（包括港、澳、臺地區）建立了龐大的信息采集、市場開發、物流配送、快件收派等業務機構，逐步搭建起立足華南，拱連華東、華北，拓展華中、東南的戰略網絡格局，為廣大客戶提供快速、準確、安全、經濟、優質的專業快遞物流服務。現代科技也為順豐速運的發展注入了強大的活力。順豐速運非常注重用科技提升服務，積極研發和引進先進信息技術和設備，先后研發和建立了具備行業領先水平的信息系統，逐步提升作業自動化水平，實現了對快件流轉的全程信息監控、跟蹤及資源調度。新技術的實現在促進快遞網絡優化的同時，確保順豐服務質量穩定、客戶滿意。順豐速運致力于加強公司的基礎建設，統一全國各個網點的經營理念，大力推行工作

流程的標準化，提高設備和系統的科技含量，提升員工的業務技能和素質，努力為客戶提供更優質的服務，不遺余力地塑造順豐速運這一民族速遞品牌。

順豐可以提供全國33個省、直轄市、港澳臺地區的高水準門到門快遞服務。采用標準定價、標準操作流程，各環節均以最快速度進行發運、中轉、派送，并對客戶進行相對標準承諾。

產品優勢

1、快捷的時效服務

自有專機和400余條航線的強大航空資源以及龐大的地面運輸網絡，保障您的快遞在各環節最快發運，在正常情況下可實現快件“今天收明天到”。

2、安全的運輸服務

自營的運輸網絡：提供標準、高質、安全的服務。

先進的信息監控系統：HHT手持終端設備和GPS技術全程監控快件運送過程，保證快件準時、安全送達。

嚴格的質量管控體系：設立四大類98項質量管理標準，嚴格管控。

3、高效的便捷服務

先進的呼叫中心：采用CTI綜合信息服務系統，客戶可以通過呼叫中心快速實現人工、自助式下單、快件查詢等功能；

方便快捷的網上自助服務：客戶可以隨時登陸順豐網站享受網上自助下單和查詢服務；

靈活的支付結算方式：寄方支付、到方支付、第三方支付，現金結算、月度結算、轉賬結算、支票結算。

產品特色1、365全天候服務

一年365天不分節假日，順豐都將一如既往的提供服務。

2、多項特色增值服務

順豐提供代收貨款、保價、等通知派送、簽回單、代付出/入倉費、限時派送、委托收件、MSG短信通知、免費紙箱供應等多項增值服務。

3、新增夜晚收件服務

為滿足客戶需求，延長收取快件時間，自2009年7月1日起，順豐在北京市、天津市以及山東省、江浙滬、廣東省以及安徽省部分服務地區推出夜晚收件服務。

4、順豐推出“四日件” 經濟產品

“四日件”顧名思義就是4日左右能夠到達的快遞物品，其在時效上與順豐航空產品有1-2天的差別。據了解，“四日件”服務是順豐速運航空件互補的陸運類產品，包括化妝品、光碟、酒水等以往無法通過航空運輸、寄遞的物品，以后都可采取“四日件”寄送。該項服務的寄遞價格相比航空件大幅降低，首重由22元降低至18元，續重價格則從14元/公斤大幅降低至7元/公斤。

“四日件”主要通過陸路運輸，服務對象則針對淘寶等電商平臺賣家，中國大陸地區29個省市(除新疆、西藏地區)均有開通。此外，該陸運產品將延續順豐“收一派二”的服務標準，即上門服務時效為收件1小時，派件2小時，選用該產品的用戶也將享受順豐航空件所包含的增值配套服務。