第一篇：著名管理思想-人本管理

保羅·高爾文：人本管理思想

保羅·高爾文被人稱為“摩托羅拉之父”

他創建的摩托羅拉公司在國際通信史上占有舉足輕重的地位。

高爾文有一句名言：對每一個人都要保持不變的尊重。

【思想概述】

高爾文在管理學上最大的貢獻是發現了人本管理思想。

所謂人本管理思想指的是公司一方面要樹立人才競爭的戰略，樹立利用人才、服務人才的人才觀，同時要有科學的人力資源計劃，對員工的管理要充分考慮人性的特點，科學地對員工進行培訓，合理充分地開發人力資源。

【背景故事】

高爾文，出生于1895年同，美國企業家。

1926年，高爾文成立了自己的公司，當初只有5名員工，不到1000美元的設備，而由高爾文公司發展成的摩５公司現在是手機和尋呼機的國際巨人，高爾文正是這一奇跡的創始人。作為企業的創始人，高爾文奉行一套行之有效的人本管理思想為大多數所效仿，形成了高爾文為管理界留下的寶貴財富。

據悉，摩托羅拉公司從創辦之祿就在高爾文著名名言（對每個人都要保持不變的尊重）的指導下形成了一整套以尊重人為宗旨的價目表業制度和工作作風，進而將這一思想滲透到企業文化的各個層面。我們可以從摩托羅拉公司的成功體會到這一點。

【思想精要】

信息導航

當今的世界已進入了網絡化的信息時代，地球也日益成為一個“地球村”。同時，經濟日益全球化，競爭趨激烈，價格、質量的競爭正在轉向高科技、偉質服務的競爭，新產品、新觀念疊出，誰能領先推出新產品、新服務，誰就能贏得生存和發展。但所有的競爭歸根到底是人才的競爭，特別是在念珠 知識經濟時代，正如一句廣告詞只所說的“科技以人為本”，管理也是以人為本的。

綜觀現代企業的成功與失敗，無一不與人的水誰與素質密切相關，如“巨人**”、郭士納使IBM復興，無不展示了人才對企業發展至關重要的作用。日本在“第二次世界大戰”后能迅速崛起成為當今第二號經濟強國，也只能歸因于日本有較高素質的國民這一點。一家企業要在競爭日益激烈的今天立于不敗之地，就必須加強對人才的管理，不僅要有一流的企業領導，還要有積極進取、銳意創新的廣大員工。

我們知道，一家企業要提高效益，要維持生存和發展，就要有一支合格而具有競爭性的員工隊伍。科技的飛速發展帶來了工作的變化，并對人才提出新的要求；環境的變化擴大了企業對人才的需有求；國際、國內對人才的爭奪正在變得日趨劇烈。因此，要保證企業組織戰略目標的實現，就必須對企業現在和未來對各種人力資源的要求進行拉學的預測和規劃，以保證組織在需要的時候和需要的崗位上能及時地得到各種所需的人才，而又不至于造成人員過剩，以達到人員的最佳配置，以最低的成本獲取最大的利潤。

人力資源計劃

關于人力資源管理，摩托羅拉公司有其獨到之處，公司的總裁高爾文更是頗有心得，他在長期的公司管理中形成了完備的人本管理思想。

所謂人力資源計劃指的是一家企業科學地預測、分析自己在環境變化中的人力資源的供給和需求狀況，制定必要的政策和措施以確保自身在需要的時間和需要的崗位上獲得各種所需人才（包括數量和質量兩個方面），并使企業得到長期的利益。人力資源計劃與企業的整體計劃緊密相連，并為整體計劃目標的實現服務。

總地來說，人力資源的戰略計劃的主要內容包括以下幾個方面：

第一方面，闡述在戰略菊花期內企業對各種人力資源的需求和各種人力資源配置的總框架。

第二方面，闡明人力資源方面有關的重要方針、政策和原則。如涉及人才的招聘、晉升、降職、培訓與發展、獎罰和工資福利等方面的重大方針和政策。

第三方面，確定人力資源投資預算。

人力資源的戰略計劃著重于人力資源方面的總的、概括性的謀略和有關的重要的方針、政策和原則。制定人力資源戰略計劃必須配備策略計劃。策略計劃服從于戰略計劃，是為了戰略計劃的實現所采取的手段。策略計劃的時間跨度短，內容具體、任務要求明確、易于操作。人力資源戰略計劃是通過一個一個的策略計劃的實現而實現的。

人員的招聘

隨著企業業務的發展、規模的擴大，需要補充大量的人員。在做出了科學的人力資源計劃以后，就應著手人員的招聘了。

人員招聘是人本管理的重要一環，也是整個企業管理的重要環節。所招聘的人員，特別是中、上層管理人員的素質和能力如何，常常關系到企業興衰。

從摩托羅拉公司的員工招聘決策可以看出高爾文先生的管理思想。

招聘決策是指企業中的最高管理層關于重要工作崗位的招聘和大量工作崗位的招聘的決定過程。招聘決策對任何企業來說都是意義重大，招聘決策的好壞直接影響以后的招聘過程。其意義表現在以下幾個方面：

第一方面，適應企業的需要。企業要發展就一定要使人才流動起來，一定要吸引更多的人才來擔任新增的工作。

第二方面，使招聘更趨合理化、科學化。由于招聘決策影響其他步驟，一旦失誤，以后的工作就很難展開。

第三方面，統一認識。招聘是一件涉及企業未來發展的大事，只有最高管理層的觀點一致，才能順利地完成招聘全過程。

第四方面，激勵員工。大量的或重要的員工招聘一般由最高管理層決定，招聘工作會給現職與那工帶來一種壓力，一是新進的人員會帶來新的競爭，二是招聘的崗位為與那工帶來了新的挑戰（見圖4—1）。

圖4—1員工應對挑戰需做的準備

成熟的雇聘制度是摩托羅拉的風格。公司在員工雇傭方面力求人員多樣化，并對應聘者一視同仁，不關注應聘者的種族、膚色、宗都、性別、婚姻狀況、年齡、國籍等，也不歧視應聘者身上的殘疾和其他缺陷。摩托羅拉在員工雇傭方面的顯著特點是所有正式吊嗓工均與公司簽訂無限期合同，這就意味著除非員工犯有重大錯誤，公司在正常經營情況下將對其進行實際上的終身雇傭。與很多公司的3年合同期甚至1年合同期相比，這一制度為員工提供了重要保障，增強了員工對企業的認同感和責任感，同時也使得企業對員工在技術和管理上進行長期投資成為可能。

同時，摩托羅拉公司為了使員工不斷地適應新形勢的發展要求，要不斷地提高企業經營管理的效益，以及要使自己永遠立于不敗之地，非常重視對本企業員工的培訓和人力資源的開發，使自己永遠立于不敗之地，非常重視對本企業員工的培訓和人力資源的開發，高爾文認為，這是關系企業生存和發展的一項根本性的戰略任務。

員工的培訓

所謖企業人員培訓是系緊一家企業為改變本企業人員的價值觀、工作態度和工作行為使他們能在自己現在只未來工作崗位上的工作表現達到企業的要求而進行的一切有計劃、有組織的努力。

公司設置了以下培訓方式：

方式1.在崗培訓

所謂的在崗培訓是將學習和應用直接結合起來的一種培訓方式，因此沒有學用轉化問題。此外，在崗款識具有極高的表面效度。在崗培訓項目都是與工作有關的，在受訓者、組織管理者和培訓專家眼里，在崗培訓是實實在在的東西，不是什么花架子。當然，在崗培訓也是一種培訓，因此也有局限性。

有時候，在崗培訓會打亂正常工作流程，因此引發生產問題。另一方面，正常的生產流程又往往限制了在崗培訓活動，因為無法為受訓者提供一個好的環境，或者不能為受訓者提供一個有效的學習方式。在崗培訓項目也不能像其他學習過程那樣來強調培訓單位，因為在崗培訓的主要特征是依照工作進度和秩序完成工作任務，自己不能另外創造出理想的學習條件。

方式2.模擬培訓項目

模擬培訓項目，目前看來似乎是獲得最佳培訓環境的途徑。它既是在正式工作崗位以外的培訓項目，卻又具有在崗培訓的特征和長處。現在世界上幾乎百公之百的飛行咒都是以模擬方式訓練出來的。隨著計算機技術的迅猛推進，模擬培訓項目以極快的速度向其他行業和職業擴展，模擬培訓項目能夠提供幾近真實的工作條件，同時又不失對培訓過程的有效控制，從而為受訓者創造了一種最佳的學習條件。模擬訓練環境與真實工作環境越接近，學用轉化過程就越不成問題。像飛行員培訓，訓練環境與機艙環境完全一樣，如果飛行員自己不刻意提醒自己，那么，在模擬環境里學到的東西，可以悉數應用到日常飛行作業中。

一般說來，模擬培訓環境與真實工作環境越接近，培訓項目的花費也就越大，對培訓硬件設施的要求也就越高。

人力資源的開發

高爾文認識到，人力資源的競爭是企業與企業之間經濟競爭的的關鍵，同樣，企業與企業之間的競爭歸根結底也是人才之間的競爭。無數經驗表明，一家企業要求得生存與發展，就必須始終保持一支雄厚的企業管理和科技開發等方面的專門人才。

因此，一個有眼光的管理者必須十分重視人力資源的開發。一般情況下，企業組織人才開發的方法很多，當前國內外企業組織較普遍采用的只下：

方法1：半脫產或脫產進修

半脫產或脫產進修指的是短期進修，到國外單位進修一個時期，進研究生院或出國讀學位或進修。

方法2：在職培養

所謂在職培養主要是不脫離目前的工作崗位，采用半脫產或業余時間參加一些企業內外的培訓，如聽取專家的講座，學術會議，專題攻堅會議以及管理人員的“經理、經濟師”等培訓。

方法3：堅持以自學為主

對科技等專業人員和管理人員的開發應堅持自學為主的方法，他們已具有較高的文化和專業知識，企業應多提供一些最先進的圖書資料，并在自學基礎上組織一些學術報告和專題學術討論會。

方法4：攻關

所謂攻關是指本企業在科學技術上碰到難關，有意識地組織一部分只青年科技人員，由具有真才實學、科技水平高、經驗豐富的單位內外的專家帶頭組成攻關小姐，帶著任務進行學習，進行攻進行攻關，在攻關只學習推賢讓能，在攻關只培養人才。這種方法已被我國廣泛采用，實踐證明其效果較好。

方法5：引進人才

企業在開發只，可以根據實際情況，吸引一些確實有真才實學的人才，一方面可以解決本單位的實際困難，另一方面又可指導和提高本單位人員的水平。適當地從外單位引進人才，還可以引起本單位人才爭艷的競爭書面，有利于人才在競爭只成長。

方法6：咨詢

咨詢就是把本企業內有某些專長的專家組織起來，或聘請外單位或國外的專家定期或不定期地為本企業的科技人員等專業人員提供技術資料或解答有關技術問題。

【點評】

在“摩托羅拉之交”——高爾文先生的主導下，摩托羅拉公司建立起了科學的工作安排合完備的培訓體系。

摩托羅位公司普遍實物載作輪換制度，使員工能夠得到多方面的鍛煉，培養跨專業解決問題的能力，也便不求有功員工發現最適合自己的工作崗位。以半導體天津廠為例，前工序、后天序和測試部門的員工經常性地進行崗位輪換，這樣不便使得員工成為技術上的多面手，還使得員工能夠站在別道工序的角度想問題，從而使得多質量問題被消滅于產生之前。對于管理人員，通常也采用輪換的方式進行培養。人力資源、行政、培訓、采購等非生產部門的領導多數具備生產管理經歷，這不但有利于各部門更好地為生產服務，也有利于管理人員全面掌握公司情況并成為合格的領導者。

在摩托羅拉，培訓既是責任也是個人發展機會，公司承諾支持員工在技術和能力方面尋

求發展，提供多種類型的培訓并鼓勵員工積極參加。每一個新員工都必須接受公司為他安排的為期兩天的新員工入職教育培訓，培訓課程包括：摩托羅拉的發展歷程、企業文化、員工教育及發展計劃、公司和人力資源部的相關政策等。此外，由于業務發展變化很快，對員工具體工作的要求經常會發生改變，某些工作將因此而取消，公司將對這些員工進行重新培訓，以保證員工的就業、生產能力和工作績效。一般地，公司每年為每個員工提供5天在職培訓。員工還可以選擇公司準許的某種變通方式完成培訓要求并通過學費報銷計劃來支付培訓費用。在職業培訓之外，公司還非常重視為員工提供高級的技術、管理培訓及多層次的學歷教育。在美國，公司與菲尼克斯大學合作為與那工提供MBA教育外，還資助員工在南開大學在職攻讀電子學碩士學位。公司還經常派員工到國外進行短期和長期的技術和管理流。由于公司在培訓方面的持續投入，員工在技術、知識和能力上不斷提高，使摩托羅拉在同行競爭中一直保持領先地位。

摩托羅拉的以人為本的管理思想不是停留在口頭少年宮，而是落實在公司的各項管理制度和企業行為中。摩托羅拉把肯定個人尊嚴、實施充分的培訓、創造無偏見的工作環境、關心每個人的橫廠和個人前途、為每個員工創造事業成功的條件和體驗成功的成就感。員工還享有充分的隱私權，員工的機密記錄，包括病例、心理咨詢記錄和公安調查清單等都與員工的一般檔案分開保管，公司內部能接觸到所有檔案的僅限于“有必要知道”的有關人員。員工的私人資料，只有在征得本人同意后才能對外公布。

他山之石，可以功玉。高爾文成功的人本管理思想已經成為現代管理理論中不可或缺的內容之一。

第二篇：樹立人本管理思想

企業人力資源開發,必須樹立人本管理思想

作者單位：保衛科姓名：呂傳海張呈偉

摘要：人本管理是重視人的生存和發展的先進管理理論，人力資源又是企業最重要經營資源，關系到企業的前途命運。由于競爭激烈的國際化市場，人才的高流動性，嚴重制約了企業發展，真正的能擁有一流的人才，高質量的人才，是決定一個企業成敗的關鍵，以人文本開發人力資源已成為企業刻不容緩的工作。

關鍵詞：人力資源人本管理

人本管理就是以人為本的管理，管理的本質是激勵、引導人們去實現預定的目標。以人為本又是科學發展觀的核心，構建和諧企業的重要組成部分。胡錦濤總書記指出：要堅持發展為了人民，發展依靠人民，發展成果由人民共享。這一論述，再次證明了經濟社會發展的出發點和落腳點。企業為人的需要而存在，為人的需要而生產。管理最重要任務就是調動和運用員工的積極性、創造性。要做好人的工作，首先抓好人的思想，這就是以人為本的管理思想。為此，筆者認為企業人力資源開發，必須樹立人本管理思想。

一、企業樹立人本管理思想原因

人類社會生產力的一切進步與發展，都離不開人的勞動創造。企業是社會的細胞，并且大多規模較大，員工眾多，對社會具有很強的影響力。企業最重要的資源是人、人才，這是當代企業管理思想必須牢固樹立理念。胡總書記指出：“堅持以人文本，就是要樹立以實現人的全面發展為目標，從人民群眾利益出發，不斷的滿足人民的物質利益文化需要，切實保障人民群眾的經濟政治和文化需要，讓發展的成果悉及全體人民”。美國鋼鐵大王卡內基曾經說過：“將我所有的工廠、設備、市場、資金全部都拿去，但只要保留我的組織人員，4年以后我將仍是一個鋼鐵大王”。由此可見，高質量的職工隊伍是企業核心競爭力的關鍵。因此，企業在改革與發展中，要以職工為根本，把職工放在最重要的地位上，進一步調動和運用員工的積極性和創造性，這是當代管理思想的一個重要內容。黨的十七大報告指出：進一步營造鼓勵創新的環境，努力造就世界一流科學家和科技領軍人才，注重培養一線的創新人才，使全社會創新智慧競相迸發、各方面創新人才大量涌現。因此，實現企業目標要依靠全體員工的干勁和智慧，必須善于做好人的工作，培養各種人才、提高員工積極性，這是企業生死攸關的大問題，是企業永恒的課題。牢固樹立以人為本的理念，加強民主建設，維護員工合法權益，注重安全生產，提高福利待遇，并切實做好職工的思想政治工作，不斷化解企業改革發展中出現的各種矛盾和問題，維護社會公平正義，這樣才能促進企業的穩定發展。

二、企業做好人本管理思想依據

人是管理中最基本的要素，人是能動的，與環境是一種交互作用，創造良好的環境可以促進人的發展和企業的發展；個人目標與企業目標是可以協調的，將企業變成一個學習型組織，可以使得員工實現自己目標，在此過程中，企業進一步了解員工使得企業目標更能體現員工利益和員工目標；以人為本的管理要以人的全面發展為核心，人的發展是企業發展和社會發展的前提。一個企業沒有穩定的環境，就沒有企業的發展，沒有企業的和諧，就沒有社會的和諧。企業要在新的時期加快發展，就要立足于人本管理，創新管理機制。

企業為社會需要而生產，他有自己的法定職責，同時，以實現社會的全面發展，是馬克思所肯定的商品經濟的一般規律。企業的生產是為了滿足日益增長的人民物資和文化需要，是基本經濟規律之一。在社會主義國家，國家利益、企業利益、個人利益在根本上是一致的，這就使企業為人的需要而存在，為人的需要而生產。重視人的因素，依靠全體成員辦企業的思想，符合人民群眾是歷史主人、歷史的創造者。人類有極大的主觀能動性和創造力，可以改造自然、改造社會。在生產力大多因素中，資金技術信息等固然重要，但人無疑是最重要

1的因素，因為有人才能將資金技術信息等因素結合起來，轉化成現實的生產力，并決定生產力的大小。同時，人是資本、技術、信息的最終來源。正如毛澤東所說：“人民群眾有無限的創造力，他們可以組織起來，向一切可以發揮自己力量的地方和部門進軍，向生產的深度和廣度進軍，替自己創造日益增多的福利事業”。在現今市場經濟條件下，經濟的競爭必然依賴于科技的競爭，經濟、科技的競爭歸根到底是人才的競爭。當今科技、經濟發展一日千里，誰擁有人才優勢，誰就能搶占經濟發展的制高點。因此，人是經濟發展和社會進步最重要、最寶貴的資源，符合馬克思主義的基本原理。

隨著知識更新的加快和知識經濟的發展，管理中員工的能力開發與使用將越來越重要。眾所周知，人是生產力中最活躍的因素，其投資含量越高，資本的積累量即知識、智慧、技能、經驗、健康等的存量也就越豐厚；其開發層次越深，就更能設計和營造出完美的物質世界和精神世界。在企業活動中，人無疑是可以反復開發并能轉化為物質產品和精神產品的資本，是一種價值含量極大的無形資產。從當前我國的社會現狀看，人們的現實需要主要包括：改善物質文化生活的需要、安全的需要、歸屬的需要、成就的需要、求知成才的需要、自我實現的需要等等。以上這些需要，物質需要是前提和基礎。因此，人本管理工作要重視人的物質需要，貫徹物質利益原則，這樣才能從根本上調動人的積極性。貫徹物質利益原則，最主要的是要關心群眾生活，從多方面滿足人們的物質需要，勞動者的物質生活才能得到明顯改善，對精神方面的需求更加強烈;這是現代管理發展的共同趨勢，也是人類文明發展的歷史必然，符合當今企業現實管理的要求。

三，企業開發人力資源就要體現人本管理

人力資源是企業戰略的一個重要的組成部分。美國管理學權威彼德·杜拉克曾說過，企業或事業唯一的真正資源是人，管理就是充分開發人力資源以做好工作。人力資源是企業最重要的經營資源，是一切財富中最為寶貴的財富，是企業在競爭中生存和發展所依賴的最重要的物質基礎，企業要正確地制定和選擇人力資源戰略。因此，開發人力資源就要體現人本管理。

（一）是把握好人才吸引和補充。人才的吸引和補充是人力資源開發中頭等重要的任務，因為人才是最重要的戰略資源，特別是在當今市場經濟時代，人才顯得尤為重要，對于企業興衰起著決定性的作用。我國古語曰“三軍易得，一將難求”，隨著經濟、科學技術的發展，對人才需求量越來越大，高素質人才顯得越來越難找。企業的競爭就是產品的競爭，產品的競爭實質是技術與管理的競爭，而技術與管理的競爭最終又是人才的競爭。企業只有尊重知識、尊重人才，按照德才兼備、注重實效、任人為賢的原則，堅持人力資源是第一資源的思想，樹立發展大計，人才為先，人才為本的人本觀念；只有破除論資排輩、求全責備、任人唯親、忌賢妒能以及把安分守己、穩重聽話作為選拔人的標準的狹隘的人才觀，建立以能力、業績為基礎，按照市場經濟對人才的要求，貫徹公平、平等、競爭、擇優的原則；只有廣泛挖掘各方面、各層次的人才資源，努力構建有利于各類人才健康成長和施展才能的平臺，為人才的脫穎而出創造平等的競爭機會，積極營造人人都能成才的氛圍，才能使企業獲得長久發展的動力，充滿生機與活力。

（二）是要始終保持企業所需人才。因為人不像機器、材料通過一次性購買可以獲得占有權，他們具有流動性，一旦管理不當，優秀人才及勞動力就會流失。中國社會調查事務所對國內500家大、中型國有企業進行了調查,結果表明,各類科技人才的流出/引入的比例達到71/100,尤其在外企,合資企業和有實力的私營企業較集中的城市,“國企”的人力資本流失現象更為嚴重,流出/引入的比例高達89/100,而人力資本流失最嚴重的一家企業流出/引入的比例高達179/100,流出人才年齡在40歲以下的比例占到80%,這些人才基本上都是企業的技術骨干、管理骨干或重點培養的人才,一般都具有較高的專業水平,良好的業務素質和豐富的實踐經驗,正是企業發展需要的黃金時段的人才。由于各種管理人才、科技人才“跳槽”,使國有企業大量的人力資本的投資付之東流,甚至帶走了技術、客戶、商業秘密。造成了國企無形資產的大量流失,使國企蒙受了巨大的經濟損失。例如：鮑店煤礦為保持所需人才，從人本管理思想入手，建立員工培訓，薪酬管理，績效管理等機制，將績效結果與薪酬獎勵、晉升調配等制度掛鉤，達到人盡其才，保證人才不流失，企業得到穩定長足發展。

（三）是要充分發揮既有人才的作用。人力資源開發最終都要落實到“用”字上，如何充分發揮既有人才的作用是企業人力資源戰略要解決的中心任務。員工的創造力究竟有多大，雖然誰也說不準，但員工中有潛力這句話永遠不錯。因此注重在實踐中發現、培養、利用人才，構建人人能夠成才、人人得到發展的人才培養開發機制。要建立以崗位職責要求為基礎，以品德、能力和業績為導向，科學化、社會化的人才評價發現機制。與此同時，還要完善各類人才選拔使用方式，科學合理使用人才，促進人崗相適、用當其時、人盡其才，形成有利于各類人才脫穎而出、充分施展才能的選人用人機制。

總之，堅持人本管理，是我們黨全心全意為人民服務的根本宗旨和代表中國最廣大人民的根本利益的要求，是一脈相承的。把人本管理作為發展的最高價值取向，就是要尊重人、理解人、關心人，就是要把不斷滿足人的全面需求、促進人的全面發展，作為發展的根本出發點。這就要求我們把對人的目的性與手段有機結合起來，尊重和發揮人的主體地位與作用作為一切制度安排和政策措施等得以產生的價值源泉，使管理的思想和方法更加符合黨的根本宗旨和執政理念，符合員工的需求和愿望，從而創造有效的機制，形成人人想干事、人人能干事、人人干成事的企業環境，充分調動和發揮廣大員工的積極性，主動性和創造性，形成推動企業發展的強大動力，故開發人力資源管理,就必須實行以人為本的管理思想。

參考文獻

1.牛克洪主編：《煤炭企業精細化管理》，煤炭工業出版社。

2.李劍： 人力資源管理實務必備手冊，中國言實出版社。

3.代沁員，王學慶： 現代經濟下人力資源管理與人事管理的區別初探，商場現代化。

4.黃津采著：《現代企業管理原理》，北京經濟學院出版社。

5.郝敏玲： 淺析國企企業家人力資本定價問題，黑龍江科技信息。

作者：呂傳海，于1957年1月出生，男，鮑店煤礦保衛科科長，副高職稱，聯系電話0537-922350。

第三篇：著名管理思想-一般管理法則

亨利·法約爾：一般管理法則

亨利·法約爾被管理過程學派奉為開山祖師，被譽為“歐洲為確定管理內涵邁出第一步的人”。繼弗雷德里克·泰勒之后，一般管理法則被譽為管理史上的第二座豐碑。

法國著名管理思想家法約爾追尋的是比泰勒及其經典之作只理解的管理范疇更為廣泛的天地。他在管理學上的主要貢獻在于創建了“一般管理理論”，被人稱為“管理過程理論之父”。

【思想概述】

法約爾的一般管理思想主要是：管理是普遍的，是可以應用于各種形式團體活動的一套獨立的知識。具體包括企業的6種職能（即技術、商業、財務、安全、會計及管理活動）和管理的14項法則及5大要素（即計劃、管理、指揮、協調、控制）。但是，他最大的貢獻在于提出管理應遵循的14項一般法則。

他最著名的著作是《工業管理與一般管理》，此外還有《公共精神的覺醒》、《管理的一般原則》、《國家的工業化》等。

【背景故事】

法約爾畢業于法國里昂的國家礦業學校。年僅19歲的他就已經以一名礦業工程師身份加入了法國礦業公司。在這里他度過了整個職業生涯，并一直擔任該公司總經理。當法約爾進入公司時，恰巧這家公司陷入了嚴重的財政赤字，法約爾按照自己的管理思想和理論，把公司治理得欣欣向榮，到他退休時，公司的規模和實力已經非常強大了。法約爾的研究與泰勒的不同之處在于：泰勒的研究科學的一般結論，重點內容是企業內部具體工作的效率；而法給爾則是從總經理的辦公桌旁，以企業整體作為研究對象，創立了他的一般管理理論。他認為，管理理論是指有關管理的、得到普遍承認的理論，是經過普遍經驗并得到論證的一套有關原則、標準、方法、程序等內容的完整體系；有關管理的理論和方法不僅適用于公私企業，也適用于軍政機關和社會團體。”這正是其一般管理理論基石。

法約爾一生寫了許多著作，其內容包括采礦、地質、教育和管理等等，由于在管理領域貢獻突出，他受到世人的矚目。

【思想精要】

無論從哪個方法看，法約爾都稱得上一位杰出的管理思想家，當泰勒主義在歐洲盛行，許多人都在集只研究員工效率和機械的性能時，他則把重點放在管理地位和管理者所需要的主要技能上，他的許多著作對管理者應承擔的角色和管理的一般原則進行了精確地描述。法約爾的管理思想在內容上可以分為兩個明星板塊，第一部分提出了企業的6種職能，第二部分提出了管理的14項法則及5大要素。

企業的6種職能

企業在生產經營活動中具有不同的職能，法約爾將這些職能分為6部分，即技術活動、商業活動、財務活動、安全活動、會計活動以及管理活動。

技術活動指生產方面的系列活動，有生產、制造和加工三種具體活動；

商業活動指流通方面的系列活動，比如購買，銷售等；

財務活動考慮的是如何積累資本和利用資本，實現最少投資最大產出；

安全活動要求確保財產安全和企業員工的人身安全；

會計活動包括清理財產，計算成本等方面的活動；

管理活動包括計劃、組織、協調等方面的活動。

很顯然，這6種職能并不是相互割裂的，它們之間實際上是相互聯系，相互配合，共同成一個有機系統來完成企業生存和發展的目的。

企業員工作為上述6種職能的具體執行者，必須具備這些能力才能勝任上述職能。法約爾指出，在一家企業中，職位的高低與技術能力的要求的高低成反比，即職位越高，技術能力要求越低，以至于不需要，但職位的高低與管理能力的要求的高低成正比，比如對員工在則言，他們可以沒有管理能力，但必須在技術方面很熟練，對總經理而言，他們可以對技術知識知之很少，但必須懂得如何管理。

在這里，法約爾主要強調對企業員工的管理能力方面的培訓和教育，并指出這方面的培訓需要有完整系統的管理理論作為指導，這樣才會快速有效地培養出真正的管理人才。

管理的14項法則

為了使管理者能很好地履行各種管理職能，并且深入理解法約爾的管理思想，就不得不提到他那著名的14項一般管理原則，這些原則是他根據自己多年的工作經驗全面總結的結晶，我們將對此作一一介紹。

法則1：勞動分工

勞動分工屬于自然規律，通過勞動分工，可以提高人們的熟練程度，從而提高人們的工作效率。勞動分工不只適用于技術工作，也適用于管理工作，應該通過分工來提高管理工作的效率。但是，法約爾又告誡我們：“勞動分工有一定的限度，經驗與尺度感告訴我們不應超越這些限度”。

法則2:權力與責任

所謂權力與責任，實際上就是權力與責任相符的原則。權力責任，二者密不可分，享受權力則要承擔責任，承擔責任也需要享受權力。法約爾把一個領導者的權力分成兩類，一類是由領導者的職務和職位所決定的正式權力；另一類是由領導者個人的智慧、博學、經驗、精神道德等個人品質和素質所決定的個人權力。作為一個出色的領導人，應該把個人權力作為正式權力的必要補充。同時，有權力的地方，就有責任。責任是權力的孿生物，是權力的必要補充。這就是著名的權力與責任相符原則。

法則3：紀律

法約爾認為紀律應包括兩個方面，即企業與不屬人員之間的協定和人們對這個未定之天的態度及其對協定遵守的情況。法約爾認為，紀律是企業興旺發達的關鍵，沒有紀律，任何一家企業都不能興旺繁榮。顯然紀律是不可或缺的，它是維系企業生存的一個根本。

法則4：統一指揮

統一指揮原則是指無論對哪一件工作來說，一個下級人員只應接受一個領導人的命令。如果這條準則受到破壞，后果是很嚴重的，權力將受到損害，紀律將受到危害，秩序將受到攏亂，穩定將受到威脅。如果兩個領導人同時對同一個人或同一件事行使他們的權力，就會出現混亂，如果事情繼續下去，混亂便會加劇，就像一個動物機體受到外界物體侵害那樣出現癥狀。

堅持統一指揮原則有兩個基本要求，一是在組織上要形成一條不中斷的等級鏈，也就是說首先要堅持統一領導原則：二是上級不能越級下達指令，下級也不能越級接受指令。記住法約爾的忠告：“一個下級人員只能接受一個上級的命令。”

法則5：統一領導

統一領導指的是一個下級只能有一個直接上級。需要說明的是，它與統一指揮原則不同，統一指揮原則是講一個下級只能接受一個上級的指令。這兩個原則之間既有區別又有聯系。統一領導原則講的是組織機構設置的問題，即在設置組織機構的時候，一個下絆腳石不能有兩個直接上級。統一指揮原則講的是組織是組織機構設置以后運轉的問題，即當組織機構建立起來以后，在運轉的過程中，一個下級不能同時接受兩個上級的指令。

關于統一領導原則與統一指揮原則的關系，法約爾是這樣闡述的：“不要把統一領導與統一指揮混淆起來。人們通過建立完善的組織來實現一個社會團體的統一領導：而統一指揮取決于人員如何發揮作用。統一指揮不能沒有統一的領導而存在，但并不來源于它。”法則6：個人利益服從整體利益

個人利益服從整體利益是指在一家企業里，一個人或一些人的利益不能置于企業利益之上。

對于這個原則，法約爾認為這是一些人們都十分明白清楚的原則，但是，往往幣于“無知、貪婪、自私、懶惰以及人類的一切沖動總是使人們為了個人利益而忘掉整體利益”。為了能堅持這個原則，法約爾認為：“成功的辦法是，領導人的堅定性和好的榜樣、盡可能公平的協定、認真的監督。”

法則7：報酬的公平合理

人員的報酬首先要考慮的是維持員工的最低生活消費和企業的基本經營狀況，這是確定人員報酬的一個基本出發點，在此基礎上 考慮根據員工的勞動貢獻來決定采用適當的報酬方式。

在這個問題上，法約爾認為人員報酬取決于不受雇主的意愿和所屬人員才能的影響。法則8：集中

權力的集中與分散問題是一個簡單的尺度問題，問題在于找到適合于該企業的最適度。對于小型企業，可以由上級領導者直接把命令傳到下層人員，所以權力就相對比較集中；而在大型企業里，在高層領導者與基層人員之間，還有許多中間環節，因此，權力就比較分散。法則9：等級制度

貫徹等級制度原則就是要在組織中建立這樣一個中斷的等級鏈，這個等級鏈說明了兩個

方面的問題：一是它表明了組織中各個環節之間的權力關系；二是這個等級鏈表明了組織中信息傳遞的路線，即在一個正式組織中，信息是按照組織的等級系列來傳遞的。貫徹等級制度原則，有利于組織加強統一指揮原則，保證組織內信息聯系的暢通。

法則10：秩序原則

法約爾指出，秩序原則包括物品的秩序原則和人的社會秩序原則。對于物品的秩序原則，他說：“每件東西都有一個位置，每件東西都在它的位置上。”

對于社會秩序原則，法約爾認為：“每個人都有一個位置，每個人都在他的位置上。”每個人都有他的長處和短處，貫徹社會秩序原則就是要確定最適合每個人的能力發揮的工作崗位，然后使每個人都在能使自己的能力得到發揮的崗位上工作，也就是“合適的人在合適的位置上”。

法則11：公平

關于公平，它主要是從人性的角度考慮的，從道德的角度考慮的，它要求反對極端差距，盡力維持企業與員工，員工與員工之間的某種相互接受的均衡狀態。

法則12：人員穩定

法約爾認為，按照人員的穩定原則，要使一個人的能力得到充分地發揮，就要使他在一個工作崗位上相對穩定地工作一段時間，使他能有一段時間來熟悉自己的工作，了解自己的工作環境，并取得別人對自己的信任。但是人員的穩定是相對穩定而不是絕對的。法則13：首創精神

法約爾認為，人的自我實現需求的滿足，是激勵人們的工作熱情和工作積極性的最有力的刺激因素。因此，作為管理者就應該使員工在這方面的需求得到滿足以充分地調動員工的積極性。當然，紀律原則、統一指揮原則和統一領導原則等的貫徹，會使得組織中人們的首創精神的發揮受到限制，因此，對于領導者來說，“需要極有分寸地，并要有某種勇氣來激發和支持大家的首創精神。”

法則14：團結精神

關于團結精神，它追求的是企業內部的和諧氣氛和團結習慣。

法約爾明確地提出：“團結就是力理。使敵人分裂以削弱其力量是聰明的；但使自己的隊伍分裂對企業來說則是一個嚴懲的錯誤。”但是，人們往往由于管理能力的不足，或者由于自私自利，或者由于追求個人的利益等而忘記了組織的團結。

綜上所述，法約爾把自己的實踐經驗總結為上述內容，可以說對管理學的發展功不可沒。管理的5大要素

菜 按下來法約爾指出了管理的5大要素，這5大要素是管理工作必不可少的，它們之間相互聯系，密切配合。

法約爾給我們展示了一幅管理者清晰的肖像：管理者就是計劃者、組織者、指揮者、直轄市者、控制者。

要素1：計劃

計劃的是企業根據自身的資源、業務的性質以及未來的趨勢定出企業發展的步驟及具體措

施。

需要重申的是，在制定計劃的時候應該有共同參與的觀念，對資源、對未來的可能性以及實現目標的方法進行研究時，要求各部門的管理者在他們的授權范圍內做出貢獻，每一個負責人都應把他的經驗用于這項研究，同時也要承擔在招待計劃時的責任。顯然，如果有了這種參與，就可以保證任何資源都不會無人管理，并且還將促進管理人員關心計劃，因為他們將招待自己制定的計劃。

要素2：組織

就是為企業提供所有必要的原料、設備、資本和人員。組織有物質組織和社會組織之分。法約爾認為，在獲得必要特質資源之后，就要進行社會組織活動，進行企業所有的經營活動。在法約爾的組織理論中，組織機構的金字塔開頭是職能增長的結果，職能的發展是水平方向的，因為隨著組織所承擔工作量的增加，職能部門的人員就要增多；等級毓的增長發展是垂直的，因為有必要增加管理層次來指導和直轄市下一級管理部門的工作。

要素3：指揮

法約爾指出，計劃執行需要有統一的指揮，以確保計劃被合理地執行，產生高的效率。要素4：協調

它是使企業的一切工作都要和諧地配合，以便于企業經營的順利進行，并且有利于企業取得成功。具體地講，協調是使各職能的組織機構和物資設備之間保持一定的比例，財政開支和財政保持一定的平衡，工廠和成套工具的規模與生產需要成一定的比例，材料和消費成一定的比例，銷售與生產成一定的比例。總之，協調就是在工作中做到先主后次，協訥就是讓事情和行動都有合適的比例。法約爾認為，解決這一問題的最好方法是部門領導每周的例會，這種例會的目的是根據企業工作進展情況霽明發展方向，明確各部門之間應有的協作，利用領導們出席會議的機會來解決大家共同關心的各種問題。例會一般不涉及制定長期規劃只涉及到一個短期內的活動，一般是一周時間，在這一周內，要保證各部門之間行動協調一致。要素5：控制

控制即要證實企業的各項工作是否已經和計劃相符。控制的目的是指出工作中的缺點和錯誤，以便糾正并避免重犯，對物、對人、對計劃都可以進行控制。從管理的角度來看，應確保企業有計劃并且切實執行，更要及時地加以修正。控制在管理中作用很大，它能確保企業社會組織的完整，人員確實得到合理應用，指揮工作符合原則和協調會議定期舉行。需要指出的是，由于控制涉及到各種不同性質的工作和各級工作人員，因而控制有許多不同的方法，并且在執行時城朵更持久地工作精神和較高的藝術。

【點評】

法約爾提出的一般管理理論對西方管理理論的發展具有重大的影響，是管理學理論發展的一個里程牌。正因為這樣，西方管理學者對法約爾給予了很高的評價，如英國管理學家厄威克在《管理備要》一書中認為，“亨利·法約爾是直到20世紀上半葉為止，歐洲貢獻給管理運動的最杰出的人物”。并且法約爾的管理思想成為管理過程學派的理論基礎，也是以后

各種管理理論和管理實踐的重要依據之一。所謂“過程學派”，是指管理學中的過程為主要強調對象的一個學派。

20世紀90年代，令人眼花繚亂的重構工程，即將組織程序分解成各個組成部分重新建立的過程，可以與法約爾在分析生產過程中每個環節和每個方面所做的努力進行比較。在每一個管理的現實中，許多從事管理的人都能夠從他們的主要活動中找出與法約爾思想相似的成分。多年來，法約爾的管理思想猶如陳年的美酒，在管理領域中散發著歷久彌新的芳香。

第四篇：著名管理思想-科學管理思想

弗雷德里克·泰勒：科學管理思想

弗雷德里克·泰勒，美國古典管理學家，科學管理的主要倡導人，被人稱為“科學管理之父”。他的著作為20世紀管理實踐奠定了堅實的基礎。

他首創的科學管理原理對管理思想的發展有重大的影響。

【思想概述】

泰勒的科學管理原理或科學管理思想是一次管理思想上的大綜合，是管理思想發展史的一個轉折點，它同時又是一個較為完整的管理思想體系，科學思想的建立使管理從此成為一門獨立學科。這位美國工程師通過逐步改進分析和衡量基本作業過程的技術，走向一種新的管理哲學－－以后被叫做科學管理。他的出發點是忠誠于他認為是普通員工的最終利益。他的著作有《科學管理原理》、《科學管理的原理和方法》等。

【背景故事】

泰勒出生于美國費城一個富有的律師家庭，中學畢業后考上哈佛大學法律系。

1891年，泰勒獨立從事工廠管理咨詢工作。在大量試驗的基礎上，逐步形成了原來被稱為“科學管理”的管理制度和管理理論。他18歲進費城一家工廠學習制模及機工手藝。4年后，他到費城的米德約爾鋼鐵廠。泰勒發現該工廠的工作效率極其低下，并且企業普遍存在“磨洋工”問題。泰勒認為，只要管理部門能適當確定工資，提供適當的激勵，便能減少怠工、克服“磨洋工”現象，但問題的真正困難是如何切實為每項工作規定一個完全公正的標準，即怎樣取得“合理的工作量”。當時的企業管理當局不懂得用科學方法來進行管理，不懂得工作程序、勞動節奏和疲勞因素對勞動生產率的影響；而員工則缺少訓練，沒有正確的操作方法和合適的工具。這些都有大大影響了生產效率的提高。于是泰勒開始進行勞動時間和操作方法的研究，這為他以后創建科學管理奠定了堅實的基礎。

此后，泰勒結合他多年從事機械生產的經驗開始進行了艱苦地探索，他的探索主要反映在他的三個最有名的試驗：通過搬運生鐵的試驗，探索出工人的日合理工作量，從而為實行定額管理奠定了基礎；通過鏟具試驗，探索出鐵鍬多大鏟物效率最高，從而為實行工具標準化奠定了基礎；在進行金屬切削試驗中，泰勒前后共花了26年的時間，15萬美元的，寫出了3萬多份試驗報告，僅形成的切屑就達80萬磅，最后，取得了有關車床、刨床、鉆床、銑在車速、進刀、材料等方面的豐富資料，為制定各種機床進行高速切削和精確宇航局加工的操作規程提供了科學的依據。這些實驗將他的科學管理思想論深深地扎根在科學實驗的基礎上，使之成為一門真正的科學。

【思想精要】

泰勒的管理思想產生年代離我們已經很久遠了，但現在提起來，對我們的管理活動依舊有極高的參考價值。他是這樣闡述的：

科學地挑選員工

為了用科學的方法來培訓員工，泰勒認為應科學地挑選員工，這樣才能用科學的方法對員工進行培訓，使員工掌握科學的方法，提高員工的勞動生產率。

那么，怎樣才能科學地挑選員工呢？

泰勒在其著作《科學管理原則》一書中對員工的選擇作了以下的描述：“我們用了三四天時間仔細觀察和研究了這75個人，從中挑選了4個人，他們的體力看來每天足能搬運47噸生鐵。之后，我們又仔細研究了這4個人中的每一個。我們查了他們盡可能遠的歷史，打聽了他們每一個人的性格、習慣和抱負。最后，從4個人中挑出了1個，作為我們對之開始研究的最恰當的人選。我們觀察到，他每天晚上干完活后快步走回離廠1英里左右的家。人還顯得很精神。就像他早上快步走來上工時一模一樣。我們發現，他在每天掙1.15美元的工資時，仍能買一小塊地，于每天清早上工前和晚上下工后，為自己蓋幢小房，并趕著壘墻。他還以十分‘吝嗇’而聞名，也就是說他愛錢如命。”以上這段論述生動地說明了泰勒是如何挑選“第一流的員工”使之掌握科學的操作方法的。

所謂第一流的員工，泰勒認為：“每一種類型的員工都能找到某些工作使之成為每一流的，除了那些完全能做好這些工作而不愿做的人”。

在制定工作定額時，泰勒是以“第一流的員工在不損害其健康的情況下能夠維持較長年限的速度”為標準的。這種速度不是以突擊活動或持續緊張為基礎，而是以員工能長期維持 正常速度為基礎。

科學地培訓員工

泰勒突破性地將科學與員工結合起來，認為勞動者的培訓工作應該成為企業最注重的工作，對初入門人員所進行的廣泛培訓重點放在有獨家特色的技能上，把所有員工都應當做可能的終生雇員，并把他們培訓成為“第一流的員工”。

為了使他們成為“第一流的員工”，泰勒認為應該對他們進行科學地教育、訓練和培養。由于過去的管理還沒有形成科學的理論體系，所以員工的操作方法都是采取一代傳一代的由師傅帶徒弟的方法進行傳授的。而在科學管理制度下，泰勒認為應該“把員工一個個地交由一位稱職的教師，用新的操作方法去培訓，直到員工能連續而習慣地按科學規律（這是別人設計出來的）去操作“，”就是把科學和科學地選擇、培訓出來的員工結合在一起。“將科學與員工相結合”。企業的員工無疑是企業的主要財產。他們的有用技能（以及他們的責任感和干勁）的總體水平，與競爭對手的員工相比，每天不是提高就是降低。

因此，重要的戰略問題是，為了使員工相對于競爭對手同行的有用技能的總體水平得到提高（至少保證不會降低），管理人員應該做些什么？關于這個問題的答案，主要取決于如何解答有關培訓工作的一系列問題：誰該得到培訓？培訓多少東西？它和未來的需要有多大關系？競爭對手是怎么看待這些問題的？

泰勒認為，勞動者的培訓工作應該成為企業（實際上是國家）最莊重的工作，可現在還不是，而全面競爭的成敗可能主要取決于這個因素。簡而言之，隨著變革的速度加快，技能老化的速度也在加快。這種技能老化速度加快的趨勢，要求特別注重教育和培訓，提高創新的能力。關于創新的處方也很明確—每個員工都要創新。每個員工都要準備1.想辦法出主意；2.在較少監督的條件下工作。

其實，從泰勒強調員工培訓在管理中的重要作用開始，不少美國企業就懂得培訓的好處：

例如，培訓幾十年來一直是國際商用機器公司的秘密武器。有個時期，老沃森手下只有一名職員—教育部主任。有一則廣告就是描寫該公司在肯塔基州列克星敦的工廠中有一名員工，為防止技術老化，25年工作中接受了6次重要的再培訓。

20世紀20年代，國際商用機器公司率先培訓婦女從事服務性工作。公司的銷售業務培訓課程至今還是全國最優的。它對初入門的管理人員進行的培訓，更具有傳奇色彩—這家公司是堅信管理水平不是“來自天生”的少數幾家公司之一。在國際商用機器公司，每次晉升之后都要立即接受培訓。每人每年至少必須在教室學習40小時。當公司進入新的銷售渠道時，它的全體員工都接受了一次零售工作的基礎訓練。20世紀80年初，當它發起了提高質量的活動時，又組織了“質量研究學院”（專門的培訓學校）。作為這場引人注目的提高質量活動的先導，在推行這項計劃的頭5年，就有15萬以上的員工接受了質量檢查技術的培訓。那里的管理者意識到，最重要的莫過于大規模地開展再培訓，以便使企業全體人員裝備起來迎接新的挑戰。

其它一些企業在需要時，或在追求新機會時，也求助于培訓。摩托羅拉公司為了保住它在高技術市場的競爭力，業已轉向依靠培訓。這家公司在美國半導體產品只保持領先地位，靠的就是把占員工總數2.5％以上的人員派出去培訓。此外，它還廣泛對自己的供應商（包括日本企業）進行培訓。

這些事例都說明，自覺堅持“培訓開路”，就能夠：1.開一個好誠意（IBM）；2.能夠對危機／機會做出反應。現代管理人員要做的“革命性決定：可能是，有必要創辦一所相當宏偉的”公司大學“。許多企業正朝著這個方向努力，尤其是要彌補僅僅高中學畢業的員工在技能方面的不足。但是要注意以下幾點：

1.過分注意新建大學的派頭和外表，到處都安裝計算機控制的音響。

2.未能把學校課程和企業關鍵的戰略需求直接結合。

3.過分注重管理人員的培訓，忽略了企業全體員工技能的提高。

如果作為管理者的我們能避免這些失誤，那么我們就抓住了無限廣闊的戰略性機會。

工作標準化

在科學地挑先和培訓員工之后，泰勒進一步注重工作過程度標準化。為了提高勞動生產率，泰勒進行了大量的工時和動作研究，并制定了科學的工作標準。泰勒認為，造成員工“磨洋工”的一個重要幫因陋就簡就是管理當局缺乏科學的日工作標準，員工每天應該干多少都是憑當局的經驗和主觀意志確定的。當員工為了多掙錢而努力工作時，當局就隨意地提高員工的工作標準，因此，員工就只好通過“磨洋工”來保護自身的利益。為了能充分地調動員工勞動的積極性，泰勒認為首先應建立一門科學，即制定一個科學的日工作標準，并且明確指出工作標準化是科學管理的基礎和核心。

工作標準化是來自長期生產實踐的經驗的總結，是指導產品加工、實現產品設計、保證產品質量、節約能源、降低消耗的重要手段，是指企業制定、貫徹流程的全過程。其主要工

作是根據產品的特點，結合企業生產的實際情況，對產品的工藝流程進行合理的必要的統一和簡化工作。從工作標準化任務講，它指的是要建立和完善工藝和工藝流程標準化管理系統，不斷提高工藝流程水平。

科學管理

泰勒對科學管理的研究分為兩個階段，即“分析階段”和“建設階段”。

第一階段：分析階段

在“分析階段”，研究人員把員工操作的每個動作都分解成盡可能多的基本動作，然后對這些基本的動作進行分析，把那些無用的動作去掉。并通過對“第一流的員工”的每一個操作動作進行觀察，選擇出每一個基本動作的最好和最快的操作方法，并把用最好、最快的操作方法來完成每一個基本動作所需要的時間記錄下來，加上一定的百分比（休息、準備與結束的時間）。

第二階段：建設階段

在“建設階段”，建立各種基本操作的操作方法和時間的檔案，以便盡可能把它們用于其他工作或其他類型的操作上。這樣，以后不管遇到什么新的工作，只要從工作標準檔案中找出各種最基本的操作方法和時間加以組合，就可以使每一種新的工作都有最科學的操作方法。用這種操作方法對員工進行訓練，就能提高員工的勞動生產率。

泰勒通過工時研究確定科學工作方法和操作時間也就是勞動定額原理。

所謂勞動定額是勞動者在一定的生產技術條件和合理組織勞動的基礎上，完成某項工作而預先規定的勞動消耗量的標準。它有工時定額和產品定額兩種基本表現形式。前者規定單位工作量所需要的時間；后者規定單位時間內必須完成的工作量。兩種定額互為倒數關系，并以勞動時間作為衡量勞動量的尺度。此外，還有服務定額、看管定額、銷售定額和設計人員的設計定額，等等。

泰勒指出，在這里要特別強調標準的科學性、合理笥，這是科學管理的起點和核心。他曾列舉鼓樂布雷斯對砌磚動作的研究說明，砌磚動作4000年來沒有什么大的變化，而吉爾布雷斯通過科學研究，“把砌每塊磚的18個動作壓縮為5個，在其中一種情況下甚至低到只要2個動作”，從而一舉將砌磚的效率提高3～6倍。泰勒在國會聽證會上詳細介紹了他對鏟工的“工時研究”，他通過統計學調查發現每鏟特料的最佳重量，“我們找到了每個員工干這項工作最合適的科學數據，一個在每鏟特料重21磅時達到最大工作重量的員工，就可以稱為一級鏟工”。

泰勒認為，這些科學研究和科學數據不單是標準和制度的基礎，也是建立企業和睦協作的基礎：“員工和資方之間和睦協作的最大障礙，在于資方對此事的無知，即構成每個員工一天合理工作的標準空間是什么。”這就是泰勒的管理方法被稱為“科學管理”的根本原因。這一點特別值得企業管理者給予關注。當企業建立標準、規范、規章、制度的時候，是在科學性、合理性基礎上還是在經驗基礎上，這是決定這個標準、規范、規章、制度能否得到員工的理解、支持和貫徹、執行的根本因素。

最后，泰勒斯勒指出，科學管理原理的最大特點在于“科學”二字，其含義是指提高生

產效率而又不增加雇主和員工的勞動量，從而使雙方都可從只受益并獲取精上的動力。綜上所述，我們可以概述出泰勒操作管理的三部曲：

第一，用培訓來教給員工完成任務的技能。

第二，用科學研究來制定標準和規章制度并據此規定下達任務。

第三，用獎懲等勵機制來保證任務的完成。

因為培訓、制度和獎懲的依據就是這個標準，有了標準就可以排除個人好惡的隨意行為。標準就是管理的“法”，就是管理“科學性”，所以，泰勒的科學管理可以被稱為“標準化管理”。

操作標準化使標準化對象從物擴大到人，而管理標準化則把標準化對象從員工擴大到管理人員。在所有這些標準化基礎上制定的規章制度成了企業的“法典”，從而使標準化成為整個企業運行的基礎。

【點評】

泰勒首創的科學管理原則對管理學院做出了巨大貢獻，并且科學管理理論的誕生，標志著管理作為一門管學已經形成。

泰勒的科學管理并不是一個發明，正如英國管理學家林戴爾·厄威克指出的：“泰勒所做的工作并不是發明某種全新的東西，而是把整個19世界在英美兩國產生、發展起來的東西加以綜合而形成為一整套思想。他使一系列無條理的首創事物和實驗有了一個哲學體系，稱之為科學管理。”

泰勒的科學管理原理無疑是一門既新穎又實用的科學。它并不是脫離實際的，它的內容里涉及的方方面面都是以前各種管理理論的總結，它與所有管理理論一樣，都是為了提高生產效率，但它是最成功的。

今天，這位美國發明家和工程師的名字只有少數從事管理的人才知道。但是，他的著作為20世紀管理實踐奠定了堅實的基礎。也許人們會忘記這個人，但他留下的寶貴遺產卻不容忽視，并有一經介紹，立即會被大多數管理者所接受。右以這樣說，如果機器時代有什么管理法則的偉人，泰勒可以說是當之無愧。

第五篇：人本管理的思想

人本管理的思想、理論及方法

從人性出發來分析、考察人類社會中任何有組織的活動，就會發現人類社會中有一種較為普遍的管理方式，這種管理方式以人性為中心，按人性的基本狀況進行管理，這就是所謂的“人本管理”。由此出發，建立或考察人本管理，都要從分析人本管理的基本要素開始，確定人本管理的理論模式和基本內容，建立人本管理運作的系統工程。

一、人本管理的基本要素

以人性為核心，人本管理有企業人、環境、文化及價值觀四項基本要素。這四項基本要素是學習、建立人本管理時必須予以重視和研究的。

1．企業人在企業經營管理活動中，人是管理活動的主體，也是管理活動的客體。在管理的主體和客體之間有著人、財、物、信息等管理活動和管理聯系，正是這些活動才使企業管理的主體與客體發生著緊密依存、相互聯系的管理關系。管理關系是人的關系，首要的管理是對人的管理。

（1）管理主體作為管理主體，人必須要有管理能力，并擁有將管理知識、技能和能力付諸管理實踐的權威和權力。管理能力包括管理主體對企業問題的觀察、判斷、分析、決策的特質，具體包括對企業人的尊重和善于調節企業的人際關系，對企業的產品開發和市場份額的競爭具有敏感性和組織力，對企業內人、財、物、信息及與企業生存和發展相關的諸多復雜因素具有綜合的應對和把握能力。不同層面的管理主體對上述能力的要求各有不同。此外，管理主體還必須具備從事管理活動的權威和權力。如果說管理權力是董事會或上層管理主體在界定其職責的同時授予的，那么管理的權威并不完全由管理權力帶來，而更多的是來自管理主體的事業心、行為方式和工作效率。

（2）管理客體管理客體是接受管理的人、財、物、信息，是管理主體施展管理活動的對象和不可缺少的因素。管理客體可分人與物兩類。財與信息是以物質的衍生形態存在的，因此可以列入物一類。由于接受管理指令的第一對象是人。因此人是第一管理客體。人是社會關系的產物，是一切社會財富的創造者，是整個管理活動中最能動、最活躍的因素，因此作為管理客體，人具有客觀性、能動性的特征。作為管理客體，其客觀性除了作為生物體而客觀存在之外，其知識、技能、欲望、價值傾向、思維定勢等因素，相對于管理主體而言，是一種客觀存在物。同時，人作為管理客體，從來不是消極地領受管理主體的作用、影響和管理指令，而表現出主動或被動、或全部或部分地遵從管理主體的要求，甚至可以漠視或抵制管理主體的管理指令。再者，管理主體與管理客體作為生物體的同質性，決定了管理客體與管理主體的相關性。這種相關性能夠有助于客體人理解、協助主體人的管理工作，也可能會抵制主體人的指令，尤其是當客體人有自己的主見、有非正式組織目標和設想中的管理主體時，更是如此。

（3）管理關系由管理主體和客體的相關性，得出管理中的首要問題是對人的管理、對人的行為的管理。這是確立人本管理基本架構的必要前提，也是對人本管理中管理主體應當在管理諸要素的認識方面最基本、最核心的要求。從客觀上分析，這種相關性在企業的生產過程中則形成一種生產關系，具有一定的客觀性，反映生產方式和管理方式的管理關系，實質上是生產過程和管理過程中的人與人的關系。從主觀上分析，管理關系是人主觀活動的結果，管理主體主導著管理關系，于是管理主體對人的價值和效用判定及其領導方式，將極大地影響到管理主體和管理客體在管理中的效用發揮和管理成效的大小。

2．管理環境管理活動是在企業的物質環境與錯綜復雜的人際關系環境兩者相復合的系統中進行，在這種系統中環境因素對人的心理、情緒、工作都直接產生影響，這些綜合起來就叫作管理的環境。

（1）環境的類型根據劃分原則的不同，人本管理的環境則可以劃分為自然環境與社會環境、直接環境與間接環境、靜態環境與動態環境等多種類型。無論怎樣劃分管理環境，基本上可以分為物質環境與人文環境兩類。前者包括一些客觀的自然因素，可以使企業人的能力得以發揮，也可能會限制其發揮作用，影響企業人從事生產經營管理工作的情緒、能力與動機；后者則包括社會環境因素等，它影響到企業人行為的有交往的個體與團體、以及國家政策、法律法規和企業規章制度等社會系統因素。從環境因素對企業人行為影響的相關性分析，可以將與企業人行為變化較密切的物質環境與人文環境，作為直接環境；而將國家政策、法律法規、企業在市場中的地位與競爭力等因素，作為間接環境。靜態環境與動態環境的劃分依據環境因素自身的穩定性與變化程度而定，相對變化頻率較高的社會環境因素稱作動態環境，較為穩定的物質環境因素則可以稱為靜態環境。

（2）環境因素的作用 人對一定的工作環境會產生一定的心理狀態，而心理狀態決定著工作的競技狀態，并會直接影響到工作效率。因此，在管理工作中，創造一個良好的工作環境是提高工作效率的必然前提。

一個良好的管理環境則需要：

①合理的照明，要根據工作的性質選擇最佳的照明度，在工作場所的照明要均勻，以防眩目；

②巧用顏色，不同的顏色會產生不同的心理效果，從心理學角度看，辦公室適用冷色，以給人寧靜的感覺，而工作場所不宜過于明亮，也不要把墻壁刷成白色；

③要消除噪音，噪音是我國城市的第二大公害，它會妨礙人們的學習、工作和休息，因此要盡量減少噪音的產生。此外，要利用背景音樂產生一定的心理作用，從而影響人的行為，但是在從事復雜的智力工作時則不能使用；

④風景化辦公室，即把一間間辦公室組成一個大廳，使公司各級職員都在一起辦公，使各種辦公家具組成一道亮麗的風景線。這種辦公室，價低易修，有利于交際和工作流轉，增強工作的透明度，提高工作效率，缺點是干擾太大、太多。

⑤要注意溫度的影響，辦公室和工作場所的溫度要考慮人的承受能力，要利于人們舒適，否則就會對人的心理產生不良的影響。企業內部公眾關系環境內部公眾關系處理的好壞直接影響到員工的情緒。

（3）公眾關系的影響與作用 人是企業的主體，企業內部有形形色色的人。要這些不同類型的人團結在一起，組織在一起，為企業的目標共同奮斗，不重視是不行的。通常，公眾關系有如下影響：首先是對團結的影響，企業內部員工能否團結一致、精誠合作和健康的企業氣氛是衡量一個企業素質高低的重要標志之一，也是一個企業能否成功的首要條件，企業的一切工作及其成效的高低都在于人，事在人為，團結合作人才興旺，事業生機勃勃.蒸蒸日上，否則反之。其次，對工作效率的影響很大，工作成績跟人數并不成正比關系，每個人僅憑個人的才能是無法保證實業的成功，因此組織內部人際關系的協調跟工作成績的關系極為密切。

（4）改善企業內部的公共關系環境。為了以最小的能耗獲取最大的工作效果，企業應著重培養員工的集體主義思想，調動員工的工作積極性，以增加企業發展的動力。改善公共關系的具體途徑是：努力提高員工的共同目標與利益的主導意識，創造條件增強集體的“向心力”，協調領導與員工的關系，形成上下一致精神意志，積極引導員工互相關心、互相愛護的風氣，幫助建立健全各項規章制度以保證企業的正常運行，同時還要借助健康的文體娛樂活動積極培養和弘揚先進的意識以增進全體員工的感情關系，從而圍繞著提高企業生產力來協調人際關系。

3．文化背景現代企業文化，是指在現代社會條件下，企業在生產經營和管理活動中所創造的具有本企業特色的精神財富及其物質形態。它包括文化觀念、企業精神、行為規范等等，但是價值觀是現代企業文化的核心。

（1）現代企業文化的構成現代企業文化主要由四個層次所構成，即：①表層的物質文化，是現代企業文化的第一個層次，由企業員工創造的產品和各種物質設施等所構成的器物文化。它是企業文化的最外層，集中表現了一個現代企業在社會上的外在形象。②淺層的行為文化，是企業員工在生產經營、學習娛樂、人際交往活動文化，這種文化特征是企業精神、企業目標的動態反映。③中層的制度文化，是企業文化的第三個層次，主要是指現代企業生產經營活動中形成的企業精神、企業價值觀等意識形態相適應的企業制度、規章、組織機構等。這種文化被稱為一種強制性文化。④深層的精神文化，是現代企業文化的核心層，主要是指企業在生產經營中形成的獨具本企業特征的意識形態和文化觀念，它具有企業的特點，往往是企業多年經營中逐步形成的。

（2）企業文化的功能主要是對企業人起著整合、導向、凝聚、規范和激勵等作用。因此作為人本管理的文化背景，企業文化在管理中具有特殊的功能，即：①導向功能。是指企業文化能夠對企業整體和企業每個成員的價值取向及行為取向起引導作用，使之符合企業所確定的目標。具體表現在對企業成員個體的思想行為與企業整體的價值取向及行為起引導作用。②約束功能。指企業文化對每個企業員工的思想.心理和行為具有約束和規范的作用。這不是硬約束而是一種軟約束，它產生于企業中彌漫的企業文化氛圍、集體主義的行為準則和道德規范。③凝聚功能。當一種價值觀被企業員工共同認可之后，它就會成為一種粘合劑，從各個方面把成員團結起來，從而產生一種巨大的向心力和凝聚力。④激勵功能企業文化具有使企業成員從內心產生一種高昂情緒和發奮進取精神的效應。以人本管理為中心，對人的激勵不是一種外在的推動而是一種內在的引導，使每個企業員工從內心深處自覺地產生為企業拼搏的獻身精神。⑤輻射功能。企業文化一旦形成較為固定的模式，它不僅會在企業內部發揮作用，對本企業員工產生影響，而且還會通過各種渠道對社會產生影響。

4．價值觀 價值觀是人類在社會活動中產生的關于客觀現實的主觀意念，反映了人們對世上萬物的根本看法，同人們的意愿密切相連，是人類社會對某種特定的行為方式、對事物現狀及發展趨勢表明好惡的一種持久的信念，因此它具有穩定性和持久性。價值觀的形成，就會在一定時期內發揮作用，以左右人們的思想和行為。現代企業的價值觀是企業在追求經營成功的過程中所推崇的基本信念及奉行的行為準則。在企業發展過程中，企業價值觀經歷了三個階段的演變：第一階段是最大利潤價值觀，企業的所有經營決策和行為、全體員工的行為都必須以獲取最大利潤這一標準來評估；第二階段是經營利潤合理價值觀，即在合理利潤條件下企業的長遠發展和企業員工自身價值的實現；第三階段是企業與社會互利的價值觀，即在確定的利潤水平上把員工、企業、社會的利益統籌考慮，也就是把社會責任看作企業價值體系中不可缺少的部分。

（1）企業價值觀形成的要素。企業價值觀的形成是多方面的因素所造成，因此需要從多角度考察：①時代特征，是企業價值觀形成的基本要素。在一定的社會歷史條件下，社會觀念和時代風尚必然會深深地影響到企業的價值觀，使其帶有深深的時代烙印；②經濟性，作為一個經濟組織，企業的基本功能和生存基礎就是有效地利用資源，盡量生產出社會需要的合格產品，這就要求企業價值觀中必須有一定的成本效益觀念；③社會責任感，作為社會的一個成員，企業必須對社會發展承擔責任，這就要求企業對自己生產的產品要認真負責，保證使絕大數社會成員滿意。

（2）價值觀對人的影響。價值觀對于企業人的影響有著多種多樣的具體表現，但是具體到企業人的個體身上則表現為具有不同類型的行為方式。例如個人主義行為、樂于助人的合作行為、試圖超越他人的競爭行為等等。

（3）價值觀的作用。價值觀的一致性、相容性，是企業人在管理活動中相互理解和協作的思想基礎，也是企業人實施管理、領受管理、實現企業目標的前提和保障條件，因此應著眼于企業人的價值觀傾向變化和行為方式的狀態和變化的相關性，努力營造適合于本企業發展目標的價值觀體系，使其充分發揮內化、整合、感召、凝聚、規范、激勵等作用。

二、人本管理的理論模式

人本管理理論模式的創立，涉及復雜的跨學科知識，這就要求我們必須對變化中的人本管理的基本要素作出合乎客觀實際的分析判斷，從而確立適應時代變化和企業發展的人本管理學說。

1．確立人本管理理論模式的依據 在分析、綜合了各學派理論的同時，結合人本管理基本要素的不同層面，認為確立人本管理理論模式的基本依據是：（1）企業人是一個完整意義上的人，具有社會人的角色。人本管理應該始終堅持把企業人本身不斷的，全面發展和完善作為最高目標，為個人的發展和更好地完成其社會角色提供選擇的自由。（2）企業人的心理、動機、能力和行為都是可以塑造、影響和改變的，社會和企業的環境、文化及價值觀的變化也同樣可以影響企業人的心理和行為方式。

（3）作為管理主體和客體的人之間具有相關性，其目標是可協調的．

2．人本管理的理論模式 人本管理的理論模式是：主客體目標協調——激勵——權變領導——管理即培訓——塑造環境——文化整合——生活質量法——完成社會角色體系。

（1）主客體目標協調。作為管理主客體的人具有其生物存在和社會、人際關系的相關性，無論管理主客體各自實現利益的目標是何等客觀和主觀，總存在著由于關系協調使雙方目標趨于一直的協調空間。只要企業人的目標趨于一致，即管理主客體目標協調，必然在確保各自利益不招致較大損害的前提下，開展非零和協作，使人本管理在實施管理和領受管理的雙方之間達成共識，于是就開始了人本管理。（2）激勵。即企業人為實施管理、領受管理、完成人本管理目標，而制定的激發企業人工作動機、努力程度并保障管理實效的各項措施，這些措施基本上分為物質與精神兩大類，目的是企業員工發揮最大的主動性、積極性、創造性等潛能。（3）權變領導。即企業管理者以影響管理的各種因素為依據，抓住以人為本的前提，采取有利于自己的領導。實施這種領導方法是一種分析研究管理過程中各種矛盾和矛盾的各個方面從而有的放矢地進行靈活有效管理的方法。（4）管理即培訓。人本管理的過程，也就是培訓員工，教會他們完成企業人的職能和義務，傳授他們作為社會角色進行活動的專長、技能。更重要的是，通過管理培訓，使員工把完成自己擔當的企業人和社會角色任務，看作是自己的理想和追求，從而盡其所能為實現個人和企業的目標而奮斗。（5）塑造環境。在企業和社會范圍內塑造有助于人的主動性、積極性、創造性的充分發揮和人的自由全面發展的環境氛圍，以建立企業人的勞動績效與獲得相稱的生活資料、物質和精神獎勵相聯系的有效機制，使個人感覺到自己的勞動為企業和社會所承認。（6）文化整合。指企業文化對企業人的心理、需要和個人行為方式的形成和發展，起著引導、規范、激勵等制約和影響作用。人本管理正是要利用文化整合功能，培育和塑造企業人的文化特質，使其都受到有利于個人發展和企業目標實現的積極的文化熏陶。因此文化整合功能的確立與完善，對于有效實施人本管理是至關重要的。（7）生活質量管理法。就是企業在確定目標時不再將利潤最大化作為唯一的選擇，而是在承認企業需要利潤的前提下，充分考慮企業員工的利益要求并保障社會利益，從而將企業利益與社會利益一致起來。

（8）完成社會角色。是指企業人在在擔任企業角色的同時也要完成其所扮演的社會角色。這是由企業人工作的社會性質和社會需要所決定的。企業實施人本管理，從根本的意義上說，是確立人在管理過程中的主導地位，以調動企業人的主動性、積極性和創造性，也就是要幫助企業員工出色地掌握和完成自己的社會角色，以此促進企業、社會和個人發展目標的實現。

三、人本管理的基本內容

1．人的管理第一 企業管理，從管理對象上看,分為人、物及信息，于是企業管理就具有了社會屬性和自然屬性兩種特質。應該看到，企業不是物的堆積，而是人工的集合，是由以贏利為目的而構筑的經濟性組織。企業的贏利性目的是通過對人的管理。進而支配物質資源的配置來達到的。基于這種考慮，企業管理就必然是也應該是人本管理，以及對人本管理的演繹和具體化。調動企業人在創造財富和贏利的主動性、積極性和創造性，就是提高人力資源作為一種生產要素的使用效率的層面上來描述人本管理本質和最終意義。

2．以激勵為主要方式激勵是指管理者針對下屬東需要，采取外部誘因進行刺激，并使之內化為按照管理要求自覺行動的過程。激勵是一個領導行為的過程，它主要是激發人的動機，使人產生一種內在動力，朝著所期望的目標前進的活動過程。未滿足的需要，才會引起動機，所以它是激勵的起點。激勵必須是領導者利用某種外部誘因，刺激人的未滿足的需要。這是因為，管理上需要的動機和行為并不是建立在自發基礎上的．需要是人對客觀事物的需求，同時更需要誘發人的“潛在的需要”，一旦潛在的需要變成現實的需要，就會引起動機。人的需要，有精神的和物質的，因此外部誘因也應有物質的和精神的，我們應該用不同的誘因刺激人們相應的需要。所以說，激勵的實現，必須使外部誘因內化為個人的自覺行為。激勵的目的是激發起人們按照管理要求，按目標要求行事。

3．建立和諧的人際關系人們在一定的社會中生產、生活，就必然要同其他人結成一定的關系，不可能獨立于社會之外。不同的人際關系會引起不同的情感體驗。（1）人際關系在企業管理中的作用。人際關系，會影響到組織的凝聚力、工作效率、人的身心健康和個體行為。（2）企業管理和諧目標的三個層次的涵義。實行人本管理，就是為了建立沒有矛盾和沖突的人際和諧，達成企業成員之間的目標一致性，以實現企業成員之間的目標相容性，以形成目標期望的相容從而建立和維持和諧關系。

4．積極開發人力資源要理解人力資源開發的涵義，應關注到：人力資源開發是組織和個人發展的過程，其重點是提高人的能力，核心是開發人的潛能，所以說，人力資源開發是一個系統工程，它貫穿人力資源發展過程的始終，預測規劃、教育培訓、配置使用、考核評價、激勵和維護，都是人力資源開發系統中不可缺少的環節。企業從事生產經營活動，需要具備兩個基本的條件：一是占有資金；二是擁有掌握專業技能從事管理和操作的人員。兩者之間，人的因素更為重要。人力資源的核心問題，是開發人的智力。提高勞動者的素質。所以說，制訂和實施人才戰略，是企業實現發展戰略的客觀要求，是現代企業人才發展規律的內在要求，也是現代科學知識和教育的客觀要求和發展趨勢。

5．培育和發揮團隊精神能否培育團隊精神，把企業建成一個戰斗力很強的集體，受許多因素的影響，需要有系統配套的措施。（1）明確合理的經營目標。要在目標的認同上凝聚在一起，形成堅強的團隊，以激勵人們團結奮進。因此，我們要有導向明確、科學合理的目標，把經營目標、戰略、經營觀念，融入每個員工頭腦中，成為員工的共識。為此，我們必須把目標進行分解，使每一部門、每一個人都知道自己承擔的責任和應做出的貢獻，把每一部門、每一個人的工作與企業總目標緊密結合在一起。（2）增強領導者自身的影響力。領導是組織的核心，一個富有魅力和威望的領導者，自然會把全體員工緊緊團結在自己的周圍。領導者的威望取決于他的人格、品德和思想修養，取決于他的知識、經驗、膽略、才干和能力，取決于他是否嚴于律己、率先垂范、以身作則、全身心地投入事業中去，更取決于他能否公平、公正待人，與員工同甘共苦、同舟共濟，等等。（3）建立系統科學的管理制度，以使管理工作和人的行為制度化、規范化、程序化，是生產經營活動

協調、有序、高效運行的重要保證。（4）良好的溝通和協調。溝通主要是通過信息和思想上的交流達到認識上的一致，協調是取得行動的一致，兩者都是形成集體的必要條件。（5）強化激勵，形成利益共同體，即通過簡歷有效的物質激勵體系，形成一種榮辱與共、休戚相關的企業命運共同體。（6）引導全體員工參與管理。這樣企業能夠做到吸引每一個員工都能夠直接參與各種管理活動，使全體員工不僅貢獻勞動，而且還貢獻智慧，直接為企業發展出謀劃策。

四、人本管理運作的系統工程人本管理工程是一個規模宏大的系統工程，包括一系列子系統，而每個子系統都有獨自的功能和目標，在子系統獨自運行的基礎上，各子系統互相協調、互相配合，才能形成人本管理大系統的整體功能，以達到人本管理的預期目標。

1．人本管理系統工程人本管理系統工程主要包括行為規范工程、領導者自律工程、利益驅動工程、精神風貌工程、員工培育工程、企業形象工程、企業凝聚力工程、企業創新工程等。這幾個子系統工程，必須互相協調、互相配合，以推進和增強人本管理系統的總效能。

2．人本管理的機制 有效地進行人本管理,關鍵在于建立一整套完善的管理機制和環境，使員工處于自動運轉的主動狀態，激勵員工奮發向上、勵精圖治的精神。（1）動力機制。主要包括物質動力和精神動力，即利益激勵機制和精神激勵機制，二者相輔相成，形成一個整體。（2）壓力機制。包括競爭的壓力和目標責任壓力。競爭使人面臨挑戰、有危機感，從而使人產生一種拼搏向上的力量，而目標責任制在于使人們有明確的奮斗方向和承擔的責任,迫使人們努力去履行自己的職責。

（3）約束機制。有制度規范和倫理道德規范兩種規范組成。前者是企業的法規，是一種有形的強制約束，而后者主要是自我約束和社會輿論約束，則是一種無形的約束。當人們的思想境界得到進一步提高時，約束則將轉化為自覺的行為。（4）保證機制。主要指法律的保護和社會保障體系的保證。前者主要是保證人的基本權力、利益、名譽、人格等不受侵害，而后者則是保證人的基本生活。此外的企業福利制度，則是作為一種激勵和增強企業凝聚力的手段。（5）選擇機制。主要是指企業和企業員工的雙向選擇的權力，創造一種良好的競爭機制，有利于人才的脫穎而出和優化組合，以建立企業結構合理、素質優良的人才群體。（6）環境影響機制。人的積極性、創造性的發揮，要受環境因素的影響。通常，環境因素有兩個方面組成，一是和諧、友善、融洽的人際關系，另一個則是令人舒心愉快的工作條件和環境