第一篇：中國物流的運作模式分析

中國物流的運作模式

近年來我國的物流業迅速發展，再加上國家對物流業的大力支持，物流給人的感覺可以說蒸蒸日上、朝氣蓬勃。但是當我們靜下心來仔細的思索一下，我們才發覺其實我們的世界（物流世界）并沒有因為這種氛圍而改變多少，依然是那樣的黯淡無光，依然是“多、亂、散、小”，依然是“掛著羊頭賣狗肉”，總之我只能是一句話“無話可說”，但是卻又“不得不說”。其實有時候從我國的物流現狀來說，硬件、運力等硬條件并不是決定性的問題，真正制約我們發展的還是軟條件，尤其是我們的思維模式問題。我國物流企業的思維誤區是相當嚴重的。我分成下面幾點討論；

1、面向現狀還是面向發展。面向現狀還是面向發展這是我國物流企業首先必須解決的理念問題，它將對物流企業進行的運營、管理過程產生很大的影響，尤其是客戶開發方面更是具有相當的影響。客戶開發本身就是一種對未知結果的追求，它應該是允許失敗，而且失敗的幾率很大。對于面向發展而言，成功與失敗都是成果。然而尤其企業的贏利性和近視性，往往是要求當前利益的最大化，所以，在這種思路的指引下，我們的業務開發只重視現實性和可達成性，從來不去培養具有對公司有戰略意義的客戶，因為開發那類客戶的需要投入期過長，誰也沒有耐心，唯一的選擇就是只作現在能做的。因此，各大物流公司有必要破除這種觀念，為了公司的發展和當前利益，必須要協調中間的發展路線，不怕失敗，就怕沒有總結的失敗，我們應該從只重視眼前的轉變到重視未來的發展觀，所以我們應該加強對于開發過程的管理，開發人員的管理，加強對過程與結果的雙向控制，使我們的發展觀永遠保持一種處于合理有序持續的狀態。

2、面向過程還是面向結果。許多物流企業往往忽視了物流開發和運作的規律，只是把注意力放在運作的最終狀態上。這種思路導致物流企業僅關注最終結果，忽視物流開發和運作的規律和過程管理，甚至認為加強物流流程的管理與控制是一種多余的活動，從而使整個物流的全過程處于自由活動狀態。許多物流企業在進行客戶開發時，往往把所有的注意力寄托在拉進來的結果上，但是卻沒有建立規范化運作流程以作為保證。由于銷售人員能力與水平的局限性，運營人員的自私性和狹隘性，這些問題都直接影響了服務的過程和品質。我們經常聽到許多物流企業的銷售管理者有這樣的說法“不管采用什么方式，只要能把客戶拉進來就行”。但是這種不負責的態度直接為不良的后果埋下了伏筆。這種思路也使物流企業的銷售部門容易忽視運營過程的規律，僅關心客戶進來的結果。然而由于銷售和運營的沖突性，往往導致銷售的結果只是一個短暫的過程，因為運作的服務質量保證過程才是真正維護住客戶的根本性的原因，然而我們的銷售結果永遠是“短暫的春天”。所以，我們的物流銷售與物流運營整體過程必須要求統一性，而且要加強相關人員素質的提高，只有做到了這一點，才能夠保證我們整個過程的優異，從而在品質和可靠性方面得到保證，才能達到客戶預期的要求。例如：“白貓黑貓，抓住老鼠就是好貓”已成為許多物流企業開發客戶和衡量業務人員的座右銘，使之許多企業在運作中放棄了過程管理控制，把希望寄托在業務人員的“自由創作”的基礎上。總之，只關心結果的完成，不關心過程的控制與管理，所以導致客戶開發和運作進度一拖再拖，費用不斷追加，目標不斷變化，問題不斷增加。重視結果，忽視過程管理是物流企業做好服務目標失控的主要原因。

3、面向機遇還是面向戰略。物流企業成功的另一主要特征是人員素質的提高、制度的合理化和規范化以及強大的規?；??！皼]有訓練過的部隊如何打仗？沒有打過仗的部隊如何打勝仗？”，這就是人員素質的基本原理。但是，我們好多的物流企業為了達到超常規的發展，不是從加強企業自身人員素質和產品質量出發，不愿意做預先的投入，而寄希望于“新機遇”的奇跡出現，把“抓住市場機遇”作為本身發展的希望。這種思路使物流企業容易失

去發展的戰略目標，忽視項目開發和運作所需的人員、制度、技術儲備與積累，從而反過來影響新客戶開發的成功率和開發完成后運作的成功率。同時，由于企業沒有明確的發展戰略目標，沒有人員、制度以及技術的積累，即便“新機遇”出現，企業也不具有競爭實力和競爭優勢。物流企業不分析企業自身的相對優勢，不建立企業的發展戰略，不進行相關的人員、制度、技術積累，“打一槍，換一個地方”，“只見放槍，不見結果”，寄希望于機遇，忽視企業的人員、制度、技術儲備和積累是物流企業開發客戶能力和運作能力薄弱的主要原因。

4、面向運作規律還是面向運作進度。物流企業的競爭力最重要的一個方面是服務的高品質。所謂高品質是指除了服務在功能方面滿足客戶需求外，還有在成本、可靠性、可維護性（安全性）等方面具有很高的指標。這也正是我國的物流服務水平與國外服務水平的重要差距。根據調研顯示，大多數的物流企業對服務安全性都有相應的承諾，但是真正做到如何設計卻沒有考慮到。這種高品質對許多保證和提高服務品質的過程提出了很高的要求，如系統分析、仿真、測試、驗證、綜合等，是物流供應鏈的服務品質保障重要的組成部分（國內有很多的物流企業對這些要求控制不嚴密）。但是卻有許多的物流企業往往只是特別關注客戶開發和運作進度，不按實際的服務過程規律制定計劃，而以市場需求時間為節點，忽視和取消保證服務品質的過程，使服務的品質無法保證。這種低品質的服務不僅大大增大了開發客戶成功的風險，同時大大降低了運作成功的幾率和企業競爭力。物流企業以市場需求的時間確定客戶開發和運作的進度，導致服務問題很多，品質低下，最終還是被市場淘汰。追求進度，忽視物流企業本身開發客戶和運作的規律是物流企業服務問題多、品質低、質量差的主要原因。

5、面向“以人為本”還是面向“以法為本”。物流企業的開發和運作最重要的特征是團隊化。由于物流過程涉及的相關細節很多，且要求有很深的程度，必須具有很強的團隊協作精神。這種很強的團隊協作精神必須建立在規范的專業分工、流程分工和協同工作的運作管理體制的法規基礎上。這種運作的規律就是這里提到的“以法為本”。但是，許多物流企業（尤其是民營物流企業）不重視建立科學規范化的運作管理體系，不重視企業的團隊協作，大事宣傳“以人為本”和“體現個人價值”，寄希望于“人治”創造“奇跡”，把整個的運作過程成功寄托在某些“能人”身上。例如：許多物流企業宣傳“尋找人才”，“以人為本”，往往把運作失敗主要原因歸結到未找到高水平的人才上。因此寄希望于人才奇跡，忽視制度建設是物流企業運營效率低、狀態失控，成功率低的主要原因。

最后的問題是我們應怎么樣進行開發和運作管理呢？這主要要從我國物流企業戰略與運作組織結構的角度去討論這個問題：

1．物流企業發展戰略：我們怎樣做物流企業戰略呢?第一是物流企業發展戰略的統一，我們必須要對自己的長期發展戰略（3～5年）和近期發展戰略1～2年有一個清楚的認識和描述。第二是運作費用需要明晰，包括資源采購費用、運作外包費用、人工費用、培訓費用、資金周轉率等等。而且，我們什么都想著自己來單獨做一些事情，比如買車、蓋庫、上系統等等，從社會物流的角度出發，造成了大量低水平的重復，而對于發展應建立于外部資源基礎上的思維觀念是缺乏的。這個思維可能與我們從小到大喜歡獨立做習題“打好基礎”的思維有關。我們似乎不太習慣在別人的基礎上作文章。第三,物流發展的進度過快，受眾面過寬是決定物流運作成敗的最重要因素。國內大多數物流公司的市場開發人員重視“小、快、靈”、重視新客戶的開發,但對風險較小的“現有服務增加新功能和深度挖掘客戶潛力”認同不多,總希望能有一個突破,創造一個衛星,而對現有服務過程的修正和改進愿望不強。物流企業發展戰略歸納起來有四種：戰略一，根據本企業當前服務水平情況,延伸服務功能,提高服務競爭力。這一戰略風險小、競爭力弱。戰略二，根據當前服務發展水平，對先前的服務項目進行升級換代、持續改進。這一戰略風險較小、競爭力較弱。戰略三，根據本企

業當前面對的市場狀況,開發其他服務產品，擴大現有市場。這一戰略風險較大、競爭力較強。戰略四，完全開發新的服務產品,進入新型市場。這一戰略風險大、競爭力強。從戰略一到戰略四，物流企業應認真思考:我應該定位在哪？

2.物流企業運作組織結構：目前我們物流企業的運作組織結構存在什么問題呢？（1）層次分工不明確。運作組織應在專業分工的基礎上進行層次分工,比如分成市場營銷部、業務拓展部、客戶開發部、運作管理部、配送管理部、客戶服務部、技術信息部等。但是，國內大多數物流企業并沒有采取一種詳細的專業化分公司的模式進行組織架構的運作，完全只是簡單的遵循運作3步法，市場銷售部、運營管理部、客戶服務部，其他的只是簡單的后勤管理部門，這種簡單粗暴的組織架構使我們的運作過程從來不追求細化，只是要得一個大概。而且在我們的運作組織架構中，所有的東西一般都是掌握在自己的手中，從客戶需求分析到運作目標的目標定義、實施方法、最終結果、測試與驗證完全由物流項目組自行完成,而沒有第三方的介入，總之，這種運作組織架構給人的感覺就是只站在一方的基礎上，不具有客觀性，從而給客戶開發也帶來一定的阻力。（2）運作流程和階段劃分不清。運作階段劃分是物流企業運作過程中最重要的基礎。運作階段可劃分為市場銷售階段、運營管理階段、客戶服務階段、后勤保障階段等,在每一個階段,都要求進行詳細的二次劃分。但是國內物流企業在這方面劃分模糊,分工不夠。（3）物流企業對于運作狀態控制管理責任認識不統一。少數的物流企業認為物流運作應由后勤總負責人負責；少數的物流企業認為物流運作應由市場總負責人負責；還有一部分認為物流運作應由財務總負責人負責，大多數的物流企業認為物流運作應由運營總負責人負責。這是一個非常危險的信號，這表明了我國物流企業對于誰負責運作的控制都還沒有真正搞清楚。因此常常是由不應負責的部門和人員負責了運作的重任，造成了整個物流運作流程的混亂。

第二篇：海爾物流運作模式分析

海爾物流的調研與分析

1.調研對象：

海爾集團的海爾物流模式。

2.調研方式：

采用多種調研方式結合收集資料，其中包括查閱報刊，網上尋找等。

海爾物流運作模式分析

隨著競爭的日益加劇，越來越多的企業將注意力放在了物流領域。如何有效地加強物流管理，充分發揮現代物流在降低物資消耗、提高勞動生產率方面的作用，成為了企業的新的課題。

一．海爾公司簡介

海爾集團創立于1984年，在25年的時間里創造了從弱到強、從國內到海外的卓著業績。經歷了25年的風風雨雨，海爾已經成長為中國家電第一品牌。旗下擁有240多家法人單位，在全球30多個國家建立本土化的設計中心、制造基地和貿易公司，全球員工總數超過五萬人，重點發展科技、工業、貿易、金融四大支柱產業，已發展成全球營業額超過1000億元規模的跨國企業集團。

1993年，海爾品牌成為首批中國馳名商標；2006年，海爾品牌價值高達749億元，自2002年以來，海爾品牌價值連續四年蟬聯中國最有價值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等18個產品被評為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機還被國家質檢總局評為首批中國世界名牌，2009年，海爾冰箱入選中國世界紀錄協會世界冰箱銷量第一，創造了新的世界之最。2005年8月30日，海爾被英國《金融時報》評為“中國十大世界級品牌”之首。2006年，在《亞洲華爾街日報》組織評選的“亞洲企業200強”中，海爾集團連續第四年榮登“中國內地企業綜合領導力”排行榜榜首。海爾已躋身世界級品牌行列，其影響力正隨著全球市場的擴張而快速上升。

二．海爾物流運作模式。

海爾物流的物流模式我們分內向的和外向的兩部分分析：

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1．內向物流

海爾市場鏈流程再造與創新過程中，采購配送中心整合海爾集團的采購與配送業務，形成了極具規模化、網絡化、信息化的JIT采購及配送體系：

海爾物流采購管理體系：實現為訂單而采購，降低物流采購成本；推行VMI模式，建立與供應商的戰略合作伙伴關系，實現與供應商的雙贏合作。目前，采購面向包括50余個世界500強企業的供應商實施全球化采購業務，在全面推進實施寄售采購模式的同時可為用戶提供一站到位的第三方服務業務。

海爾物流配送管理體系：提高原材料配送的效率，“革傳統倉庫管理的命”，通過建立了兩個現代智能化的立體倉庫及自動化物流中心及利用ERP 物流信息管理手段對庫存進行控制，實現JIT配送模式。從物流容器的單元化、標準化、通用化到物料搬運機械化，到車間物料配送的“看板”管理系統、定置管理系統、物耗監測和補充系統，進行了全面改革，實現了“以時間消滅空間”的物流管理目標。

目前，配送全面推廣信息替代庫存，使用電子標簽、條碼掃描等國際先進的無紙化辦公方法，實現物料出入庫系統自動記賬，達到按單采購、按單拉料、按單揀配、按單核算投入產出、按單計酬的目標。形成了一套完善的看單配送體系。

先進的采購及配送管理體系、豐富的實踐運作經驗、強大的信息系統，海爾采購配送中心將打造出新時代的采購配送流程。.2．外向物流

海爾物流使用SAP LES系統進行全球物流運作管理 資源管理：資源統一管理和調配，降低物流成本 訂單管理：訂單信息同步共享，提高訂單響應速度 運輸管理：配送、運輸系統監控，在途庫存監控 倉庫管理：庫存信息共享、實時查詢,庫存報警 KPI分析：物流節點kpi自動取數，提高了效率。海爾物流使用HLES系統，進行產品先進先出、竄貨、超期庫存等管理，紅色是每一個掃描點。

3．物流服務

海爾物流在一級配送網絡、區域內分撥網絡的基礎上建立了區域間配送體系。各配送中心的網絡，除了能 滿足區域內配送外，還建立了直接送達其他配送中心的區域間配送網絡，使以前的單點和線，形成星羅棋布的網，形成完善的成品分撥物流體系、備件配送體系與返回物流體系。目前網絡的類別有：零擔、班車、專線、整車配送等，以滿足不同客戶的需求。大批量訂單，提供“B2B，B2C的門對門”的運輸配送。零散、小批量的訂單，以運籌優化的觀點，安排合理的配送計劃，實現

一線多點配送，為客戶提供完善的24小時物流服務，形成一個以干線運輸、區域配送、城市配送三級連動的運輸配送體系；同時配合海爾集團的家電銷售網絡到三四級的推進，將形成一個深度和廣度覆蓋的綜合物流服務網絡。通過海爾物流網絡（區域配送+干線運輸+城市配送）構建的客戶業務模式。

三．海爾物流運作模式的特點

1.實施供應鏈管理

海爾實現了物流的信息化和，網絡化。海爾模式以訂單信息流為中心，體現出了信息化，企業內部所有的信息都必須圍繞著訂單流動。以訂單信息流為中心提高企業的市場響應速度，快速獲取訂單與滿足訂單：海爾還注重全球供應鏈資源網絡、全球用戶資源網絡和計算機信息網絡，體現了海爾網絡化的思路，三者將企業內部資源與外部資源有機聯接為一體。

2.物流產業化

所謂物流產業化，是指要物流產業形成社會普遍承認的規模程度，通行法則和在全社會范圍內達到通變，以徹頭徹尾地從質的規定性上達到提倡的目標?！爱a業化”即是指要使具有同一屬性的企業或組織集合成社會承認的規模程度，以完成從量的集合到質的激變，真正成為國民經濟中以某一標準劃分的重要組成部分。海爾通過對本企業原有物流功能的破壞性重組，整合了企業原有的資源、拓展了物流規模化經營、構筑了現代的物流體系，增強了物流的核心競爭了，形成社會普遍承認的規模程度，擁有了優質的全球供應商資源，積累了豐富的實踐經驗，運用了世界上最先進的信息技術與物流技術，使海爾物流具備了聯合采購、第三方物流與第四方物流的能力。

3.海爾的物流業務整體規劃

以海爾集團為核心企業，與供應商、分銷商用戶形成的供應鏈網絡，通過實施物流管理，在縮短提前期，降低庫存、加快資金周轉、提高響應市場應變能力方面，發揮了巨大的作用。海爾集團物流速度減少庫存空間，使倉庫變成了配送中心，對采購資源、原材料配送資源、成品配送資源的整合，獲取了更優的外部資源。

四、海爾物流對我們的啟示

（一）重視現代物流信息化建設

我國的物流信息系統整體發展水平不高，網絡的使用率還不夠高。信息不通，所造成的貨運成本浪費在國內是非常嚴重的問題，市場上缺乏有序的物流信息系統

溝通平臺，達不到信息資源的共享交流。無論是自己做物流還是交給達三方物流公司，只有企業從微觀層次上改善自身物流信息系統的建設，國家從宏觀層次上給予必要的網絡、資金支持，才能真正實現現代信息化物流管理模式。

（二）貫徹供應鏈管理思想

企業在實行現代物流管理時，不能只注重整合企業內部的資源，而應充分關注企業內外資源的整合。在可能的情況下，與其他企業聯合，實現進一步的資源共享。這種聯合，可以以資本為紐帶，組建于本企業業務范圍相關的物流中心，也可以以契約為基礎，增強企業資產的利用效率，實現對運輸設施、倉儲設施的共同使用。

（三）優化業務流程

要將原有的成功的經驗統統打破，不斷打破原有的平衡，重塑自我。它讓企業的整個系統貼近顧客、迎合市場，要求理順和優化業務流程，強調流程中每一個環節上的活動盡可能實現最大化增值，盡可能減少無效的或不增值的活動，并從整體流程全局最優的目標，設計和優化流程中的各項活動。企業的物流改造必須建立在流程再造的基礎上，與企業的生產流程、財務流程、銷售流程等相適應，才能達到預期的效果。

第三篇：海爾物流運作模式分析

海爾物流運作模式分析

作 者：&&& 指導老師：&&&

摘要：近年來，伴隨家電行業領域競爭的日益加劇，越來越多的企業將目光投向了另一個利潤源泉——物流領域競爭。如何有效地加強物流管理，充分發揮現代物流在降低物資消耗、提高勞動生產率方面的作用，是自營還是外包，眾多家電企業紛紛尋求適合自身的物流運作模式。而海爾物流在此期間一枝獨秀，成為中國物流業界關注的亮點。文章通過對海爾物流的分析，指出了其在運作過程中的優勢和缺陷，從而得到海爾物流對我國家電企業在物流運作模式選擇方面的啟示。

關鍵詞：家電行業；物流；海爾；運作模式

一、前言

（一）家電物流的概念及特點 1.家電業及家電物流的概念

所謂家電業，意思指生產家用電器并且與其他企業群體相區別的一類企業的總稱。世界家電的生產主要集中在北美、亞洲和和西歐，全球83%的家電產品由這三個地區生產。目前，中國家電業已經建立起了比較完備的制造體系，從最初引進和購買技術、直接引進生產線到現在形成海爾、格力、美的、海信、長虹等一大批具有自主開發能力的中華民族家電企業集團，充分顯示了我國家電企業的實力。但是由于受到此次全球經濟危機的影響，我國家電行業受到外部需求大幅萎縮因素的影響，短期發展仍然面臨不少困難和壓力，但總體來看，長期不斷走好的基本面沒有改變，仍然存在很多發展的優勢與機遇。而家電物流，就是由物流公司針對這些家電企業提供的，并且提供能夠滿足其生產、銷售和長期發展等要求的物流服務。

2.家電物流的特點

與其他物流相比，家電物流具有本身的特點：

(1)物流供應商有提供全國性服務的能力。我國大中城市家庭擁有率已超過95％，有個別城市達到99％，城市需求趨于飽和，而農村的普及率很

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低，還不到10%。因此，三級市場特別是廣大的農村市場將對家電產品需求的增長速度加快。家電企業市場爭奪戰已經從城市蔓延到農村、從發達的沿海城市蔓延到發展中的中西部地區。可以預見，在今后，這種現象將變化更快，這就要求物流供應商能提供全國性的服務。

(2)物流供應商提供的服務必須滿足多元化的要求。目前我國家電銷售渠道構成比例為：電器專營店46.2%，百貨商場20.1%，家電專業連鎖17.8%，品牌專賣11.6%，綜合性連鎖0.3%，其他4%。不同的銷售業態，具有不同的采購策略要求，有不同的物流服務[2]。多元化的流通渠道導致產品流量、流向等更加復雜，進而使得物流規劃和運作難度增加。

(3)家電銷售季節差異明顯。由于家電產品本身具有的特殊性,決定了它不能像日常生活用品那樣保持著持續強健的需求,這就要求家電物流有足夠的能力來協調家電產品季節配送的差異性, 做到很好的共享庫存資源和有效的車輛調配。在淡季的時候最大化的減少資源的浪費,而旺季到來又能夠滿足需求井噴似的增長。

(4)產品更新周期縮短。由于家電技術更新非常快，加上眼下國家強有力推行的促消費政策,比如家電下鄉, 大幅提高下鄉產品最高限價，進一步完善下鄉家電產品補貼標準和辦法等，以及現代家電企業回收制度的健全，人們消費理念的變革和消費信貸的支持,所有這些都將促進城鄉對家電的更大的需求、縮短產品更新換代的周期。這就對庫存管理提出了比以往更加嚴格的要求。為了減少家電產品在倉儲和運輸過程中的有形及無形的損失，家電物流對物流供應商的速度、安全庫存、信息共享等要求也相應越來越高。

（二）我國家電物流的主要運作模式 1.自營物流

自營物流主要源于生產經營的縱向一體化。生產企業自備倉庫、車隊等物流設施，內部設立綜合管理部門統一企業物流運作。在自我運輸服務需求滿足的情況下，生產企業會把閑置的物流資源用于其他生產企業或者消費者服務機構。企業自營物流，可以運用自身掌握的資料有效協調物流活動的各個環節，能以較快的速度解決物流活動管理過程中出現的問題，獲得供應商、銷售商以及最終顧客的第一手信息，以便隨時調整自己的經營戰略。但是，對于絕大多數企業而言，物流部門只是企業的一個后勤部

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門，物流活動也并非為企業所擅長[3]。同時，企業為了自營物流，就必須投入大量的資金用于倉存設備、運輸設備以及相關的人力資本，增加了企業投資負擔，這必然會減少企業對其他重要環節的投入，削弱企業的市場競爭能力和抵御市場風險的能力。

2.家電企業剝離物流業務，組建專業物流公司

公司作為家電企業集團的一個獨立的事業部，成為其他產品事業部的第三方物流公司，同時也作為專業物流公司對外開展業務，本企業可以使用這個物流公司，也可以選擇其他的物流公司。同時，這個專業物流公司對集團的直接作用還體現在：由于該公司參與競爭，使其他物流供應商不得不降低價格和改善服務，使集團能夠實現當初創建公司的第一個目標——降低集團的物流成本。公司也可以尋找其他客戶，共享物流操作的低成本優勢；一旦遇到物流運作需要耗費巨大流動資金的情況，集團內部的結算中心可以提供融資幫助。不過這種物流運作模式應該注意的是，從一開始，家電集團就必須強調公司是完全市場化的第三方物流供應商，而非集團內部的物流部門或物流供應商。而公司的業務不能靠集團通過指令的方式劃撥過來的。

3.家電企業與物流服務商共同組建家電物流平臺

家電生產企業與物流服務商之間構建家電物流平臺，物流服務商作為大股東，在經營管理方面起決定性的作用，它不僅擁有專業化人才，社會化物流的經驗也較豐富[4]。而家電企業的加盟，使內部資源得到有效地利用，使得該物流平臺家電物流方面駕輕就熟。通過對物流資源重組的辦法，讓物流社會化。同時對家電企業的產品供應鏈進行一體化改造，將物流業務從兩家企業的主體業務中剝離出去，最大限度地降低物流成本，并使家電企業能夠集中精力和利用充足的資金進行技術開發和市場開發，以提升企業的核心競爭力。

4.全面外包物流業務

一般外國家電企業在中國多采用這樣的方式。國外家電企業進入中國以后，總是要嘗試自建過物流體系，但是巨大的成本會使國外企業覺得不太劃算，同時在業務操作上比較麻煩，最后終歸又慢慢分包出去了，交由第三方專業的物流企業去做。將公司物流業務全部交給第三方物流企業去做，家電企業只負責產品生產，從而充分利用第三方物流企業擁有的專業

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市場知識、網絡和信息技術，擁有的規模經濟和靈活性，適應企業對物流環節的各種需求[5]。為了避免將物流業務交給一家第三方物流公司做有可能使企業受到牽制，國外家電企業可以選擇將其物流業務分別外包給了多家物流公司，并讓他們之間相互競爭，優勝劣汰，而企業只需負責全面統籌，就能達到很好的效果。

二、海爾的物流運作模式解析

（一）海爾的物流運作模式

創立于1984年的海爾集團，25年前還是個瀕臨倒閉的小廠。為了生存和發展，在25年的時間里創造了從無到有、從小到大、從弱到強、從國內到海外的卓著業績。經歷了25年的風風雨雨，海爾已經成長為中國家電第一品牌，奔向世界的名牌。1998年，海爾在美國設廠遇到的第一個問題就是必須和美國市場聯網，信息化和物流的瓶頸困惑使海爾意識到從海爾的國際化到國際化的海爾，首先要做的事情是建立全球供應鏈網絡，而支撐這個網絡體系的正是現代物流。于是，海爾下決心建立現代物流體系，這對當時的中國企業來說無疑是一項前所未有的創舉。海爾集團的首席執行官張瑞敏也因此被譽為“中國物流覺醒第一人”[6]。

1.海爾對整個集團物流業務進行了重新組合

海爾物流率先提出了三個JIT的管理，即JIT采購、JIT原材料配送、JIT成品分撥物流。首先，是采購JIT。采購是物流活動中最重要的一環，海爾為推進物流重組，將集團的采購活動全部集中，規?；洜I，全球化采購。集團通過以ERP為后臺的B2B網上采購、網上支付、網上招標，實施客戶關系管理，實現了集團內部與外部供應商的信息共享與共同計劃、共同開發，所有的供應商均在網上接收訂單，并通過網上查詢計劃與庫存，及時補貨，實現JIT采購。其次，是送料JIT。企業內部的配送管理實施JIT管理，增加批次減少批量，以庫存速度提升庫存水平。配送事業部承擔降低庫存成本并對制造系統進行物流保障的重要作用，實現JIT送料，一方面使工廠現場整潔明亮，另一方面使庫存水平大幅度地降低，庫存面積減少了三分之一，庫存資金減少了一半。第三，是配送JIT。通過對集團各企業內部的運輸資源進行整合重組，按照物流一體化的策略構建儲運事業

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部，統一協調及控制運輸業務，整合社會倉儲、運輸網絡資源，建立起覆蓋全國的網絡配送體系，為零距離銷售提供物流配送的保障。這樣，以海爾集團為核心企業，與供應商、分銷商用戶形成的供應鏈網絡，通過實施物流管理，在縮短提前期，降低庫存、加快資金周轉、提高響應市場應變能力方面，發揮了巨大的作用[6]。海爾集團JIT的流程速度消滅了庫存空間，使倉庫成為一條流動的河流，傳統意義上的倉庫變成了配送中心，實現了“以時間消滅空間”通過對集團28個產品事業部的采購資源、原材料配送資源、成品配送資源的整合，獲取了更優的外部資源。

2.在物流運作中海爾實施了供應鏈管理

現代物流區別于傳統物流的兩個最大的特點：第一是信息化，第二是網絡化。富有海爾特色的一流三網充分體現了這兩個特點，為海爾實現現代化的物流管理奠定了軟的技術基礎?！耙涣鳌笔侵敢杂唵涡畔⒘鳛橹行?。它體現了信息化，企業內部所有的信息都必須圍繞著訂單流動。以訂單信息流為中心提高企業的市場響應速度，快速獲取訂單與滿足訂單：“三網”分別是全球供應鏈資源網絡、全球用戶資源網絡和計算機信息網絡。這三個網是物流的基礎和支持，體現了網絡化。“三網”同步運動，將企業內部資源與外部資源有機聯接為一體。海爾集團使用世界一流ERP軟件供應商SAP提供的產品，完成了物流、信息流與資金流的統一，整個集團內部實施了ERP管理系統，以此系統為基礎，搭建一個面對供應商的BBP采購平臺，實現與供應商之間的網上采購業務管理，包括網上招標，網上采購、網上支付。降低采購成本，優化分供方，訂單處理的時間由原來的5-7天縮短至目前不到1天。在企業內部，計算機管理信息系統搭建了海爾集團內部的信息高速公路，能將電子商務平臺上獲得的信息迅速轉化為企業內部的信息，以信息代替庫存，達到零營運資本的目的[7]。

3.物流產業化

所謂物流產業化，是指要物流產業形成社會普遍承認的規模程度，通行法則和在全社會范圍內達到通變，以徹頭徹尾地從質的規定性上達到提倡的目標?！爱a業化”即是指要使具有同一屬性的企業或組織集合成社會承認的規模程度，以完成從量的集合到質的激變，真正成為國民經濟中以某一標準劃分的重要組成部分。海爾通過對本企業原有物流功能的破壞性重組，整合了企業原有的資源、拓展了物流規?；洜I、構筑了現代的物

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流體系，增強了物流的核心競爭了，形成社會普遍承認的規模程度，擁有了優質的全球供應商資源，積累了豐富的實踐經驗，運用了世界上最先進的信息技術與物流技術，使海爾物流具備了聯合采購、第三方物流與第四方物流的能力。

（二）海爾物流運作模式的利弊分析

1999年海爾成立了物流推進本部，將原來分散在28個產品事業部的采購、原材料倉儲配送、成品倉儲配送的職能統一整合。海爾集團的7大生產基地，42個物流區域配送中心全部聯網在海爾物流的網絡流通平臺上運作，300多萬平方米倉儲資源，300多家運輸公司，整個網絡通過世界最先進的SAP/R3 ERP系統和SAP LES物流執行系統進行聯網，全過程透明的、系統化的追蹤。以上強大的網絡優勢構成了海爾物流以客戶為中心的全方位物流服務的核心能力,創造出了充分體現現代物流特征的“一流三網”和“同步模式”。“三網”同步運行，為訂單信息流的增值提供支持。這是海爾具備足夠大的企業規模才能做到的，別的家電企業是很難復制其模式的。

1.海爾物流成功實施帶來的效益

(1)通過重塑業務流程提高了客戶訂單。訂單是企業建立現代物流的基礎。如果沒有訂單，現代物流就無物可流，現代企業就不可能運作。抓住了訂單，就抓住了滿足即期消費需求、開發潛在消費需求、創造嶄新消費需求這個牛鼻子。但如果沒有現代物流保障流通的速度，有了訂單也會失去。海爾現代物流的起點是訂單。企業把訂單作為企業運行的驅動力，作為業務流程的源頭，完全按訂單組織采購、生產、銷售等全部經營活動。在電子信息中心指揮控制下，各部分按客戶訂單的需求，同步互動。因此，從整體上，優化了企業的供應鏈，提高了企業的響應能力，加快了工作節奏和工作效率，極大地滿足了客戶的個性化要求，從而，又使海爾贏得了越來越多的、源源不斷的客戶訂單。

(2)實現了資本效率最大化的零庫存。海爾改變了傳統倉庫的“蓄水池”功能，使之成為一條流動的“河”。海爾認為，提高物流效率的最大目的就是實現零庫存，現在海爾的倉庫已經不是傳統意義上的倉庫，它只是企業的一個配送中心，成了為下道工序配送而暫時存放物資的地方。建立現代物流系統之前，海爾占用50多萬平方米倉庫，費用開支很大。目前，海爾建立了2座我國規模最大、自動化水平最高的現代化、智能化立體倉庫，第6頁（共13頁）

倉庫使用面積降僅有2.54萬平方米。其中一座坐落在海爾開發區工業園中的倉庫,面積1.92萬平方米，設置了1.8萬個貨位，滿足了企業全部原材料和制成品配送的需求，其倉儲功能相當于一個30萬平方米的倉庫。這個立體倉庫與海爾的商流、信息流、資金流、工作流聯網，進行同步數據傳輸，采用世界上最先進的激光導引無人運輸車系統、機器人技術、巷道堆垛機、通信傳感技術等，整個倉庫空無一人。海爾的流程再造使原來表現為固態的、靜止的、僵硬的業務過程變成了動態的、活躍的和柔性的業務流程。

(3)打破以前的封閉體系。面對日趨激烈的市場競爭，現代企業要占領市場份額，就必須以最快的速度滿足終端消費者多樣化的個性需求。因此，海爾建立了一整套對市場的快速響應系統。一是建立網上訂單管理平臺。全部采購訂單均由網上發出，供貨商在網上查詢庫存，根據訂單和庫存情況及時補貨。二是建立網上支付系統。目前網上支付已達到總支付額的20％，支付準確率和及時率達100％，并節約近1000萬元的差旅費。三是建立網上招標競價平臺。供應商與海爾一道共同面對終端消費者，以最快的速度、最好的質量、最低的價格供應原材料，提高了產品的競爭力。四是建立信息交流平臺，供應商、銷售商共享網上信息，保證了商流、物流、資金流的順暢。集成化的信息平臺，形成了企業內部的信息“高速公路”，架起了海爾與全球用戶資源網、全球供應鏈資源網和計算機網絡的橋梁，將用戶信息同步轉化為企業內部信息，以信息替代庫存，強化了整個系統執行訂單的能力，海爾物流成功地運用電子商務體系，大大縮短了海爾與終端消費者的距離，為海爾贏得了響應市場的速度，擴大了海爾產品的市場份額。

(4)贏得全球供應鏈網絡。從1984年12月到現在，海爾經歷了三個發展戰略階段。第一階段是品牌戰略，第二階段是多元化戰略，第三階段是國際化戰略。在第三階段，其戰略創新的核心是從海爾的國際化到國際化的海爾，是建立全球供應鏈網絡，支撐這個網絡體系的是海爾的現代物流體系。海爾在進行流程再造時，圍繞建立強有力的全球供應鏈網絡體系，采取了一系列重大舉措。一是優化供應商網絡。將供應商由原有的2336家優化到978家，減少了1358家。二是擴大國際供應商的比重。世界500強企業中已有44家成為海爾的供應商。三是就近發展供應商。海爾與已經進

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入和準備進入青島海爾開發區工業園的19家國際供應商建立了供應鏈關系。四是請大型國際供應商以其高技術和新技術參與海爾產品的前端設計。在抓上游供應商的同時，海爾還完善了面向消費者的配送體系，形成了快速的產品分撥配送體系、備件配送體系和返回物流體系。與此同時，海爾與國家郵政總局、中遠集團、和黃天百等企業合作，在國內調配車輛可達16000輛。海爾認為，21世紀的競爭將不是單個企業之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。誰所在的供應鏈總成本低、對市場響應速度快，誰就能贏得市場。一只手抓住用戶的需求，一只手抓住可以滿足用戶需求的全球供應鏈，這就是海爾物流創造的核心競爭力。

2.海爾物流的缺陷

(1)物流沒有社會化。對于物流基礎設施，海爾巨資建設了青島立體倉庫，但對于遍布全國的租賃倉庫，海爾卻不能投資進行貨架、托盤、叉車、倉庫改造，面對物流信息系統(ALIS)、衛星在途定位系統(GPS)、電子地圖(GIS)、電子數據標準化(EDI)，海爾難以進行大規模投資，因為海爾的戰略目標在于成為世界知名的家電生產商，而不是物流企業。

(2)配送和車輛調度管理不盡合理。海爾采取“青島工廠(或各地生產基地)——各地區域配送中心——銷售商(或海爾形象店)”。為了便于調度管理，海爾將“工廠——配送中心”干線運輸業務交給自己的車輛或簽約大型車隊，對于零散車輛不予考慮，這使得運輸價格居高不下[7]。區域配送中心向銷售商采取配送制，配送指令由各地工貿公司下達，由于配送中心無法事先得知產品去向，只能依靠當地配送企業，但費用結算統一由物流推進青島本部進行，這就使得當地配送企業將墊付資金成本追加到配送費用中。

(3)對于IT產品強為所難。2001年3月，海爾取消各地的電腦分公司，改為大區制；將電腦事業部的資金流和物流收回，分別并入工貿公司和集團的物流本部，由集團統一控制；海爾3C負責商流和銷售，并拿出5%的利潤給上述兩個部門，以獲得相應的資金流和物流的支持。其實3月整改后，相當一部分經銷商感覺到物流不僅沒有加快，反而更慢了——原來發一批貨到山西，通過北京分公司，可能1天就到了，只需要幾十元費用；而改為海爾集團的物流本部統一平臺之后，時間要長好幾天，而且費用也增加到了幾百元。IT物流周轉頻率高、批量小、多品種、速度快、個性化的特

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點被家電的固有渠道所扭曲。另一方面，海爾電腦的原料由集團內部統一規劃、統一采購和統一運輸后，表面上共享了平臺，但由于規模沒有上來，機制又不靈活，反而造成采購成本過高，這直接影響了海爾電腦的價格政策。

(4)海爾物流沒有和集團完全獨立。在面向社會提供物流服務的時候，海爾并沒有將物流完全獨立出來，因而在具體運作時家電制造領域的企業會考慮到商業競爭關系而不交予海爾。雖然海爾物流也致力于成為社會化的第三方物流企業，但從海爾物流的實際運作情況來看，其更多的是還偏向于為使本企業成為國際一流的家電企業提供保障的。在第三方物流領域，除了海爾自身以外，海爾只拿到了少數快速消費品的物流業務。

三、改進海爾物流運作的建議

(一)轉化經營觀念、提高服務水平

盡管海爾在“三個轉移”的思路中提出了“從制造業向服務業轉移”的產業方向，但是，海爾目前仍然是一個制造企業，因此，海爾不能像有些國外的跨國公司那樣，把生產和分銷全部外包出去。但是在目前第三方物流已經成為行業趨勢下，海爾物流要想繼續保持公司在物流消減成本方面的競爭了，實現企業的發展壯大，就必須改變傳統的經營理念、管理方法，擴展服務范圍，提高服務質量。

（二）改變傳統的運輸和車輛調配管理制度

排除了使用自己的車輛和簽約大隊的約束，合理且有效的使用社會零散車輛，這樣不僅可以改善配送中心的輻射范圍，縮短配送半徑，同時可以盡可能的降低配送成本。而對于配送中心，生產商完全不必一手掌控，可以交給連鎖店、批發商、代理商、專賣店、店中店，由這些人共同出資來租這個配送中心，這樣既節約了生產商的費用，又提高了配送中心的作業效率。

（三）根據產品的不同特性組織物流行為

以IT產品為例，根據產品體積小、重量輕、價值高、物流周轉頻率高、批量小、多品種、速度快、個性化的特性，海爾不應放入統一的家電成品

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配送渠道，而是將該類產品物流外包給專業第三方物流企業[8]。這樣不僅可以減產產品的物流成本、縮短運達時間，同時也能夠提高用戶對海爾服務的滿意度，只有這樣才能利用海爾物流為本企業的發展壯大和提高市場競爭力提供支持。

（四）大力發展新型配送服務

發展流通加工型配送服務，通過流通加工環節進行集中下料、合理套裁，實現優材優用、小材大用，提高原材料利用率[9]。將流通加工和物流配送相互結合，實行成品、半成品配送，進一步方便配送用戶，降低配送費用，促進物流配送和流通加工產業的良性循環發展。

（五）加強對物流技術人才和管理人才的培養

物流在我國起步較晚，物流人才極度欠缺，雖然海爾物流在我國整個家電行業做得比較出色，但是對于一些物流技術人才和管理人才的需求仍然極為迫切，尤其是在海爾物流革命進行的過程中，海爾被迫不得不咨詢國外一些專業的物流機構和物流管理方面的專家，以指導海爾物流的成功改革，所以對于海爾來說，必須通過培訓及考察等手段，培育一批具有專業物流知識的人才，為海爾物流以后的發展出謀劃策[10]。

四、海爾物流對我國家電行業的啟示

（一）物流再造要充分考慮自身條件

海爾經過25年的不斷發展，整個集團已經擁有了較大的規模。為了今后的持續發展，需要最大化地運用規模這個資源。同時海爾有良好的管理基礎。海爾的OEC管理，即日清管理，要求對每件事、每個人、每天進行全方位的管理,這種OEC管理方式在海爾集團內部實施了多年，已經取得了很好的效果，成為海爾發展的重要基石。另一種有效的管理方式是市場鏈管理。市場鏈實際上就是把外部市場競爭機制內部化，實施市場鏈之后，大大激發了員工的活力和創造精神，特別是為海爾物流改革打下了基礎[11]。

（二）物流改革首先應當進行業務流程再造

海爾的經驗證明，業務流程再造是一場“創造性”的破壞，就是將原

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有的成功的經驗統統打破，不斷打破原有的平衡，重塑自我。它讓企業的整個系統貼近顧客、迎合市場，要求理順和優化業務流程，強調流程中每一個環節上的活動盡可能實現最大化增值，盡可能減少無效的或不增值的活動，并從整體流程全局最優的目標，設計和優化流程中的各項活動[12]。企業的物流改造必須建立在流程再造的基礎上，與企業的生產流程、財務流程、銷售流程等相適應，才能達到預期的效果。

（三）重視現代物流信息化建設

當前國內企業的信息系統管理模式和科技含量與國際相比還有很大差距。我國的物流信息系統整體發展水平不高，即使使用第三方物流，時下國內40%-50%的企業和物流公司的訂單聯絡還是電話，很少有網絡[13]。信息不通，所造成的貨運成本浪費在國內是非常嚴重的問題。迂回運輸、重復作業、空載行駛的物流資源浪費現象屢見不鮮，市場上缺乏一個統一有序的物流信息系統溝通平臺和信息交換機制，物流信息經常在狹窄的地域范圍、有限的組織個體之間不同程度的重復，而達不到信息資源的共享，達不到更廣泛和有效的交流[14]。因此，無論是自己做物流還是交給達三方物流公司，只有企業從微觀層次上改善自身物流信息系統的建設，國家從宏觀層次上給予必要的網絡、資金支持，才能真正實現現代信息化物流管理模式。

（四）以供應鏈管理思想充分整合社會資源

為了保證物流改革的科學性和合理性，海爾邀請了專業的物流公司協助其確定企業物流系統的設計方案，其中有咨詢公司，也有做配送、運輸的一些企業，還有提供基礎設施的一些企業。在這些企業提供的方案中選擇比較，挑出最優的方案[15]。海爾還從國內、國際聘請一些專家組成了物流專家委員會，他們將最新的物流理論和改革方案介紹到海爾，使海爾的物流改革能夠緊緊把握世界物流管理的最新成果和潮流。國外的一些成熟模式可以拿來就用，借力使海爾不用再摸索。因此，企業在實行現代物流管理時，不能只注重整合企業內部的資源，而應充分關注企業內外資源的整合。在可能的情況下，與其他企業聯合，實現進一步的資源共享。這種聯合，可以以資本為紐帶，組建于本企業業務范圍相關的物流中心，也可以以契約為基礎，增強企業資產的利用效率，實現對運輸設施、倉儲設施

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的共同使用。

參 考 文 獻

[1] 葉懷珍.現代物流學[M].北京：高等教育出版社，2006年.[2] 王穎琦.家電物流——摸著石頭過河[J].中國物流與采購,2004,(12).[3] 鐘電.“家電物流”變革在即[J].中國工商,2002,(8).[4] 熊江天，王建紅．家電業物流管理平臺——訊鋒物流一體化系統[J]．家電科技，2003,(6).[5] 萬瑩.自建還是外包這是個問題[J].中國物流與采購，2005,(9).[6] 海爾物流推進本部簡介[DB/OL].海爾集團網站 http://www.tmdps.cn [15] 賈利,韓孟.中國家用電器生產流通現狀與戰略選擇[J].財貿經濟,2002,(1)

Chinese household appliances Logistics Operation Mode Analysis----Take

Haier for Example

&&&

Abstract：In recent years , with the increasing competition of Appliance industries , more and more enterprises turn their attention to another source of profits——the competition in the logistics field.How to strengthen the logistics management effectively and give full play to the role of modern logistics in reducing the material consumption and raising labor productivity.Is a self-employed or outsourced , most of the household electrical appliance enterprises have to seek for its own logistics operation.But the Haier logistics operation during this period stood out.It becomes concerned about the highlights of China's logistics industry.The articles by analysing Haier logistics, point out of its advantages and

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shortcomings in the course of the operation and get the revelations which are good for Chinese appliance logistics enterprises in the logistics operation mode selection.Key words: Household appliances, Logistics, Haier, Operation Mode

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第四篇：中儲物流運作模式

中儲物流運作模式

現代物流的主體功能是運輸和倉儲，其它功能如加工、配送、裝卸、包裝、信息服務、貨運代理等是在這兩個主體功能上發展深化的。

中儲借鑒國外發達國家的經驗，提出了從傳統儲運企業向現代物流企業轉變的發展戰略。這是因為中儲具有發展現代物流的綜合優勢。

1．優勢

（1）規模收益

（2）經濟便利的鐵路專用線

（3）機械化作業程度高

（4）覆蓋全國的網絡

2．服務

在現代市場競爭中，傳統的儲運功能和硬件設施優勢逐漸被市場物流資源的整合力和增值服務能力所取代。增值服務主要包括能簡化客戶手續，帶來便利性的服務；通過物流中間加工，創造價值的服務；合理組織，降低物流總成本的服務等。中儲目前的增值服務主要包括：

（1）現貨交易及市場行情即時發布

（2）物流的中間加工

（3）全過程物流組織

（4）形式多樣的配送服務

①生產配送②銷售配送

③連鎖店配送④加工配送

3．客戶

中儲緊貼市場，根據不同客戶對物流的需求，適時調整經營策略，大力發展全程物流代理、現貨交易市場及行情實時發布、國際貨運代理、配送等業務，取得了可喜的成果。

中儲現有的客戶主要有四大類：

第一類是生產資料的生產和經銷企業；

第二類是大型國家重點工程建設項目；

第三類是生活資料生產企業；

第四類是生活資料的零售企業。

（1）第一類客戶

包括金屬材料、建筑材料、汽車、木材、機電產品、塑料、紙制品、化肥等生產及批發商，以金屬材料為主。

（2）第二類客戶

主要是國家大型重點工程項目，已承接黃河小浪底水利樞紐、北京首都機場改擴建、來賓電廠等數十個國家重點工程大型設備的國際貨運代理業務。

（3）第三類客戶

主要是生活資料生產企業。

（4）第四類客戶

是商業批發和零售企業。提供倉儲、分揀及配送服務。

4．跨越

中儲的目標是充分發揮中儲股份的龍頭作用，利用國內外兩個資源及中儲的內部資源，采取收購、兼并等手段，實現全國合理布局，建成一批與現代物流需求相適應的物流中心，進而推動中儲整體向現代物流企業轉變的步伐，與國際接軌，再造中儲，建成服務一流的現代物流企業。

5．評述

中儲是國有大型儲運企業向現代物流企業轉化中的嬌嬌者，中儲的轉化發展戰略是值得許多同類企業在轉型時期借鑒的。

現代物流中，運輸與儲存仍是核心職能，其它職能，如流通加工、配送、裝卸、包裝、信息服務、貨運代理等是在這個核心職能基礎上逐步發展和深化的。從宏觀上看，新中國成立后的幾十年時間里，已經建成了具有相當規模的儲存、運輸體系和網絡，如果這些分散在全國各地的儲運企業，大多轉型為具有現代理念和運作方式的現代物流企業，實質上是實現了一次規模巨大的，低成本投入下的高收益。

（1）特點與啟示

①中儲所具有的規模優勢，實際上是巨大的資本利益。

②物流的價值來源于服務和服務中的增值，物流中價值增值的程度主要取決于物流服務的功能與能力。

③中儲對客戶實行的分類服務是一種符合現代物流理念的服務方式。

④實現從傳統物流向現代物流的跨越，不是一句簡單的宣傳口號，他是以觀念為起點，以行為方式為具體內容的質的跨越。

（2）問題與思考

①在我國的傳統儲運企業向現代物流的轉型過程中亟待解決的問題有哪些？是體制、資金、技術、人才、設備、觀念，還是其他因素。

②在我國當前生產力水平下，物流業應達到什么水平為最佳？是適度超前、國際一流、逐步提升或是其它等。

③你認為應如何解決傳統國有儲運企業的體制問題？國有、私有、承包、租賃、股份制、重組，哪種方式更有利？更能促進企業和社會經濟的進步與發展？

第五篇：物流公司運作模式

關于物流方式的統計調查

物流主要的運營模式分為：

1.同城配送

這類企業尤其面向超市配送多些，同時有一部分小公司也會承接私人的通成配送的貨品或單證，這類企業往往擁有多臺小型的車輛，依靠對于本地路況、政府關系的熟悉，能夠以較低的成本運作，通過向社會個人，中小企業，其他公司攬活，通過規?；\作擴大自己的盈利能力。這些小公司往往在某城市比較強勢，但出了這個范圍就名不見經傳了。覆蓋區域狹窄，運作機制靈活。他們負責的多是提貨短，送貨段，以及同城區域內的運輸服務。

2.區域運輸及配送

這種企業就非常多，一些中小型物流公司也是屬于這個范圍，他們的優勢一般集中在某幾個中心城市，或某一省份，在覆蓋區域內有豐富的網點和大量的貨源，同時也承接發往其他區域的貨量，但這些貨量多交給另外的運輸企業去做。

3.全國范圍的綜合物流服務

3.1 大中型的第三方物流企業

負責大客戶的全國范圍的運輸，倉儲及其他增值服務，這類的企業一般在全國大中型城市均設立有服務網點或分公司，但一般不會面對個人提供服務，而且這類公司一般沒有自己太多的車輛，而是更多選擇使用社會的資源。這類企業的典型代表是寶供物流，和黃物流，熙可物流，中外運物流等等。

3.2 零擔公司

3.2.1 專線公司

僅負責某地到某地的運輸工作，在這條線路上有充足的運作經驗，和固定的車輛資源，服務很穩定，價格低廉，但只要超出這個專線的運營范圍，就無法運作。這種企業一般在物流中心停車場均有辦事處。即面向直接的生產客戶，又面向大型的第三方物流公司，而且喜歡為個人提供服務。這些專線公司也非常的多，這些線路上競爭實力很強，服務穩定，價格低，而且有一定的風險承擔能力。

3.2.2 全國性零擔公司

設立有眾多的網點，擁有大量的自有車輛，這點大家也是最熟悉的部分，因為日常經常會用到，例如最大的天地華宇，佳吉物流，通成佳加等等。面向中小企業和個人提供運輸服務。

3.3 快遞公司

例如順豐，申通，圓通，中通，天天，E速，EMS，DHL等等都屬于這個行業，雖然有些是外資，有些是國內的，操作方式同3.2.2提到的基本相同，只是干線采用的航空，中短途采用中小型車輛發運，速度快，安全有保障，網點豐富，但價格較高，僅適用于個人的非常零散小件，或高附加值貨品。

8種第三方物流企業運作模式

特征及適用性的分析：

（1）理論模式一。此類第三方物流企業的主要特點是規模龐大，網絡體系遍布全國甚至全球，擁有先進的物流裝備、強大的信息管理能力和高水平的物流人才，可以同時為多個行業的客戶提供高集成度的物流服務。由于高端的物流服務涉及到對客戶的幾種物流功能甚至是整個供應鏈的整合，需要個性化定制，因此第三方物流企業參與客戶營運的程度很深，投入較大。因此，盡管擁有大量的資產，同時為多個行業提供高集成度的物流服務也是很困難的，因此采用這種模式的第三方物流企業幾乎不存在。

（2）理論模式二。此類第三方物流企業基本上不進行固定資產的投資，而是通過強大的信息管理能力和組織協調能力來整合社會資源，為多個行業的企業提供高集成度的物流服務。同樣道理，由于服務需要個性化定制而且物流企業的精力有限，這種高集成度的服務很難大規模運作，而且無資產的物流企業操作起來更加復雜。

（3）綜合物流模式。綜合物流模式的特點是第三方物流企業擁有大量的固定資產，為少數行業提供高集成度的服務，它與第一種模式的區別在于其業務范圍集中在自己擅長的領域。一些從大型生產制造企業中剝離出來的第三方物流企業由于有自己的網絡和營銷渠道專長，也集中面向專長的行業提供高集成度物流服務。由于提供高集成度的物流服務參與客戶內部運營的程度較深，為了更好的實施物流管理，同時也為了降低客戶完全外包物流的巨大風險，一種常見的操作方式是第三方物流企業與客戶共同投資新的物流公司，由這個公司專門為該客戶提供一體化的物流服務。

（4）綜合代理模式。綜合代理模式的特點是第三方物流企業不進行固定資產投資，對公司內部及具有互補性的服務提供商所擁有的不同資源、能力、技術進行整合和管理，為少數行業提供高集成度的一體化供應鏈服務，它與第二種模式的區別是其業務范圍集中在自己的核心領域。采用綜合代理的物流運作模式，不僅降低了大規模投資的風險，而且可以有效的整合社會資源，提高全社會的物流運作效率。但是底層物流市場的極度不規范也使整合社會資源的難度很大，目前這種模式也還處于概念和探索階段。

（5）功能物流模式。功能物流模式的特點是第三方物流企業使用自有資產為多個行業的客戶提供低集成度的物流服務。這類第三方物流企業對客戶提供的服務功能很單一，大量的是提供運輸、倉儲服務，一般不涉及物流的整合與管理等較高端的服務。功能物流模式是目前我國第三方物流企業運作的一種主要模式，許多以傳統運輸、倉儲為基礎的大中型企業，以及一些新興的民營物流公司，都屬于這種模式。從國內的物流市場來看，由于客戶企業仍傾向于外包部分功能性的物流活動而不是全部物流，因此定位在低集成度上仍然有很大的空間，功能物流模式仍將是主要的物流服務形式。采用功能物流模式的第三方物流企業應該不斷加強自身的運作能力，在強化核心能力的基礎上，可逐步拓展服務的種類，提升服務層次，向綜合物流模式發展。

（6）功能代理模式。這種模式的第三方物流企業與功能物流模式一樣，也是為多個行業的客戶提供低集成度的服務，只不過是通過委托他人操作來提供服務，自身不進行固定資產投資。這類企業一般由貨代類企業經過業務拓展轉變而來，客戶分布比較廣泛，服務層次相對較低，但它具有較強的管理整合社會公共資源能力，能夠充分利用閑置的社會資源，使其在效益方面產生乘數效應，一般取得物流項目的總承包后整合社會資源再進行二次外包。這類企業對固定設備、設施的投資少，以其業務靈活，服務范圍廣和服務種類多等優勢方面使其他企業難以與之競爭。

（7）集中物流模式。集中物流模式的特點是第三方物流企業擁有一定的資產和范圍較廣的物流網絡，在某個領域提供集成度較低的物流服務。由于不同領域客戶的物流需求千差萬別，當一個物流企業能力有限時，他們就可以采取這種集中戰略，力求在一個細分市場上做精做強。例如，同樣是以鐵路為基礎的物流公司，某鐵路快運公司是在全國范圍內提供小件貨物的快遞服務，而另一物流公司則是提供大綱物的長距離運輸。由于在特定領域有自己的特色，這種第三方物流企業運作模式也是需要重點培育和發展的。

（8）縫隙物流模式?？p隙物流模式的特點是第三方物流企業擁有較少的固定資產甚至沒有固定資產，以局部市場為對象，將特定的物流服務集中于特定顧客層。這種模式非常適合一些從事流通業務的中小型物流公司，特別是一些伴隨電子商務而發展起來的小型物流企業。采用縫隙型物流運作模式的第三方物流企業應該充分發揮自己在特定服務領域的優勢，積極提高服務水平，實現物流服務的差異化和成本最小化。

區域貨物的運輸模式

區域貨運樞紐是區域物流網絡中的重要集散中心,它不僅是關系全局的重要物流組織和生產基地,保證物流網絡暢通、實施宏觀調控的重點,同時又是物流網絡中各節點設施相互聯系、相互配合的重要環節。在物流網絡系統中具有特殊重要的地位和作用。

一、基于區域貨運樞紐的物流服務功能

貨運樞紐一般是指兩條或兩條以上運輸線路的交匯、銜接處形成的。具有運輸組織與管理、中轉以及換裝、裝卸搬運、儲存、多式聯運、信息流通和輔助服務等功能的綜合性設施。按照交通運輸方式的不同,貨運樞紐可分為公路貨運樞紐、鐵路貨運樞紐、航空貨運樞紐、水路貨運樞紐以及綜合貨運樞紐等。

就區域貨運樞紐的物流服務功能而言,一般可分為兩大類:一類是基本物流服務功能。它主要包含有六大功能,即運輸組織、儲存功能、裝卸搬運、包裝功能、流通加工功能和物流信息服務功能。這些基本功能是基于區域貨運樞紐得以存在與發展的基礎。二類是物流增值服務功能。為了適應信息技術的飛速發展,滿足新環境變化的要求,進一步挖掘第三利潤源泉,延伸物流系統的作用范圍,作為新型物流中心的區域貨運樞紐還必須至少具有以下4項增值服務功能:

第一,結算功能。物流中心的結算不僅僅只是物流費用的結算,在從事代理、配送的情況下。物流中心還要替貨主向收貨人結算和貨款等。

第二,需求預測功能。自用型物流中心經常負責根據物流中心商品進

貨、出貨信息來預測未來一段時間內的商品進出庫量。進而預測市場對商品的需求。

第三,物流系統設計咨詢功能。區域貨運樞紐要充當貨主的物流專家。因而必須為貨主設計物流系統,代替貨主選擇和評價運輸商、倉儲商及其他物流服務供應商。這是一項增加價值、增加公共物流中心的競爭力的服務。

第四，物流教育與培訓功能。區域貨運樞紐的運作需要貨主的支持與理解,通過向貨主提供物流培訓服務?？梢耘囵B貨主與物流經營管理者的認同感,可以提高貨主的物流管理水平,將物流中心經營管理者的要求傳達給貨主。

二、基于區域貨運樞紐的多功能服務型物流運作模式

基于區域貨運樞紐的多功能服務型的物流運作模式,是以區域的特殊

地理位置為基礎的(如港口、區域物流中轉中心等)承擔區域內外貨運中轉樞紐功能的物流活動聚集區,以大批量貨運集散為物流活動的主要特征。

貨運樞紐多功能服務型物流運作模式組成比較復雜,是集中多種運輸

方式銜接和物流服務功能的設施群,它包括兩類物理實體,一類是相互間有緊密的作業聯系、合理的業務分工協作、便捷的運輸聯系的物流節點設施,主要指物流園區和某些專業的物流中心;另一類是貨運樞紐,包括鐵路的貨運站和編組站、航空貨運樞紐、公路貨運站場等。除了提供傳統的貨運輸和倉儲等基本的服務功能,協同、整合的能力要求很強。提供滿足區域經濟社會發展需要的物流服務。還應該具備以下的服務性功能,包括:結算功能、需求預測功能、物流系統設計咨詢功能、專業教育與培訓功能、共同配送功能及其他附加增值功能。

三、以虛擬物流中心為導向的多功能型物流運作模式

虛擬物流中心是把運輸車輛、貨運倉儲、貨運裝卸設備等各種基礎設施,通過電子商務交易平臺,將交易雙方車主和貨主,運輸公司、保險、銀行等各種交易中介納入虛擬物流網絡進行集中管理和控制,從而實現物流中心所具備的快速、安全、可靠、有效的物流服務。其主要目的是對現有的物流資源進行虛擬優化配置,通過集成需求信息降低需求的高度不確定性,促進物流市場的發展。作為虛擬物流中心應具備以下三個基本功能:

第一,物流供給的資源整合。通過信息網絡進行物流供給者的服務能力登記,建立物流供給信息數據庫,包括物流供給者的地區、物流設備狀況、愿意服務的區間。然后,針對不同物流服務能力的物流供給者提供相關的物流需求信息,從而提高物流資源的利用率,降低物流成本。

第二,物流服務信息整合。中小規模的物流需求者通過網絡進入虛擬物流中心提交物流服務需求的相關信息(如時間、區間、物品、數量、何種服務、期望費用等)。虛擬中心把這些信息進行歸類管理,再與物流供給者的數據庫進行對接,達到對整個物流市場的信息整合。形成網絡交易平臺。

第三,信用管理。虛擬物流中心通過會員的信用承諾,以及加入虛擬物流中心的銀行、保險公司等中介單位的信用擔保、信用貸款等會員便利政策,不僅對物流服務雙方的行為進行約束,而且加強對信用的認識。虛擬物流中心建立會員的信用管理系統,提高整個物流市場的信用度。

以虛擬物流中心為導向的物流運作模式是利用互聯網平臺,集成各站場資源,整合現有物流功能和技術。設計、構建和運作綜合物流與供應鏈解決方案,充分發揮信息流對實物流的監控作用,減少多重運輸、多重中轉等不經濟現象,減少資源浪費,提高物流與整體供應鏈的效益。

總之,采用何種模式不是絕對的,影響因素中,除去一些客觀因素之外,其它各要素均存在一定變數,可以同時結合考慮多種模式,或者先選取一種模式,然后再根據發展的實際情況,做出適當的調整,也可以把多種模式相互結合使用。