第一篇：企業物流-案例分析

案例分析

談談實行戰略管理對企業帶來了哪些好處。P43

結合案例，討論企業實行戰略管理的過程分為哪幾步。P45

請說明企業宏觀環境的主要構成。P48

結合案例說明網絡營銷的定義。P136

討論網絡營銷站點的功能。P160

通過網絡做廣告，它有哪幾種方式。P176

結合案例指出企業財務管理的目標。P199

分析企業財務管理的內容。P205

網絡財務的內涵。P220

結合案例指出企業文化的內涵。P290

討論企業文化的作用。P296

結合所給材料說明知識管理都有哪些特點。P255

結合案例，討論知識管理需要把握什么原則。P259

談談你對企業進行知識管理的意義和認識。P261

結合案例分析企業實施CRM的基本步驟P103

討論客戶關系管理的意義。P89

結合案例試說出供應鏈管理模式與傳統管理模式的區別1傳統管理模式強調的是企業內部的協調，而供應鏈管理則強調把供應鏈所有節點企業看作一個整體，強調采用集成的思想和方法，為達到顧客的滿意對整個供應鏈進行整合。2傳統的管理模式強調提高企業自身的核心競爭力，而供應鏈管理強調提高整個供應鏈的核心競爭力3傳統的管理模式強調的是提高企業的效能，即強調怎么節約成本，而供應鏈管理是強調提高整個供應鏈的效率，提高供應鏈的敏捷性，關注如何提高響應客戶的速度4傳統的管理模式強調大規模生產，而供應鏈管理則強調大規模定制，即為顧客定制產品或服務，還包括為為客戶提供各種信息。

闡述第三方物流系統的含義(試卷)

討論物流管理呈現的特點。P281

闡述企業文化管理的內容。P298

企業文化建設的差異性，指出企業文化管理的影響因素。P298

談談你對網絡時代企業文化發展的認識。P302

談談你對供應鏈管理含義的理解P274

在本案例中，供應鏈管理上對于利豐集團而言有何重要意義。P276

結合案例，談談中國平安的ＣＲＭ服務體系(試卷)

結合案例，談談客戶關系管理基本流程包含的階段。P91

海爾和ＴＣＬ的國際化戰略有什么不同？目前困難是什么？(試卷)

從企業核心能力和市場營銷角度簡單分析海爾和ＴＣＬ的經營戰略。(試卷)

第二篇：企業物流案例分析

企業物流案例分析

創新的營銷方式不可能是封閉式的，曾經被戴爾在全球演繹的爐火純青的電腦直銷就在sars期間被國內眾多it廠商大玩了一回拿來主義。而事實上，在此之前，已經有跡象表明，包括ibm、惠普、佳能在內的it巨頭們早已潛滋暗長著這種轉談，甚至有已經開始著手組建和重構相應的專門部門，雖然在對外宣傳上普遍低調，但在不斷擴大直銷方式在整個銷售中的比重。

一、好的模式人人想學，但膽子還不夠大作為電腦直銷的始作俑者，dell以這種區別于傳統的營銷方式改變it行業的游戲規則，并于去年躍居全球pc市場占有率第一位。而惠普、ibm等老牌廠商顯然是受到新稅力量的強烈沖擊，這些老牌it巨頭漸漸開始反省自己傳統的營銷方式，他們面對新形勢的應對舉動引人關注。

惠普在完成與康柏電腦的合并后，試圖擴大在亞洲的品牌知名度。而惠普亞太地區人人系統集團的高級副總裁adriankoch就曾對《亞洲華爾街日報》明確表示：如果我們想要提高在該地區的市場占有率，直銷絕對是策略中的一項關鍵因素。據悉，目前惠普通過直銷方式銷售的個人電腦占亞太地區總銷量的7％左右，而該公司希望今年年底這一比例能夠達到25％。顯然，要完成這一目標，惠普還要顯著地加大其產品的直銷力度。

同樣的情況也發生在ibm身上。多年以來，ibm一直堅定不移地采用傳統銷售法，然而據悉該公司在近年已在中國組建了3個直銷中心，推行了一種綜合直銷戰略。分析認為，是激烈的競爭壓力促成了ibm直銷中心的誕生。在高技術產品，每5年左右，毛利率就要減半。所以，像ibm這樣的企業需要不斷地爭取在毛利率降低之前減少銷售成本。

尋求銷售方式創新的不只惠普、ibm兩巨頭，另一it巨頭－－佳能也一直試圖尋求著這種突破。多年來，由于政策的原因，佳能的產品進入中國相當的幽折：佳能中國生產的產品先由中國總代理，總代理再賣給各級經銷商。好在佳能中國于去年終于獲得了10％的內銷權后，這一狀況才得以逐步扭轉。從今年1月份開始，我們新組建了營銷部門，開始建立直銷體系。

當然這對我們來說是面臨的一個巨大挑戰。包括it部門在內，我們準備重新組建組織構架，招聘更多的雇員，以及組建新的人事體系佳能中國有限公司的總裁兼首席執行官足達洋六如是表示。

二、學習先進不用遮掩，應該象佳能一樣直言不諱事實上，正是競爭對手采取的直銷式本身所具有的市場魅力讓這些it巨頭們的傳統模式發生轉變。惠普方面表示，以前用戶購買惠普產品的主要途徑是通過惠普渠道或合作伙伴，但有一部分客戶特別是大客戶希望與廠商直接接觸以得到更直接的服務，針對這種情況惠普提出混合營銷模式以滿足客戶的需求，就是為了帶給客戶更多的購買體驗。

而這種所謂的混合營銷模式其實指的就是分銷加直銷為主，直銷為輔，但在今后，直銷的份額是會不斷加重的，畢竟有一些大客戶對產品、服務都有特殊要求，這些問題如果由傳統渠道來解決存在一定的困難，而惠普對此類的用戶直銷服務，則會滿足它們不同的需求。但這是不是對戴爾銷售模式的簡單模仿呢？惠普方面顯然不愿承認，他們稱惠普直銷與dell的直銷模式是完全不同的概念，dell的直銷模式完全不需要渠道，自己直接進行所有產品的直接銷售，而新惠普的直銷，則是對渠道的一個補充，補充渠道無法覆蓋的領域以及引領渠道進入新的銷售空間。

佳能在直銷方面表述則更明確一些，他們認為戴爾的直銷模式是將來其直銷體系發展的方向，但他們同時也表示，佳能直銷的概念是把產品通過自己的力量直接送到最終用戶的手中，不會像戴爾那樣根據訂單量身定做。雖然目前佳能在中國已經取得了直銷權，但還沒有一個完整的網絡來真正實現這種意義上的直銷，主要還是通過經銷商渠道來進行銷售而佳能目前已著手一個完善的營銷、服務、物流、it網絡，為今后真正的直銷打下基礎。

戴爾直銷的特點是根據客戶的要求定制電腦，由廠家直接面對終端用戶，這種方式由于可以減少中間環節從而達到降低運營成本的目的。這其實就是渠道扁平化的最大好處。事實上，it巨頭們做出直銷的選擇也正是其渠道扁平化的一個過程，而這個過程卻并不是一蹴而就的。ibm在其銷售渠道選擇上就曾做過多次不同的嘗試，如早期的由幾家總代理賣一種產品，或者一種產品由一家總代理包銷，后來便是由一家總代理包銷某一種產品的模式。

但是這些模式有一個共同的缺陷就是：長期以來ibm對市場的預測來自第三方分析報告，或者總代理和分銷商的意見，包括ibm自己在內，都沒有直接面對市場，對市場沒有切實的把握，這樣對渠道的控制面對市場，對市場沒有切實的把握，這樣對渠道的控制實際上相當的有限的。而當ibm開始采用直銷的方式后，則不僅降低了渠道成本，同時還可以通過網絡銷售來加強對渠道的控制。在直銷可能給公司帶來巨大能量方面，佳能中國表現得似乎更為自信。

佳能在美國和歐洲基本沒有什么工廠，而中國生產佳能全球60％的產品，利用這一優勢，佳能正在進行一系列渠道扁平化的嘗試。據悉，目前佳能中國的經銷體系分為三層：第一層是一級總代理，之后是二級代理、經銷商，然后是最終用戶。而佳能下一步的動作則是準備把一級代理取消，通過二級代理、經銷商服務于用戶，此后二級代理也要逐步被取消，最后通過自己的渠道直接服務于最終用戶。

三、直銷帶來的利益誰都想享受，但這必須有物流保障直接服務于用戶是無可非議，但是這一直銷方式的實現，卻并不是輕而易舉的，比如物流體系是否足夠支持就是一個新的最大考驗，也就是說，渠道是扁平了，但對配送能力的要求卻比原先提高了。針對這方面問題，目前佳能已在中國成立了專門的物流部門，目標是在訂單下達3天以內將貨物送到目的地。

而到5月底，佳能已經在各大區域建立物流分銷中心，北京、上海、廣州的分銷中心分別覆蓋華北、華東、華南的客戶，同時除了把部分業務外包給三菱物流外，佳能公司還使用自己的物流電腦系統來進行采購、倉儲、處理客戶訂單和安排運輸等一系列工作的管理。顯然，一切還剛剛只是開始。從本意上講，任何一個公司都希望通過自己的手來銷售自己的產品，因為這樣做明顯有利于渠道控制。

而從目前的發展狀態看，這一比例還是比較小的，惠普和佳能的直銷比例均在10％左右，但隨著渠道扁平化趨勢在全球it市場的愈演愈烈，這一比例無疑會有增無減。創新的營銷方式不可能是封閉式的，曾經被戴爾在全球演繹的爐火純青的電腦直銷就在sars期間被國內眾多it廠商大玩了一回拿來主義。而事實上，在此之前，已經有跡象表明，包括ibm、惠普、佳能在內的it巨頭們早已潛滋暗長著這種轉談，甚至有已經開始著手組建和重構相應的專門部門，雖然在對外宣傳上普遍低調，但在不斷擴大直銷方式在整個銷售中的比重。

一、好的模式人人想學，但膽子還不夠大作為電腦直銷的始作俑者，dell以這種區別于傳統的營銷方式改變it行業的游戲規則，并于去年躍居全球pc市場占有率第一位。而惠普、ibm等老牌廠商顯然是受到新稅力量的強烈沖擊，這些老牌it巨頭漸漸開始反省自己傳統的營銷方式，他們面對新形勢的應對舉動引人關注。惠普在完成與康柏電腦的合并后，試圖擴大在亞洲的品牌知名度。

而惠普亞太地區人人系統集團的高級副總裁adriankoch就曾對《亞洲華爾街日報》明確表示：如果我們想要提高在該地區的市場占有率，直銷絕對是策略中的一項關鍵因素。據悉，目前惠普通過直銷方式銷售的個人電腦占亞太地區總銷量的7％左右，而該公司希望今年年底這一比例能夠達到25％。顯然，要完成這一目標，惠普還要顯著地加大其產品的直銷力度。同樣的情況也發生在ibm身上。

多年以來，ibm一直堅定不移地采用傳統銷售法，然而據悉該公司在近年已在中國組建了3個直銷中心，推行了一種綜合直銷戰略。分析認為，是激烈的競爭壓力促成了ibm直銷中心的誕生。在高技術產品，每5年左右，毛利率就要減半。所以，像ibm這樣的企業需要不斷地爭取在毛利率降低之前減少銷售成本。尋求銷售方式創新的不只惠普、ibm兩巨頭，另一it巨頭－－佳能也一直試圖尋求著這種突破。

多年來，由于政策的原因，佳能的產品進入中國相當的幽折：佳能中國生產的產品先由中國總代理，總代理再賣給各級經銷商。好在佳能中國于去年終于獲得了10％的內銷權后，這一狀況才得以逐步扭轉。從今年1月份開始，我們新組建了營銷部門，開始建立直銷體系。當然這對我們來說是面臨的一個巨大挑戰。包括it部門在內，我們準備重新組建組織構架，招聘更多的雇員，以及組建新的人事體系佳能中國有限公司的總裁兼首席執行官足達洋六如是表示。

二、學習先進不用遮掩，應該象佳能一樣直言不諱事實上，正是競爭對手采取的直銷式本身所具有的市場魅力讓這些it巨頭們的傳統模式發生轉變。惠普方面表示，以前用戶購買惠普產品的主要途徑是通過惠普渠道或合作伙伴，但有一部分客戶特別是大客戶希望與廠商直接接觸以得到更直接的服務，針對這種情況惠普提出混合營銷模式以滿足客戶的需求，就是為了帶給客戶更多的購買體驗。

而這種所謂的混合營銷模式其實指的就是分銷加直銷為主，直銷為輔，但在今后，直銷的份額是會不斷加重的，畢竟有一些大客戶對產品、服務都有特殊要求，這些問題如果由傳統渠道來解決存在一定的困難，而惠普對此類的用戶直銷服務，則會滿足它們不同的需求。但這是不是對戴爾銷售模式的簡單模仿呢？惠普方面顯然不愿承認，他們稱惠普直銷與dell的直銷模式是完全不同的概念，dell的直銷模式完全不需要渠道，自己直接進行所有產品的直接銷售，而新惠普的直銷，則是對渠道的一個補充，補充渠道無法覆蓋的領域以及引領渠道進入新的銷售空間。

佳能在直銷方面表述則更明確一些，他們認為戴爾的直銷模式是將來其直銷體系發展的方向，但他們同時也表示，佳能直銷的概念是把產品通過自己的力量直接送到最終用戶的手中，不會像戴爾那樣根據訂單量身定做。雖然目前佳能在中國已經取得了直銷權，但還沒有一個完整的網絡來真正實現這種意義上的直銷，主要還是通過經銷商渠道來進行銷售而佳能目前已著手一個完善的營銷、服務、物流、it網絡，為今后真正的直銷打下基礎。

戴爾直銷的特點是根據客戶的要求定制電腦，由廠家直接面對終端用戶，這種方式由于可以減少中間環節從而達到降低運營成本的目的。這其實就是渠道扁平化的最大好處。事實上，it巨頭們做出直銷的選擇也正是其渠道扁平化的一個過程，而這個過程卻并不是一蹴而就的。

ibm在其銷售渠道選擇上就曾做過多次不同的嘗試，如早期的由幾家總代理賣一種產品，或者一種產品由一家總代理包銷，后來便是由一家總代理包銷某一種產品的模式。但是這些模式有一個共同的缺陷就是：長期以來ibm對市場的預測來自第三方分析報告，或者總代理和分銷商的意見，包括ibm自己在內，都沒有直接面對市場，對市場沒有切實的把握，這樣對渠道的控制面對市場，對市場沒有切實的把握，這樣對渠道的控制實際上相當的有限的。

而當ibm開始采用直銷的方式后，則不僅降低了渠道成本，同時還可以通過網絡銷售來加強對渠道的控制。在直銷可能給公司帶來巨大能量方面，佳能中國表現得似乎更為自信。佳能在美國和歐洲基本沒有什么工廠，而中國生產佳能全球60％的產品，利用這一優勢，佳能正在進行一系列渠道扁平化的嘗試。

據悉，目前佳能中國的經銷體系分為三層：第一層是一級總代理，之后是二級代理、經銷商，然后是最終用戶。而佳能下一步的動作則是準備把一級代理取消，通過二級代理、經銷商服務于用戶，此后二級代理也要逐步被取消，最后通過自己的渠道直接服務于最終用戶。

三、直銷帶來的利益誰都想享受，但這必須有物流保障直接服務于用戶是無可非議，但是這一直銷方式的實現，卻并不是輕而易舉的，比如物流體系是否足夠支持就是一個新的最大考驗，也就是說，渠道是扁平了，但對配送能力的要求卻比原先提高了。針對這方面問題，目前佳能已在中國成立了專門的物流部門，目標是在訂單下達3天以內將貨物送到目的地。

而到5月底，佳能已經在各大區域建立物流分銷中心，北京、上海、廣州的分銷中心分別覆蓋華北、華東、華南的客戶，同時除了把部分業務外包給三菱物流外，佳能公司還使用自己的物流電腦系統來進行采購、倉儲、處理客戶訂單和安排運輸等一系列工作的管理。顯然，一切還剛剛只是開始。

從本意上講，任何一個公司都希望通過自己的手來銷售自己的產品，因為這樣做明顯有利于渠道控制。而從目前的發展狀態看，這一比例還是比較小的，惠普和佳能的直銷比例均在10％左右，但隨著渠道扁平化趨勢在全球it市場的愈演愈烈，這一比例無疑會有增無減。

第三篇：倉儲物流企業典型案例分析

四個案例分析：

倉庫是保管、存儲物品的建筑物或場所的總和。按照不標準可分為不同的類別：

按倉庫在社會再生產過程中所處的領域分為:生產領域的倉庫、中轉倉庫和國家儲備倉庫。

按儲存物資的種類可分為：綜合性倉庫和專業性倉庫。

按照儲存物資的不同保管條件可分為：普通倉庫、恒溫恒濕倉庫、高級精密儀器倉庫、冷藏倉庫和特殊倉庫。

>按庫房結構特點分為：地面倉庫、地下倉庫和半地下倉庫。

除些之外還有一些其他叫法的倉庫，如保稅倉、中轉倉等，配送中心在一定程度上也有存儲的功能。

案例一：

深圳賽格儲運有限公司下屬的福保賽格實業有限公司（以下簡稱：福保賽格）。福保賽格在深圳市福田保稅區擁有28000平方米的保稅倉。公司的問題主要是保稅倉的固定資產超過8000萬，而每年的利潤卻不到500萬，資產回報率太低。提高保稅倉庫區工作人員士氣，努力增強服務意識，注重品質提升；增大物流增值服務的比例，大幅提高倉租費以外的收入來源，爭取到更多利潤貢獻率高的優質客戶，淘汰利潤率低的C類客戶等都是要勢在必行的問題。

1．公司現狀分析：

福保賽格的主要客戶包括日本理光國際通運有限公司、華立船務有限公司、伯靈頓國際物流有限公司、華潤物流等近百家外資、港資物流企業和分布于珠三角地區的制造企業。福保賽格面向這些企業，提供保稅倉的長租和短租服務，并附帶從事流通加工等物流增值服務。

福保賽格的在職員工約40名。包括5名管理人員，10名左右的叉車工人和搬運工人，另外還有報關員、報檢員、客戶服務人員、倉庫管理員、勤雜人員（含門衛和設備檢修人員）等約20多人。

福保賽格的贏利模式是以倉庫庫位出租為核心的物流服務項目的收費。基本收費項目是倉租費。另外還有裝車、卸車、并柜/拼箱，對貨品進行貼標、縮膜/打板、換包裝、簡單加工（如分包、重新組合包裝、簡單裝配等），以及代客戶進行報關、報檢等服務項目的收費。主要支出是人工、水電、倉儲物和設備折舊帶來的維修維護費用等。

福田保稅區的特點在于有通向香港落馬洲的進出境通道（一號通道）和通向深圳市區的進出關通道（二號通道）。貨物進出境只需向海關備案，而進出關則需要報關。客戶可以利用保稅區境內關外的政策優勢，實現整批進境，分批入關的延遲納稅優惠，或反之提前退稅的好處。

問題總結與整理：

福保賽格的倉庫主要是平面倉，有部分庫區采用立體貨架。以托盤為基本搬運單元，用叉車（以及地牛）進行進出庫搬運和庫內搬運。一樓是越倉區，有五輛燃氣動力的叉車。二樓到十樓為儲存區，每層都有一到兩臺電動叉車（用蓄電池驅動）。有兩個大型貨運電梯上下。車輛停靠的月臺有十多個車位，可以停靠貨柜車、箱式車等多種型號的運輸車輛。

福保賽格目前仍然是以訂單為驅動，以業務為中心進行運做的倉儲服務企業。還沒有轉型到以客戶服務為中心。在該公司管理層的推動下，公司上下全體員工已經樹立了全面質量管理的理念，并以ISO9000質量管理體系的要求建立了規范化的質量文檔體系。但該公司尚未正式申請或通過ISO9000質量體系認證。

解決方案：

福保賽格及其母公司賽格儲運有限公司在1999年開發過一套基于C/S體系的管理信息系統，后因結算不準確、系統靈活性差、不能適應業務變化等原因放棄使用了。自2002年底到2003年底，賽格儲運有限公司與賽邦軟件合作開發了一套全新的，基于Web的B/S體系的物流管理系統，覆蓋了運輸業務、倉儲業務、財務結算等各個方面。從而實現了客戶網上下單、網上查詢訂單處理狀態、庫存狀態、帳單明細等，可以做到實時結算和預約結算。

福保賽格面臨的最大的問題是如何提高資產回報率。保稅倉的固定資產超過8000萬，而每年的利潤卻不到500萬。與運輸業務相比（貨柜車輛的固定資產只有1000多萬，每年貢獻的利潤卻達到2000萬以上），資產回報率太低。提高保稅倉庫區工作人員士氣，努力增強服務意識，注重品質提升；增大物流增值服務的比例，大幅提高倉租費以外的收入來源，爭取到更多利潤貢獻率高的優質客戶，淘汰利潤率低的C類客戶等都是可能的解決途徑。

為了使得公司能夠上臺階，提高保稅倉的資產回報率，并在適當的時候通過ISO9000的認證。福保賽格希望通過內部實現全面質量管理來持續改進自己的管理流程，并通過信息化的手段來輔助管理的開展。他們所考慮的思路與前面我們所探討的質量管理學大師戴明所持的觀點有很多層度的吻合，首先他們希望建立現代的崗位培訓制度，建立嚴謹的教育及培訓計劃。然后通過在部門中持續不斷的開展培訓和流程監控，消除內部部門之間的隔閡，提升所有員工主動為客戶服務的意識，并且消除員工對于管理層的恐懼感，敢于提出自己的觀點和看法；逐步取消妨礙基層員工的工作暢順的因素、以及量化考核指標；并且通過最高層領導的積極參與，在企業內部形成一種計劃、執行、檢查、處理（PDCA）的全體員工認同的管理文化。對外開發更多的高端客戶，樹立以客戶為中心的意識（強烈關注客戶的滿意度），提出“要把服務做在客戶沒有想到之前”的口號。通過內部的管理流程挖潛和對外客戶的優質增值服務來獲得新的競爭優勢。案例二

富日物流于2001年9月正式投入運營，注冊資本為5000萬元。富日物流擁有杭州市最大的城市快速消費品配送倉。它在杭州市下沙路旁租用的300畝土地上建造了140000平方米現代化常溫月臺庫房，并正在九堡鎮建造規模更大的600畝物流園區。富日物流已經是眾多快速流通民用消費品的華東區總倉，其影響力和輻射半徑還在日益擴大中。

富日物流通過引入西方先進的第三方物流經營理念，聘請了職業經理人王衛安，成功地開拓了以杭州為核心的周邊物流市場，目前已成為杭州最大的第三方物流企業之一。富日物流的主要客戶包括大型家用電器廠商（科龍、小天鵝、伊萊克斯、上海夏普、LG、三洋等）、酒類生產企業（五糧液的若干子品牌、金六福等）、方便食品生產企業（如康師傅、統一等）和其它快速消費品廠商（金光紙業、維達紙業等）。

國美電器、永樂家電等連鎖銷售企業和華潤萬佳等連鎖超市也與富日物流達成了戰略合作關系。

富日物流的商業模式就是基于配送的倉儲服務。制造商或大批發商通過干線運輸等方式大批量的把貨品存放在富日物流的倉庫里，然后根據終端店面的銷售需求，用小車小批量配送到零售店或消費地。目前，富日物流公司為各客戶單位每天儲存的商品量達2.5億元。最近，這家公司還擴大了6萬平方米的倉儲容量，使每天儲存的商品量達10億元左右。按每月流轉3次計，這家公司的每月物流量達30億元左右，其總經理王衛安運用先進的管理經營理念，使得富日物流成為浙江現代物流業乃至長三角地區的一匹“黑馬”。富日物流為客戶提供倉儲、配送、裝卸、加工、代收款、信息咨詢等物流服務，利潤來源包括倉租費、物流配送費、流通加工服務費等，業務流程如下：

富日物流的倉庫全都是平面倉。部分采用托盤和叉車進行庫內搬運。少量采用手工搬運。月臺設計很有特色，適合于大型貨柜車、平板車、小型箱式配送車的快速裝卸作業。

與業務發展蒸蒸日上不同的是，富日物流的信息化一直處于比較原始的階段，只有簡單的單機訂單管理系統，以手工處理單據為主。以富日物流目前的倉庫發展趨勢和管理能力，以及為客戶提供更多的增值服務的要求，其物流信息化瓶頸嚴重制約了富日物流的業務發展。直到最近開始開發符合其自身業務特點的物流信息化管理系統。

富日物流在業務和客戶源上已經形成了良性循環。如何迅速擴充倉儲面積，提高配送訂單的處理能力，進一步提高區域影響力已經成了富日物流公司決策層的考慮重點。

富日物流已經開始密切關注客戶的需求，并為客戶規劃出多種增值服務，期盼從典型的倉儲型配送中心開始向第三方物流企業發展。從簡單的操作模式邁向科學管理的新臺階，富日物流的管理層開始意識到僅僅依靠決策層的先進思路是完全不夠的，此時導入全面質量管理的管理理念和實施ISO9000質量管理體系，保證所有層次的管理人員和基層人員能夠嚴格的按照全面質量管理的要求，并且在信息系統的幫助下，使得富日物流的管理體系能夠上到一個科學管理的高度。

案例三：浙江省義烏市聯托運開發總公司運輸分公司（即：聯發快運）的中轉倉。

義烏市聯托運開發總公司是一家集義烏全市所有聯托運線。義烏市聯托運開發總公司是一家集義烏全市所有聯托運線點開發、經營和管理于一體的綜合性企業。該公司對義烏市的所有省外線路的各個托運點只是擁有管理權而無所有權，也不擁有省外運輸的車隊。但其下屬的聯發快運則直接經營省內運輸業務，并在浙江省內幾乎每個縣市都設有貨物收發點，實現定點、定時收發貨物。聯發快運通過自己的運輸力量可以在不超過兩天的時間內在浙江省內任何兩個縣市之間完成貨物送達。而發往省外的貨物則需要通過義烏中轉，交由設在義烏的直達全國三百多個城市的托運點完成全程運輸。因此，聯發快運在義烏總部設有中轉倉，以實現不同運輸線路之間的貨物中轉分駁。由于貨物在中轉倉的停留時間短（通常只有幾個小時），因此基本上沒有正式的庫存管理和庫內管理（如比較正式的盤點、移倉作業）。

倉庫也是采用兩端通透型類似于越庫區（CrossDecking）的設計，沒有進行細致的庫位劃分。由于在義烏承接貨物、跑國內長途的貨車都是平板車等非集裝箱類車型。

通常不采用托盤作為基本物流單元。也基本上不用叉車，而是以人工搬運為主。在質量管理上，有規范化的操作規程，但都是粗線條的，不夠靈活和細致。過于強調低成本競爭，不重視對客戶的服務。尚沒有考慮通過ISO9000質量認證體系的貫徹和實施。

聯發快運的管理層認為公司面臨的最大問題是業務負荷遠遠跟不上運力。需要對貨源和優質大客戶進行深入挖掘。聯發快運現在已經擁有的和可以整合的運力資源潛力非常巨大。具體辦法包括轉變以往等客上門的思想觀念，加強服務意識，改革國有企業的人事制度等（義烏市聯托運開發總公司是國有控股企業）。案例四：臺灣世平國際公司(WPI)蘇州分公司的統倉共配（VMI）服務。

隨著大量臺資、外資企業進駐蘇州工業園區，蘇州已經形成了電子元器件、芯片、電腦及電腦配件等硬件產品的龐大的企業生態群落。各企業之間存在著多對多的復雜的供銷關系。在這一領域，存在著一個基本規律，那就是隨著龍頭企業的遷入，必將帶動越來越多的上下游企業來蘇州落戶。從而使得蘇州在IT硬件產品和電子元器件等領域的群體優勢越來越明顯。

這些企業對物流服務有著特殊的要求，原因在于隨著分工的細化，這些電子產品、元器件、原材料和成品種類日益繁多、更新換代周期短、貨品單值較高、周轉迅速。制造企業為了盡可能的降低成本，減少庫存對資金的占用，這些企業都強調準時生產（JIT）和零庫存原則，要求供應商小批量、多批次、配合生產流程的頻繁供貨。

為了滿足上述要求，統倉共配（又稱：供應商庫存管理，VMI）應運而生。其特征在于多個供應商共同租用一個公共倉庫，面向一家或多家制造企業供貨。當制造企業一次向多家供應商采購時，訂單可以統一處理，從而在完成多對一的集中揀貨和并單運輸的同時，實現制造企業和供應商之間一對一的月度結算，由此大大降低了總體運輸成本和交易成本，滿足了制造企業的準時生產（JIT）的需求。

臺灣世平國際公司是臺灣著名的IT渠道/分銷商。沿襲業已存在的伙伴關系，滿足蘇州臺資企業的物流需求，在蘇州開展了統倉共配型倉儲為核心的物流服務。

世平國際的客戶既包括像明基電通、高科（蘇州）等在內的大批臺資企業，也包括英特爾、AMD在內的跨國巨頭。

世平國際運營的公共倉儲是以托盤為存儲單元的半自動立體倉。在單據、庫位和貨品上全面采用了條形碼掃描讀取技術，并擁有自動化輔助分揀系統。

世平國際擁有嚴謹細致的業務流程和倉庫管理規范，并嚴格按照ISO9000質量管理體系中的規范進行全面質量管理。標準化程度高，并有很強的持續改進能力。

世平國際應用了國外某知名倉儲軟件企業的軟件產品進行信息化管理。相關員工在系統使用上已經相當嫻熟。

目前該公司面臨的問題是如何低成本擴張，以進一步擴充倉儲能力、提高信息系統的處理能力，以應付不斷增長的客戶需求。

第四篇：物流案例分析

案例一：

我國運輸長期以來缺乏面向綜合效率和效益的協調管理，按照運輸方式進行分部門管理。水路和公路運輸由交通不管理，鐵路由鐵道部管理。這種管理模式有其優點，但同時也產生了多頭管理和缺乏統一管理的局面，導致各種運輸方式之間的協調較差。與此同時，運輸需求的明顯增長、用戶多品種小批量、多頻率的運輸要求以及門對門的要求使得運輸的需求大增。請問：

1,我國各種運輸方式之間缺乏協調的現狀會產生什么不利后果？

a.部門協調產生的不利后果，信息傳遞與處理比較差，運輸的迅速性受到制約。

b.裝卸和搬運次數的增加就影響了費用成本的增加，過多裝卸會產生貨損影響安全準確性，容易發生法律糾紛。

c.對托運人的專業比較高。d.整體的運輸活動不能準確，及時。

2、你認為應如何改進？

a.國家法規方面提出促進多式聯運的政策和要求。b.建立一個各種運輸工具之間有效的信息系統。案例二：

有一批商品計23噸，從甲地運往乙地，有公路和水路兩種運輸方式可供選擇。汽車運輸按每輛標重4噸計。從公路走，甲乙兩地相距180公里。汽車運價不分整件、零件，噸公里運價均為1.5元，其他雜費(包裝、裝卸費)每噸2元(按汽車標重計算)。從水路走，甲乙兩地相距320公里，噸公里運價為0.50元，但乙地碼頭離倉庫還有10公里，仍需用汽車運輸，其他雜費與公路運輸相同。由于該商品中途要轉運，需在碼頭停留一天，每天每噸堆存費1.00元，港務費0.30元。公路運輸震動較大，但只一次裝卸，當天就能到達目的地，商品損耗每噸2元。水路運輸應中轉一次，比公路運輸的損耗多，每噸損耗10元。究竟采用水路運輸還是公路運輸好?如何選擇? 分析問題：

請用定量計算的方法，做出你的選擇。

這是一個定量決策方法的實例，可以通過計算兩種運輸方法的費用，選擇費用低的方法。從甲地到乙地公路運輸的成本：

商品23噸，汽車運輸每輛標重4噸計，其需用汽車23÷4≈6（輛）公路：6*(4*1.5*180+2*4)+23*2=6554(元)水路：320*0.5*23+6(4*1.5*10+2*4)+(1+0.3)*23+10*23=4347.9 從運雜費考慮，選擇水路經濟。但是在實際決策中，必須要考慮到交貨期，水路運輸的時間遠大于公路，要從實際的交貨情況來選擇。案例三：

有一銷售企業，主要對自己的銷售點和大客戶進行配送，配送方法為銷售點和大客戶有需求就立即組織裝車送貨，結果經常造成送貨車輛空載率過高，同時往往出現所有車都派出去而其他用戶需求滿足不了的情況。所以銷售經理一直要求增加送貨車輛，由于資金原因一直沒有購車。請問：

1.如果你是公司決策人，你會買車來解決送貨效率低的問題嗎？為什么？

不會。因為本來空載率就過高了，再買車為應急會更高；是送貨方式不對，沒有合理規劃，不是車太少了。2.請用配送的含義分析該案例，并提出解決辦法。

送是指在經濟合理的區域范圍內，根據用戶要求，以最合理的方式，按時送達指定地點的物流活動。它不是一般意義上的送貨而是有組織、有計劃地送貨，要求先配貨再送貨。

具體做法為：制定配送時間表，確定配送時段；要求各個門店和大客戶的銷售代表在各時段前半個小時將所需商品報到配送中心；配送中心根據所報內容配貨，并確定配送路線和配車計劃，保證低空載和一次配送多個客戶，提高配送效率。

案例四：

近年來，在全球電腦市場不景氣的大環境下，戴爾卻始終保持著較高的收益，并且不斷增加市場份額。我們習慣于給成功者貼上“標簽式”的成功秘笈，正如談及沃爾瑪成就商業王國時，“天天低價”被我們掛在嘴邊；論及戴爾的成功之道，幾乎是眾口一詞地歸結為“直銷模式”。

戴爾成功的訣竅在哪兒？公司分管物流配送的副總裁迪克·亨特一語道破天機：“我們只保存可供5天生產的存貨，而我們的競爭對手則保存30天、45天，甚至90天的存貨。這就是區別。”

由于材料成本每周就會有1%的貶值，因此庫存天數對產品的成本影響很大，僅低庫存一項就使戴爾的產品比許多競爭對手擁有了8%左右的價格優勢。

亨特無疑是物流配送時代浪尖上的弄潮者。亨特在分析戴爾成功的時候說：“戴爾總支出的74%用在材料配件購買方面，2010年這方面的總開支高達290億美元，如果我們能在物流配送方面降低0.1%，就等于我們的生產效率提高了10%。物流配送對企業的影響之大由此可見一斑。”

而高效率的物流配送使戴爾的過期零部件比例保持在材料開支總額的0.05%～0.1%之間，2010年戴爾全年在這方面的損失為2900萬美元。而這一比例在戴爾的對手企業都高達2%～3%，在其他工業部門更是高達4%～5%。

閱讀以上材料，回答下列問題：（1）分析庫存的利與弊。

利：使生產正常而不間斷地進行或為了及時滿足客戶的訂貨需求，必須在各個生產階段或流通環節之間設置的必要的物品準備。

庫存的弊端:占用大量資金,增加企業費用支出,腐爛變質的損失,麻痹管理人員的思想（2）結合案例，分析提高企業庫存周轉率的作用。

a.周轉率提高后庫存的資金占用少；b.使企業迅速面對市場變化減少庫存積壓；c供應鏈整體效應提高。案例五.DS運輸公司已經從傳統的航運公司發展成為一個綜合物流公司，提供“門到門”的服務，向歐洲的主要國際客戶提供第三方物流解決方案。該公司在集中精力于北歐的計算機市場。

DS運輸公司為北歐的計算機行業銷售商開發了一種物流解決方案：在每個北歐國家都有一個全國性倉庫，服務于全國的顧客，備用零件的服務和維修也同樣地分權給各國的銷售機構。

在本部哥本哈根的配送中心為在丹麥、芬蘭、挪威和瑞典的顧客直接配送。這種方式使有相同服務要求的銷售商能分享配送中心設施、信息系統和運輸能力。與每個銷售商自營物流方式相比，DS運輸公司有較高的服務水平和較低的總成本。

DS運輸公司也為計算機行業提供了一種增值服務，如按顧客的配置要求組裝計算機、配備計算機附件（外接電源和當地母語的說明書）、上門為客戶安裝計算機產品、檢測和升級計算機硬件系統等。請分析下列問題：

（1）請說明物流基本功能包括哪些內容？DS公司提供哪些基本功能服務？

運輸，儲存，裝卸，搬運，包裝，流通加工，配送，信息處理

（2）請說明物流增值服務包括哪些內容？DS公司提供哪些增值服務？（3）如果你是DS運輸公司物流部門經理，如何進一步改進物流服務？ 案例六：

上海聯華超市集團成立于1992年，目前已發展到有門店250多家。有直營店、加盟店、合營店三種經營方式，其中直營店有80多家；加盟店分布在浙江、江蘇等外省市；合營店主要以控股方式經營，主要分布在遠郊區、縣。直營、加盟、合營三種方式的門店都由總部統一進貨。

隨著經營規模的越來越大，管理工作越來越復雜。公司領導意識到必須加強高科技的投入，搞好計算機網絡應用。從1997年開始,成立了總部計算機中心，完成經營信息的匯總、處理。配送中心也完全實現了訂貨、配送、發貨的計算機管理，各門店的計算機應用由總部統一配置、統一開發、統一管理。配送中心與門店之間的貨源信息傳遞通過上海商業高新技術公司的商業增值網以文件方式(E—mail)完成。

每天中午12點鐘，配送中心將商品的庫存信息以文件形式發送到增值網上，各門店計算機系統從自己的增值網信箱中取出庫存信息，然后根據庫存信息和自己門店的銷售信息制作“要貨單”。但由于要貨單信息沒有通過網上傳輸，而是從計算機中打印出來，通過傳真形式傳送到配送中心，配送中心的計算機工作人員再將要貨信息輸入計算機系統。這樣做的結果不僅導致了數據二次錄入可能發生的錯誤和人力資源的浪費，也體現不出網絡應用的價值和效益，因此，公司決定采用EDI系統管理公司的業務。這個EDI應用系統包括配送中心和供貨廠家之間、總部與配送中心之間、配送中心與門店之間的標準格式的信息傳遞，信息通過上海商業增值網EDI服務中心完成。采用EDI之后，配送中心直接根據各門店的銷售情況和要貨情況產生訂貨信息發送給供貨廠家。供貨廠家供貨后，配送中心根據供貨廠家的發貨通知單直接去維護庫存，向門店發布存貨信息，這樣做的結果，使得信息流在供應商、配送中心、門店之間流動，所有數據只有一個入口，保證了數據傳遞的及時、準確，降低了訂貨成本和庫存費用。根據以上材料回答以下問題：

（1）配送中心的基本功能是什么？

集散功能，運輸功能，儲存功能，裝卸搬運功能，分揀功能，銜接功能，流通加工功能，物流信息處理功能。

（2）聯華超市是憑什么在零售市場上贏得優勢的？

a.先進的網絡信息技術與供應商門店進行有效溝通；b.及時，準確的配送；c.統一進貨，與供應商緊密的聯系實現雙贏。案例七

某家電公司從一個瀕臨破產的小廠快速成長為中國乃至世界前列的家電制造商。產品門類從單一型號的家電產品，發展到已擁有近百類的產品品牌。隨著公司的業務不斷開展，現有的物流系統已經遠遠不能滿足企業的物流需求。

王先生在該公司工作了20多年，主要負責制訂公司物流戰略。他邀請其他三位主管討論如何改善現有物流系統，提高客戶服務水平。主管們意識到，他們要成功的關鍵取決于物流系統的良好運作，但是在選擇外包還是選擇自營問題上未能達成一致意見。以下是他們觀點的總結：

張先生：50歲，主要負責運輸管理。他認為改善物流業務應該采用自營的方式。因為改善現有從事物流工作的職工1200多人，運輸車輛200輛；如果采用外包，將面臨富余人員安置、物流費用上升等問題。劉先生：40歲，主要負責倉儲管理。他認為公司物流業務應該采用自營的方式，原因是自營物流中心將可以保證公司的服務水平、降低倉儲外包的成本。并逐步形成公司自己的管理團隊。外包物流將面臨更大的企業信息外漏風險和部分員工失去工作的風險。

陳小姐：32歲，在被提升為物流主管之前多年從事財務管理。她認為，自營物流困難面臨更多的物流基礎設施投資，更多管理難題。應該選擇物流外包服務，這樣不但可以優化公司資產結構，加快資金流動。而且可以降低公司投資風險，提高客戶服務水平。王先生陷入深深地沉思中?? 請根據以上案例分析：

（1）試說明企業物流外包的優點。

a.集中精力發展核心業務；b.減少投資降低風險。（2）試說明企業物流自營的優點。

提高對物流控制力，降低企業機密泄露的風險。（3）結合本案例，你認為適合于該公司的物流策略是什么？并說明理由。案例八.某生產制造企業發現產品的市場份額逐漸下滑，總經理進行了一次市場調研，同時召開了一次公司中層管理者的會議，在會議中進行了一次頭腦風暴后總結發現：公司的問題是由于物流問題產生的。

一、包裝問題，在公司的系列產品中，有些產品包裝好，但成本高，有些產品包裝成本低，但是產品破損嚴重；

二、公司的庫存量較高，包括原材料庫存和產成品庫存，主要是非分明采購部門定貨比較隨意，導致原材料庫存失控，同時由于原材料庫存時間長導致過期報廢。

三、成本庫存量也在逐漸增加，客戶的退貨也在增加，產生逆向物流。如果你是該公司的物流部經理，請針對該公司現狀對各自問題進行詳細分析，制定解決方案。存在三個方面問題 a.c.物流的概念，基本職能（倉儲等···）

合理訂貨問題，可以采用科學的訂貨方式，按計劃有效進行訂貨，對過期報廢進行控制。b.包裝的合理化，防止包裝的過度化，防止包裝不足，根據產品特征，運輸銷售進行包裝。d.逆向物流···提高庫存，倉儲。案例九.7－11連鎖便利店是是全球最大的連鎖便利店。到目前，在全球20多個國家擁有2．1萬家連鎖店。光在中國臺灣地區就有2690家，美國5756家，泰國1521家，日本8478家。它也是獲利最豐富的零售商。一家成功的便利店背后一定有一個高效的物流配送系統。7－11物流配送系統每年大概能為7－11節約相當于商品原價10％的費用。因此，便利店在很大程度上取決于配送系統的好壞。

7－11物流配送系統的演進大體經歷了三個階段。起初由多家批發商分別向各個便利點送貨，中間階段改由一家批發商在一定區域內統一管理該區域內的同類供應商，然后向7－11統一配貨，稱為集約化配送；最后階段連鎖店在總結批發商配送的經驗后，自己建立配送體系。

請結合我國國情，針對你所了解的當地某個或某類連鎖店或超市的做法進行簡要評價；或提出你設想的方案并說明理由。P197 書上參考 案例十.某大型連鎖餐飲公司，由下崗工人李明夫婦于1994年創辦，如今已經發展成為蘇錫常和杭嘉湖地區小有名氣的餐飲服務企業之一。該公司的服務分成兩類：遞送盒飯和套餐服務。盒飯主要由葷菜、素菜、鹵菜、大眾湯和普通水果組成。可供顧客選擇的菜單：葷菜6種、素菜10種、鹵菜4種、大眾湯3種和普通水果3種，還可以定做飲料佐餐。盡管菜單的變化不大，但從報表上來看，這項服務的總體需求水平相當穩定，老顧客通常每天會打電話來訂購。但由于設施設備的緣故，公司會要求顧客們在上午10點前電話預訂，以便確保當天遞送到位。在套餐服務方面，該公司的核心能力是為企事業單位提供冷餐會、大型聚會，以及一般家庭的家宴和喜慶宴會上。客戶所需的各種菜肴和服務可以事先預約，但由于這項服務的季節性很強，又與各種社會節日和國定假日相關，需求量忽高忽低，有旺季和淡季之分，因此要求顧客提前幾周甚至1個月前來預定。大眾包餐公司內的設施布局類似于一個加工車間。主要有五個工作區域：熱制食品工作區，冷菜工作區，鹵菜準備區，湯類與水果準備區，以及一個配餐工作區，專為裝盒飯和預訂的套菜裝盆共享。此外，還有三間小冷庫供儲存冷凍食品，一間大型干貨間供儲藏不易變質的物料。由于設施設備的限制以及食品變質的風險制約廠大眾包餐公司的發展規模。雖然飲料和水果可以外購，有些店家愿意送貨上門，但總體上限制了人眾包餐公司提供柔性化服務。李明夫婦聘用了10名員工：兩名廚師和8名食品準備工，旺季時另外雇傭一些兼職服務員。餐飲行業的競爭是十分激烈的，高質量的食品、可靠的遞送、靈活的服務以及低成本的運營等都是這一行求生存謀發展的根本。近來，大眾包餐公司已經開始感覺到來自愈來愈挑剔的顧客和幾位新來的專業包餐商的競爭壓力。顧客們愈來愈需要菜單的多樣化、服務的柔性化，以及響應的及時化。李明夫婦最近參加現代物流知識培訓班，對準時化運作和第三方物流服務的概念印象很深，深思著這些理念正是公司要保持其競爭能力所需要的東西。但是他們感到疑惑，公司能否借助第三方的物流服務。

現請你根據上述情況回答下列問題：

（1）公司的經營活動可否引入第三方物流服務，并請說明理由。

可以 理由：

可以利用外部資源,彌補本身資源的局限性。

可以帶來作業利益——第三方在專業化作業方面的優勢。可以帶來經濟利益——引入第三方意味著社會資源共享。可以帶來管理利益——分享外協公司的核心能力。（2）大眾包餐公司實施準時化服務有無困難，請加以解釋。有困難

大眾包餐公司的服務產品，既有相對標準化生產（盒飯），又有個性化生產（套餐），它們的需求難以預測。現有的設施條件有限，也無專用的配送遞送車輛和工具。現有的人力資源上的限制。與第三方服務合作的經驗。準時化服務的質量難以衡量。

（3）在引入第三方物流服務中你會向該公司提出什么建議? 為了和蘇錫常地區小有名氣的餐飲企業相適應，提供全方位的服務，公司在引入第三方物流中做好幾個工作：①對第三方物流企業的選擇，要求竟標競選，提供價廉物美的服務，簽訂雙贏的合同②合理確定配送路線，定時定點定人，提高配送效率③提高套餐檔次，配備特色廚師。(答案2.選擇合適的食品原料、半成品和制成品的供應商建立戰略聯盟關系。

通過招投標方式選擇第三方物流服務提供商，與上游供應商與下游供應客戶建立事物配送網絡。并可利用互聯網和電話網建立信息系統，增強服務的柔性。的有的設施重新布局以及業務流程進行再造。培養和引入具有供應管理知識和經驗的專業化人才

第五篇：物流案例分析

海爾物流案例分析

海爾物流在當初的物流重組階段，整合了集團內分散在28個產品事業部的采購、原材料倉儲配送、成品倉儲配送的職能，并率先提出了三個JI丁(Just in time)的管理，即JIT采購;J1丁原材料配送、JIT成品分撥物流。通過他們，海爾物流

形成了直接面對市場的、完整的以信息流支撐的物流、商流、資金流的同步流程體系，獲得了基于時間的競爭優勢，以時間消滅空間，達到以最低的物流總成本向客戶提供最大的附加價值服務。

在供應鏈管理階段，海爾物流創新性地提出了“一流三網”的管理模式。海爾集團自1999年開始，進行以“市場鏈”為紐帶的業務流程再造，以定單信息流為中心，帶動物流、商流、資金流的運轉。海爾物流的“一流三網”充分體現了現代物流的特征:“一流”是以定單信息流為中心;“三網”分別是全球供應鏈資源網絡、全球配送資源網絡和計算機信息網絡;“三網”同步流動，為定單信息流的增值提供支持。

海爾物流的信息化技術一直處于不斷革新、改進的過程之中。建立ERP系統是海爾實現高度信息化的第一步。在成功實施ERP系統的基礎上，海爾建立了SRM(招標、供應商關系管理),B2B(訂單互動、庫存協調)、掃描系統(收發貨、投入產出、倉庫管理、電子標簽)、訂價支持(訂價方案的審批)、模具生命周期管理、新品網上流轉(新品開發各個環節的控制)等信息系統，并使之與ERP系統連接起來。這樣。用戶的信息可同步轉化為企業內部的信息，實現以信息替代庫存，零資金占用。

在基礎設施方面，以強大的網絡技術為依托，自2002年開始逐漸推廣條碼掃描和RF技術在物流中的使用，以解決成品物流過程中面臨的準確率、實時性、高效性和問題可追性的要求。2003年海爾推廣全程掃描后，物流業務的準確率有了明顯提高。發貨的準確率達到100%，提高了客戶的滿意率。同年底，海爾物流開始進行先進先出索統閘口的試點，并于2004年初在全國42個配送中心進行推廣，全面實行嚴格的先進先出管理，加快了庫存的周轉效率。

好的企業滿足需求，偉大的企業創造市場。海爾物流在擁有了三個JIT的速度、一流三網的資源和信息化平臺的支持，在不斷完善內部業務運作的同時，積極發展品牌集群和社會化物流業務:其一是品牌集群，打造搭建一條完整的家電產業鏈。其二是構建社會化的采購平臺。海爾目前在全球有10個工業園，30個海外工廠及制造基地，這些工廠的采購全部通過統一的采購平臺進行，全球資源統一管理、統一配置，一方面實現了采購資源最大的共享，另一方面全球工廠的規模優勢增強了海爾采購的成本優勢。

海爾通過整合全球化的采購資源，建立起雙贏的供應鏈，多產業的積聚促成一條完整的家電產業鏈，極大地提高了核心競爭力。建立起強大的全球供應鏈網絡，使海爾的供應商由原來的2200多家優化至不到800家，而國際化供應商的比例卻上升至82.5。目前世界五百強企業中有五分之一已成為海爾的合作伙伴。全球供應鏈資源網的整合使海爾獲得了快速滿足用戶需求的能力。

2003年，海爾物流在發展企業物流的同時，成功地向物流企業進行了轉變，以客戶為中心，為客戶提供增值服務。目前海爾第三方物流服務領域正迅速拓展至I丁業、食品業、制造業等多個行業，并取得一定成效。另一方面，在不斷拓展第三方物流業務的同時，海爾開始提供第四方物流服務，同第三方物流相比，第四方物流服務的內容更多，覆蓋的地區更廣，更能開拓新的服務領域，提供更多的增值服務。它幫助客戶規劃、實施和執行供應鏈的程序，并先后為制造業、航空業等領域的企業提供了物流增值服務，現在來看物流業務已經為海爾一個新的經濟增長點。

2001年3月31日，“海爾現代物流同步模式研討會暨海爾國際物流中心啟用儀式”，在青島海爾總部舉行。這標志著海爾物流進入了實質性的運作階段。海爾物流的成功經驗已在不同場合有過詳細報道，此處就不再贅述，只是做一簡要歸納。

在海爾，首先根據其發展戰略的需要，改變了傳統的按庫存生產（MTS）的模式，轉而采用按定單生產（MTO）的管理模式，消除了對需求預測的盲目性和誤差。為了保證按單生產模式的成功，海爾集團實施了現代物流同步的模式，全球供應鏈網絡得到了全面優化整合，國際化供應商的比例大幅度上升，保證了產品質量和JIT交貨。

海爾集團每個月平均接到6000多個銷售訂單，定制的產品品種達7000多個，通過整合物流，庫存資金減少了67%。海爾物流中心貨區面積只有7000多平方米，但其吞吐量卻相當于普通倉庫的30萬平方米。

在海爾的流程再造中，建立現代物流體系是其關鍵工程。重整物流，就要以時間消滅空間，用速度時間消滅庫存空間。海爾的物流中心不是為了倉儲而存在，而是為了配送暫存的。如果把傳統的企業的倉庫比做水庫的話，很多企業的問題就是出在水庫把水蓄死了、蓄臭了，海爾就是把所有水庫的閘門都打開

在要么觸網、要么死亡的互聯網時代，海爾作為國內外一家著名的電器公司，邁出了非常重要的一步。海爾公司 2000 年 3 月開始與 SAP 公司合作，首先進行企業自身的 ERP 改造，隨后便著手搭建 BBP 采購平臺。從平臺的交易量來講，海爾集團可以說是中國最大的一家電子商務公司。

通過 BBP 交易平臺，每月接到 6000 多銷售訂單，定制產品品種逾 7000 個，采購的物料品種達 15 萬種。新物流體系降低呆滯物資 73 ． 8 ％，庫存占壓資金減少 67 ％。通過與 SAP 公司的合作，海爾成為國內首家達到世界領先水平的物流中心。

SAP 主要幫助海爾完善其物流體系，即利用 SAP 物流管理系統搭建一個面對供應商的 BBP 采購平臺，它能降低采購成本，優化分供方，為海爾創造新的利潤源泉。如今，海爾特色物流管理的 “ 一流三網 ” 充分體現了現代物流的特征： “ 一流 ” 是以訂單信息流為中心； “ 三網 ” 分別是全球供應鏈資源網絡、全球用戶資源網絡和計算機信息網絡。“ 三網 ” 同步運動，為訂單信息流的增值提供支持。

在 CNNIC 最新的網站排名中 , 海爾網站名列中國工業網站第一名。以高科技、高質量產品而聞名的海爾集團，一貫重視科學研究與開發，不斷推出高科技新產品以滿足用戶的需要，海爾正以自己的實力與真誠最大限度的滿足用戶的需要，為世人創造美好的新生活，創造新的互聯網神話。

案例評析：

海爾網絡營銷特色是 “ 一流三網 ”，可以實現以下目標：

1、為訂單而采購，消滅庫存

在海爾，倉庫不再是儲存物資的水庫，而是一條流動的河，河中流動的是按單采購來生產必須的物資，也就是訂單來進行采購、制造等活動，這樣，從根本上消除了呆滯物資、消滅了庫存。海爾集團每個月平均接到 6000 多個銷售訂單，這些訂單的定制產品品種達 7000 多個，需要采購的物料品種達 15 萬余種。新的物流體系將呆滯物資降低了 73 ． 8 ％，倉庫面積減少了 50 ％，庫存資金減少了 67 ％。

2、雙贏，贏得全球供應鏈網絡

海爾通過整合內部資源，優化外部資源使供應商由原來的 2336 家優化至 978 家，國際化供應商的比例卻上升了 20 ％，建立了強大的全球供應鏈網絡，有力地保障了海爾產品的質量和交貨期。不僅如此，更有一批國際化大公司已經以其高科技和新技術參與到海爾產品的前端設計中，目前可以參與產品開發的供應商比例已高達 32 ． 5 ％

3、實現三個 JIT（just in time 即時），即 JIT 采購、JIT 配送和 JIT 分撥物流的同步流程

目前通過海爾的 BBP 采購平臺，所有的供應商均在網上接受訂單，并通過網上查詢計劃與庫存，及時補貨，實現 JIT 采購；貨物入庫后，物流部門可根據次日的生產計劃利用 ERP 信息系統進行配料，同時根據看板管理 4 小時送料到工位，實現 JIT 配送；生產部門按照 B2B、B2C 訂單的需求完成訂單以后，滿足用戶個性化需求的定制產品通過海爾全球配送網絡送達用戶手中。目前海爾在中心城市實現 8 小時配送到位，區域內 24 小時配送到位，全國 4 天以內到位海爾物流每年的采購額達到數百億元，所有的物資是按定單采購。在海爾，倉庫不再是儲存物資的水庫，而是一條流動的河，河中流動的是按單采購來生產必須的物資，從根本上消除了呆滯物資、消滅了庫存。

4、全球供應鏈資源網的整合使海爾獲得了快速滿足用戶需求的能力。

海爾物流通過整合內部資源優化外部資源，先后引進了GE、愛默生、BASF、DOW等世界500強企業成為海爾的供應商，實施并行工程，使一批國際化大公司以其高科技和新技術參與到海爾產品的前端設計中，保證了海爾產品技術的領先性，加快開發速度。另外建成開發區和膠州國際化工業園，愛默生等國際化供應商在此投資建廠，不但將最先進的技術帶給海爾，也加快了定單的響應速度。

5、JIT速度實現同步流程。

由于先進物流技術和計算機信息管理的應用，海爾物流通過3個JIT（即JIT采購、JIT配送和JIT分撥物流）來實現同步流程。

6、計算機連接新經濟。

2000年10月份，海爾ERP上線，B2B電子采購平臺投入使用，在該平臺上，供應商能夠接收定單、查詢庫存與配額、招標競價、網上支付、信息交流，與供應商真正實現了公平、互動與雙贏

在要么觸網、要么死亡的互聯網時代，海爾作為國內外一家著名的電器公司，邁出了非常重要的一步。海爾公司 2000 年 3 月開始與 SAP 公司合作，首先進行企業自身的 ERP 改造，隨后便著手搭建 BBP 采購平臺。從平臺的交易量來講，海爾集團可以說是中國最大的一家電子商務公司。

通過 BBP 交易平臺，每月接到 6000 多銷售訂單，定制產品品種逾 7000 個，采購的物料品種達 15 萬種。新物流體系降低呆滯物資 73 ． 8 ％，庫存占壓資金減少 67 ％。通過與 SAP 公司的合作，海爾成為國內首家達到世界領先水平的物流中心。

SAP 主要幫助海爾完善其物流體系，即利用 SAP 物流管理系統搭建一個面對供應商的 BBP 采購平臺，它能降低采購成本，優化分供方，為海爾創造新的利潤源泉。如今，海爾特色物流管理的 “ 一流三網 ” 充分體現了現代物流的特征： “ 一流 ” 是以訂單信息流為中心； “ 三網 ” 分別是全球供應鏈資源網絡、全球用戶資源網絡和計算機信息網絡。“ 三網 ” 同步運動，為訂單信息流的增值提供支持。

在 CNNIC 最新的網站排名中 , 海爾網站名列中國工業網站第一名。以高科技、高質量產品而聞名的海爾集團，一貫重視科學研究與開發，不斷推出高科技新產品以滿足用戶的需要，海爾正以自己的實力與真誠最大限度的滿足用戶的需要，為世人創造美好的新生活，創造新的互聯網神話。

海爾物流案例分析

物 流 08-2 班

穆

姣

姣

0 8 0 8 4 9 0 2 3 3