第一篇：構建以人為本的酒店管理理念

構建以人為本的酒店管理理念

2010-10-08 10:32:29 來源：邁點網 網友瀏覽1933次分享到：

人本管理理念是酒店業的經營靈魂和發展基礎。酒店中只有擁有了主人翁意識強的員工才能做到“賓客至上”。因此酒店管理者要給予員工以愛護、信任，理解和尊重，來充分發揮人的主觀能動性和創造性，從而有效地提高服務效率和服務質量。

【邁點網】人力資源管理一直是酒店企業經營管理者關注的一個焦點和熱點，如何穩定員工隊伍，最大限度發揮員工積極性？ 如何保證酒店的服務質量水平？如何提升酒店的整體競爭力？如何在淡季與旺季時增加經營管理的彈性等一系列問題都對酒店現有人力資源管理模式提出新的挑戰。為政之要惟在用人，企業興旺人才為本。只有加強人力資源管理工作，才能使酒店永葆競爭活力。

在酒店業發展日新月異的今天，人本管理因素釋放出越來越多的能量，成為酒店業成功的奧秘。人本管理理念在促進酒店整體運作與管理、實現經濟效益、構建酒店文化特異性和成就品牌優勢等方面也發揮出日益重要的作用。

一、人本管理的酒店管理內涵

人本管理理念于20世紀50年代在西方管理學界興起，它是與以物為中心的管理相對應的概念。這種管理理論的思想基礎是以人為本，也就是說人本管理是以人為根本只有在經濟利益的驅動下才可以發揮出他的最大潛能。1957年麥格雷格提出兩類人性觀：X理論對人性的假設是人有惰性、缺乏理智等，Y理論對人性的假設是人有工作的本能、勇于承擔責任等，管理者應當針對不同的人采取不同的管理方法。20世紀50年代，這一時期的現代管理理論學派林立，但日益顯露出一個共同的趨勢，那就是管理的人性化。以西蒙為代表的決策理論學派在人性探討上有獨到見解，提出用“管理人”代替“經濟人”；以盧桑斯為代表的權變學派以超Y理論為基礎，首次提出“人性化管理”概念。人本管理的核心因素是人，其理論基礎或者說理論支點，是對人的科學認識。而有效地提高服務效率和服務質量。總之，在人本管理理念指導下，通過一系列科學體制的建立和完善，可以實現酒店、顧客和員工的和諧發展的管理，是指以人的全面自由發展為核心、以組織的共同愿望為引導的一整套管理理論。

二、酒店業對人本管理的呼喚

酒店是以人為中心的行業，酒店的管理說到底就是運用先進的理念和科學的方法對酒店的人力資源進行有效的利用和開發，使其得到最優化的組合，發揮最大的積極性，從而提高全體員工的素質，不斷提高勞動效率。確立一種始終以人為中心，再管理過程中的主導地位的思想。古人云：“為政之要唯在用人”，企業興旺人才為本。酒店行業是以服務及文化為主要內容的競爭，其實質就是人才的競爭。隨著社會競爭的增加。一批高學歷、年齡輕、從業經驗比較豐富的管理型、技能型員工成為各大酒店爭奪的重點對象。如何避免優秀員工的流失是整個酒店行業所面臨的緊迫而又現實的問題。掌握客戶資源信息、從業經驗比較豐富的管理型、技能型員工的流失直接導致酒店核心技術擴散，客戶流失，市場縮減，經營成本上升。隨著社會信息化的發展在酒店行業顯示出來的巨大作用，使得信息和知識管理成為酒店管理中最重要的環節。而信息和知識管理的核心就是人力資源的管理。現代人力資源理念更

加注重開發人的潛能，通過開發和科學管理可以提升其價值，有時會創造出更大甚至意想不到的價值。人力資源是企業的重要資本，現代酒店要想贏得競爭優勢，必須樹立人本理念、實施人本管理。這是現代酒店發展的必然要求。

從本質上講，酒店業生產和銷售的產品只有一個，那就是服務。所以員工的素質與所提供服務產品的質量密切相關。而人本管理正是提高員工的素質積極性和創造性的法寶，因為人本管理一方面把員工作為企業經營主體，另一方面把員工作為企業發展的支撐點。只有擁有了主人翁意識強的員工才能做到“賓客至上”。正如國際假日集團的創始人凱蒙·威爾遜先生所說:“沒有滿意的員工也就沒有滿意的賓客；沒有令員工滿意的工作環境，就沒有令顧客滿意的享受環境。”正是酒店業中“賓客至上”的要求，使人本管理理念最終確定了員工的主體地位。人是企業最重要的資源和財富，作為勞動密集型行業的酒店業是為“人”——顧客——服務，但更應該重視“人”——員工——作用。當今，酒店業已經從傳統的粗放式經營管理走向理性發展之路，人本管理理念為企業贏利能力、及和協發展能力的提高開辟了一個嶄新的天地。因此，人本管理理念的落實程度對酒店經營活動有決定性意義。人本管理理念是酒店業的經營靈魂和發展基礎。酒店中只有擁有了主人翁意識強的員工才能做到“賓客至上”。因此酒店管理者要給予員工以愛護、信任，理解和尊重，來充分發揮人的主觀能動性和創造性，從而有效地提高服務效率和服務質量。

三、人本管理理念的實施

(一)建立人性化的柔性人力資源管理體制

以人為本的柔性管理是相對于制度的剛性化管理而言的。飯店是典型的勞動密集型企業，人力資源管理體制在飯店管理體系中的重要地位是不言而喻的，良好的人力資源管理體制關乎一個飯店的生存與發展。

衡量飯店人力資源柔性特質的指標有三個，即飯店人力資源的有效使用范圍、移做他用所需的時間、移做他用所耗費的成本。對于大多數飯店而言，其營業的淡旺季區分是明顯的。因此，如何用合理的柔性人力資源搞好淡旺季正常營業而不至于造成人力資源的閑置和短缺對于飯店經營來說就顯得尤其重要。人性化的柔性人力資源管理體系帶來的員工薪酬待遇方面的極大改善能很好地規避飯店人員流動性大的問題。最為重要的是，人性化的柔性人力資源管理體系能吸引更多的高素質的員工和管理人員及畢業生，這對飯店整體素質的提高和飯店文化的創新和發展有著重要的意義，其給飯店帶來的直接和間接利益是非常可觀。

那么，如何搞好飯店人力資源柔性管理呢？ 首先：要做的是人力資源的需求和柔性需求的定位。關于人力資源需求定位，主要應從兩個方面來考慮：其一，基于生命周期變化的人力資源的需求定位，主要指飯店從初創、成長、成熟到衰退或變革重生的生命周期。期間，應注重人力資源的吸收和培養，將其作為自身企業文化的給養。其二，基于市場需求變化的人力資源需求定位。市場主流競爭范式、市場需求偏好以及作業技術動態是其考察的特征。市場的主流競爭范式受市場內在運行規律、國家法律政策和通行的業務操作規則三個層面的內容影響。柔性需求定位主要是從飯店經營目標的柔性和人力資源的柔性特質出發。那么，如何優化飯店人力資源配置呢？應該從以下幾個方面著手：(1)實施人力資本投資驅動的發展戰略。(2)實施中高層管理人員柔性開發的發展戰略。(3)建立和完善飯店職業經理人制度。

(二)實施服務授權

減少管理層次，實施服務授權是當今國際服務領域重點研究的課題之一。酒店服務也不例外。服務授權是指把權力授予基層員工，使他們在發生服務問題時有權力來處理并做出決定，目的是使賓客滿意。這種管理組織結構呈倒金字塔形，一線員工(操作層)在倒金字塔頂端，而執行層、管理層、決策層則依次向下排列，并向操作層授權。而傳統金字塔形的管理組織結構中，接觸賓客的一線員工最沒有決定權。發生服務糾紛時，基層員工要層層向上匯報，再層層聽指示，而客人要求的是快捷、滿意的答復，在這樣一個相對較長的過程中，非但服務效率降低，而且客人對服務質量的投訴也會增加。因此，作為管理者，一旦確信自己已把最合適的人選安排在了合理的崗位上，就應授予他一定的權力。通過服務授權，員工會做出快速的反應，顧客的困難會得到最快速的解決；通過服務授權，為員工創造參與酒店管理的機會，滿足其精神上高層次的需求；通過服務授權，可以增強員工的責任心和使命感，激發員工的主人翁意識，極大地提高酒店的服務質量。例如，曾獲得美國企業最高質量獎的麗茲卡爾頓飯店平時給每個員工2000美金的授權，通過授予員工原上一級管理人員的權力，為員工營造自由空間，激發并釋放他們的潛能，使他們能夠快速成長，同時也提高了酒店的經濟效益。

如何做好服務授權呢？目前盛行的首問責任制是這方面一個非常好的選擇。首問責任制可以提供給客人超值服務，更快捷、高效地解決客人遇到的問題。實施首問責任制對飯店員工最主要也是最根本的要求就是：在客人選擇你作為他(她)或他們所遇到問題的解決者時，你作為第一個被客人問詢的員工要承擔起問題解決的首要責任(盡管有時你不是問題的直接解決者)，你的責任是解決好客人遇到的麻煩或者通知有關部門協助解決。通知相關部門解決時，你的任務也并沒有就此結束，你要做的是追蹤整個事件的進展，直至客人的問題得到圓滿解決。例如，客人把要求維修水龍頭的電話打到餐廳，你要做的不僅僅是幫助客人聯系樓層維修，更要在間隔一段時間后打電話到樓層維修問詢客人房間水龍頭是否修好。這樣做既保證了維修及時到位，同時你的督促又能很好地避免工程部疏漏導致客人著急的事件發生。這種首問責任制的實施能夠很好地體現員工的主人翁精神。

人本管理理念是酒店業的經營靈魂和發展基礎。酒店中只有擁有了主人翁意識強的員工才能做到“賓客至上”。因此酒店管理者要給予員工以愛護、信任，理解和尊重，來充分發揮人的主觀能動性和創造性，從而有效地提高服務效率和服務質量。

(三)重視員工的交叉培訓，提升其綜合素質

交叉培訓是一種讓員工通過接受額外服務技巧的培訓來滿足不止一個工作崗位需要的培訓方式，現已被越來越多的西方酒店作為保持人員素質優勢、提高服務質量及競爭力的重要手段。在實際工作中，賓客常常不清楚你是哪個崗位的，他希望每位員工都能解決他所遇到的問題。因此，實施交叉培訓，使員工一專多能，有利于增強員工的集體主義觀念和協作精神，有利于提高工作效能，增加賓客的滿意度。同時，還能及時彌補在旅游旺季業務量突增或員工生病、休假導致的酒店內部出現的工作缺位，這將有利于節約勞動資本，有利于酒店更加有效地控制成本，提高經濟效益。此外，由于交叉培訓減少了長期重復同樣的工作而產生的厭煩情緒，增加了新鮮感，因此可以降低員工的跳槽率。馬里特奧酒店集團采用的就是交叉培訓管理模式，它們實施了大規模裁減崗位政策，壓縮了30%的管理職位，結果是，人力資源投資成本減少，每年的凈收益增加了10億美元，并使員工規模達到了最優化。Westin酒店實施交叉培訓后，員工隊伍服務的高質量已經從顧客的信息反饋中得到證實：82%的客人有再度下Westin的打算，87%的客人準備把Westin推薦給他人。這無疑也驗證了交叉培訓的可行性與高效性。

(四)融入情感管理

人本管理是建立在“復雜人”的命題基礎之上的。管理不僅要關注員工的物質需求，更要關注員工的精神需求，增加對員工的感情投資，使企業在經濟實體之外又成為感情實體。為客人服務的一線員工實際上是酒店的形象代言人，他們代表酒店去接待客人。酒店要接待好“上帝”，就先要接待好“上帝”的“仆人”。許多企業家都信奉這樣一條“黃金法則”:照顧好你的顧客，照顧好你的員工，時常就會對你加倍照顧。要照顧好自己的員工，管理者必須認識到：自己與員工都是企業的一員，只是分工不同、角色不同，但人格是平等的。管理者要以平等的姿態與周圍的員工進行廣泛而真誠的交流與溝通，做到尊重員工、理解員工、關心員工，學會換位思考，設身處地、將心比心，真正地融入情感管理。融入情感管理將為員工提供輕松、愉快、和諧、充滿人情味的工作環境；融入情感管理將為員工提供更大的個性發展空間；融入情感管理將使員工工作時擁有良好的心情，主動、愉悅地扮演好自身的角色，為客人提供發自內心的微笑服務、盡善盡美的個性化服務以及物超所值的服務。美國企業家瑪麗在《談人的管理》一書中強調，每一個人都有受尊重的需要，都希望自己能被當做一個有長處、有成就、有貢獻的人。飯店業鼻祖里茲先生有一句名言:“We are ladies and gentlemen who serve the ladies and gentlemen.”飯店企業就應該把員工造就成“ladies and gentlemen”。

(五)培養酒店文化

酒店文化指酒店的文娛活動、規章制度、企業精神和企業宗旨等，它是酒店的靈魂，良好的酒店文化是酒店生存和發展的原動力，是區別于競爭對手的最根本標志。它以價值為核心，以知識為基礎；以事業為共同追求，以職業道德、相關法令、相關制度和政策為向導。它是全體職工和企業領導長期形成的共識。

良好的企業文化應具有以下特征：(1)兼容性。能吸收和接納不同酒店管理模式的精髓，容忍員工個性上的缺陷和不足。(2)學習性。能以比競爭對手更快的速度進行學習，并創造新的經營管理與服務理念。(3)戰略性。注重酒店的個性和特色。

要培養酒店文化，必須對員工多關心、多鼓勵、多表揚，強化團隊精神和整體意識，使員工樹立“在為客人提供滿意加驚喜的服務中尋找富有的人生”的服務理念。培養酒店獨特的企業文化，必須通過各項“柔性調節手段”來激勵人的使命感、自豪感和責任感，使員工在工作中散發更具魅力的企業精神。世界上許多成功的酒店正是以它們獨特的酒店文化贏得了市場。如：喜來登酒店聯號以“物有所值”深入人心；希爾頓酒店聯號以“快”字服務名揚四海；香港文華大酒店以其“情”字服務成為國際酒店業的佼佼者。美國管理學者彼德·圣吉在1990年提出人將成為管理的出發點和歸宿，管理必須做到以人為本。現在，理解人、尊重人的思想觀念在酒店業中已得到確認。

目前酒店業競爭呈現國際化的現象，人本管理帶來的“沒有滿意的員工就沒有滿意的賓客”的理念將成為我國酒店業與國際同行業接軌的紐帶和橋梁。因此：只有堅持與時俱進、以人為本，實施人本管理才能形成獨具特色的核心競爭力，在市場上獲得競爭優勢。

第二篇：構建以人為本的酒店管理理念

構建以人為本的酒店管理理念

人力資源管理一直是酒店企業經營管理者關注的一個焦點和熱點，如何穩定員工隊伍，最大限度發揮員工積極性？ 如何保證酒店的服務質量水平？如何提升酒店的整體競爭力？如何在淡季與旺季時增加經營管理的彈性等一系列問題都對酒店現有人力資源管理模式提出新的挑戰。為政之要惟在用人，企業興旺人才為本。只有加強人力資源管理工作，才能使酒店永葆競爭活力。

在酒店業發展日新月異的今天，人本管理因素釋放出越來越多的能量，成為酒店業成功的奧秘。人本管理理念在促進酒店整體運作與管理、實現經濟效益、構建酒店文化特異性和成就品牌優勢等方面也發揮出日益重要的作用。

一、人本管理的酒店管理內涵

人本管理理念于20世紀50年代在西方管理學界興起，它是與以物為中心的管理相對應的概念。這種管理理論的思想基礎是以人為本，也就是說人本管理是以人為根本只有在經濟利益的驅動下才可以發揮出他的最大潛能。1957年麥格雷格提出兩類人性觀：X理論對人性的假設是人有惰性、缺乏理智等，Y理論對人性的假設是人有工作的本能、勇于承擔責任等，管理者應當針對不同的人采取不同的管理方法。20世紀50年代，這一時期的現代管理理論學派林立，但日益顯露出一個共同的趨勢，那就是管理的人性化。以西蒙為代表的決策理論學派在人性探討上有獨到見解，提出用“管理人”代替“經濟人”；以盧桑斯為代表的權變學派以超Y理論為基礎，首次提出“人性化管理”概念。人本管理的核心因素是人，其理論基礎或者說理論支點，是對人的科學認識。而有效地提高服務效率和服務質量。總之，在人本管理理念指導下，通過一系列科學體制的建立和完善，可以實現酒店、顧客和員工的和諧發展的管理，是指以人的全面自由發展為核心、以組織的共同愿望為引導的一整套管理理論。

二、酒店業對人本管理的呼喚 酒店是以人為中心的行業，酒店的管理說到底就是運用先進的理念和科學的方法對酒店的人力資源進行有效的利用和開發，使其得到最優化的組合，發揮最大的積極性，從而提高全體員工的素質，不斷提高勞動效率。確立一種始終以人為中心，再管理過程中的主導地位的思想。古人云：“為政之要唯在用人”，企業興旺人才為本。酒店行業是以服務及文化為主要內容的競爭，其實質就是人才的競爭。隨著社會競爭的增加。一批高學歷、年齡輕、從業經驗比較豐富的管理型、技能型員工成為各大酒店爭奪的重點對象。如何避免優秀員工的流失是整個酒店行業所面臨的緊迫而又現實的問題。掌握客戶資源信息、從業經驗比較豐富的管理型、技能型員工的流失直接導致酒店核心技術擴散，客戶流失，市場縮減，經營成本上升。隨著社會信息化的發展在酒店行業顯示出來的巨大作用，使得信息和知識管理成為酒店管理中最重要的環節。而信息和知識管理的核心就是人力資源的管理。現代人力資源理念更加注重開發人的潛能，通過開發和科學管理可以提升其價值，有時會創造出更大甚至意想不到的價值。人力資源是企業的重要資本，現代酒店要想贏得競爭優勢，必須樹立人本理念、實施人本管理。這是現代酒店發展的必然要求。

從本質上講，酒店業生產和銷售的產品只有一個，那就是服務。所以員工的素質與所提供服務產品的質量密切相關。而人本管理正是提高員工的素質積極性和創造性的法寶，因為人本管理一方面把員工作為企業經營主體，另一方面把員工作為企業發展的支撐點。只有擁有了主人翁意識強的員工才能做到“賓客至上”。正如國際假日集團的創始人凱蒙·威爾遜先生所說:“沒有滿意的員工也就沒有滿意的賓客；沒有令員工滿意的工作環境，就沒有令顧客滿意的享受環境。”正是酒店業中“賓客至上”的要求，使人本管理理念最終確定了員工的主體地

位。人是企業最重要的資源和財富，作為勞動密集型行業的酒店業是為“人”——顧客——服務，但更應該重視“人”——員工——作用。當今，酒店業已經從傳統的粗放式經營管理走向理性發展之路，人本管理理念為企業贏利能力、及和協發展能力的提高開辟了一個嶄新的天地。因此，人本管理理念的落實程度對酒店經營活動有決定性意義。

三、人本管理理念的實施

(一)建立人性化的柔性人力資源管理體制

以人為本的柔性管理是相對于制度的剛性化管理而言的。飯店是典型的勞動密集型企業，人力資源管理體制在飯店管理體系中的重要地位是不言而喻的，良好的人力資源管理體制關乎一個飯店的生存與發展。

衡量飯店人力資源柔性特質的指標有三個，即飯店人力資源的有效使用范圍、移做他用所需的時間、移做他用所耗費的成本。對于大多數飯店而言，其營業的淡旺季區分是明顯的。因此，如何用合理的柔性人力資源搞好淡旺季正常營業而不至于造成人力資源的閑置和短缺對于飯店經營來說就顯得尤其重要。人性化的柔性人力資源管理體系帶來的員工薪酬待遇方面的極大改善能很好地規避飯店人員流動性大的問題。最為重要的是，人性化的柔性人力資源管理體系能吸引更多的高素質的員工和管理人員及畢業生，這對飯店整體素質的提高和飯店文化的創新和發展有著重要的意義，其給飯店帶來的直接和間接利益是非常可觀。

那么，如何搞好飯店人力資源柔性管理呢？ 首先：要做的是人力資源的需求和柔性需求的定位。關于人力資源需求定位，主要應從兩個方面來考慮：其一，基于生命周期變化的人力資源的需求定位，主要指飯店從初創、成長、成熟到衰退或變革重生的生命周期。期間，應注重人力資源的吸收和培養，將其作為自身企業文化的給養。其二，基于市場需求變化的人力資源需求定位。市場主流競爭范式、市場需求偏好以及作業技術動態是其考察的特征。市場的主流競爭范式受市場內在運行規律、國家法律政策和通行的業務操作規則三個層面的內容影響。柔性需求定位主要是從飯店經營目標的柔性和人力資源的柔性特質出發。那么，如何優化飯店人力資源配置呢？應該從以下幾個方面著手：(1)實施人力資本投資驅動的發展戰略。(2)實施中高層管理人員柔性開發的發展戰略。(3)建立和完善飯店職業經理人制度。

(二)實施服務授權 減少管理層次，實施服務授權是當今國際服務領域重點研究的課題之一。酒店服務也不例外。服務授權是指把權力授予基層員工，使他們在發生服務問題時有權力來處理并做出決定，目的是使賓客滿意。這種管理組織結構呈倒金字塔形，一線員工(操作層)在倒金字塔頂端，而執行層、管理層、決策層則依次向下排列，并向操作層授權。而傳統金字塔形的管理組織結構中，接觸賓客的一線員工最沒有決定權。發生服務糾紛時，基層員工要層層向上匯報，再層層聽指示，而客人要求的是快捷、滿意的答復，在這樣一個相對較長的過程中，非但服務效率降低，而且客人對服務質量的投訴也會增加。因此，作為管理者，一旦確信自己已把最合適的人選安排在了合理的崗位上，就應授予他一定的權力。通過服務授權，員工會做出快速的反應，顧客的困難會得到最快速的解決；通過服務授權，為員工創造參與酒店管理的機會，滿足其精神上高層次的需求；通過服務授權，可以增強員工的責任心和使命感，激發員工的主人翁意識，極大地提高酒店的服務質量。例如，曾獲得美國企業最高質量獎的麗茲卡爾頓飯店平時給每個員工2000美金的授權，通過授予員工原上一級管理人員的權力，為員工營造自由空間，激發并釋放他們的潛能，使他們能夠快速成長，同時也提高了酒店的經濟效益。

如何做好服務授權呢？目前盛行的首問責任制是這方面一個非常好的選擇。首問責任制可以

提供給客人超值服務，更快捷、高效地解決客人遇到的問題。實施首問責任制對飯店員工最主要也是最根本的要求就是：在客人選擇你作為他(她)或他們所遇到問題的解決者時，你作為第一個被客人問詢的員工要承擔起問題解決的首要責任(盡管有時你不是問題的直接解決者)，你的責任是解決好客人遇到的麻煩或者通知有關部門協助解決。通知相關部門解決時，你的任務也并沒有就此結束，你要做的是追蹤整個事件的進展，直至客人的問題得到圓滿解決。例如，客人把要求維修水龍頭的電話打到餐廳，你要做的不僅僅是幫助客人聯系樓層維修，更要在間隔一段時間后打電話到樓層維修問詢客人房間水龍頭是否修好。這樣做既保證了維修及時到位，同時你的督促又能很好地避免工程部疏漏導致客人著急的事件發生。這種首問責任制的實施能夠很好地體現員工的主人翁精神。

(三)重視員工的交叉培訓，提升其綜合素質

交叉培訓是一種讓員工通過接受額外服務技巧的培訓來滿足不止一個工作崗位需要的培訓方式，現已被越來越多的西方酒店作為保持人員素質優勢、提高服務質量及競爭力的重要手段。在實際工作中，賓客常常不清楚你是哪個崗位的，他希望每位員工都能解決他所遇到的問題。因此，實施交叉培訓，使員工一專多能，有利于增強員工的集體主義觀念和協作精神，有利于提高工作效能，增加賓客的滿意度。同時，還能及時彌補在旅游旺季業務量突增或員工生病、休假導致的酒店內部出現的工作缺位，這將有利于節約勞動資本，有利于酒店更加有效地控制成本，提高經濟效益。此外，由于交叉培訓減少了長期重復同樣的工作而產生的厭煩情緒，增加了新鮮感，因此可以降低員工的跳槽率。馬里特奧酒店集團采用的就是交叉培訓管理模式，它們實施了大規模裁減崗位政策，壓縮了30%的管理職位，結果是，人力資源投資成本減少，每年的凈收益增加了10億美元，并使員工規模達到了最優化。Westin酒店實施交叉培訓后，員工隊伍服務的高質量已經從顧客的信息反饋中得到證實：82%的客人有再度下Westin的打算，87%的客人準備把Westin推薦給他人。這無疑也驗證了交叉培訓的可行性與高效性。

(四)融入情感管理

人本管理是建立在“復雜人”的命題基礎之上的。管理不僅要關注員工的物質需求，更要關注員工的精神需求，增加對員工的感情投資，使企業在經濟實體之外又成為感情實體。為客人服務的一線員工實際上是酒店的形象代言人，他們代表酒店去接待客人。酒店要接待好“上帝”，就先要接待好“上帝”的“仆人”。許多企業家都信奉這樣一條“黃金法則”:照顧好你的顧客，照顧好你的員工，時常就會對你加倍照顧。要照顧好自己的員工，管理者必須認識到：自己與員工都是企業的一員，只是分工不同、角色不同，但人格是平等的。管理者要以平等的姿態與周圍的員工進行廣泛而真誠的交流與溝通，做到尊重員工、理解員工、關心員工，學會換位思考，設身處地、將心比心，真正地融入情感管理。融入情感管理將為員工提供輕松、愉快、和諧、充滿人情味的工作環境；融入情感管理將為員工提供更大的個性發展空間；融入情感管理將使員工工作時擁有良好的心情，主動、愉悅地扮演好自身的角色，為客人提供發自內心的微笑服務、盡善盡美的個性化服務以及物超所值的服務。美國企業家瑪麗在《談人的管理》一書中強調，每一個人都有受尊重的需要，都希望自己能被當做一個有長處、有成就、有貢獻的人。飯店業鼻祖里茲先生有一句名言:“We are ladies and gentlemen who serve the ladies and gentlemen.”飯店企業就應該把員工造就成“ladies and gentlemen”。

(五)培養酒店文化

酒店文化指酒店的文娛活動、規章制度、企業精神和企業宗旨等，它是酒店的靈魂，良好的酒店文化是酒店生存和發展的原動力，是區別于競爭對手的最根本標志。它以價值為核心，以知識為基礎；以事業為共同追求，以職業道德、相關法令、相關制度和政策為向導。它是全體職工和企業領導長期形成的共識。

良好的企業文化應具有以下特征：(1)兼容性。能吸收和接納不同酒店管理模式的精髓，容忍員工個性上的缺陷和不足。(2)學習性。能以比競爭對手更快的速度進行學習，并創造新的經營管理與服務理念。(3)戰略性。注重酒店的個性和特色。

要培養酒店文化，必須對員工多關心、多鼓勵、多表揚，強化團隊精神和整體意識，使員工樹立“在為客人提供滿意加驚喜的服務中尋找富有的人生”的服務理念。培養酒店獨特的企業文化，必須通過各項“柔性調節手段”來激勵人的使命感、自豪感和責任感，使員工在工作中散發更具魅力的企業精神。世界上許多成功的酒店正是以它們獨特的酒店文化贏得了市場。如：喜來登酒店聯號以“物有所值”深入人心；希爾頓酒店聯號以“快”字服務名揚四海；香港文華大酒店以其“情”字服務成為國際酒店業的佼佼者。美國管理學者彼德·圣吉在1990年提出人將成為管理的出發點和歸宿，管理必須做到以人為本。現在，理解人、尊重人的思想觀念在酒店業中已得到確認。

目前酒店業競爭呈現國際化的現象，人本管理帶來的“沒有滿意的員工就沒有滿意的賓客”的理念將成為我國酒店業與國際同行業接軌的紐帶和橋梁。因此：只有堅持與時俱進、以人為本，實施人本管理才能形成獨具特色的核心競爭力，在市場上獲得競爭優勢。

第三篇：構建以人為本的酒店管理管理理念

構建以人為本的酒店管理管理理念
摘要：人本管理理念是酒店業的經營靈魂和發展基礎。酒店中只有擁 有了主人翁意識強的員工才能做到“賓客至上”。因此酒店管理者要給予員 工以愛護、信任,理解和尊重,來充分發揮人的主觀能動性和創造性,從而有 效地提高服務效率和服務質量。同時要建立柔性人力資源管理體制,實施 服務授權,重視交叉培訓,融入情感管理,培養酒店文化,努力實施人本管理, 做到以人為本。關鍵詞：人本管理；情感管理；酒店文化 人力資源管理一直是酒店企業經營管理者關注的一個焦點和熱 點,如何穩定員工隊伍,最大限度發揮員工積極性? 如何保證酒店的服務質 量水平? 如何提升酒店的整體競爭力? 如何在淡季與旺季時增加經營管 理的彈性等一系列問題都對酒店現有人力資源管理模式提出新的挑戰。為 政之要惟在用人,企業興旺人才為本。只有加強人力資源管理工作,才能使 酒店永葆競爭活力。在酒店業發展日新月異的今天,人本管理因素釋放出越來越多的能量, 成為酒店業成功的奧秘。人本管理理念在促進酒店整體運作與管理、實現 經濟效益、構建酒店文化特異性和成就品牌優勢等方面也發揮出日益重要 的作用。

一、人本管理的酒店管理內涵 人本管理理念于 20 世紀 50 年代在西方管理學界興起,它是與以物為 中心的管理相對應的概念。這種管理理論的思想基礎是以人為本,也就是 說人本管理是以人為根本只有在經濟利益的驅動下才可以發揮出他的最 大潛能。1957 年麥格雷格提出兩類人性觀: X 理論對人性的假設是人有惰 性、缺乏理智等，Y 理論對人性的假設是人有工作的本能、勇于承擔責任 等,管理者應當針對不同的人采取不同的管理方法。20 世紀 50 年代,這一 時期的現代管理理論學派林立,但日益顯露出一個共同的趨勢,那就是管理 的人性化。以西蒙為代表的決策理論學派在人性探討上有獨到見解,提出 用“管理人”代替“經濟人”;以盧桑斯為代表的權變學派以超 Y 理論為基礎, 首次提出“人性化管理”概念。人本管理的核心因素是人,其理論基礎或者說 理論支點,是對人的科學認識[ 1 ]。而有效地提高服務效率和服務質量。總 之,在人本管理理念指導下,通過一系列科學體制的建立和完善,可以實現 酒店、顧客和員工的和諧發展的管理,是指以人的全面自由發展為核心、以組織的共同愿望為引導的一整套管理理論。

二、酒店業對人本管理的呼喚 酒店是以人為中心的行業，酒店的管理說到底就是運用先進的理念和 科學的方法對酒店的人力資源進行有效的利用和開發，使其得到最優化的 組合，發揮最大的積極性
，從而提高全體員工的素質，不斷提高勞動效率。

確立一種始終以人為中心，再管理過程中的主導地位的思想。古人云： “為 政之要唯在用人”，企業興旺人才為本。酒店行業是以服務及文化為主要 內容的競爭，其實質就是人才的競爭。隨著社會競爭的增加。一批高學歷、年齡輕、從業經驗比較豐富的管理型、技能型員工成為各大酒店爭奪的重 點對象。如何避免優秀員工的流失是整個酒店行業所面臨的緊迫而又現實 的問題。掌握客戶資源信息、從業經驗比較豐富的管理型、技能型員工的 流失直接導致酒店核心技術擴散，客戶流失，市場縮減，經營成本上升。隨著社會信息化的發展在酒店行業顯示出來的巨大作用，使得信息和知識 管理成為酒店管理中最重要的環節。而信息和知識管理的核心就是人力資 源的管理。現代人力資源理念更加注重開發人的潛能，通過開發和科學管 理可以提升其價值，有時會創造出更大甚至意想不到的價值。人力資源是 企業的重要資本，現代酒店要想贏得競爭優勢，必須樹立人本理念、實施 人本管理。這是現代酒店發展的必然要求。從本質上講,酒店業生產和銷售的產品只有一個,那就是服務。所以員 工的素質與所提供服務產品的質量密切相關。而人本管理正是提高員工的 素質積極性和創造性的法寶,因為人本管理一方面把員工作為企業經營主 體,另一方面把員工作為企業發展的支撐點。只有擁有了主人翁意識強的 員工才能做到“賓客至上”。正如國際假日集團的創始人凱蒙威爾遜先生所 說:“沒有滿意的員工也就沒有滿意的賓客;沒有令員工滿意的工作環境,就 沒有令顧客滿意的享受環境。”正是酒店業中“賓客至上”的要求,使人本管 理理念最終確定了員工的主體地位。人是企業最重要的資源和財富, 作為 勞動密集 型行業 的酒 店業是為 “人 ”——顧 客——服務 ,但更 應該 重視 “人”——員工——作用。當今,酒店業已經從傳統的粗放式經營管理走向理 性發展之路,人本管理理念為企業贏利能力、及和協發展能力的提高開辟 了一個嶄新的天地。因此,人本管理理念的落實程度對酒店經營活動有決 定性意義。

三、人本管理理念的實施

（一）建立人性化的柔性人力資源管理體制 以人為本的柔性管理是相對于制度的剛性化管理而言的。飯店是典型 的勞動密集型企業,人力資源管理體制在飯店管理體系中的重要地位是不 言而喻的,良好的人力資源管理體制關乎一個飯店的生存與發展。衡量飯店人力資源柔性特質的指標有三個,即飯店人力資源的有效使 用范圍、移做他用所需的時間、移做他用所

所耗費的成本。對于大多數飯店 而言,其營業的淡旺季區分是明顯的。因此,如何用合理的柔性人力資源搞 好淡旺季正常營業而不至于造成人力資源的閑置和短缺對于飯店經營來 說就顯得尤其重要。人性化的柔性人力資源管理體系帶來的員工薪酬待遇 方面的極大改善能很好地規避飯店人員流動性大的問題。最為重要的是, 人性化的柔性人力資源管理體系能吸引更多的高素質的員工和管理人員

及畢業生,這對飯店整體素質的提高和飯店文化的創新和發展有著重要的 意義,其給飯店帶來的直接和間接利益是非常可觀。那么,如何搞好飯店人力資源柔性管理呢? 首先：要做的是人力資源 的需求和柔性需求的定位。關于人力資源需求定位,主要應從兩個方面來 考慮:其一,基于生命周期變化的人力資源的需求定位,主要指飯店從初創、成長、成熟到衰退或變革重生的生命周期。期間,應注重人力資源的吸收 和培養,將其作為自身企業文化的給養。其二,基于市場需求變化的人力資 源需求定位。市場主流競爭范式、市場需求偏好以及作業技術動態是其考 察的特征。市場的主流競爭范式受市場內在運行規律、國家法律政策和通 行的業務操作規則三個層面的內容影響。柔性需求定位主要是從飯店經營 目標的柔性和人力資源的柔性特質出發。那么,如何優化飯店人力資源配 置呢?應該從以下幾個方面著手:(1)實施人力資本投資驅動的發展戰略。(2)實施中高層管理人員柔性開發的發展戰略。(3)建立和完善飯店職業經理 人制度。

（二）實施服務授權 減少管理層次,實施服務授權是當今國際服務領域重點研究的課題之 一。酒店服務也不例外。服務授權是指把權力授予基層員工,使他們在發 生服務問題時有權力來處理并做出決定,目的是使賓客滿意。這種管理組 織結構呈倒金字塔形,一線員工(操作層)在倒金字塔頂端,而執行層、管理 層、決策層則依次向下排列,并向操作層授權。而傳統金字塔形的管理組 織結構中,接觸賓客的一線員工最沒有決定權。發生服務糾紛時,基層員工 要層層向上匯報,再層層聽指示,而客人要求的是快捷、滿意的答復,在這樣 一個相對較長的過程中,非但服務效率降低,而且客人對服務質量的投訴也 會增加[ 2 ]。因此,作為管理者,一旦確信自己已把最合適的人選安排在了 合理的崗位上,就應授予他一定的權力。通過服務授權,員工會做出快速的 反應,顧客的困難會得到最快速的解決;通過服務授權,為員工創造參與酒 店管理的機會,滿足其精神上高層次的需求;通過服務授權,可以增強員工 的責任心和使命感,激發員工的主人翁意識,極大地提高酒店的服務

質量。例如,曾獲得美國企業最高質量獎的麗茲卡爾頓飯店平時給每個員工 2000 美金的授權,通過授予員工原上一級管理人員的權力,為員工營造自由空間, 激發并釋放他們的潛能,使他們能夠快速成長,同時也提高了酒店的經濟效 益。如何做好服務授權呢?目前盛行的首問責任制是這方面一個非常好的 選擇。首問責任制可以提供給客人超值服務,更快捷、高效地解決客人遇 到的問題。實施首問責任制對飯店員工最主要也是最根本的要求就是:在 客人選擇你作為他(她)或他們所遇到問題的解決者時,你作為第一個被客 人問詢的員工要承擔起問題解決的首要責任(盡管有時你不是問題的直接 解決者),你的責任是解決好客人遇到的麻煩或者通知有關部門協助解決。

通知相關部門解決時,你的任務也并沒有就此結束,你要做的是追蹤整個事 件的進展,直至客人的問題得到圓滿解決。例如,客人把要求維修水龍頭的 電話打到餐廳,你要做的不僅僅是幫助客人聯系樓層維修,更要在間隔一段 時間后打電話到樓層維修問詢客人房間水龍頭是否修好。這樣做既保證了 維修及時到位,同時你的督促又能很好地避免工程部疏漏導致客人著急的 事件發生。這種首問責任制的實施能夠很好地體現員工的主人翁精神。

（三）重視員工的交叉培訓,提升其綜合素質 交叉培訓是一種讓員工通過接受額外服務技巧的培訓來滿足不止一 個工作崗位需要的培訓方式,現已被越來越多的西方酒店作為保持人員素 質優勢、提高服務質量及競爭力的重要手段。在實際工作中,賓客常常不 清楚你是哪個崗位的,他希望每位員工都能解決他所遇到的問題。因此,實 施交叉培訓,使員工一專多能,有利于增強員工的集體主義觀念和協作精神, 有利于提高工作效能,增加賓客的滿意度。同時,還能及時彌補在旅游旺季 業務量突增或員工生病、休假導致的酒店內部出現的工作缺位,這將有利 于節約勞動資本,有利于酒店更加有效地控制成本,提高經濟效益。此外,由 于交叉培訓減少了長期重復同樣的工作而產生的厭煩情緒,增加了新鮮感, 因此可以降低員工的跳槽率。馬里特奧酒店集團采用的就是交叉培訓管理 模式,它們實施了大規模裁減崗位政策,壓縮了 30%的管理職位,結果是,人 力資源投資成本減少,每年的凈收益增加了 10 億美元,并使員工規模達到 了最優化。Westin 酒店實施交叉培訓后,員工隊伍服務的高質量已經從顧 客的信息反饋中得到證實: 82%的客人有再度下 Westin 的打算, 87%的客 人準備把 Westin 推薦給他人。這無疑也驗證了交叉培訓的可行性與高效 性。

（四）融入情感管理 人本管理是建立在“復雜人”的命題

基礎之上的。管理不僅要關注員工 的物質需求,更要關注員工的精神需求,增加對員工的感情投資,使企業在 經濟實體之外又成為感情實體。為客人服務的一線員工實際上是酒店的形 象代言人,他們代表酒店去接待客人。酒店要接待好“上帝”,就先要接待好 “上帝”的“仆人”。許多企業家都信奉這樣一條“黃金法則”:照顧好你的顧客, 照顧好你的員工,時常就會對你加倍照顧。要照顧好自己的員工,管理者必 須認識到:自己與員工都是企業的一員,只是分工不同、角色不同,但人格是平等的[ 3 ]。管理者要以平等的姿態與周圍的員工進行廣泛而真誠的交流 與溝通,做到尊重員工、理解員工、關心員工,學會換位思考,設身處地、將 心比心,真正地融入情感管理。融入情感管理將為員工提供輕松、愉快、和諧、充滿人情味的工作環境;融入情感管理將為員工提供更大的個性發 展空間;融入情感管理將使員工工作時擁有良好的心情,主動、愉悅地扮演 好自身的角色,為客人提供發自內心的微笑服務、盡善盡美的個性化服務 以及物超所值的服務。美國企業家瑪麗在《談人的管理》一書中強調,每

一個人都有受尊重的需要,都希望自己能被當做一個有長處、有成就、有 貢獻的人。飯店業鼻祖里茲先生有一句名言:“We are ladies and gentlemen who serve the ladies and gentlemen.”飯店企業就應該把員工造就成“ladies and gentlemen”。

（五）培養酒店文化 酒店文化指酒店的文娛活動、規章制度、企業精神和企業宗旨等,它 是酒店的靈魂,良好的酒店文化是酒店生存和發展的原動力,是區別于競爭 對手的最根本標志。它以價值為核心,以知識為基礎;以事業為共同追求, 以職業道德、相關法令、相關制度和政策為向導。它是全體職工和企業領 導長期形成的共識。良好的企業文化應具有以下特征:(1)兼容性。能吸收和接納不同酒店 管理模式的精髓[ 4 ],容忍員工個性上的缺陷和不足。(2)學習性。能以比競 爭對手更快的速度進行學習,并創造新的經營管理與服務理念。(3)戰略性。注重酒店的個性和特色。要培養酒店文化,必須對員工多關心、多鼓勵、多表揚,強化團隊精神 和整體意識,使員工樹立“在為客人提供滿意加驚喜的服務中尋找富有的 人生”的服務理念。培養酒店獨特的企業文化,必須通過各項“柔性調節手 段”來激勵人的使命感、自豪感和責任感,使員工在工作中散發更具魅力的 企業精神。世界上許多成功的酒店正是以它們獨特的酒店文化贏得了市 場。如:喜來登酒店聯號以“物有所值”深入人心;希爾頓酒店聯號以“快”字 服務名揚四海;香港文華大酒店以其“情”字服務

第四篇：淺談 酒店管理中以人為本的管理理念

摘要：文章先闡述了“以人為本”在酒店管理中的意義，其次針對酒店管理中“以人為本”管理上存在的問題，從薪酬制度、用人機制、授權、培訓、與員工的溝通等方面提出了酒店管理強化“以人為本”的對策，并淺談了怎樣將“以人為本”貫徹到酒店的人性化管理中，最后展示了“以人為本”的管理理念在酒店管理中的發展趨勢。

關鍵詞：酒店管理； 強化“以人為本”

Abstract：This article elaborates the management concept “people-oriented”, which is very important in hotel management.At first, it presents the meaning of this concept in the hotel management.Second, the concept of “people-oriented” management still exist some problems, which we can not neglect, such as paying system, employing mechanism, authorization, training, communication with its staff.So I put forward some measures on these problems and talk about how to apply the concept of “people-oriented” into hotel management.At last, it shows the tendency of this management of concept used in hotel management.Keywords：The hotel management, “ people-oriented ”

目錄

引言……………………………………………………………………...4

一、“以人為本”的意義……………………………………………….…4

二、酒店管理中“以人為本”存在的問題………………………………...4

1、薪酬制度不合理，用人機制不完善………………………………5

2、對信任不夠，授權機制不靈活員………………………………….5

3、缺少必要培訓，員工的發展空間不大…………………….……5

4、缺乏有效的溝通，對員工關注不夠………………………………6

三、酒店管理應采用相的措施加以改善，強化“以人為本”……………6

1、建立合理的薪酬制度，完善用人機制 ………………………6

2、信任員工，對員工授權………………………………………….6

3、定期培訓員工，明確員工發展空間…………………………….7

4、加強自由溝通，關注員工……………………………………….…8

5、創建豐富的酒店管理文化………………………………………..8

四、將“以人為本”理念貫徹到酒店的人性化管理中…………………9

1、將寬容思想融入到酒店的人性化管理中……………………….9

2、酒店管理者要將人性化管理和寬容思想相融合…………………9

3、酒店管理者要把握好寬容的“度”……………………………….10

五、“以人為本”管理的發展趨勢………………………………………10

1、國家政策法規的實施與頒布……………………………………10

2、“以人為本”管理理念的具體應用…………………… …………10 結論……………………………………………………………….……11 參考文獻……………………………………………………………...12 致謝…………………………………………………………………...13

淺談酒店管理中“以人為本” 的管理理念

引言

“堅持以人為本”是科學發展觀的本質和核心.“堅持以人為本”, 第一次在中央文件上出現, 并且成為新的科學發展觀的思想前提和核心內容 , 這是對發展本質的新揭示, 對發展核心的新概括, 集中體現了科學發展觀的理論創新。“以人為本”就是社會以人為主體，以人為本位。在社會發展中要以滿足人的需要,提高人的素質,促進人的發展為核心內容和終極目標。要著眼于滿足人的經濟、政治、文化生活的現實需要，酒店作為第三產業即是一個服務產業,是一個與人打交道的行業,就更應該遵循以人為本的理念。

一、“以人為本”的意義

“以人為本”的管理，指在管理過程中以人為出發點和中心，圍繞著激發和調動人的主動性、積極性、創造性展開的，以實現人與企業共同發展的一系列管理活動。基本思想就是人是管理中最基本的要素，人是能動的，與環境是一種交互作用：創造良好的環境可以促進人的發展和企業的發展；個人目標與企業目標是可以協調的，將酒店企業變成一個學習型組織，可以使得員工實現自己目標，在此過程中，酒店進一步了解員工使得企業目標更能體現員工利益和員工目標；以人為本的管理要以人的全面發展為核心，人的發展是酒店企業發展和社會發展的前提。酒店是一個特殊的行業，不同于一般的生產性企業，它的特殊性決定了酒店的人性化管理具有兩面性，對酒店的管理不僅要從員工的需求方面來考慮，同時也應該考慮如何滿足客人的人性化要求。酒店的人性化管理應該是建立在科學管理的基礎上，采取的一種“以人為本”的管理方法。所以酒店的人性化管理，主要是對員工應該實行正確的科學的人性化管理，“以人為本”就是“以員工為核心”。

二、酒店管理中“以人為本”存在的問題

現代酒店的人力資源管理相對過去的人事管理對人的地位有了很大的提高。但是，在管理中只是在如何獲得人才，如何用高薪求得人才，如何培訓員工，激勵員工上下功夫。僅僅從酒店的經營角度來對待人才，對待員工，而忽視了作為酒店經營管理的核心力量員工的感受。在“以人為本”管理上明顯存在著許多問題。

1、薪酬制度不合理，用人機制不完善

酒店一味強調多勞多得而忽視質與量的協調，造成了員工只顧量而不顧質，從而引起投訴，影響了酒店聲譽。淡旺季工資一個樣，易引起員工的不滿，從而也影響了服務質量。再者，給實習生的薪酬偏低，導致有一定熟練技能的實習生流失。在用人機制上，存在短期行為，員工流失率高。目前很多人認為酒店業是吃青春飯的，因此不愿從事該行業。另外，多數酒店在員工招聘時過于注重其年齡及婚姻狀況，即使是在職員工（尤其是女性），到了婚育年齡時也面臨被解聘的危險，因此，很多員工不是把酒店當作一項事業來做，而是一個跳板，一有機會就另謀他就。

2、對信任不夠，授權機制不靈活員工

信任是最好的管理，這一點很多企業都深有感觸。但國內也有一些酒店對員工信心不足、信任不夠，管理者往往拿著放大鏡來審視員工，將員工的缺點無限放大，對員工持有懷疑戒備之心，員工稍有差錯就嚴加訓斥處罰，全然不顧違規者的內心感受，使員工心懷不滿，與酒店離心離德。

在授權機制方面，酒店的管理人員卻往往忽視培養服務員工有效運用權力的能力、忽視員工對企業所采取的授權管理措施的心理感受，忽視激發員工內在工作動力的重要性。沒有創造一個增強員工的心理受權感的企業環境，員工并不一定能在工作中發揮自主決策權，積極主動地為顧客提供優質服務。

3、缺少必要的培訓，員工的發展空間不大

新員工被招進以后，只是簡單的培訓就上崗了，而對老員工的培訓也很少。以領導人才的培養為目標的員工深造就更不必提了。這使得員工的工作熱情受挫，認為沒有前途，看不到未來，因而加劇了人員流動。由于酒店在員工培訓上不肯花費精力，導致員工整體素質下降，從而不能適應酒店的經營發展。

并且，主要崗位基本飽和，升遷機會減少，看不到自我發展的希望，工作信心及熱情受影響。員工的服務只停留在技術性（方法、技能）的酒店服務階段，沒有達到功能性（意識、觀念、態度）的酒店服務階段。員工的服務是被動的，是在規章制度的激勵約束下進行的，服務工作太過標準化、程序化。這種太強的約束性不可避免地會與個性發生沖突，抑制了個人的自主性、創造性。

4、缺乏有效的溝通，對員工關注不夠

管理人員與員工之間缺乏必要的溝通，管理人員只注視員工的工作表現，對表現不好者只是一味地批評，而沒有進行面對面的溝通，了解其原因，致使員工逆反情緒高漲，從而影響他人。另外，對員工的重視度不夠，對員工工作的滿意程度關注較少。經過調查發現。一方面，員工對酒店工作不滿意，在工作中受到贊賞較少，感受不到工作帶來的成就感和樂趣，對工作的不滿意易產生倦怠情緒，從而影響工作的積極性和創造性。另一方面，由于酒店的激勵體系不合理，工資待遇缺乏行業競爭力，員工的晉升和培訓機會少，進修機會少。并且，業余生活單調，員工無所事事，只好聚眾賭博。

三、酒店管理應采用相應的措施加以改善，強化“以人為本”管理。

1、建立合理的薪酬制度，完善用人機制

提高酒店員工的工資待遇，實行薪酬與貢獻掛鉤，對有突出業績的員工給予重獎。薪酬問題對酒店員工來說是最關心的問題之一，所以高薪是留住人的一種有效手段。酒店管理者應該意識到這一點，盡可能地提高員工的工資。同時，要正確對待實習生，酒店要真正獲取高額利潤，只在減少員工的薪酬投入上下功夫是解決不了問題的，那樣做可以說是本末倒置。因此，酒店在用人方面，應減少實習生的比重。對錄用的實習生也應像對待正式員工一樣，給予合理的薪酬和工作安排。這樣也可使實習生能擺平心態，并愿意長期留下來為酒店做貢獻。

2、信任員工，對員工授權

凡事尊重、相信、理解員工，充分釋放員工的潛力和激情，使員工真正將企業視為“家”來摯愛、來創建。在尊重制度的基礎上對員工做到感情上融合、工作上放手、生活上關心，使信任成為酒店和員工之間的黏合劑、連心鎖，讓員工自己管理自己、自己提高自己，最大限度地減少管理成本，促使酒店業和員工和諧共振，共同發展。對員工授權，讓他們放開手腳自主地完成工作任務，盡情地把工作才能發揮好，這是對員工信任的最好詮釋。如果員工在服務中需要層層匯報才能解決問題，一會影響工作效率，二會影響員工的情緒，抑制員工解決問題能力和創造力的發揮。酒店高層管理者要授權給下屬發揮才干、大顯身手的機遇。這樣有利于增強信任感，使上下級之間的關系變成合作共事，互相支持的關系，從而提高工作效率。員工可以在此展開各種討論，分享工作經驗，相互學習。酒店讓員工參與管理，可以進一步發揮員工的主觀能動性，增強員工工作責任感，使員工更清楚的了解管理人員的要求和期望，更愿意和管理人員合作，做好服務工作。酒店除了鼓勵員工參與管理之外，還可以進一步采用授權方式，把一部分決策權下放給員工，讓員工根據具體情況對顧客的問題做出迅速的反應。管理人員的工作主要是督導，提供幫助與贊揚員工，這樣可以極大的激發員工的積極性。如上海波特曼麗酒店的每一位員工都有一次性使用兩千美元用于對客服務的權限。一旦出現服務差錯或賓客需要某些特殊服務，員工能在第一時間利用自己的權限和智慧進行補救。這樣，也許酒店會因為員工的錯誤決策而受損失，但一定也能從賓客對酒店的忠誠上得到回報。

3、定期培訓員工，明確員工發展空間

目前，國內酒店有些管理人員只強調短期經濟效益，缺乏長遠觀點，認為培訓工作只會增加企業的成本費用，降低利潤數額而忽視對員工的培訓。也有不少管理人員擔心員工早晚會跳槽而不愿花大力氣進行員工培訓。正是由于這一點，許多外資酒店以為員工提供更好的培訓、發展機會為誘餌從國內酒店中挖走了大批優秀人才。在酒店迅猛發展的今天，酒店管理者應認識到人是酒店成功諸因素中的第一要素。只有高素質的員工才能提高酒店的競爭力定期對員工進行培訓，不僅能帶來更高水平的服務績效，還可幫助飯店吸引和留住最好的員工。一些打算在飯店業發展的員工在比較工作機會后，會從長計議，他們會挑選那些能資助終身學習、給予各種培訓從而促進他們事業發展的飯店。而那些真正重視員工的管理者將把員工的發展放在首要的位置，并以承諾和積極有效的培訓方式向員工表明這一點。由此可見，培訓的目的不僅僅是為了完成具體工作任務而獲得必要的技能，而是作為對員工在本飯店工作期間的投資。

在不斷變化的環境中，管理者應把培訓和發展視為飯店在員工身上投資的一個持續過程，把重點放在員工個人的需求上。給予員工特別是一線員工以較大的發展空間。要根據員工的工作能力為員工提供更多的職位選擇，鼓勵員工的個性拓展，讓每個人有機會自由發揮挖掘潛能，給予員工更多的賞識和提升的機會。

4、加強自由溝通，關注員工生活

酒店的成功離不開員工的創造性、積極性的發揮。酒店應為員工營造一種和諧的大家庭氣氛，使員工能充分發表意見，積極參與管理。作為服務第一線的員工，他們比管理者更了解顧客的需求和要求。更能發現工作中存在的問題。管理者必須加強與員工的雙向溝通，才能做出更優的決策。管理者可以采用總經理意見箱、總經理接待日、與總經理共進午餐等方式來加強與員工溝通。酒店不僅要注重培養員工具備良好的思想政治觀念和較嫻熟的業務技能，還要關心員工的生活，點點滴滴都融進員工的心坎里，使酒店成為一個上下團結、不可分割的整體。關心員工的生活，可從改善員工的生活環境和解決他們的困難等方面進行。如在酒店中增設休息室，使員工能在工作之余得以小憩，保持充沛的精力，積極熱情究 地投身于工作中。幫助員工解決生活上困難，讓員工在干凈、舒適的環境中生活。此外，管理者不僅應加強與企業現有員工之間的溝通，而且也要重視與“跳槽”員工往往比酒店現有員工更能直接、詳實的指出經營管理中存在的問題。管理者應深入了解員工“跳槽”的原因，采取相應的措施，更好解決酒店經營管理中存在的問題。其次，酒店還應營造一種學習型的企業文化，促使員工之間相互溝通、相互學習。國外酒店普遍推行“咖啡小聚”方式，不僅把咖啡應當作員工交流的場所。員工可以在此展開各種討論，分享工作經驗，相互學習。加強自由溝通，可以使難有機會表達自己思想的員工沒有被遺棄之感，使其與酒店建立一種親密關系，工作的積極性就會大大提高。例如，在每天的部門例會上，員工可向主管或領班反映前一天工作中所發生的小問題，大家一起討論出錯的原因并探討改善措施。

5、創建豐富多彩的酒店文化

人是需要有一點兒精神的，飯店業也需要有自己的企業精神，需要有積極向上的風氣，需要有使自己的員工潛力充分發揮的環境，而這種精神、風氣和環境是需要營造的。酒店文化的建設是其主要途徑。“酒店文化”是酒店生存與活動過程中的精神現象，即以酒店的價值觀念為核心的思維方式和行為方式，其核心是價值觀。優秀的酒店文化是一種文化氛圍，是積極向上、主動敬業、團結協作的，它能提高員工的積極性，激發員工的創造力和增強酒店的凝聚力。每一位員工進入這個氛圍里很自然地感受到熏陶和教化，產生一種從善如流的心態，發自內心遵從它、喜歡它，并以它作為楷模和標準，從而給人以一種潛在的壓力，催人奮進。大家團結協作，并努力向賓客提供最佳服務。如有些酒店，文化活動豐富多彩，設有員工俱樂部（有乒乓球、羽毛球、籃球隊、棋牌室、閱覽室、網吧等），逢重大節假日將開展多樣相關娛樂、文藝活動，辦有酒店宣傳欄、店報，充分給員工一個展示才藝發展的平臺。酒店免費提供星級標準食住，上下班有專車接送等。酒店“以人為本”的最終目標，就是讓人盡其才，人盡其用，人才各得其所，使管理人員的管理活動似沙子般的細膩、細微、細致；服務人員的服務就像陽光般的溫暖。

四、將“以人為本”理念貫徹到酒店的人性化管理中

1、將寬容思想融入到酒店的人性化管理中

實際上寬容思想，不僅管理者應該擁有，酒店的每個員工都應該融入到這種思想中去。如果管理者誤解了員工的行為，那么員工要用寬容的心態去理解領導，而不是采用逆反的心態去處理問題。這就需要我們定期開展各種關于寬容思想的活動，將這種思想深入人心，建立酒店的和諧環境。同時要建立員工的放松俱樂部或者是心理咨詢部等，因為酒店的員工會受到各種委屈，員工要用寬容得思想學會寬容別人，我們管理者就要為員工創造好的環境。

2、酒店管理者要將人性化管理和寬容思想相融合。

管理者不再是傳統的管理者“經理”，表現為控制者、干預者、約束者和阻擋者；現在的管理者應該是“領導”，表現為解放者、協助者、激勵者和教導者。美國前通用公司前總裁杰克·韋爾奇把管理行為界定為:清楚地告訴人們如何做得更好，并已能夠描繪出遠景構想來激發員工的努力。用他自己的話來說，就“傳達思想，分配資源，然后讓開道路”。對于酒店的管理者同樣要給員工規劃好他們的遠景發展，給他們發揮自己才能的機會。

酒店的管理者要用寬容的心態去對待員工就要做到以下幾點：（1）員工不會做——管理者要教他。（2）員工會做而不做——管理者要知他。（3）員工會做肯做而不敢做——管理者要諒他。（4）員工會做敢做而不多做——管理者要信他。（5）員工多做卻做錯了事——管理者要用他。

3、酒店管理者要把握好寬容的“度”。

我們不能因為我們用寬容的思想處理問題，對于有些嚴重的違規行為，或者是連續幾次都犯的錯誤，我們就不能自由放任那些員工，因為那樣會引發員工懈怠和放松的心態，工作不認真不仔細。管理者要把握好寬容的“度”，該處罰就處罰，該獎勵就獎勵，要有一套評估體系，真正實現能者上的競爭局面，促進酒店人才的良性競爭。

五、以人為本管理的發展趨勢

1、國家政策法規的實施與頒布

2001年～2005年，“十五”計劃——中國最后的一個5年計劃，以動人心魄的奮進的姿態畫出了一道溫暖人心的軌跡，這便是“以人為本”。2002年12月，當胡總書記率領新一屆中央領導集體前往西柏坡向國人承諾，他所領導的執政團隊將“情為民所系，權為民所用，利為民所謀”時，人們已經隱約感覺到了“以人為本”理念的隱隱胎動。2003年的“兩會”，當“三個代表”重要思想、依法保障人權、建立社會保障制度、保護合法的私有財產等被寫進憲法時，“以人為本”，有了莊嚴的國家意志落點。在這一年，胡總書記在中共十六屆三中全會上提出科學發展觀，隨后的一年又提出構建和諧社會的方略，在凝聚全黨、全國共識中顯露出震撼人心的進步力量，也強化了這一最高價值準則：以人為本。

2、“以人為本”管理理念的具體應用

《三國志》中有一句名言：“功以才成，業由才廣”，人才是事業成敗的關鍵。酒店的管理，其實就是對人的管理。

“以人為本”的管理思想，就是要充分認識人的價值，挖掘人的潛力，激發人的活力。酒店堅持“以人為本”的管理思想，就是為了能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。酒店服務質量的好壞，完全取決于員工道德素質和服務意識，這就要求酒店的領導者要做到識才、育才、用才、留才。于曹操那樣“唯才是舉”，用求才若渴、愛才如命的精神去做好這篇大文章。只有這樣，員工們才會“士為知己者死”，全心全意地投入到工作中去，為酒店奉獻自己的聰明才智而無怨無悔。酒店要贏得市場，必先贏得顧客，而只有忠誠的員工，才會有顧客的忠誠，為此，酒店只有遵循“以人為本”的管理理念才能達到最終目標，酒店的生命才會經久不衰。

結論

建立酒店文化是一項復雜而長期的建設工程，一個酒店真正形成以人為本的企業文化需要全體員工長期不懈的努力培育，并且在每日的酒店經營管理中貫徹實施。堅持學習推動酒店文化制度化，深刻了解酒店的經營理念并使之成為員工本身的行為準則，讓酒店全體員工，從領導到職員確實將以人為本的企業文化實際運用到具體工作中，使酒店形成濃厚的文化氛圍。

參考文獻

[1]廖佳麗,《以人為本是酒店可持續發展的根本途徑》[J].科技情報開發與經濟，2006，16（3）：179～180頁

[2]文新躍,《“以人為本”提高酒店員工滿意度》[J].商場現代化，2005，10（445）：191～192頁

[3]田喜洲,《論酒店管理中的人性化趨勢》[J].商業研究，2005，1（309）：163～165頁 [4]左正萬,《酒店管理“以人為本”》[N].市場報，2004-12-03（18）[5]鄧雪,《論企業員工滿意度的提升》[J].商業研究，2003，（3）

[6]周文霞,《管理要正視人性的特點》[J].中國人力資源管理，1998(1):25-28頁 [7]楊瑩等,《員工心理受權與酒店服務質量關系的實證研究》[J].旅游學刊，2005，5.20 [8]徐潔,《淺析現代酒店客房管理員工的人性化策略》[J].管理研，1998(2):29-31頁 [9]雷姝燕,《以酒店人性化管理解決員工高流動率問題》[J].中小企業管理與科技，2006.11

致 謝

經過幾個月的努力，這篇淺談 酒店管理中以人為本的論文已基本完成。在此即將畢業之際，感謝母校三年來的培養和各位老師的悉心教授。感謝圖書館各位老師在我論文資料搜集過程中的幫助

大學的讀書生活在這個季節即將劃上一個句號，而于我的人生卻只是一個逗號，我將面對又一次征程的開始。在論文即將付梓之際，思緒萬千，心情久久不能平靜。偉人、名人為我所崇拜，可是我更急切地要把我的敬意和贊美獻給一位平凡的人，我的導師。我不是您最出色的學生，而您卻是我最尊敬的老師。您治學嚴謹，學識淵博，思想深邃，視野雄闊，為我營造了一種良好的精神氛圍。授人以魚不如授人以漁，置身其間，耳濡目染，潛移默化，使我不僅接受了全新的思想觀念，樹立了宏偉的學術目標，領會了基本的思考方式，從論文題目的選定到論文寫作的指導，經由您悉心的點撥，再經思考后的領悟，常常讓我有“山重水復疑無路，柳暗花明又一村”。

感謝我的父母，養育之恩，無以回報，你們永遠健康快樂是我最大的心愿。在論文即將完成之際，我的心情無法平靜，從開始進入課題到論文的順利完成，有多少可敬的師長、同學、朋友給了我無言的幫助，在這里請接受我誠摯謝意！同時也感謝學校為我提供良好的做畢業設計的環境。

最后再一次感謝所有在畢業設計中曾經幫助過我的良師益友和同學，以及在設計中被我引用或參考的論著的作者。

第五篇：以人為本管理理念

以人為本的管理理念在企業管理中的運用

牛嬋媛

一、堅持以人為本的本質要求

堅持以人為本，體現了馬克思主義的基本觀點。馬克思在《資本論》中設想，“未來新社會是以每個人的全面而自由的發展為基本原則的社會形式”。在《共產黨宣言》中，進一步將人的發展概括為“每個人的自由發展是一切人的自由發展的條件”。可以說，“人的全面發展”始終是馬克思、恩格斯關注的重大問題之一。因此，重視人的作用，一切為了人，是馬克思主義關于“人的全面發展”思想的本質涵義。

中國共產黨人的奮斗歷程，也體現了馬克思主義以人為本的精神。在革命戰爭年代里，毛澤東同志發表了《為人民服務》的著名演講，提出了全心全意為人民服務的思想。實行改革開放后，鄧小平同志提出了把是否有利于提高人民生活水平作為判斷是非得失的一個重要標準。以胡錦濤同志為總書記的新一屆中央領導集體執政以來，更明確地提出了“加強和改進思想政治工作，注重人文關懷和心理疏導”的思想，把以人為本提到了一個新的高度，強調以人為本是科學發展觀的本質與核心，強調以人為本就是要把人民的利益作為一切工作的出發點和落腳點，在社會發展的同時，也要不斷滿足人民的多方面需求，從而促進人的全面發展。

以人為本充分體現了“人”是管理中最重要、最活躍的因素，人力資本是現代企業最具戰略性的資本的觀念。以人為本強調了人也是組織發展的終極目標之一。企業的目標除了獲取利潤之外，還要滿足社會需要，體現企業的社會價值和滿足企業成員成長的需要。因而引導企業成員全面快速成長也是企業的終極目標之一。

二、以人為本的管理理念核心

黨的十六屆三中全會提出了堅持以人為本，樹立全面、協調、可持續的發展觀，這標志著一種富有人性化的社會發展觀已經明確。我們在建立現代企業制度，加強企業管理之時，要明確 以人為本是管理體系的核心理念。勞動對象和勞動手段是生產力中物的要素，必須被人掌握并進入生產過程才能成為生產力。生產工具的制造、操作和改進以及勞動對象的利用和革新都是通過勞動者實現的，所以，列寧說：“全人類首要的生產力是工人，即勞動者”。因此，在管理中提出以人為本就是抓住了管理的根本。離開了人的行為和活動，企業的一切管理活動就停止，企業的生命自然會終止。企業的生命力、管理的活力都來自于人這一主體的活動狀態。特別是在市場經濟條件下，企業競爭來自于人才的競爭，能夠充分發揮人的主動性和創造性，就來自于對人全面地提高與發展，所以，對于企業管理而言，一定要建設好人才的凝聚機制，把對人才的凝聚力問題作為企業管理的一項重要工程來對待。

不少企業推行人性化管理，取得了很好的效果。人性化管理是在管理中注入更多人性化的東西，體現柔性的一面。如果片面強調人性化，而放松對員工的管理，就會形成疲軟的管理機制。企業倡導人性化管理，決不能自由化，任意化，更不能任性化。因此，人性化的管理是以嚴格的規章制度為依據，將 “人性”融入管理，使員工在有“人情味”的管理制度下，自覺遵守各項規章制度。同時，尊重員工的本性，有的放矢地引導，培養員工良好的工作習慣，營造員工認可的企業文化，使之規范操作。

三、以人為本的管理理念在企業管理中的運行

以人為本的管理理念在企業管理中的體現與應用有：

1.以人為本的引進機制當前，以人為本的管理理念已經成為企業管理的核心理念。以人為本的管理理念在企業管理中的具體運用主要體現在人才的引進、調動、激勵等機制中。長期以來，我國企業領導人把企業銷售額、市場占有率、利潤等指標作為企業能否生存和發展的基礎，而忽視人才引進工作。在一些企業領導人看來，人力資源工作往往排在市場、銷售、研發等要素之后，事實上，企業持續生產發展的關鍵不是單一的，而是企業管理水平的整體提升。因此，企業應當多渠道引進人才，面向社會招聘人才，進入高校吸引人才，內部廣泛培養人才，或者在重組的企業中發現人才。堅持重視人才能力、素質、潛力為指導的選人方針，為企業發展籌備良好的人才隊伍。

2.以人為本的調動機制

在實際工作中，企業要調動起工作人員的積極性，發揮他們的潛能，采用不同層次不同崗位的競爭上崗機制，實現人力資源的最佳配置。在具體的用人機制中，企業采取量化指標競爭上崗、對外聘人員實行試用上崗制，首先讓外聘工作人員對企業有一段時間的適應期，然后再看是否能發揮潛能。目前，我國很多比較大的集團公司在用人上，成功地引用了以人為本的用人機制。另一方面，無形的人力資源市場服務的開拓主要是建設網上人力資源市場服務，以擴大服務覆蓋面，降低用人單位招聘成本，建設溝通便利、服務水平高的人力資源招聘平臺，為遠近人力資源流動搭起橋梁。

總之，走科學發展道路，要牢牢把握以人為本這個核心。高舉和諧、發展兩面旗幟，以科學發展觀統攬全局，沖破一切束縛發展的思想觀念，在創新觀念中完善發展新思路，在超越自我中提升發展新境界，用發展的理念、發展的方法解決與人民群眾息息相關的突出問題。努力創造平等發展的社會環境，不斷朝著民主法治、公平正義、誠信友愛、充滿活力、安定有序、人與自然和諧相處的社會主義和諧社會邁進。