第一篇：走進海爾

走進海爾--儒商：張瑞敏(2009-07-04 14:34:11)

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雜談

潘漢爾德和哈默用“核心能力——核心產品——最終產品”對核心能力作過形象地描述，但這僅是核心能力的外在表現形式，而其內在的形成機理是“企業家精神——企業核心價值觀體系——企業核心能力”。事實上，企業家的精神是企業核心競爭力的原型。海爾的成功與張瑞敏有不可分割的關系，海爾文化與張瑞敏的精神也有密不可分的聯系。

張瑞敏是海爾集團公司董事局主席、海爾集團公司黨委書記，海爾集團首席執行官，1949年生于山東萊州，中國科技大學工商管理碩士，高級經濟師。1984年出任青島電冰箱總廠廠長，以“名牌戰略”為指導，用15年時間將一個虧空147萬元的集體小廠發展成為銷售收入達160億元的國家特大型企業，并保持了年平均81.6%的快速增長。1995年，榮獲“中國經營大師”稱號。1997年，榮獲《亞洲周刊》頒發的“1997年度企業家成就獎”，是中國大陸唯一得主。1998年，張瑞敏將“企業文化激活休克魚”理論帶入哈佛課堂，成為登上哈佛課

堂的第一位中國企業家。1999年，張瑞敏被英國《金融時報》評選為全球第26位最受尊重的企業家。2000年，張瑞敏由集團總裁改任首席執行官，成為中國家電企業的第一位CEO。張瑞敏被稱為“儒商”，他的許多思想被人們關注，成為學習和研究的對象，有人將其濃縮為十三個觀點：

1、有缺陷的產品就是廢品；

2、東方不亮西方亮，企業多元化經營；

3、嚴格管理；

4、只有淡季的思想沒有淡季的市場；

5、用戶的難題就是我們的課題；

6、下道工序就是用戶；

7、斜坡球體論；

8、賽馬不相馬；

9、企業要長第三只眼，即在關注員工滿意度的最大化、用戶滿意度的最大化的同時要關注國家政策；

10、先有市場，再建工廠；

11、出口創牌而不僅僅是創匯；

12、國際化就是本土化；

13、現金流比利潤更重耍。

張瑞敏的這些觀點滲透到海爾文化中，成為海爾文化中獨特的重要部分。企業家的精神往往在企業核心競爭力中表現多樣性和獨特性，每個企業都不可能相同，也難于復制，因而由此形成的核心競爭力在企業中最能表現一個企業的特色。

海爾文化的滲透

企業核心競爭力是企業重要的能力，也是企業基礎性的能力，它是支持企業向更有生命力的方向發展的平臺，也是核心競爭力延展性的表現。海爾文化已經在實踐中成功地將海爾打造成特大型企業，它就是這個重要的而又基礎的企業能力。海爾文化滲透到企業的每個角落，在海爾人的心中形成一種共識，規范企業行為、指引企業方向，融入到企業戰略和日常管理中。在海爾快速發展的過程中，又形成了新的理念，為企業的發展打開出口、鋪設道路，保證了企業向新的領域邁進。

１、再造海爾的市場鏈流程

從1998年開始，為了更好地實施國際化戰略，海爾再次進行“管理革命”，提出了市場鏈管理模式。這個創新的管理模式引起了歐美管理界的高度重視，稱之為“可與西方先進管理相媲美的管理思想”。2001年，中國企業聯合會在上海國際會議中心以“面向全球化的中國企業家”為主題召開的大會上，海爾的《以“市場鏈”為紐帶的業務流程再造》榮獲第七屆全國企業管理現代化創新成果特等獎。張瑞敏認為，海爾1995年獲得國家級企業管理現代化創新成果一等獎的以質量為核心的OEC管理模式，為以速度為核心的市場鏈管理打下了堅實的基礎。在全球統一化的新經濟下，市場鏈是打造企業核心競爭力的重要部分。海爾的市場鏈流程再造，從1998年至今，已經完成兩個階段。

第一階段——以機構重組、流程再造、資源整合為主的市場鏈流程再造

1998年9月，海爾集團開始市場鏈流程再造；2000年底，確定了市場鏈的基本定義、工作流程圖，并完成了組織結構重組工作。通過整合全球的供應鏈資源和全球的用戶資源，以“三個零”為目標，形成了以訂單信息流為中心，帶動物流和資金流運行的業務流程再造。市場鏈

市場鏈是指把市場經濟中的利益調節機制引入到企業內部，在集團的宏觀調控下，把企業內部的上下流程、上下工序和崗位之間的業務關系，由原來單純的行政機制轉變成平等的買賣關系、服務關系和契約關系，通過這些關系把外部市場訂單轉變成一系列的內部市場訂單，形成以訂單為中心，自行調節運行的業務鏈。

這一管理機制，其核心就是將外部競爭引入到內部，形成了“人人是一個市場，人人都有一個市場”的觀念，所有人之間的關系是市場關系。每個員工不是對他的上級負責，而是對他的市場負責，下道工序就是他的市場；同樣，每個員工都是上道工序的市場。從企業外部看，企業上有供應商，下有顧客，被串在一條市場鏈上；從企業內部看，每個工種有上道工序和下道工序，被串在一條工藝鏈上。海爾就是把工藝鏈和市場鏈有機的結合在一起，成功地實施了市場鏈流程再造，增強了企業核心競爭力。

組織結構重組

原來直線職能型的組織結構中，各個職能部門把完整連貫的業務流程分割成破碎的業務流程，使企業規模變大后難于管理。為了培育新的企業核心競爭力，必須對組織結構進行改革，海爾進行了徹底的大改動，把直線職能型的組織結構轉變成平行的網絡組織結構，形成首尾相接、完整連貫的整合性業務流程。

整合業務流程后，形成了直接面對市場的完整的連貫的物流、商流等核心流程體系和資金流、技術質量管理、人力資源、設備管理等支持流程體系，相應地，在各核心流程及支持流程體系內，進行了具體流程的細化。

經過對原有組織結構重新設計，把原來的職能型的結構轉變成流程型網絡結構，垂直業務結構轉變成水平業務流程，形成橫向網絡化的新業務流程，將企業內部和外部網絡相連，形成開放而不封閉的系統。

“三零”目標

海爾的順應消費市場發展的趨勢，提出了“三零”目標，即是零距離、零庫存、零營運資本。零距離目標，“用戶提出要求，然后海爾滿足用戶的需求”，充分利用海爾營銷渠道的優勢了解用戶信息，實現海爾與市場的零距離；零庫存目標，通過三個JIT（JIT采購、JIT送料和JIT配送），倉庫已不是傳統意義上的倉庫，它只是一個配送中心，避免商品積壓的情形出現；零營運資本目標，盡量利用其它資金渠道來實現自身的發展。正是在這三個零目標的指導下，海爾全方位的進行業務流程改造。

第二階段——關于開展全員參與市場鏈并成為創新SBU為主的市場鏈流程再造2001年起，海爾進入第二階段的工作，在此階段主要以三化為原則，以BOM

（BillOfMaterial）為基礎，以訂單為中心，實施全員的市場鏈工資，建立一個創新的SBU為主的市場鏈管理系統。

三化原則

三化原則指的是網絡化、扁平化和即時化。網絡化，就是要形成工作BOM的網絡；形成能實現同步流程的BOM管理網絡。扁平化，必須具有即時激勵功能和SST，以保證工作

有正確的方向；形成可一步到位的操作平臺。即時化，計算機系統能即時顯示OEC管理需要的日清數據；共享性，所有信息都進人數據平臺，每個終端可以共享可共享的信息，加強信息的利用，使信息的更有價值。

全員市場鏈

海爾要求不僅每個事業部都是SBU，它還將每個人視為一個SBU。

SBU(StrategicalBusinessUnite)是指戰略事業單位，海爾給予SBU更進一步的理解，將集團的戰略落實到個人，加強了員工的責任感，明確了目標，提高了個人的工作效率。將集團的總目標，變成每個員工的預算目標，加強了員工作為市場鏈中一環的作用和認識。建立一個創新系統，以母本參照，有計算機顯示，與預算BOM比較，要求每個員工的SST的日清數據庫和每日提高1％目標，為每個員工提供創新的空間，構筑企業的核心競爭力。２、海爾文化激活休克魚

海爾集團創業近二十年，逐漸從一個街道小廠發展成為國內最大的家電企業之一，這與它獨特著名的發展方式分不開，就是“吃休克魚”理論。

企業間的兼并經常被比作“魚吃魚”，按照這種說法，國際上的企業間兼并重組的模式可以用這種方式描述成三種方式。第一種是“大魚吃小魚”，企業間是以企業的規模和實力作為兼并的決定因素，技術含量很少，資本的作用很大，是比較初級的方式；第二種是“快魚吃慢魚”，技術已成為企業成敗的關鍵因素，誰擁有更新更好的技術誰就在市場上占有優勢，誰的技術領先誰就是競爭的強者，技術的作用超過資本，新技術企業兼并傳統技術的企業；第三種是“鯊魚吃鯊魚”，這種兼并不是一般意義上的吞并，而是目前最流行的“強強聯合”，也是目前最高形式的企業兼并重組，它的目的是讓強者共某發展。

然而，海爾提出別具一格的兼并理論，引起了舉世睹目，那就是“吃休克魚”理論。美國工商管理界極大關注海爾集團以海爾文化使被兼并的企業迅速扭虧為盈的成功實踐，研究海爾案例的佩恩教授認為：因為海爾不僅學習了西方、日本先進的管理經驗，更重要的是，它結合了中國國情，創造了適合中國的管理文化。由于理論的新穎和實踐的成功，1998年3月25日，“海爾文化激活休克魚”的案例正式被納入哈佛教材案例庫。

海爾集團總裁張瑞敏說：“我們的國情決定了中國的企業搞兼并重組不可能照搬國外的模式。由于體制的原因，小魚不覺其小，慢魚不覺其慢，各有所倚，自得其樂，缺乏兼并重組積極性、主動性。所以大魚不可能吃小魚，也不可能吃慢魚，更不能吃鯊魚。活魚不會讓你吃，吃死魚你會鬧肚子，因此只有吃休克魚”。張瑞敏還對休克魚作出了解釋，休克魚的肌體沒有腐爛，比喻企業的硬件很好；而魚正處于休克狀態，比喻企業的思想、觀念有問題，導致企業停滯不前。這種企業一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來。因此，海爾看重的不是兼并對象現有的資產，而是潛在的市場、潛在的活力、潛在的效益。

而要將休克魚激活，必須要有行之有效的企業管理模式，海爾人形象地將其稱為“克隆海爾魚”，這種克隆的文化基因就是海爾“敬業報國，追求卓越”的企業文化精神。在搞好自身企業的基礎上，探索出成功的文化管理的內涵，總結出一套具有可操作性的、可以轉用的管理模式，將其用在兼并來的企業上，讓企業重新煥發活力。同時，海爾的80/20原則是在兼并企業時灌輸的一種重要原則，認為企業中的管理人員是少數，但是起著關鍵的作用；員工是多數，但從管理角度上說，卻是從屬地位的。關鍵的少數制約著次要的多數，所以企業出了問題，管理人員要負80%的責任。先把管理人員抓住了，就可以把整個企業理順。這套方法在實際運用中，收到了很好的效果，成為該理論有力的事實依據。

青島紅星電器廠由于經營不善，到了1995年6月，資不抵債1.33億元，資產負債率高達143.65％，其產品品種單一，十幾年不變，產品質量也大幅度下降，海爾在對其進行考察和研究后，決定將其兼并。1995年7月4日，在青島市政府的支持下，紅星廠整體劃歸海爾，連同所有的債務。海爾認為盤活資產的關鍵在于盤活人，用“無形資產盤活有形資產”，給員工們灌輸海爾文化，在廠內執行海爾總結成功經驗得來的管理方法，很快就收到了效果。在劃歸后的第三個月里，公司實現扭虧為盈；9月盈利2萬元，10月盈利7.6萬元，11月盈利十多萬元，12月盈利一百五十多萬元。據國家權威部門統計，截止1995年12月底，該公司1995年出口洗衣機8.2萬臺，創匯1230萬美元，位居全國洗衣機行業首位。海爾還通過同樣的方式激活了愛德洗衣機廠、黃山電視機廠等一批“休克魚”。

有了成功的經驗，海爾加快兼并的步伐，在短短幾年內，花了七千多萬元，兼并了共虧損5.5億的15家企業，并且在兼并過來后迅即扭虧為盈，盤活了15億元的資產。

“吃休克魚”理論，獨樹一幟，對當前盛行兼并之風的企業界，有著重要的借鑒意義。特別是在海爾成功地運用這一方法后，引起了管理界的關注。

海爾文化激活了休克魚，也使海爾文化得到了延伸發展。這種獨特的發展方式，成功地增強了企業的實力，鞏固了企業的核心競爭力。海爾的核心競爭力正在這些休克魚的體內持續發展，為企業規模的擴大、實力的增強提供了無窮的動力。

理念構筑競爭力

企業的生死存亡取決于企業核心競爭力，沒有能提升企業價值的核心競爭力、沒有獨特的核心競爭力、沒有可發展的核心競爭力，這樣的企業不會在競爭中獲勝，遲早會被市場淘汰。相反，當企業擁有強勁、獨特、發展的核心競爭力時，企業就會走上一條快速發展的道路。海爾正是因為有一套內涵豐富、新穎獨特、適合發展的海爾文化，全面地構造了企業核心競爭力，促進了海爾的飛速發展。

作為企業的核心競爭力，海爾文化非常獨特，它的內容涉及到企業的多方面，是滲透到企業中的一種意識形態。特別是海爾文化的核心部分，其中一些理念是企業摸索創造并得到廣泛認可和學習的，不但是因為這些觀點新，更是因為這些觀點在實際運用中被證實是非常有效的。

海爾定律即斜坡球體論，認為企業是位于斜坡上的一個球體，稍有松懈，就會滑下去，因而企業需要一個止動力，這個止動力就是管理。這將企業的管理作為一項長期重要的工作，需要堅持，而不是一陣風似的突發性活動，這正是針對當前我國看似熱鬧而末果的各類改革活動。這個理念就是要求加強管理，不可一時放松。為了加強基礎管理，海爾創造了海爾模式，即OEC管理，由目標體系、日清控制體系和有效激勵機制組成。目標體系將目標細化到每人每天干的每件事，明確職責和目標；日清控制體系，嚴格要求每日應完成的工作量，并要求每天都要有所提高；有效的激勵機制，包括“三工并存、動態轉換”、“點數工資”、“計點工資”等方法。目標體系是制定目標，日清控制體系是管理實現目標的各種基礎工作，激勵機制就是保證全員向著這個方向努力。OEC管理引起了廣泛的關注，因為它能非常好地控制工作按目標完成，解決了當前企業發展后難于管理的問題。從意識上和實踐中，海爾都以基礎管理為企業發展的根本，以此為企業的核心競爭力，保證了海爾在復雜變化的情形中能正常運作，并為企業向新的領域延伸提供了保障。

海爾非常重視品牌，海爾人專門總結了海爾的品牌文化，認為它包含五種意識。第一是質量意識，質量是發展的保證，必須樹立新的質量觀念，“帶缺陷的產品是廢品，優秀的產品是優秀的人干出來的”，追求第一次把事情做好的“零缺陷”目標，進行“高標準、嚴要求”的管理，實行全面質量管理。第二是市場意識，要了解市場、積極地把握市場，認識到市場唯一不變的法則就是永遠在變、只有淡季的思想，沒有淡季的市場、賣信譽不是賣產品、否定自我，創造市場。第三是用戶意識，將用戶放在重要的位置，提出“用戶永遠是對的”、“真誠到永遠”、“用戶的難題就是我們的課題”、“為你設計，讓你滿意”等理念。第四是品牌意識，企業戰略的目標是創品牌，而且是創中國的世界品牌，認為“要么不干，要干就要爭第一”、“國門之內無名牌”、“先賣信譽后賣產品”。第五是服務意識，以“用戶的煩惱減少到零”為服務目標，建立與國際接軌的星級一條龍服務。從五個方面加強樹品牌的內容，將品牌戰略進行徹底。海爾的品牌文化能成為企業的核心競爭力，就在于企業重視以提升用戶的價值為前提，保證產品的質量、符合用戶需要、提供周道的服務，以用戶為中心，打造品牌。張瑞敏是位杰出的企業家，他的許多觀點是海爾文化的基礎，他提出的理念貼近實際又具有創新性，是企業核心競爭力中核心部分的原型。

以市場鏈為紐帶的業務流程，適應企業國際化發展的需要，把外部的競爭關系引入到內部，部門與部門之間、工序與工序之間都變成了市場關系。通過對組織結構的重組和流程的改造，使業務流程以新的形式發展，適應了企業規模擴張的需要。在企業擴大規模的過程中，吃休克魚理論起到了重要的作用。在兼并企業時，海爾選擇硬件上還好，只是思想觀念上出現問題的企業作為被兼并的對象。在兼并后，迅速用海爾成功的企業文化和管理方法改造企業，很快就會起到明顯的效果。這與當前流行的三種兼并方法有很大的區別，但效果非常顯著，引起了高度的重視，成為學術界研究和企業界學習的典范。在企業內部的改造和企業向外的擴張中，海爾形成了別具一格的理念，并成功地促進企業發展，這套理念也形成了海爾獨特的核心競爭力，指引企業向更廣闊的空間發展。

這些思想精萃共同形成了獨具特色的海爾文化，也共同構成了企業核心競爭力。這些理念使得海爾在過去取得了睹目的成績，也給海爾今后的發展提供了支持，實踐證實了這些理念的實用性，理論研究也顯示了這些理念的哲理性，所以它可以引導企業不斷發展。

全球一體化是時代發展的必然，企業國際化是發展的必然，海爾正是在這樣的背景下提出國際化戰略，并以創立中國的世界名牌為目標。正是因為海爾已經形成了一套完整的由文化支持的企業核心競爭力，所以它有足夠的信心向這個目標奮進。。。待續：）

第二篇：海爾企業文化

一個年銷售收入只有348萬元的集體企業，短短20年成長為全球營業額高達1000億元的跨國公司，全球白色家電制造業“亞軍”，不能不說這是一個奇跡。海爾用20年時間走過了國外許多著名企業100多年的歷程，使海爾走向世界，響徹全球。那么，海爾成功的秘訣何在？海爾集團董事局主席，首席執行官張瑞敏說：“人是第一位的。企業“企”字“上面一個”“人”，下面一個“止”字，把人去掉了，就是停止，有了人，企業才能活下去。任何一個企業，首先要做的是企業文化，做企業人員思想。有了好設備，就一定會有好的產品，這是未必的。”張瑞敏的話道破企業成功的要害。

回顧海爾的發展史，海爾經歷了三個戰略發展階段，1984年至1991年是名牌階段，戰略目標是創國內名牌。1984年，海爾集團的前身是青島電冰箱總廠，是一個瀕臨倒閉的小廠，連換幾代廠長毫無起色，600多名職工人心渙散。不破不立，1985年的一天，張瑞敏決定砸掉76臺不合格冰箱，就是這一砸，砸的職工流淚，破的粗浮松散的舊作風，樹大慶人深嚴細緊的作風，砸出海爾人的“零缺陷”質量意識，企業的憂患意識。而后創建了一些新的管理理念：質量之道，生存之道，發展之道，名牌之道，等距離用人之道，微笑服務之道，是海爾最早企業文化雛形。優秀產品是優秀人干出來的，路是人走出來的，海爾先后吸收國外2000余條冰箱先進技術，轉化為海爾標準，開創了利用國外先進技術改造中國家電先例。經過幾年艱苦創業后，海爾冰箱贏得國家質量金獎，終于獲得國內冰箱業第一塊質量金牌。1992年至1998年，海爾集團從實際出發，緊跟時代發展的新潮流，“兼收并蓄，創新發展，自成一家”，戰略目標是形成多元化規模經營。在做大做強聯合艦隊的思路和“兼并、盤活”戰略中，低成本擴張，和企業核心競爭力提高，一舉盤活被兼并18個企業15億資產，成功地實現跨地區、行業、所有制、國界的“四跨”經營，拉動就業人數達20多萬。1995年，兼并了青島紅星電器廠，海爾只派去了三個人，很快打開了市場，3個月扭虧為盈，盈利150萬元，張瑞敏說是海爾文化激活“休克魚”。所謂“休克魚”，就是設備等方面都行，一旦施行有效管理方式，就能絕處逢生。張瑞敏因這一創新成果成為登上哈佛大學講壇的中國企業家第一人，激活“休克魚”也成為哈佛大學案例教學庫中來自中國企業的第一個案例。北京大學管理案例研究中心主任把海爾企業管理特點概括為三個結合好：把西方管理工具和東方的管理思想結合得好；把共產黨的優良傳統和市場經濟的規則結合得好；把管理哲學和實際操作結合得好，這是海爾管理文化的本質之所在。

998年以后，海爾集團發展史上第三個里程碑是國際化戰略階段，直接在國外建廠，并進入金融領域，初步形成國際化的大格局。向著三個國際化邁進：管理國際化就是經營員工的忠誠和創新精神；服務國際化要贏得全球用戶的忠誠度；品牌國際化體現強勢品牌成為海爾國際競爭力的載體。面對世界經濟一體化，互聯網時代，企業發展的空間無限大，面臨的機遇無限多，要整合的資源無限多，時代要求我們必須接收全世界的新知識、新資料、新信息、新技術。只有變競爭為競合，變對抗為對接，大家來共享信息、共用資源、共享技術、共享市場。“與狼共舞，共生共榮”。在這個階段中，海爾塑造了“敬業報國，無私奉獻，追求卓越”的企業精神，企業文化建設上升到新的水平，許多單位前來學習參觀，學習新的理念，新的經驗，如：“創合文化”，其核心有三創：創新、創造、創業；三合是組合、融合、整合；招商三零：零距離接觸，零缺陷服務，零投拆目標。全球市場鏈：把企業和市場結合在一起，一手抓全球供應鏈資源，一手抓全球用戶資源，建立“索酬、索賠、跳閘”的SST市場鏈模式，以“市場鏈”為紐帶的業務流程再造，獲全國企業管理現代創新成果特等獎，被瑞士洛桑國際管理學院做成案例，進入歐洲管理案例庫；OBC管理法：總結起來叫做“日事日畢，日清日高”，概括起來為五句話：總賬不漏項，事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考核；另外，SBU經營效果兌現表，“資源存折”，破解了“拉繩效應”，做好掙工錢，做壞賠料錢，創新增值提成”，大大地調動了員工的積極性。

中國企業必須做大做強，沒有速度就沒有海爾的今天。流程提速。為了提速，海爾集團敢為

人先，善為人先，在4年內進行了40多次整合，打破企業內外兩堵墻，把企業經營成一條流動河。流程再造前，海爾集團共有2300多家分供方，到2001年優化到900家，2002年又優化到721家，其中世界500強企業比2001年增加15家，達到59家。與此同時，2001年5月貫穿海爾文化理念的212集動畫片《海爾兄弟》在美國開播，海爾文化率先進入西方世界，擴大了知名度。2002年，為了提速，海爾投資5億建成研究院、研究高新技術開發超前5年和10年的新產品，共開發新產品362個，申報專利652項，以創新產品創造需求，創造有價值定單，獲取領先的市場競爭優勢。海爾緊跟世界信息爆炸、形勢瞬息萬變、知識經濟網絡化的時代，唱響“海爾·中國造”的動人旋律，海爾一方面通過提供創新空間，提高員工的國際化素質，另一方面以市場為中心在全球范圍內整合人力資源。現已有來自世界500強企業的幾十位制造、物流、商流、設計、質量專家投身到海爾的國際化事業中，他們的國際化經驗和專業知識在海爾高速發展中發揮了重要作用，也促進海爾在制造、質量、設計、物流、商流、質量等領域的水平達到國際領先水平。海爾在科研、營銷、制造、服務領域也涌現出一大批自主創新的SBU，贏得市場的認可和贊譽。

大量事實證明，海爾是當今中國企業界的一面旗幟，海爾營造了獨樹一幟的企業文化，在海爾高速發展中起了重要作用。那么要問什么叫文化？文化是指人類在社會歷史過程中所創造的物質財富和精神財富的總和，特指精神財富，如教育、科學、文藝等，文化關系到一個國家一個民族的興亡。楊何軍在《讀書》第9期撰文闡述保護傳統文化意義時談到當年西夏文明程度幾乎趕上了宋朝，也創造了比較燦爛的文化，可是最后西夏的“黨項族”被滅掉了。原因是當時蒙古族頭領成吉思汗臨終時囑咐兒子，一定要把這個民族給滅了。后來蒙古人打下了西夏，覺得把“黨項族”的人全部殺掉是不解決問題的，只要他們的文化傳承下來，這個民族就滅不掉。所以就從消滅物質文化開始，首先語言不許用了，音樂不許演奏，服飾不許穿戴，民俗禮節統統禁止，寺廟、塔也毀掉，這個民族的人找不到凝聚的文化了，就都改了民族，“黨項族”也就消亡了。這就說明一個民族，一個國家如果沒有了自己的文化，這個國家的人民就找不到根了，這就是文化的重要性。同樣，一個企業沒有企業文化，也會找不到根。實踐證明，海爾現代化企業的發展，不僅要依靠資本、技術等物質因素，還必須以企業文化鑄造企業的靈魂，形成獨具特色的精神支撐和行為導向，使企業產生高度的凝聚力，持久的驅動力，在企業內外滋生強大的感召力。海爾通過加強企業文化建設，使各個崗位上的員工都能盡心盡力，盡職盡責，積極性、主動性和創造性被充分挖掘和發揮，使海爾平均每年按78%的速度增長，17年增長了1700倍，三位一體本土化戰略上升到新的高度，迎來了國際戰略豐收期，躍居世界白色家電制造商五強，按品牌銷量統計，海爾躍升全球第二大白色家電品牌。目前，海爾集團建有一個具有國際競爭的全球設計、制造、營銷與服務網絡，有設計中心18個，工業園10個，海外工廠及制造地22個，營銷網點58800個，服務網點11976個的龐大海爾王國。

海爾集團高度重視和不斷加強企業文化建設，對企業發展提供潛移默化的凝聚力，永不枯竭驅動力和信賴親合的感召力，給企業帶來了勃勃生機與旺盛的活力，使企業進入良性快速發展的快車道。中國企業家協會副會長艾豐評說：“海爾創造的企業文化，不僅是海爾寶貴的財富，也是中國企業界最寶貴的財富，是比任何有形的東西都能夠長遠起作用的因素。能夠看到這一點，才是眼光深邃的人。”探索企業文化新思路

在轉換企業經營機制，把國營大中型企業推向市場的時候，培育建設新企業文化是我們應考慮的關鍵問題之一，江澤民在論建設有中國特色社會主義理論中，把建設有中國特色社會主義文化，同建設有中國特色社會主義經濟和政治列為三大建設，并強調三者是推動社會進步，不可分割的整體。隨著經濟的高速發展，工業社會的出現，經濟和文化的依存關系，不是減弱了，而是得到加強，有的人對文化巨大作用稱為文化力，有的人還提出了文化也是生產力。總之，文化造成的良好的人文環境，正是經濟高速發展不可缺的。同樣，做為企業來講，企

業文化也是不可缺少的。本文就此談點看法。

1．探索企業文化建設的新途徑

企業文化概念提示的管理思路和管理經驗是先進的、深刻和富有啟發性的。在市場經濟條件下，我們必須建立以競爭精神為核心的內容的新企業文化，它可以為企業進入競爭性市場提供充分的精神準備，形成強大的內在動力，樹立崇高的經營境界，并為社會主義新企業文化的形成提供先導和基礎。深化改革要從轉換企業經營機制入手，實現兩個轉變，把企業推向市場，這將使企業成為真正自主經營，自負盈虧，自我發展，自我約束的商品生產者和經營者，必將帶動方方面面的改革，進而推動我國社會主義企業文化、經濟建設和社會發展跨入一個新的時代。

企業文化概念的產生，源于工業文明的發展和企業制度的進步，這一概念把企業的生存發展看作是生命的過程，因而重視了企業與管理各環節的有機聯系，重視其共性與特點的統一，提出了提高生產力及增強企業活力，不僅要依靠定量分析、科學決策、嚴密控制等管理技術，更需要重視管理靈魂的塑造，重視管理行為所依靠的文化力量，重視企業中人的因素，精神因素的巨大作用。這一全新概念，推動了管理新潮流，新趨勢的出現。對此，我國理論界、文化界曾重視了對企業文化的研究和實踐。從企業實踐看，企業文化是一個企業長期以來所形成的一種獨特文化觀念和歷史傳統，是在企業的基本信念、共同理想和經營哲學之下，建立起的共同的價值觀念、道德規范和行為規則。它比較集中地表現為企業家的精神和職工群體意識，從這一方面看，有企業有就企業文化，只是其類型特點，優劣程度不同罷了。實踐證明，那些經久不衰，在競爭中獲得巨大成功的優秀企業，都是一些具有良好企業文化的企業，我國以往的企業文化，其基礎部分是生產的組織文化，同時帶有較強的民族文化傳統和政治色彩。它從五十年代愛廠如家的孟泰精神，六十年代大慶“三老四嚴四個一樣精神”，鐵人精神、石圪節礦風，張秉貴“一團火”等以艱苦奮斗，勤儉辦廠，愛廠如家，嚴格管理，三個面向，五到現場，團結協作，開拓奉獻，鼓足干勁，力爭上游為主要內容，逐漸形成具有中國特色的社會主義企業文化的萌芽。

這樣的企業文化形態是同這一時期我國企業所處的內外環境相適應的。在當時特定的環境下，這種企業文化曾對我國工商業發展和社會主義精神文明進步，作出了重要貢獻。當然，從總體上看這種企業文化同經濟發展和工業文明進步也有不協調之處，存在一些弊端，如權力意識過重，存有封閉、保守、平均主義、大鍋飯等弊端。在把企業推向市場的今天，這樣的企業文化在某些方面還不適應當前企業所面臨的內外環境。因此，繼承和發揚一些優良傳統和保留一些尚能適應新環境的因素外，必須培育和建設以競爭、風險、質量、服務、效益、文化環境的總體意識，以及企業社會責任等經營哲學和價值觀念與職業道德為主要內容的新企業文化。

2．抓住企業文化建設的新要點

培育新企業文化，能夠為企業轉換經營機制，進入競爭性市場環境，提供充分的精神準備，形成強大的內在動力，并為社會主義新文化的形成提供先導基礎。這是因為：①轉變企業經營機制，把企業推向市場，是我國企業制度的重大改變和創新，這必將迫使我們改變以往管理中不適應的傳統和舊習慣，人們逐步接納新的觀念、新的精神，待到企業完全轉換經營機制面臨新的經營環境時，企業文化滯后的潛在危機就會暴露和顯現出來，培育新企業文化就會為企業及其職工提供充分的思想準備。②在企業進入市場后，必然會遇到競爭為導向的經營哲學和價值觀念，在企業中形成強大的內在動力和有效的激勵機制，并在職工和企業之間建立企業利益共同體，建立患難與共、利益共享的適應關系，從而真正解決企業組織的效率和效益問題，實現企業的經營目標。③企業進入市場后要以依靠政府的宏觀控制，法律的制約輿論和監督等手段去約束企業，但這只是外部約束，最主要是企業形成自我約束的內在機制，樹立崇高的經營境界，自覺地履行應盡的社會職責。要做到這一點，就必須建設企業新

文化。④新企業文化是以競爭精神為核心內容的，競爭精神就是求實開拓爭先創新精神。同時，市場的競爭是科學技術的競爭，又是平等自由的競爭。因此，新企業文化是講科學，講民主，講創新的，這些都是社會主義企業文化的基本精神。

我們不難看到一個國家經濟發展的程度，一個社會的成熟程度，將在很大程度上取決于企業制度和企業文化的要素、內涵、活動和作用等。構成企業文化要素：有企業宗旨、企業精神、價值觀念、行為準則、道德規范、人員素質、企業形象、企業管理、企業環境、群眾文化、班組文化、英雄人物、禮節和儀式等。企業文化的內涵十分豐富，大致包括以下基本內容：①經營文化，在生產、管理、經營活動中形成的文化形態。②科教文化，在實際生產、工作中運用的基礎文化、基本科技知識和現代科技知識。③精神文化，主要是企業精神，道德風尚，共同價值取向，思想工作。④娛樂文化，企業興辦的群眾文化，包括文化藝術工作，演出活動，體育活動，興趣活動等。⑤環境文化，包括礦廠區總體規劃，群體建筑、綠化、工業衛生、生活福利、文化設施等。企業文化活動可分為福利型、娛樂型、技術型、思想型等。企業文化具有五大作用：導向作用，約束作用，凝聚整合作用，激勵作用，輻射作用等。總之，從國內外企業文化建設的經驗證明，在市場經濟激烈競爭立于不敗之地，一定是那些企業文化建設好的單位。

（2004年被《中華全國管理創新研究會》，評特等獎刊入《騰飛中國人》，又被世界文化藝術研究中心評為國際優秀作品）

第三篇：海爾企業文化

海爾企業文化

何謂企業文化？

企業文化，或稱組織文化，是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。

狹義可理解為組織文化是組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、工作作風、行為規范和思維方式的總和。廣義上說，文化是人類社會歷史實踐過程中所創造的物質財富與精神財富的總和；狹義上說，文化是社會的意識形態以及與之相適應的組織機構與制度。而企業文化是企業內全體成員的意志、特性、習慣和科學文化水平等因素相互作用的結果。它與文教、科研、軍事等組織的文化性質是不同的。

企業文化是企業成功經驗總結并提煉升華到企業文化管理理論高度。成體系成套路成習慣成風俗，成思維定勢、成為行動指南。一個企業能屹立于當今社會環境下，它必須有著自己一套獨特的企業文化。

迪爾和肯尼迪把企業文化整個理論系統概述為5個要素，即企業環境、價值觀、英雄人物、文化儀式和文化網絡。

一、海爾企業文化

海爾企業文化是被全體員工認同的企業領導人創新的價值觀。海爾文化的核心是創新。它是在海爾二十年發展歷程中產生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創新為先導、以戰略創新為方向、以組織創新為保障、以技術創新為手段、以市場創新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創新、發展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標把海爾的發展與海爾員工個人的價值追求完美地結合在一起，每一位海爾員工將在實現海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現個人的價值與追求。海爾文化分三個層次：

1、物質文化

2、制度行為文化

3、精神文化；海爾精神:敬業報國追求卓越；

海爾作風:迅速反應馬上行動。

二、海爾文化的核心是創新

“有生于無”與“以柔克剛”

有一次，張瑞敏首席執行官出訪日本一家大公司。該公司董事長一向熱衷中國至理名言。在這位董事長介紹該公司經營宗旨和企業文化時，闡述了“真善美”，并引述老子思想，張瑞敏也發表了自己看法：《道德經》中有一句話與“真善美”語義一致，這就是“天下萬物生于有，有生于無”。

張瑞敏以這句話詮釋了海爾文化之重要性。他說，企業管理有兩點始終是我銘記在心的：第一點是無形的東西往往比有形的東西更重要。當領導的到下面看重的是有形東西太多，而無形東西太少。一般總是問產量多少、利潤多少，沒有看到文化觀念、氛圍更重要。一個企業沒有文化，就是沒有靈魂。第二點是老子主張的為人做事要“以柔克剛”。張瑞敏說：“在過去人們把此話看成是消極的，實際上它主張的弱轉強、小轉大是個過程。要認識到：作為企業家，你永遠是弱勢；如果你真能認識到自己是弱勢，你就會朝目標執著前進，也就會成功。”

有一次，一位記者問張瑞敏：“一位企業家首先應懂哪些知識？”張瑞敏想了想說：“首

先要懂哲學吧！”

張瑞敏能聯系企業實際，從老子思想中悟到“無”比“有”更重要、“無”生“有”的道理，也悟出柔才能克剛、謙遜才能進取的為人做事之理。驕橫與張揚永遠是企業衰敗之源。

人的成熟，在于思想的成熟。企業家的成熟在于實踐經驗基礎上形成的理念體系。一切成功的企業家都是經營哲學家。著名經濟學家艾豐為《張瑞敏如是說》一書寫序，題目就是：“不用哲學看不清海爾”。艾豐用哲學恰到好處地評價了張瑞敏。

海爾文化走進哈佛講壇

1998年3月25日，在美國哈佛商學院內，工商管理碩士二年級學生的課堂上是一番異常熱烈的景象，大家正欣喜萬分地迎接一位陌生的老師——來自中國的企業家海爾集團首席執行官張瑞敏。

“請大家想想看，1984年張瑞敏先生面臨的嚴重挑戰是什么？”林·佩恩教授循循善誘地向大家提出一個又一個問題。

呈馬蹄形排列的座位上立即舉起一片手臂，大家迫不及待地想表述自己的想法。其中有拉美人、日本人，更多的是美國人。

教授不斷提問，把討論逐漸引向深入。“海爾具有每年增長80%的速度，成為家電發展最快的企業，大家認為什么是影響海爾成功的因素？你若是張先生，又如何做出決策？海爾管理為什么是有效的？一條‘休克魚'為什么能被海爾文化激活？為什么研究企業文化就是研究活力？”學員們各自發表著看法。

張瑞敏聽著各國碩士生的提問和對海爾文化案例的熱烈討論，對他們提出的問題一一作了解答。

一位美國的學生說：“從張先生的講課中，我第一次了解到了中國企業成功的管理！”張瑞敏是走上哈佛講壇的第一位中國企業家，以海爾的卓著業績和精辟經營理念讓世界認識了中國企業與成功的海爾文化。這一事件在中國企業管理史上具有重要歷史意義，它說明，中國企業只要創新，同樣也可以在企業管理方面為世界做出貢獻。

三、海爾企業精神、工作作風詮釋

求變創新，是海爾始終不變的企業語言。

更高目標，是海爾以一貫之的企業追求。

創業21年、已全面搭建全球本土化框架的海爾，正進入一個嶄新的戰略發展階段--全球化品牌戰略階段。面對著全球化競爭的新方向，海爾將開始企業精神和工作作風的新一輪升級創新。

第一個十年

海爾精神：無私奉獻追求卓越

海爾作風：迅速反應馬上行動

從1984到1995，海爾十年創業，從無到有、從小到大，立志要干出中國最好的冰箱的海爾創業者們，發出了“無私奉獻、追求卓越”的心聲。

作為國內最后一家引進冰箱項目的工廠，要想后來居上，必須速度制勝，“迅速反應、馬上行動”成為當時全體海爾人一致的工作作風。在這種企業精神和工作作風的推動下，海爾十年創業首戰告捷，創出中國家電第一名牌。

第二個十年

海爾精神：敬業報國追求卓越

海爾作風：迅速反應馬上行動

1995年，在國內市場取得長足發展的海爾，開始聚焦國際市場。以當年海爾工業園落

成為標志，海爾二次創業創國際名牌戰略宣告啟動。

作為中華民族企業第一個真正意義上的嘗試者，創中國人自己的國際名牌，成為海爾人此后最執著的追求。具有民族意義的企業精神：敬業報國、追求卓越，成為海爾人挑戰國際名牌的精神底蘊。

在這一時期，海爾的工作作風有了更深的價值取向，“迅速反應、馬上行動”成為海爾創造比較優勢、挑戰國際名牌的速度利器，面臨資金、技術、人才等巨大差距的海爾，以跨越式趕超為動力，義無反顧地沖向國際名牌的目標。

2005年8月30日，《金融時報》評選中國十大世界名牌，海爾榮登榜首。在全球白色電器制造商中，海爾排名第四。

第三個十年

海爾精神：創造資源美譽全球

海爾作風：人單合一速決速勝

全球化的海爾，需要全球化的海爾精神。

海爾的全球化，需要企業的全球化追求。

遍布全球的5萬海內外海爾員工，海爾創世界頂級品牌的目標，都需要一種全球視野的共享價值。海爾新的企業精神--“創造資源美譽全球”應運而生。

“創造資源”本質上是創新。與國際頂級企業相比，目前的海爾還不具備資源優勢，但在創新的旗幟下，海爾可以而且能夠創造資源，能夠擁有自己的核心競爭力。

“美譽全球”就是海爾全球化品牌戰略階段的更高目標。海爾在全球各地滿足用戶需求的綜合美譽，就是海爾世界名牌的根本內涵。

在這一更高的目標下，“人單合一速決速勝”，就成為海爾工作作風的最新表述。“人單合一”是手段，“速決速勝”是目的。每一個SBU都要與市場準確地結合，然后以速度取勝。

第一個十年，創業，創出中國第一名牌；

第二個十年，創新，走出國門，創國際化企業；

第三個十年，創造資源，實施全球化品牌戰略。

海爾企業精神的創新之路，就是海爾的品牌之路。但無論怎樣調整，海爾人都自始至終胸懷著一個崇高的指向：創世界頂級品牌！

四、海爾的人才觀

人人是人才，賽馬不相馬

——你能夠翻多大跟頭，給你搭建多大舞臺

現在缺的不是人才，而是出人才的機制。管理者的責任就是要通過搭建“賽馬場”為每個員工營造創新的空間，使每個員工成為自主經營的SBU。

賽馬機制具體而言，包含三條原則：一是公平競爭，任人唯賢；二是職適其能，人盡其才；三是合理流動，動態管理。在用工制度上，實行一套優秀員工、合格員工、試用員工“三工并存，動態轉換”的機制。在干部制度上，海爾對中層干部分類考核，每一位干部的職位都不是固定的，屆滿輪換。海爾人力資源開發和管理的要義是，充分發揮每個人的潛在能力，讓每個人每天都能感到來自企業內部和市場的競爭壓力，又能夠將壓力轉換成競爭的動力，這就是企業持續發展的秘訣。

授權與監督相結合充分的授權必須與監督相結合。海爾集團制定了三條規定：在位要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪流。“在位要受控”有兩個含義：一是干部主觀上要能夠自我控制、自我約束，有自律意識，二是集團要建立控制體系，控制工作方向、工作目標，避免犯方向性錯誤；再

就是控制財務，避免違法違紀。

“升遷靠競爭”是指有關職能部門應建立一個更為明確的競爭體系，讓優秀的人才能夠順著這個體系上來，讓每個人既感到有壓力，又能夠盡情施展才華，不至于埋沒人才。“屆滿要輪流”是指主要干部在一個部門的時間應有任期，屆滿之后輪換部門。這樣做是防止干部長期在一個部門工作，思路僵化，缺乏創造力與活力，導致部門工作沒有新局面。輪流制對于年輕的干部還可增加鍛煉機會，成為多面手，為企業今后的發展培養更多的人力資源。

人材、人才、人財

張瑞敏首席執行官對何為企業人才進行了分析，他提出企業里人才大致可由高到低分為如下三類：人材---這類人想干，也具備一些基本素質，但需要雕琢，企業要有投入，其本人也有要成材的愿望。

人才---這類人能夠迅速融入工作、能夠立刻上手。

人財---這類人通過其努力能為企業帶來巨大財富。

對海爾來說，好用的人就是“人才”。“人才”的雛形，應該是“人材”。這是“人才”的毛坯，是“原材料”，需要企業花費時間去雕琢。但在如今堪稱“生死時速”的激烈的市場競爭中，我們沒有這個時間。“人才”的發展是“人財”。“人才”是好用的，但是好用的人不等于就能為企業帶來財富；作為最起碼的素質，“人才”認同企業文化，但有了企業文化不一定立刻就能為企業創造價值。光有企業文化還不行，還要能為企業創造財富，這樣的人方能成為“人財”。無論是經過雕琢、可用的“人材”，還是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我們的最終目的；我們要尋求的是能為企業創造財富和價值的“人財”！只有“人財”才是頂尖級人才！來了就可以為企業創造財富、創造價值！我們企業要想興旺發達，就要充分發現、使用“人財”。

今天是人才，明天未必還是人才

人才的定義，就要看為社會創造價值的大小，每一位海爾人都應該而且能夠成為人才，為社會創造更大的價值。人才是一個動態的概念，現在市場競爭非常激烈，今天是人才，明天就未必還是人才，海爾人應該不斷自我超越，不斷提高自身素質。

如何不斷提高自身素質，做永遠的人才？一定要有自己的理想、自己的目標！如果沒有堅定的目標，在提高自身素質、自我挑戰的過程中就會彷徨、動搖。每個海爾人都有自己的夢想，而這個夢想一定要和海爾創造世界名牌的大目標結合起來。

TVM：海爾的“全員增值管理”

以前管理界有全面質量管理TQM、全面設備管理TPM、全面預算管理TCM等。現在海爾推進的讓每個人通過創新實現增值的管理，即TVM（Total Value Management全員增值管理）。

全員增值管理的關鍵在“V”，即Value（價值）上。這是將品牌增值的目標細化到每個人的增值目標之中。

TVM和SBU機制的區別：SBU是策略事業單位，其標志是每個人都有市場目標、市場定單、市場效果和市場報酬，表現在每個人都有一張損益表。但損益表中，有盈利的，也有虧損的，盈利的SBU才能產生增值；TVM是讓每位員工通過創新產生增值的管理模式，增值的SBU才是有意義的！

海爾的發展過程中，張瑞敏一直在充當牧師角色，深刻把握民族文化心理，并通過企業文化中心，改造、運用傳統文化理念，為科學管理、制度化管理減輕了阻力、鋪平了道路。

人們都知道，企業文化價值觀為一個企業的發展戰略提供強力支撐，是企業持續成長的動力根源，但企業價值觀的根源又是什么？通過本文分析得出的結論是：必須將價值觀的確立與調整，建立在民族文化心理基礎之上。惟有如此，才能避免“制度與文化兩張皮”的現象，有效實現管理制度效能；才能使企業文化成為強式文化；才能有效處理中國文化環境下

特有的“情與法”的矛盾。

民族文化心理是中國式管理模式的核心，因為無論你承認也好，否定也罷，民族文化心理都是任何一個民族的文化基因，理性的態度與做法是：批判、吸收、借鑒、發揚。換句話說，對于今天的中國企業，“古為今用”是“洋為中用”的前提。海爾成功的根本原因，即在于此。

第四篇：海爾企業文化

海爾企業文化

企業文化是以人為本的管理哲學，而現代企業越來越重視人在企業發展中的重要作用。打造獨具特色的企業文化，是企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地的一大法寶。青島海爾集團創立于1984年，那時，海爾是個虧損147萬元、瀕臨破產的小廠——青島電冰箱總廠。后來在張瑞敏的領導下，因為有了海爾的企業文化作為先導，海爾集團經過十幾年的時間，逐漸發展壯大，成為當今中國家電行業的排頭兵。海爾集團在企業文化建設上可謂獨樹一幟，海爾集團的企業文化不但得到國內專家和輿論的高度評價，還被美國哈佛大學等世界著名學府收入MBA案例庫。海爾集團企業文化的最大特色、最值得稱道的，就在于它把服務和創新變成企業文化的精髓。

一、服務的文化

海爾集團的服務理念和服務文化，不是僅僅體現在一般企業關注的售后服務上，而是貫穿到產前設計到產后銷售的整個過程，融入到海爾文化的血液里。

——從產前設計來看，海爾集團的產品要滿足消費者的個性需求，一臺產品也生產。海爾集團推出“B to B快速定制方案”，讓商家根據所在地域消費者的特點和習慣設計產品，海爾按需制造，實現與用戶的零距離，滿足消費者的個性需求。甚至顧客如果想擁有和購買到與眾不同的海爾產品，還可以直接在海爾網站上親手“設計定制”，提出自己對所需產品的設想和建議，由海爾開發設計供貨。在海爾的歷史上，有17小時將美國海爾貿易公司總裁邁克海爾的建議變成樣機的記載。在信息化時代，用戶的需求已經從“一件產品”變為“一整套解決方案”，海爾的“成套家電”就是為用戶提供解決方案的服務之一。“一臺產品也生產”、親民的“設計定制”、“整套解決方案”，讓海爾贏得了更多有特殊需求的用戶，也大大地贏得了國內外市場。

——從生產環節來看，海爾集團的質量意識就是“有缺陷的產品就等于廢品”，“寧可損失上萬元，也不給用戶添麻煩”。上世紀80年代初期，國內不少企業將產品分為一等品、二等品、三等品和等外品，而且這些產品最終都讓它出廠。但是，海爾人卻把質量當作生命來看。1985年，76臺冰箱經檢驗不合格，張瑞敏命令責任者當眾砸毀了這些不合格冰箱。至今，在海爾科技館里，那把“聞名遐邇”的大鐵錘還在向人們訴說著質量與品牌的故事。海爾人的“市場鏈”理論提出，每個人不再對他的上級負責，而是對他的市場負責，“下道工序就是市場”，“下道工序就是用戶”，以市場鏈工資激勵員工將其價值取向與用戶需求相一致。海爾實行嚴格的“三檢制”，成立了質檢處，定員人數占全公司人數的7.8％。他們開展的“假如我是用戶”活動，深入到了每一個海爾人的心中。

——從售后服務環節來看，海爾人的文化理念是“海爾賣的是信譽，而不是產品”；“售后服務是產品的一部分”；“用戶永遠是對的，解除用戶煩惱到零，海爾真誠到永遠”。在售后服務領域內，海爾集團已將接待設施、標準用語、維修程度、管理程度等許多方面的CI指導思想制訂了統一標準模式，并已在各售后服務部門實施。海爾集團出臺了“4個不漏”：一個不漏地記錄用戶反映的問題；一個不漏地處理用戶反映的問題；一個不漏地復審處理結果；一個不漏地將處理結果反饋到科研、生產經營部門。

海爾的服務理念和服務文化給了我們很多的啟示。在產品同質化日益嚴重的今天，許多企業都意識到了售后服務的重要性，售后服務已經成為眾廠家和商家爭奪消費者的重要領地。但是很少有企業像海爾那樣，從產前設計和生產環節就植入服務理念和服務文化。有的企業甚至無視售后服務，與消費者“捉迷藏”、“兜圈子”，這樣的企業是不會在激烈競爭的市場中站穩腳跟的，更不用說發展壯大了。

二、創新的文化

因具創新精神的企業文化而將企業逐漸發展壯大的國內企業也有不少，海爾集團就是十分典型的一例。

——“斜坡球體論”：海爾人認為，企業在市場上的地位猶如斜坡上的小球。要使小球不下滑，需要有止動力，也就是企業的基礎管理；而要使其不斷向上發展，還需要上升力，也就是創新。

“斜坡球體論”被海爾企業管理者們稱為“海爾發展定律”，是海爾創新文化的內核。海爾文化以觀念創新為先導、以戰略創新為基礎、以組織創新為保障、以技術創新為手段、以市場創新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強，從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創新、發展。

——最大的敵人是“創新的惰性”。海爾在成長了20年多后，全球營業額已突破1000億元，張瑞敏卻從那些憑借創新而領先的公司，比如英特爾、戴爾、柯達等都在遭遇困境的情形中真正感到，他“唯一害怕的是自己”，“創新的惰性”這個“內部敵人”已經成長為一個龐然大物。海爾從此在組織能力、企業文化、價值創新等方面，對付大企業病、官僚主義等，消除惰性這個創新的隱性伴侶。海爾正是在不斷地自我審視，不斷地自我否定，不斷地自我戰勝中前進和發展的。

——海爾確定的市場戰略是：生產一代，研究一代，構思一代。海爾注重產品的研究與開發。如果海爾的哪種產品不受歡迎了，他們就改變產品本身，開發新的產品，提升它的價值，向消費者提供物有所值或物超所值的產品。海爾靠創新和發明，贏得了廣大的用戶，贏得了市場。僅海爾研制開發的“不用洗衣粉的洗衣機”這個產品里面，就含有32項專利，包括18項發明專利和2項國際發明專利。海爾在持續自主創新的基礎上，實現了從單項技術突破到集成創新的發展，從單個產品到國際化標準創新和創造的發展。

——“你能翻多大跟斗，我就給你搭多大的舞臺。”海爾提出，在海爾人人是人才；只有給員工提供個性化的創新空間，才能滿足外部用戶的個性化需求。為了鼓勵員工創新，海爾以員工姓名命名發明創造。多少年來，不僅是科研部門，生產線上員工們的小創新、小發明也比比皆是。海爾平均每天都有專利申報；平均每天都有新開發的產品。

美國學者加里·哈默在他的《管理大未來》書里說過：“將人類束縛在地球上的，并不是地球的吸引力，而是因為人類缺乏創造力。”溫家寶總理曾經說過：“學海爾，就要學海爾的創新。”海爾創新文化已成為眾多企業家傾心向往的管理境界。作為市場經濟的主體，近年來我國企業自主創新能力明顯增強，與有競爭力的國際大企業相比較，還普遍存在著巨大的差距和劣勢，主要原因是企業的R&D投入不足、企業創新意識不強、企業缺乏創新型人才、技術創新能力較弱，等等。我們應該從海爾的觀念創新、戰略創新、組織創新、技術創新為、市場創新里面學習、借鑒、吸收一些精髓的東西，不斷提高企業的自主創新能力，增強企業的競爭力，實現企業的可持續發展。

海爾作為中國制造業的典范，其成功的管理模式已成為全世界學習的案例，海爾的企業文化也為人所津津樂道。當然，海爾集團的企業文化也不是完美無缺的，也是需要在生產和經營的實踐中不斷修正、補充和完善的。但是，海爾集團的企業文化中的服務文化和創新文化，卻值得我們借鑒，也給我們帶來了許多啟迪和思考。

他們還有以下幾條精神：

1.海爾企業精神、工作作風詮釋

2.人人是人才 賽馬不相馬授權與監督相結合人材、人才、人財今天是人才，明天就未必還是人才TVM：海爾的“全員增值管理”

3.發展戰略創新的四個階段吃“休克魚”三個方向的轉移東方亮了再亮西方先有市場，再建工廠

4.什么是人單合一人單合一與T模式T模式的推進T模式的4T

5.OEC管理法斜坡球體論什么叫做不簡單？什么叫做不容易？日事日畢，日清日高6S管理的三個基本原則九個控制要素：5W3H1S

6.市場鏈市場鏈流程再造的三個階段市場鏈流程再造的“五要五不要”市場鏈流程再造的“三主”原則“SST”機制拆掉企業內外兩堵墻零庫存、零距離、零營運資本做正確的事和正確地做事速度、創新、SBU

7.優秀的產品是優秀的人干出來的砸冰箱的故事國門之內無名牌打價值戰不打價格戰

先賣信譽后賣產品浮船法只有淡季的思想，沒有淡季的市場市場不變的法則是永遠在變創造感動用戶永遠是對的市場的難題就是我們創新的課題緊盯市場創美譽絕不對市場說“不”用戶的抱怨是最好的禮物您的滿意就是我們的工作標準對內“一票到底”，對外“一站到位”核心競爭力就是獲取客戶和用戶資源的超常能力我是海爾我微笑

先難后易無內不穩，無外不強三個三分之一三位一體三融一創三個國際化五個全球化競合走出去、走進去、走上去

永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰解決問題三步法管理就是借力80/20原則10/10原則海爾格言

第五篇：淺談海爾企業文化

淺談海爾企業文化觀

首先，謝謝邱老師推薦這么有意義的電影給我們看，我看了之后雖然談不上受益匪淺，但也受益良多，這里就老師列出的五個問題，挑選我最感興趣的問題“你最欣賞海爾企業文化中的那些內容？”來作一些回答。

海爾的企業文化包含的內容很多，有各種各樣的理念，其中，海爾企業文化中的核心精神——創新；海爾作風——迅速反應馬上行動，這兩點是我比較容易理解，也覺得和我們大學生聯系比較密切的。

（1）海爾企業文化中的核心精神——創新

創新，我們無時無刻不強調。一個國家，領導強調創新的重要性；一個企業，管理者強調創新的重要性；一個學校，校長，老師強調學生創新的重要性……但是，正是因為創新很重要，所以，創新也很難做到，用張瑞敏的話說，創新就是“有生于無”，所以，要創造出一個原先并不存在的事物，而且還要新，是件不容易的事，但是，海爾企業做到了。看完《首席執行官》我總結出海爾創新的主要方面：①品牌戰略上。要有品牌，首先要有品質，以下幾句話，是我看電影時的記錄：“必須要練得像機器一樣準確”“按高標準干出來的”“起點不能低”“天天講，天天練的是質量”這幾句話無疑都是在強調質量，強調品質的重要性。影片中，砸冰箱事件令我印象深刻，在砸冰箱現場，員工們都說，砸了冰箱很可惜，在那個年代，冰箱是件奢侈品，很少人買得起冰箱，而且當時海爾已經負債147萬，所以，砸掉76臺冰箱，等于燒了20多萬元，這對于負債累累的企業來說，等于火上澆油，但是影片中的海爾負責人凌敏卻毅然舉起大鐵錘，把76臺冰箱砸爛，最后燒掉，正是這一事件，喚醒了員工的責任感，喚醒了員工的質量意識，凌敏還講了一句話：“只有砸得心里流點血，才能長記性。”這句話，讓我深深感覺到 一個企業負責人對自己，對員工，對公司產品的高要求，和對消費者的責任心。由此我聯想到，其實每個人，都要嚴格要求自己，該完成的事情，要按照高標準，高質量來完成，抱著得過且過的態度，最后結果必定是，不可過。②產品的創新。影片中有一段是講海爾冰箱打進海外市場的，向華工程師說：“由于歐洲客戶對產品的要求苛刻，所以我們決定，把海外銷售的主攻方向就定在歐洲市場，在歐洲國家中，法國市場是最難打進的，所以我們把法國作為突破口。”這就是海爾的“先難后易”國內市場向國外市場轉移戰略。影片中法國經銷商FM公司總裁列歐穆先生最后給予海爾的每一個工程技術師大大的擁抱，我的總結是，這是感性的擁抱，贊美的擁抱，感動的擁抱，也是感謝的擁抱。這里用幾個數字來說明，more than765種產品，6款根據歐洲人特點來研發的冰箱，歐洲需要2年，韓國和日本需要1年，而海爾承諾只需要3個月，結果是45天就研發出了25種不同款式的冰箱，正是這些數字，感動了列歐姆先生。這里，體現出海爾人的創新精神，技術上的創新，生產上的創新，這是這些創新，加上海爾人堅持不懈的奮斗精神，才贏得了列歐姆先生作為經銷商四十年來第一次給供應商寫的感謝信，這是對凌敏及所有海爾人高度的贊揚！

（2）海爾作風——迅速反應馬上行動

這一點在影片中很多地方都有體現，①片頭中，凌敏聽到德國廠家要來突擊檢查的時候，凌敏的反應是“馬上通知全廠員工，連夜出勤，把廠房內外粉刷一遍，打掃干凈”；②當海爾陷入困境，缺少資金時，向華總經理知道上面給青島撥款時，她和凌敏商量后立刻前去政府參加只有國營企業參加的會議，然

后，她在會議上的那一段發言，感動了趙市長，感動了孟主任，也感動了在座的每位國營企業領導者。正是因為向總的這一迅速反應馬上行動，給陷入困境的海爾帶來了希望，最后海爾得到中央的五千萬股股票的指標，使得海爾又一次走出了困境。迅速反應馬上行動就是要果斷，而不能武斷，俗話說“過了這個村就沒有這個店了”，很多時候，機遇就是在一刻鐘的猶豫，一刻鐘的前后懼怕中失去的，所以，很多時候，處理很多事情，只要考慮清楚了，覺得可行而且必須行的時候就應該果斷決策，下定決心，勇往直前！影片中凌敏的一句話講得很好：“一件事情能不能做，不是看風險，而是看能不能抓住風險中的機會。”一個企業，一個團隊，“有集體智慧，還要果斷決策”，一艘船需要一個人掌舵，才能成功駛向彼岸。

海爾企業文化很豐富，內容也很深刻，不是我們簡單看一遍電影就能夠了解的，所以，這是我看完一遍影片后的一些淺顯的感想，不知邱老師對學生以上的觀點有何意見或建議呢？