第一篇：著名管理思想-家族企業的人事管理

歐內斯特·戴爾：家族企業的人事管理

歐內斯·特戴爾是經驗主義學派的重要代表人物之一。

他創造的家庭企業人事管理思想對管理學產生了重大的影響。

他對組織的研究為管理界做出了巨大貢獻。

【思想概述】

歐內斯特·戴爾的管理思想主要體現在家族企業的人事管理方面。關于家族企業人事管理，他是這樣闡述的：有關家族企業人事的安排是關系到企業發展的一件大事情。現在的領導應慎重考慮，謹慎行事。對于創業者來說面臨的最大難題是如何選定自己的接班人，解決這個難題的一個辦法是將企業組織重新設計，重新分配權力。

戴爾的主要著作有《企業管理的理論與實踐》、《偉大的組織者》、《公司組織結構的計劃和發展》、《組織中的參謀工作》等。

【背景故事】

歐內斯特·戴爾，出生于1919年，是美國著名管理學家，曾任歐內斯特·戴爾協會主席，同時在美國和其他一些國家的公司中任客理顧問，并在一些全國性的和國際性的公司中任董事。

作為經驗主義學派的主要代表人物之一，戴爾做出了巨大貢獻。經驗主義學派認為，古典客理理論和行為科學理論都不能充分適應企業發展的實際需要，有關企業管理的科學應該從企業管理的實際出發，以大企業的管理經驗為主要研究對象，以便在一定的情況下，把這些經驗傳授給企業管理者。

【思想精要】

戴爾認為，迄今為止，還沒有人掌握企業管理上的“通用準則”至多只能講各種不同組織的“基本類似點”。

組織理論的基本原理

對于組織理論的基本原理，戴爾認為，對企業管理經驗用比較方法進行研究時，要使組織比較研究具有實用性，民用工業須滿足一些要求，其中比較重要而又易于被忽略的要求包括：一個概念的框架、可比較性、目標和恰當性。

要求1：一個概念的框架

戴爾認為，研究者必須選擇在不同情景中要考察的各種變數，而這些變數可以有多種類型。例如，可以從管理職能對組織進行研究。需要完成一些什么職能以及為了完成這些職能需要有些什么權力和責任或者，也可以按其他類型進行分類，如按切期特·巴納德提出的經理工作的過程：（1）做工作的地點；（2）做工作的時間；（3）做工作的人；（4）做工作的對象；（5）做工作的方法和程序。

又如，利用型經理可能趨向于把組織塑造成為能使他獲得最大個人權力的一種工具，儲藏型經理可有使組織有著嚴格的紀律，最后人們也可以對一項或一系列假設進行檢驗。要求2：可比較性

戴爾認為，不同系統的相似性的描述和分析還必須考慮到它們之間的差異性。因為其差導師性可能很大，以致進行比較毫無意義。

比較是沒有價值的，附非進行比較的兩件事物有著基本的相似性。這可以用下面這個有名例子來作說明。一個工會領袖要求公司對懷孕女工增加工資，因為其他可比較的公司已經這樣做了。勞資雙方互不相讓，談判幾乎破裂，直到有人對本公司的勞動力作了分析，結果發現，本公司只有名女工，而且都已60歲以上。因此，我們必須仔細地確定差異的各種因素及其對后果的可能影響。

要求3：目標

如果人們對比較工作的結果進行評價，就必須研究組織的目的或目標。這種目標可能是利潤最大化、權力、士氣、組織成員的幸福，或這些組合，那些知道其組織工作的目標的人可能比不知道的人更為成功。但是，有時那些實現其目標方面取得明顯成就的人卻受到其他一些人的攻擊，而并未講明攻擊的理由。

戴爾認為，如果組織的目標在于所謂“滿足”組織中的個人，那就應該明確講出來，其標準不應該是主觀的，而應盡可能地客觀。但是，這種探討方式對那些持有不同于上述研究人員評價標準的組織來說是幫助水大或毫無幫助的。許多有組織的活動必須使一段時間內的投入和產出平衡，至少大體上平衡。追求這種目標的組織構可能不會使其所有成成員充分幸福。

有些人天生就厭惡正式組織，他們可能本來就有無政府主義傾向，在任何有組織的社會中都感到不愉快。有些人即使沒有任何組織也會因自己內心的沖突而感到不愉快。正式組織中個人的挫折至少有一些不是由于組織結構而是由于他們自己的原因而造成的。

戴爾認為，有關組織和個人的“人際關系”分析無疑提示了很多有關個人在正式組織上的感覺和行為的事物。但是，他們常常未能表蝗評價和批評的依據和標準，因而無助于組織理論和組織本身。試圖把個人“調節”得適應組織或把組織“調節”得適應個人，可能既無好處，也不可能。他們的批評至少部分地忽視了沖突和挫折的促進因素。

如果我閃不是采取組織人通常的神精質態度和隱瞞或無視工作環境的現實，或者采取與他人無意識地認同的人際關系逃避現實的態度，而是考察工作環境中的現實、組織的“頑強需要”和個人的內心自我，會更好一些。把我們無意識生活中不如意和痛苦的部分匯集起來，只不過是一個巨大的逃避出口，而并不是真正的解決辦法。

要求4：恰當性

戴爾指出，在考察過程中所做的比較和得出的結論必須是恰當的，即應該是在既定的條件下能夠適用于提出假設。但是，如果由于資料不恰當以臻其適用范圍有限或最初得出的結論缺乏說服力，只要明確地講出，那也沒有什么不對。因為，隨著資料的豐富和改進，描述和分析也會進一步精確和深入。其包含的意義和顯示的傾向也會有更廣的適用范圍，或者所需做出的修正也會更為明顯。

我們知道，一些偉大的組織者提出了他們自己的一些“原則”或指導準則。這些準則是由于具體問題的挑戰而提出的，可能不適用于其他問題。的確，有些準則，如有限的控制幅

度，同組織理論家得出的準則類似（雖然是獨立提出的——。但他們只是一般地限定，固定數量的管理人員的效率會遞減，而并不過于嚴格地應用這一準則。從他們的工作中可能得出的準則包括以下一些：

（1）通過責任會計制可能達到有盈利的控制。這就是把組織結構同有計劃的投資報酬率和可控制的成本結合起來。這就會使努力同成果之間有著高度的相關性（如通用汽車公司）。

（2）使作業分權化，并在控制上進行協調——把各種不同的活動組織成為獨立的作用團體，使其沖突盡可能的少而又朝向一個共同的目標（如杜邦公司、通用汽車公司）——也許可能提供一種利用大企業和小企業二者長處的手段。

（3）由集團控制代替一人控制。在集團成員見解相同、能力差異不大、地位平等時能取得最好的效果（如杜邦公司和通用汽車公司）。

（4）由擁有相當大數量的股東組成的“抗辯力”可以作為企業管理當局的制衡力量，并有助于自由表述意見，從而作出更好的決策（如通用汽車公司）。

（5）可以用長期而有利的擴張形式為企業制定一個“終生計劃”。

家族企業的人事管理

戴爾通過研究一些大的家族公司（如杜邦公司）來提出了家族管理企業的思楊，通過研究通用汽車公司，進行組織的重新設計，解決了創業天才的繼承者面臨的很多難題。

案例1：杜邦公司

杜邦公司早期的領導者亨利·杜幫的管理方式是一人控制方式。他在幾乎40年的時間內，在所有的重大問題和許多較小的問題上獨自作出決策，甚至還處理杜幫家族中的財務、住房等問題。在他去世以后不久，杜邦家族中的三個堂兄弟——艾爾弗雷德·杜幫、科爾曼·杜邦和皮埃爾·杜邦著手進行改革，逐步建立起系統化的組織和管理。以后又經過其他一些人的發展，使得杜邦公司取得了巨大的成就。

眾所周知，杜邦公司培養出一批創建了世界上最大和最成功的化學公司的人。這樣一家偉大的公司其取得成功的主要原因是建立了系統化的組織和管理，是其管理的集體方面。但是，如果仔細考察一下，就會發展，并不是集體工作本身使得杜邦公司取得成功；并不簡單地是由于有一個由人們按民主方式組成的集體，顯示出有強烈的良好愿望，堅定地為某些理想目標而工作，同其他人進行信息聯系，并使得那些同目標的實現有關的人有很大參與權。

另一方面，顯然也不得當時流行的“偉大理念經”或粗暴的個人主義“凱撒式”管理使得杜邦公司獲得長期成功的基礎。盡管這兩種因素都有一些。但卻是有一些更為復雜微妙的條件使得杜邦公司取得成功。可以把杜邦公司的目標近似地比喻為“各個組成部分的有機統一”。

更有甚者，在管理人員培訓和接續的決定上，也取決于同成就標準有關的經驗。因此，“應征者很多，中選者很少”這句話在杜邦公司是特別適用的。杜邦家族不是像許多信奉協作過程的人所主張的那樣基本上不加區別地讓人們參與經營管理，而是對領導者進行仔細地挑選和訓練。杜邦家族不常受到“用人唯親”的責備，其家族選擇領導者的原則較之由長子

自動繼承的管間原則為優越。

為了能進入杜幫公司工作，杜邦家族的人通常必須在美國一所頭等大學中學習自然科學。在上百個可能的競爭者之中，史有獲得了學位的枯邦家的人才有在杜邦公司長期服務的機會。再經過工作成績的考驗，又刷下了一大批人。

然后是一項交叉結合方案，即有計劃地把各個職能部門和產品部中枯邦家族類的人和非杜邦家族的人放在一起，對他們的領導潛力進行測驗；候選者還常常被安排擔任各種不同的工作，如在制造銷售、研究部門做直線人員和參謀人員，做“助手”或“助理經理”。他們經受在不同類型管理方式上有著不同意見的長者們的考驗并從其忠告中得益。這最初是巴克斯代爾的主意。他認為，要造就出一個經理來，必須在不同的集財中予以考驗，并且不準他帶自己的參謀人員。

但是，即使經歷了這樣嚴格地選擇過程，要進入核心圈子即經營委員會和財務委員會，還要符合其他的要求。基本的要求可以概括為“觀點上的同質性和能力上的異質性”。后面一點要求擁有不同類型的技術能力。前面一點則只有通過以下一些才能獲得：長期參與杜邦公司的管理階層，接受同利潤率結合在一起的理性主義與實用主義管理原則，適應于變化中的經驗的能力，對杜邦家族傳統的信念。

就這樣，杜邦家族的人及其同事們從制造高爆炸物的集團開始，在20世紀頭20年中對促進系統管理做出巨大而獨創性的貢獻。他們的思楊和計劃是以一般原則和從經驗得到教訓的結合為依據的。他們的事業由一些經過仔細挑選的年輕時即已在有高權位的人來從事。這些人受著家族傳統和有高度誘惑力的個人報酬激勵，他們保持著老輩企業家經營方法中許多優秀的東西，他們受一種使命感所指引，他們把自己的財富、思想傳給年輕一代，建設成20世紀頭25年中最大的一個工業帝國。

在杜邦公司的其他高級經理人員中，“外向思考”型占統治地位。如皮埃爾·杜邦就是。“他所彩取的絕大多數重要行動是以理智地或理性地形成的動機為依據的。他以客觀事實（即他用講求實際的方法）或一般正當的觀念來指導自己。這套原則或事實成為絕大多數行動的衡量標準”。

案例2：通用汽車公司

戴爾通過對杜邦公司的研究為我們留下的進行家族管理尤其是家庭人呈管理的經驗。不過他還考察了通用汽車公司，并說明其是如何運用組織設計來解決創業者的繼任者所面臨的人事問題。這一切問題的解決戴爾先生歸功于阿爾弗雷德·斯隆對建立新型組織的實踐。

斯隆為了解決他繼任者所面臨的難題以及為較容易選定他的接班人掃除障礙，決定進行大闊斧的組織改革。他提出了明確的目標；

第一，明確規定構成公司活動的各個單位的職能，不僅從各個單位的相互關系來看，而且從它們同中央組織的關系來看（在專業化基礎上明確分工）。

第二，規定中央組織的地位并協調中央組織的作業同整個公司的關系，以便它能必要而合理地發揮作用。

第三，把公司的全部經營職能集中于作為公司最高經營者的總經理身上。

第四，在實際可行的范圍內盡可能限制直接向總經理報告的經理人員的人數。其目換是使得總經理無需過問那些能放心地由較為次要的經理人員去處理的事，而更好地在公司的大政方針方面進行指導。

在組織上劃分為兩大類：重大控制和經營控制。所謂重大控制由兩個委員會進行，既財務委員會和經營委員會。

所謂經營控制則是由總經理在重大控制規定的范圍內行使。總經理領導各個作業單位，總經理還有著一個由一些“助理”和一個撥款委員會組成的個人參謀部。撥款委員會就各個作用性事業部提出資產改進和采購的可行性進行調查。它可以從綜合顧問部那里獲得技術資料和建議。各個作業單位的綜合經理對其本單位的制造、銷售、財務和工程人員有著絕對行政控制權（“如同一個獨立經營管理的公司的最高經營者的權力一樣大”），事實上他們的決定很少被否決，相互有關的一引起較為次要的作業單位則合并起來由一人來領導。這樣就減少了總經理直接領導的人數，使隊免于瑣碎的管理工作。

協調工作由各個作業單位的負責人參加的作業委員會來進行。

首先，綜合顧問部在采購、工程和研究、保險、法律問題、房地產、銷售和廣告等專業問題上為分權化的各個事業部提供幫助，但明確規定參謀顧問人員沒有直線權力。

其次，財務和會計綜合參謀部是另一個中央集團。這個部由同時擔任公司副總經理的財務委員會主席來領導。這個部的職責領域是公司的財務和會計。它的活動是通過總經理來協調各個事業部的財務活動。

再者，總經理還有著一個由一些“助理”和一個撥款委員會組成的個人參謀部。撥款委員會就各個作業性事業部提出的資產改進和采購的可行性進行調查。它可以從綜合顧問部的專家那里獲得技術資料和建議。

戴爾指出，斯隆的這種意識使得通用汽車公司得以保持它最優秀的人員，因為它使他們有發揮才能的天地。但是，單有意識是不足以挽救公司的。它必須轉化成為一種進行指導的總框架或一些能夠用科學實驗加以檢驗或至少通過逐漸加強的系統化或合理化能發展到一定程度的方面。

【點評】

經驗主義學派一般都主張用比較方法對企業管理進行研究，而不從一般原則出發，戴爾是這一主張的主要代表人物，所以他的思想都是從企業的管理實際出發，以大企業的管理經驗為主要研究對象提出來的，對后世的企業有很大的借鑒性。

戴爾創造的家族企業如何進行人事管理的思想為管理界做出的巨大貢獻，特別是對家族企業來說，它無疑是管理史上的一座里程碑。毋庸置疑，戴爾通過研究多家企業而得出的空族管理思想為我們提供了一個嶄新的思路，值得后人前赴后繼。

第二篇：著名管理思想-一般管理法則

亨利·法約爾：一般管理法則

亨利·法約爾被管理過程學派奉為開山祖師，被譽為“歐洲為確定管理內涵邁出第一步的人”。繼弗雷德里克·泰勒之后，一般管理法則被譽為管理史上的第二座豐碑。

法國著名管理思想家法約爾追尋的是比泰勒及其經典之作只理解的管理范疇更為廣泛的天地。他在管理學上的主要貢獻在于創建了“一般管理理論”，被人稱為“管理過程理論之父”。

【思想概述】

法約爾的一般管理思想主要是：管理是普遍的，是可以應用于各種形式團體活動的一套獨立的知識。具體包括企業的6種職能（即技術、商業、財務、安全、會計及管理活動）和管理的14項法則及5大要素（即計劃、管理、指揮、協調、控制）。但是，他最大的貢獻在于提出管理應遵循的14項一般法則。

他最著名的著作是《工業管理與一般管理》，此外還有《公共精神的覺醒》、《管理的一般原則》、《國家的工業化》等。

【背景故事】

法約爾畢業于法國里昂的國家礦業學校。年僅19歲的他就已經以一名礦業工程師身份加入了法國礦業公司。在這里他度過了整個職業生涯，并一直擔任該公司總經理。當法約爾進入公司時，恰巧這家公司陷入了嚴重的財政赤字，法約爾按照自己的管理思想和理論，把公司治理得欣欣向榮，到他退休時，公司的規模和實力已經非常強大了。法約爾的研究與泰勒的不同之處在于：泰勒的研究科學的一般結論，重點內容是企業內部具體工作的效率；而法給爾則是從總經理的辦公桌旁，以企業整體作為研究對象，創立了他的一般管理理論。他認為，管理理論是指有關管理的、得到普遍承認的理論，是經過普遍經驗并得到論證的一套有關原則、標準、方法、程序等內容的完整體系；有關管理的理論和方法不僅適用于公私企業，也適用于軍政機關和社會團體。”這正是其一般管理理論基石。

法約爾一生寫了許多著作，其內容包括采礦、地質、教育和管理等等，由于在管理領域貢獻突出，他受到世人的矚目。

【思想精要】

無論從哪個方法看，法約爾都稱得上一位杰出的管理思想家，當泰勒主義在歐洲盛行，許多人都在集只研究員工效率和機械的性能時，他則把重點放在管理地位和管理者所需要的主要技能上，他的許多著作對管理者應承擔的角色和管理的一般原則進行了精確地描述。法約爾的管理思想在內容上可以分為兩個明星板塊，第一部分提出了企業的6種職能，第二部分提出了管理的14項法則及5大要素。

企業的6種職能

企業在生產經營活動中具有不同的職能，法約爾將這些職能分為6部分，即技術活動、商業活動、財務活動、安全活動、會計活動以及管理活動。

技術活動指生產方面的系列活動，有生產、制造和加工三種具體活動；

商業活動指流通方面的系列活動，比如購買，銷售等；

財務活動考慮的是如何積累資本和利用資本，實現最少投資最大產出；

安全活動要求確保財產安全和企業員工的人身安全；

會計活動包括清理財產，計算成本等方面的活動；

管理活動包括計劃、組織、協調等方面的活動。

很顯然，這6種職能并不是相互割裂的，它們之間實際上是相互聯系，相互配合，共同成一個有機系統來完成企業生存和發展的目的。

企業員工作為上述6種職能的具體執行者，必須具備這些能力才能勝任上述職能。法約爾指出，在一家企業中，職位的高低與技術能力的要求的高低成反比，即職位越高，技術能力要求越低，以至于不需要，但職位的高低與管理能力的要求的高低成正比，比如對員工在則言，他們可以沒有管理能力，但必須在技術方面很熟練，對總經理而言，他們可以對技術知識知之很少，但必須懂得如何管理。

在這里，法約爾主要強調對企業員工的管理能力方面的培訓和教育，并指出這方面的培訓需要有完整系統的管理理論作為指導，這樣才會快速有效地培養出真正的管理人才。

管理的14項法則

為了使管理者能很好地履行各種管理職能，并且深入理解法約爾的管理思想，就不得不提到他那著名的14項一般管理原則，這些原則是他根據自己多年的工作經驗全面總結的結晶，我們將對此作一一介紹。

法則1：勞動分工

勞動分工屬于自然規律，通過勞動分工，可以提高人們的熟練程度，從而提高人們的工作效率。勞動分工不只適用于技術工作，也適用于管理工作，應該通過分工來提高管理工作的效率。但是，法約爾又告誡我們：“勞動分工有一定的限度，經驗與尺度感告訴我們不應超越這些限度”。

法則2:權力與責任

所謂權力與責任，實際上就是權力與責任相符的原則。權力責任，二者密不可分，享受權力則要承擔責任，承擔責任也需要享受權力。法約爾把一個領導者的權力分成兩類，一類是由領導者的職務和職位所決定的正式權力；另一類是由領導者個人的智慧、博學、經驗、精神道德等個人品質和素質所決定的個人權力。作為一個出色的領導人，應該把個人權力作為正式權力的必要補充。同時，有權力的地方，就有責任。責任是權力的孿生物，是權力的必要補充。這就是著名的權力與責任相符原則。

法則3：紀律

法約爾認為紀律應包括兩個方面，即企業與不屬人員之間的協定和人們對這個未定之天的態度及其對協定遵守的情況。法約爾認為，紀律是企業興旺發達的關鍵，沒有紀律，任何一家企業都不能興旺繁榮。顯然紀律是不可或缺的，它是維系企業生存的一個根本。

法則4：統一指揮

統一指揮原則是指無論對哪一件工作來說，一個下級人員只應接受一個領導人的命令。如果這條準則受到破壞，后果是很嚴重的，權力將受到損害，紀律將受到危害，秩序將受到攏亂，穩定將受到威脅。如果兩個領導人同時對同一個人或同一件事行使他們的權力，就會出現混亂，如果事情繼續下去，混亂便會加劇，就像一個動物機體受到外界物體侵害那樣出現癥狀。

堅持統一指揮原則有兩個基本要求，一是在組織上要形成一條不中斷的等級鏈，也就是說首先要堅持統一領導原則：二是上級不能越級下達指令，下級也不能越級接受指令。記住法約爾的忠告：“一個下級人員只能接受一個上級的命令。”

法則5：統一領導

統一領導指的是一個下級只能有一個直接上級。需要說明的是，它與統一指揮原則不同，統一指揮原則是講一個下級只能接受一個上級的指令。這兩個原則之間既有區別又有聯系。統一領導原則講的是組織機構設置的問題，即在設置組織機構的時候，一個下絆腳石不能有兩個直接上級。統一指揮原則講的是組織是組織機構設置以后運轉的問題，即當組織機構建立起來以后，在運轉的過程中，一個下級不能同時接受兩個上級的指令。

關于統一領導原則與統一指揮原則的關系，法約爾是這樣闡述的：“不要把統一領導與統一指揮混淆起來。人們通過建立完善的組織來實現一個社會團體的統一領導：而統一指揮取決于人員如何發揮作用。統一指揮不能沒有統一的領導而存在，但并不來源于它。”法則6：個人利益服從整體利益

個人利益服從整體利益是指在一家企業里，一個人或一些人的利益不能置于企業利益之上。

對于這個原則，法約爾認為這是一些人們都十分明白清楚的原則，但是，往往幣于“無知、貪婪、自私、懶惰以及人類的一切沖動總是使人們為了個人利益而忘掉整體利益”。為了能堅持這個原則，法約爾認為：“成功的辦法是，領導人的堅定性和好的榜樣、盡可能公平的協定、認真的監督。”

法則7：報酬的公平合理

人員的報酬首先要考慮的是維持員工的最低生活消費和企業的基本經營狀況，這是確定人員報酬的一個基本出發點，在此基礎上 考慮根據員工的勞動貢獻來決定采用適當的報酬方式。

在這個問題上，法約爾認為人員報酬取決于不受雇主的意愿和所屬人員才能的影響。法則8：集中

權力的集中與分散問題是一個簡單的尺度問題，問題在于找到適合于該企業的最適度。對于小型企業，可以由上級領導者直接把命令傳到下層人員，所以權力就相對比較集中；而在大型企業里，在高層領導者與基層人員之間，還有許多中間環節，因此，權力就比較分散。法則9：等級制度

貫徹等級制度原則就是要在組織中建立這樣一個中斷的等級鏈，這個等級鏈說明了兩個

方面的問題：一是它表明了組織中各個環節之間的權力關系；二是這個等級鏈表明了組織中信息傳遞的路線，即在一個正式組織中，信息是按照組織的等級系列來傳遞的。貫徹等級制度原則，有利于組織加強統一指揮原則，保證組織內信息聯系的暢通。

法則10：秩序原則

法約爾指出，秩序原則包括物品的秩序原則和人的社會秩序原則。對于物品的秩序原則，他說：“每件東西都有一個位置，每件東西都在它的位置上。”

對于社會秩序原則，法約爾認為：“每個人都有一個位置，每個人都在他的位置上。”每個人都有他的長處和短處，貫徹社會秩序原則就是要確定最適合每個人的能力發揮的工作崗位，然后使每個人都在能使自己的能力得到發揮的崗位上工作，也就是“合適的人在合適的位置上”。

法則11：公平

關于公平，它主要是從人性的角度考慮的，從道德的角度考慮的，它要求反對極端差距，盡力維持企業與員工，員工與員工之間的某種相互接受的均衡狀態。

法則12：人員穩定

法約爾認為，按照人員的穩定原則，要使一個人的能力得到充分地發揮，就要使他在一個工作崗位上相對穩定地工作一段時間，使他能有一段時間來熟悉自己的工作，了解自己的工作環境，并取得別人對自己的信任。但是人員的穩定是相對穩定而不是絕對的。法則13：首創精神

法約爾認為，人的自我實現需求的滿足，是激勵人們的工作熱情和工作積極性的最有力的刺激因素。因此，作為管理者就應該使員工在這方面的需求得到滿足以充分地調動員工的積極性。當然，紀律原則、統一指揮原則和統一領導原則等的貫徹，會使得組織中人們的首創精神的發揮受到限制，因此，對于領導者來說，“需要極有分寸地，并要有某種勇氣來激發和支持大家的首創精神。”

法則14：團結精神

關于團結精神，它追求的是企業內部的和諧氣氛和團結習慣。

法約爾明確地提出：“團結就是力理。使敵人分裂以削弱其力量是聰明的；但使自己的隊伍分裂對企業來說則是一個嚴懲的錯誤。”但是，人們往往由于管理能力的不足，或者由于自私自利，或者由于追求個人的利益等而忘記了組織的團結。

綜上所述，法約爾把自己的實踐經驗總結為上述內容，可以說對管理學的發展功不可沒。管理的5大要素

菜 按下來法約爾指出了管理的5大要素，這5大要素是管理工作必不可少的，它們之間相互聯系，密切配合。

法約爾給我們展示了一幅管理者清晰的肖像：管理者就是計劃者、組織者、指揮者、直轄市者、控制者。

要素1：計劃

計劃的是企業根據自身的資源、業務的性質以及未來的趨勢定出企業發展的步驟及具體措

施。

需要重申的是，在制定計劃的時候應該有共同參與的觀念，對資源、對未來的可能性以及實現目標的方法進行研究時，要求各部門的管理者在他們的授權范圍內做出貢獻，每一個負責人都應把他的經驗用于這項研究，同時也要承擔在招待計劃時的責任。顯然，如果有了這種參與，就可以保證任何資源都不會無人管理，并且還將促進管理人員關心計劃，因為他們將招待自己制定的計劃。

要素2：組織

就是為企業提供所有必要的原料、設備、資本和人員。組織有物質組織和社會組織之分。法約爾認為，在獲得必要特質資源之后，就要進行社會組織活動，進行企業所有的經營活動。在法約爾的組織理論中，組織機構的金字塔開頭是職能增長的結果，職能的發展是水平方向的，因為隨著組織所承擔工作量的增加，職能部門的人員就要增多；等級毓的增長發展是垂直的，因為有必要增加管理層次來指導和直轄市下一級管理部門的工作。

要素3：指揮

法約爾指出，計劃執行需要有統一的指揮，以確保計劃被合理地執行，產生高的效率。要素4：協調

它是使企業的一切工作都要和諧地配合，以便于企業經營的順利進行，并且有利于企業取得成功。具體地講，協調是使各職能的組織機構和物資設備之間保持一定的比例，財政開支和財政保持一定的平衡，工廠和成套工具的規模與生產需要成一定的比例，材料和消費成一定的比例，銷售與生產成一定的比例。總之，協調就是在工作中做到先主后次，協訥就是讓事情和行動都有合適的比例。法約爾認為，解決這一問題的最好方法是部門領導每周的例會，這種例會的目的是根據企業工作進展情況霽明發展方向，明確各部門之間應有的協作，利用領導們出席會議的機會來解決大家共同關心的各種問題。例會一般不涉及制定長期規劃只涉及到一個短期內的活動，一般是一周時間，在這一周內，要保證各部門之間行動協調一致。要素5：控制

控制即要證實企業的各項工作是否已經和計劃相符。控制的目的是指出工作中的缺點和錯誤，以便糾正并避免重犯，對物、對人、對計劃都可以進行控制。從管理的角度來看，應確保企業有計劃并且切實執行，更要及時地加以修正。控制在管理中作用很大，它能確保企業社會組織的完整，人員確實得到合理應用，指揮工作符合原則和協調會議定期舉行。需要指出的是，由于控制涉及到各種不同性質的工作和各級工作人員，因而控制有許多不同的方法，并且在執行時城朵更持久地工作精神和較高的藝術。

【點評】

法約爾提出的一般管理理論對西方管理理論的發展具有重大的影響，是管理學理論發展的一個里程牌。正因為這樣，西方管理學者對法約爾給予了很高的評價，如英國管理學家厄威克在《管理備要》一書中認為，“亨利·法約爾是直到20世紀上半葉為止，歐洲貢獻給管理運動的最杰出的人物”。并且法約爾的管理思想成為管理過程學派的理論基礎，也是以后

各種管理理論和管理實踐的重要依據之一。所謂“過程學派”，是指管理學中的過程為主要強調對象的一個學派。

20世紀90年代，令人眼花繚亂的重構工程，即將組織程序分解成各個組成部分重新建立的過程，可以與法約爾在分析生產過程中每個環節和每個方面所做的努力進行比較。在每一個管理的現實中，許多從事管理的人都能夠從他們的主要活動中找出與法約爾思想相似的成分。多年來，法約爾的管理思想猶如陳年的美酒，在管理領域中散發著歷久彌新的芳香。

第三篇：著名管理思想-人本管理

保羅·高爾文：人本管理思想

保羅·高爾文被人稱為“摩托羅拉之父”

他創建的摩托羅拉公司在國際通信史上占有舉足輕重的地位。

高爾文有一句名言：對每一個人都要保持不變的尊重。

【思想概述】

高爾文在管理學上最大的貢獻是發現了人本管理思想。

所謂人本管理思想指的是公司一方面要樹立人才競爭的戰略，樹立利用人才、服務人才的人才觀，同時要有科學的人力資源計劃，對員工的管理要充分考慮人性的特點，科學地對員工進行培訓，合理充分地開發人力資源。

【背景故事】

高爾文，出生于1895年同，美國企業家。

1926年，高爾文成立了自己的公司，當初只有5名員工，不到1000美元的設備，而由高爾文公司發展成的摩５公司現在是手機和尋呼機的國際巨人，高爾文正是這一奇跡的創始人。作為企業的創始人，高爾文奉行一套行之有效的人本管理思想為大多數所效仿，形成了高爾文為管理界留下的寶貴財富。

據悉，摩托羅拉公司從創辦之祿就在高爾文著名名言（對每個人都要保持不變的尊重）的指導下形成了一整套以尊重人為宗旨的價目表業制度和工作作風，進而將這一思想滲透到企業文化的各個層面。我們可以從摩托羅拉公司的成功體會到這一點。

【思想精要】

信息導航

當今的世界已進入了網絡化的信息時代，地球也日益成為一個“地球村”。同時，經濟日益全球化，競爭趨激烈，價格、質量的競爭正在轉向高科技、偉質服務的競爭，新產品、新觀念疊出，誰能領先推出新產品、新服務，誰就能贏得生存和發展。但所有的競爭歸根到底是人才的競爭，特別是在念珠 知識經濟時代，正如一句廣告詞只所說的“科技以人為本”，管理也是以人為本的。

綜觀現代企業的成功與失敗，無一不與人的水誰與素質密切相關，如“巨人**”、郭士納使IBM復興，無不展示了人才對企業發展至關重要的作用。日本在“第二次世界大戰”后能迅速崛起成為當今第二號經濟強國，也只能歸因于日本有較高素質的國民這一點。一家企業要在競爭日益激烈的今天立于不敗之地，就必須加強對人才的管理，不僅要有一流的企業領導，還要有積極進取、銳意創新的廣大員工。

我們知道，一家企業要提高效益，要維持生存和發展，就要有一支合格而具有競爭性的員工隊伍。科技的飛速發展帶來了工作的變化，并對人才提出新的要求；環境的變化擴大了企業對人才的需有求；國際、國內對人才的爭奪正在變得日趨劇烈。因此，要保證企業組織戰略目標的實現，就必須對企業現在和未來對各種人力資源的要求進行拉學的預測和規劃，以保證組織在需要的時候和需要的崗位上能及時地得到各種所需的人才，而又不至于造成人員過剩，以達到人員的最佳配置，以最低的成本獲取最大的利潤。

人力資源計劃

關于人力資源管理，摩托羅拉公司有其獨到之處，公司的總裁高爾文更是頗有心得，他在長期的公司管理中形成了完備的人本管理思想。

所謂人力資源計劃指的是一家企業科學地預測、分析自己在環境變化中的人力資源的供給和需求狀況，制定必要的政策和措施以確保自身在需要的時間和需要的崗位上獲得各種所需人才（包括數量和質量兩個方面），并使企業得到長期的利益。人力資源計劃與企業的整體計劃緊密相連，并為整體計劃目標的實現服務。

總地來說，人力資源的戰略計劃的主要內容包括以下幾個方面：

第一方面，闡述在戰略菊花期內企業對各種人力資源的需求和各種人力資源配置的總框架。

第二方面，闡明人力資源方面有關的重要方針、政策和原則。如涉及人才的招聘、晉升、降職、培訓與發展、獎罰和工資福利等方面的重大方針和政策。

第三方面，確定人力資源投資預算。

人力資源的戰略計劃著重于人力資源方面的總的、概括性的謀略和有關的重要的方針、政策和原則。制定人力資源戰略計劃必須配備策略計劃。策略計劃服從于戰略計劃，是為了戰略計劃的實現所采取的手段。策略計劃的時間跨度短，內容具體、任務要求明確、易于操作。人力資源戰略計劃是通過一個一個的策略計劃的實現而實現的。

人員的招聘

隨著企業業務的發展、規模的擴大，需要補充大量的人員。在做出了科學的人力資源計劃以后，就應著手人員的招聘了。

人員招聘是人本管理的重要一環，也是整個企業管理的重要環節。所招聘的人員，特別是中、上層管理人員的素質和能力如何，常常關系到企業興衰。

從摩托羅拉公司的員工招聘決策可以看出高爾文先生的管理思想。

招聘決策是指企業中的最高管理層關于重要工作崗位的招聘和大量工作崗位的招聘的決定過程。招聘決策對任何企業來說都是意義重大，招聘決策的好壞直接影響以后的招聘過程。其意義表現在以下幾個方面：

第一方面，適應企業的需要。企業要發展就一定要使人才流動起來，一定要吸引更多的人才來擔任新增的工作。

第二方面，使招聘更趨合理化、科學化。由于招聘決策影響其他步驟，一旦失誤，以后的工作就很難展開。

第三方面，統一認識。招聘是一件涉及企業未來發展的大事，只有最高管理層的觀點一致，才能順利地完成招聘全過程。

第四方面，激勵員工。大量的或重要的員工招聘一般由最高管理層決定，招聘工作會給現職與那工帶來一種壓力，一是新進的人員會帶來新的競爭，二是招聘的崗位為與那工帶來了新的挑戰（見圖4—1）。

圖4—1員工應對挑戰需做的準備

成熟的雇聘制度是摩托羅拉的風格。公司在員工雇傭方面力求人員多樣化，并對應聘者一視同仁，不關注應聘者的種族、膚色、宗都、性別、婚姻狀況、年齡、國籍等，也不歧視應聘者身上的殘疾和其他缺陷。摩托羅拉在員工雇傭方面的顯著特點是所有正式吊嗓工均與公司簽訂無限期合同，這就意味著除非員工犯有重大錯誤，公司在正常經營情況下將對其進行實際上的終身雇傭。與很多公司的3年合同期甚至1年合同期相比，這一制度為員工提供了重要保障，增強了員工對企業的認同感和責任感，同時也使得企業對員工在技術和管理上進行長期投資成為可能。

同時，摩托羅拉公司為了使員工不斷地適應新形勢的發展要求，要不斷地提高企業經營管理的效益，以及要使自己永遠立于不敗之地，非常重視對本企業員工的培訓和人力資源的開發，使自己永遠立于不敗之地，非常重視對本企業員工的培訓和人力資源的開發，高爾文認為，這是關系企業生存和發展的一項根本性的戰略任務。

員工的培訓

所謖企業人員培訓是系緊一家企業為改變本企業人員的價值觀、工作態度和工作行為使他們能在自己現在只未來工作崗位上的工作表現達到企業的要求而進行的一切有計劃、有組織的努力。

公司設置了以下培訓方式：

方式1.在崗培訓

所謂的在崗培訓是將學習和應用直接結合起來的一種培訓方式，因此沒有學用轉化問題。此外，在崗款識具有極高的表面效度。在崗培訓項目都是與工作有關的，在受訓者、組織管理者和培訓專家眼里，在崗培訓是實實在在的東西，不是什么花架子。當然，在崗培訓也是一種培訓，因此也有局限性。

有時候，在崗培訓會打亂正常工作流程，因此引發生產問題。另一方面，正常的生產流程又往往限制了在崗培訓活動，因為無法為受訓者提供一個好的環境，或者不能為受訓者提供一個有效的學習方式。在崗培訓項目也不能像其他學習過程那樣來強調培訓單位，因為在崗培訓的主要特征是依照工作進度和秩序完成工作任務，自己不能另外創造出理想的學習條件。

方式2.模擬培訓項目

模擬培訓項目，目前看來似乎是獲得最佳培訓環境的途徑。它既是在正式工作崗位以外的培訓項目，卻又具有在崗培訓的特征和長處。現在世界上幾乎百公之百的飛行咒都是以模擬方式訓練出來的。隨著計算機技術的迅猛推進，模擬培訓項目以極快的速度向其他行業和職業擴展，模擬培訓項目能夠提供幾近真實的工作條件，同時又不失對培訓過程的有效控制，從而為受訓者創造了一種最佳的學習條件。模擬訓練環境與真實工作環境越接近，學用轉化過程就越不成問題。像飛行員培訓，訓練環境與機艙環境完全一樣，如果飛行員自己不刻意提醒自己，那么，在模擬環境里學到的東西，可以悉數應用到日常飛行作業中。

一般說來，模擬培訓環境與真實工作環境越接近，培訓項目的花費也就越大，對培訓硬件設施的要求也就越高。

人力資源的開發

高爾文認識到，人力資源的競爭是企業與企業之間經濟競爭的的關鍵，同樣，企業與企業之間的競爭歸根結底也是人才之間的競爭。無數經驗表明，一家企業要求得生存與發展，就必須始終保持一支雄厚的企業管理和科技開發等方面的專門人才。

因此，一個有眼光的管理者必須十分重視人力資源的開發。一般情況下，企業組織人才開發的方法很多，當前國內外企業組織較普遍采用的只下：

方法1：半脫產或脫產進修

半脫產或脫產進修指的是短期進修，到國外單位進修一個時期，進研究生院或出國讀學位或進修。

方法2：在職培養

所謂在職培養主要是不脫離目前的工作崗位，采用半脫產或業余時間參加一些企業內外的培訓，如聽取專家的講座，學術會議，專題攻堅會議以及管理人員的“經理、經濟師”等培訓。

方法3：堅持以自學為主

對科技等專業人員和管理人員的開發應堅持自學為主的方法，他們已具有較高的文化和專業知識，企業應多提供一些最先進的圖書資料，并在自學基礎上組織一些學術報告和專題學術討論會。

方法4：攻關

所謂攻關是指本企業在科學技術上碰到難關，有意識地組織一部分只青年科技人員，由具有真才實學、科技水平高、經驗豐富的單位內外的專家帶頭組成攻關小姐，帶著任務進行學習，進行攻進行攻關，在攻關只學習推賢讓能，在攻關只培養人才。這種方法已被我國廣泛采用，實踐證明其效果較好。

方法5：引進人才

企業在開發只，可以根據實際情況，吸引一些確實有真才實學的人才，一方面可以解決本單位的實際困難，另一方面又可指導和提高本單位人員的水平。適當地從外單位引進人才，還可以引起本單位人才爭艷的競爭書面，有利于人才在競爭只成長。

方法6：咨詢

咨詢就是把本企業內有某些專長的專家組織起來，或聘請外單位或國外的專家定期或不定期地為本企業的科技人員等專業人員提供技術資料或解答有關技術問題。

【點評】

在“摩托羅拉之交”——高爾文先生的主導下，摩托羅拉公司建立起了科學的工作安排合完備的培訓體系。

摩托羅位公司普遍實物載作輪換制度，使員工能夠得到多方面的鍛煉，培養跨專業解決問題的能力，也便不求有功員工發現最適合自己的工作崗位。以半導體天津廠為例，前工序、后天序和測試部門的員工經常性地進行崗位輪換，這樣不便使得員工成為技術上的多面手，還使得員工能夠站在別道工序的角度想問題，從而使得多質量問題被消滅于產生之前。對于管理人員，通常也采用輪換的方式進行培養。人力資源、行政、培訓、采購等非生產部門的領導多數具備生產管理經歷，這不但有利于各部門更好地為生產服務，也有利于管理人員全面掌握公司情況并成為合格的領導者。

在摩托羅拉，培訓既是責任也是個人發展機會，公司承諾支持員工在技術和能力方面尋

求發展，提供多種類型的培訓并鼓勵員工積極參加。每一個新員工都必須接受公司為他安排的為期兩天的新員工入職教育培訓，培訓課程包括：摩托羅拉的發展歷程、企業文化、員工教育及發展計劃、公司和人力資源部的相關政策等。此外，由于業務發展變化很快，對員工具體工作的要求經常會發生改變，某些工作將因此而取消，公司將對這些員工進行重新培訓，以保證員工的就業、生產能力和工作績效。一般地，公司每年為每個員工提供5天在職培訓。員工還可以選擇公司準許的某種變通方式完成培訓要求并通過學費報銷計劃來支付培訓費用。在職業培訓之外，公司還非常重視為員工提供高級的技術、管理培訓及多層次的學歷教育。在美國，公司與菲尼克斯大學合作為與那工提供MBA教育外，還資助員工在南開大學在職攻讀電子學碩士學位。公司還經常派員工到國外進行短期和長期的技術和管理流。由于公司在培訓方面的持續投入，員工在技術、知識和能力上不斷提高，使摩托羅拉在同行競爭中一直保持領先地位。

摩托羅拉的以人為本的管理思想不是停留在口頭少年宮，而是落實在公司的各項管理制度和企業行為中。摩托羅拉把肯定個人尊嚴、實施充分的培訓、創造無偏見的工作環境、關心每個人的橫廠和個人前途、為每個員工創造事業成功的條件和體驗成功的成就感。員工還享有充分的隱私權，員工的機密記錄，包括病例、心理咨詢記錄和公安調查清單等都與員工的一般檔案分開保管，公司內部能接觸到所有檔案的僅限于“有必要知道”的有關人員。員工的私人資料，只有在征得本人同意后才能對外公布。

他山之石，可以功玉。高爾文成功的人本管理思想已經成為現代管理理論中不可或缺的內容之一。

第四篇：著名管理思想-科學管理思想

弗雷德里克·泰勒：科學管理思想

弗雷德里克·泰勒，美國古典管理學家，科學管理的主要倡導人，被人稱為“科學管理之父”。他的著作為20世紀管理實踐奠定了堅實的基礎。

他首創的科學管理原理對管理思想的發展有重大的影響。

【思想概述】

泰勒的科學管理原理或科學管理思想是一次管理思想上的大綜合，是管理思想發展史的一個轉折點，它同時又是一個較為完整的管理思想體系，科學思想的建立使管理從此成為一門獨立學科。這位美國工程師通過逐步改進分析和衡量基本作業過程的技術，走向一種新的管理哲學－－以后被叫做科學管理。他的出發點是忠誠于他認為是普通員工的最終利益。他的著作有《科學管理原理》、《科學管理的原理和方法》等。

【背景故事】

泰勒出生于美國費城一個富有的律師家庭，中學畢業后考上哈佛大學法律系。

1891年，泰勒獨立從事工廠管理咨詢工作。在大量試驗的基礎上，逐步形成了原來被稱為“科學管理”的管理制度和管理理論。他18歲進費城一家工廠學習制模及機工手藝。4年后，他到費城的米德約爾鋼鐵廠。泰勒發現該工廠的工作效率極其低下，并且企業普遍存在“磨洋工”問題。泰勒認為，只要管理部門能適當確定工資，提供適當的激勵，便能減少怠工、克服“磨洋工”現象，但問題的真正困難是如何切實為每項工作規定一個完全公正的標準，即怎樣取得“合理的工作量”。當時的企業管理當局不懂得用科學方法來進行管理，不懂得工作程序、勞動節奏和疲勞因素對勞動生產率的影響；而員工則缺少訓練，沒有正確的操作方法和合適的工具。這些都有大大影響了生產效率的提高。于是泰勒開始進行勞動時間和操作方法的研究，這為他以后創建科學管理奠定了堅實的基礎。

此后，泰勒結合他多年從事機械生產的經驗開始進行了艱苦地探索，他的探索主要反映在他的三個最有名的試驗：通過搬運生鐵的試驗，探索出工人的日合理工作量，從而為實行定額管理奠定了基礎；通過鏟具試驗，探索出鐵鍬多大鏟物效率最高，從而為實行工具標準化奠定了基礎；在進行金屬切削試驗中，泰勒前后共花了26年的時間，15萬美元的，寫出了3萬多份試驗報告，僅形成的切屑就達80萬磅，最后，取得了有關車床、刨床、鉆床、銑在車速、進刀、材料等方面的豐富資料，為制定各種機床進行高速切削和精確宇航局加工的操作規程提供了科學的依據。這些實驗將他的科學管理思想論深深地扎根在科學實驗的基礎上，使之成為一門真正的科學。

【思想精要】

泰勒的管理思想產生年代離我們已經很久遠了，但現在提起來，對我們的管理活動依舊有極高的參考價值。他是這樣闡述的：

科學地挑選員工

為了用科學的方法來培訓員工，泰勒認為應科學地挑選員工，這樣才能用科學的方法對員工進行培訓，使員工掌握科學的方法，提高員工的勞動生產率。

那么，怎樣才能科學地挑選員工呢？

泰勒在其著作《科學管理原則》一書中對員工的選擇作了以下的描述：“我們用了三四天時間仔細觀察和研究了這75個人，從中挑選了4個人，他們的體力看來每天足能搬運47噸生鐵。之后，我們又仔細研究了這4個人中的每一個。我們查了他們盡可能遠的歷史，打聽了他們每一個人的性格、習慣和抱負。最后，從4個人中挑出了1個，作為我們對之開始研究的最恰當的人選。我們觀察到，他每天晚上干完活后快步走回離廠1英里左右的家。人還顯得很精神。就像他早上快步走來上工時一模一樣。我們發現，他在每天掙1.15美元的工資時，仍能買一小塊地，于每天清早上工前和晚上下工后，為自己蓋幢小房，并趕著壘墻。他還以十分‘吝嗇’而聞名，也就是說他愛錢如命。”以上這段論述生動地說明了泰勒是如何挑選“第一流的員工”使之掌握科學的操作方法的。

所謂第一流的員工，泰勒認為：“每一種類型的員工都能找到某些工作使之成為每一流的，除了那些完全能做好這些工作而不愿做的人”。

在制定工作定額時，泰勒是以“第一流的員工在不損害其健康的情況下能夠維持較長年限的速度”為標準的。這種速度不是以突擊活動或持續緊張為基礎，而是以員工能長期維持 正常速度為基礎。

科學地培訓員工

泰勒突破性地將科學與員工結合起來，認為勞動者的培訓工作應該成為企業最注重的工作，對初入門人員所進行的廣泛培訓重點放在有獨家特色的技能上，把所有員工都應當做可能的終生雇員，并把他們培訓成為“第一流的員工”。

為了使他們成為“第一流的員工”，泰勒認為應該對他們進行科學地教育、訓練和培養。由于過去的管理還沒有形成科學的理論體系，所以員工的操作方法都是采取一代傳一代的由師傅帶徒弟的方法進行傳授的。而在科學管理制度下，泰勒認為應該“把員工一個個地交由一位稱職的教師，用新的操作方法去培訓，直到員工能連續而習慣地按科學規律（這是別人設計出來的）去操作“，”就是把科學和科學地選擇、培訓出來的員工結合在一起。“將科學與員工相結合”。企業的員工無疑是企業的主要財產。他們的有用技能（以及他們的責任感和干勁）的總體水平，與競爭對手的員工相比，每天不是提高就是降低。

因此，重要的戰略問題是，為了使員工相對于競爭對手同行的有用技能的總體水平得到提高（至少保證不會降低），管理人員應該做些什么？關于這個問題的答案，主要取決于如何解答有關培訓工作的一系列問題：誰該得到培訓？培訓多少東西？它和未來的需要有多大關系？競爭對手是怎么看待這些問題的？

泰勒認為，勞動者的培訓工作應該成為企業（實際上是國家）最莊重的工作，可現在還不是，而全面競爭的成敗可能主要取決于這個因素。簡而言之，隨著變革的速度加快，技能老化的速度也在加快。這種技能老化速度加快的趨勢，要求特別注重教育和培訓，提高創新的能力。關于創新的處方也很明確—每個員工都要創新。每個員工都要準備1.想辦法出主意；2.在較少監督的條件下工作。

其實，從泰勒強調員工培訓在管理中的重要作用開始，不少美國企業就懂得培訓的好處：

例如，培訓幾十年來一直是國際商用機器公司的秘密武器。有個時期，老沃森手下只有一名職員—教育部主任。有一則廣告就是描寫該公司在肯塔基州列克星敦的工廠中有一名員工，為防止技術老化，25年工作中接受了6次重要的再培訓。

20世紀20年代，國際商用機器公司率先培訓婦女從事服務性工作。公司的銷售業務培訓課程至今還是全國最優的。它對初入門的管理人員進行的培訓，更具有傳奇色彩—這家公司是堅信管理水平不是“來自天生”的少數幾家公司之一。在國際商用機器公司，每次晉升之后都要立即接受培訓。每人每年至少必須在教室學習40小時。當公司進入新的銷售渠道時，它的全體員工都接受了一次零售工作的基礎訓練。20世紀80年初，當它發起了提高質量的活動時，又組織了“質量研究學院”（專門的培訓學校）。作為這場引人注目的提高質量活動的先導，在推行這項計劃的頭5年，就有15萬以上的員工接受了質量檢查技術的培訓。那里的管理者意識到，最重要的莫過于大規模地開展再培訓，以便使企業全體人員裝備起來迎接新的挑戰。

其它一些企業在需要時，或在追求新機會時，也求助于培訓。摩托羅拉公司為了保住它在高技術市場的競爭力，業已轉向依靠培訓。這家公司在美國半導體產品只保持領先地位，靠的就是把占員工總數2.5％以上的人員派出去培訓。此外，它還廣泛對自己的供應商（包括日本企業）進行培訓。

這些事例都說明，自覺堅持“培訓開路”，就能夠：1.開一個好誠意（IBM）；2.能夠對危機／機會做出反應。現代管理人員要做的“革命性決定：可能是，有必要創辦一所相當宏偉的”公司大學“。許多企業正朝著這個方向努力，尤其是要彌補僅僅高中學畢業的員工在技能方面的不足。但是要注意以下幾點：

1.過分注意新建大學的派頭和外表，到處都安裝計算機控制的音響。

2.未能把學校課程和企業關鍵的戰略需求直接結合。

3.過分注重管理人員的培訓，忽略了企業全體員工技能的提高。

如果作為管理者的我們能避免這些失誤，那么我們就抓住了無限廣闊的戰略性機會。

工作標準化

在科學地挑先和培訓員工之后，泰勒進一步注重工作過程度標準化。為了提高勞動生產率，泰勒進行了大量的工時和動作研究，并制定了科學的工作標準。泰勒認為，造成員工“磨洋工”的一個重要幫因陋就簡就是管理當局缺乏科學的日工作標準，員工每天應該干多少都是憑當局的經驗和主觀意志確定的。當員工為了多掙錢而努力工作時，當局就隨意地提高員工的工作標準，因此，員工就只好通過“磨洋工”來保護自身的利益。為了能充分地調動員工勞動的積極性，泰勒認為首先應建立一門科學，即制定一個科學的日工作標準，并且明確指出工作標準化是科學管理的基礎和核心。

工作標準化是來自長期生產實踐的經驗的總結，是指導產品加工、實現產品設計、保證產品質量、節約能源、降低消耗的重要手段，是指企業制定、貫徹流程的全過程。其主要工

作是根據產品的特點，結合企業生產的實際情況，對產品的工藝流程進行合理的必要的統一和簡化工作。從工作標準化任務講，它指的是要建立和完善工藝和工藝流程標準化管理系統，不斷提高工藝流程水平。

科學管理

泰勒對科學管理的研究分為兩個階段，即“分析階段”和“建設階段”。

第一階段：分析階段

在“分析階段”，研究人員把員工操作的每個動作都分解成盡可能多的基本動作，然后對這些基本的動作進行分析，把那些無用的動作去掉。并通過對“第一流的員工”的每一個操作動作進行觀察，選擇出每一個基本動作的最好和最快的操作方法，并把用最好、最快的操作方法來完成每一個基本動作所需要的時間記錄下來，加上一定的百分比（休息、準備與結束的時間）。

第二階段：建設階段

在“建設階段”，建立各種基本操作的操作方法和時間的檔案，以便盡可能把它們用于其他工作或其他類型的操作上。這樣，以后不管遇到什么新的工作，只要從工作標準檔案中找出各種最基本的操作方法和時間加以組合，就可以使每一種新的工作都有最科學的操作方法。用這種操作方法對員工進行訓練，就能提高員工的勞動生產率。

泰勒通過工時研究確定科學工作方法和操作時間也就是勞動定額原理。

所謂勞動定額是勞動者在一定的生產技術條件和合理組織勞動的基礎上，完成某項工作而預先規定的勞動消耗量的標準。它有工時定額和產品定額兩種基本表現形式。前者規定單位工作量所需要的時間；后者規定單位時間內必須完成的工作量。兩種定額互為倒數關系，并以勞動時間作為衡量勞動量的尺度。此外，還有服務定額、看管定額、銷售定額和設計人員的設計定額，等等。

泰勒指出，在這里要特別強調標準的科學性、合理笥，這是科學管理的起點和核心。他曾列舉鼓樂布雷斯對砌磚動作的研究說明，砌磚動作4000年來沒有什么大的變化，而吉爾布雷斯通過科學研究，“把砌每塊磚的18個動作壓縮為5個，在其中一種情況下甚至低到只要2個動作”，從而一舉將砌磚的效率提高3～6倍。泰勒在國會聽證會上詳細介紹了他對鏟工的“工時研究”，他通過統計學調查發現每鏟特料的最佳重量，“我們找到了每個員工干這項工作最合適的科學數據，一個在每鏟特料重21磅時達到最大工作重量的員工，就可以稱為一級鏟工”。

泰勒認為，這些科學研究和科學數據不單是標準和制度的基礎，也是建立企業和睦協作的基礎：“員工和資方之間和睦協作的最大障礙，在于資方對此事的無知，即構成每個員工一天合理工作的標準空間是什么。”這就是泰勒的管理方法被稱為“科學管理”的根本原因。這一點特別值得企業管理者給予關注。當企業建立標準、規范、規章、制度的時候，是在科學性、合理性基礎上還是在經驗基礎上，這是決定這個標準、規范、規章、制度能否得到員工的理解、支持和貫徹、執行的根本因素。

最后，泰勒斯勒指出，科學管理原理的最大特點在于“科學”二字，其含義是指提高生

產效率而又不增加雇主和員工的勞動量，從而使雙方都可從只受益并獲取精上的動力。綜上所述，我們可以概述出泰勒操作管理的三部曲：

第一，用培訓來教給員工完成任務的技能。

第二，用科學研究來制定標準和規章制度并據此規定下達任務。

第三，用獎懲等勵機制來保證任務的完成。

因為培訓、制度和獎懲的依據就是這個標準，有了標準就可以排除個人好惡的隨意行為。標準就是管理的“法”，就是管理“科學性”，所以，泰勒的科學管理可以被稱為“標準化管理”。

操作標準化使標準化對象從物擴大到人，而管理標準化則把標準化對象從員工擴大到管理人員。在所有這些標準化基礎上制定的規章制度成了企業的“法典”，從而使標準化成為整個企業運行的基礎。

【點評】

泰勒首創的科學管理原則對管理學院做出了巨大貢獻，并且科學管理理論的誕生，標志著管理作為一門管學已經形成。

泰勒的科學管理并不是一個發明，正如英國管理學家林戴爾·厄威克指出的：“泰勒所做的工作并不是發明某種全新的東西，而是把整個19世界在英美兩國產生、發展起來的東西加以綜合而形成為一整套思想。他使一系列無條理的首創事物和實驗有了一個哲學體系，稱之為科學管理。”

泰勒的科學管理原理無疑是一門既新穎又實用的科學。它并不是脫離實際的，它的內容里涉及的方方面面都是以前各種管理理論的總結，它與所有管理理論一樣，都是為了提高生產效率，但它是最成功的。

今天，這位美國發明家和工程師的名字只有少數從事管理的人才知道。但是，他的著作為20世紀管理實踐奠定了堅實的基礎。也許人們會忘記這個人，但他留下的寶貴遺產卻不容忽視，并有一經介紹，立即會被大多數管理者所接受。右以這樣說，如果機器時代有什么管理法則的偉人，泰勒可以說是當之無愧。

第五篇：著名管理思想-權變領導思想

弗雷德·菲德勒：權變領導思想 弗雷德·菲德勒提出的權變領導思想開創了西方領導學理論的一個新階段，他從管理心理學和實證環境分析兩方面進行研究，使以往盛行的領導形態學理論研究轉向了領導動態學研究的新方向。

菲德勒的思想對后來領導學和管理學的發展產生了重要影響。

【思想概述】

權變領導思想是菲德勒對管理學所做的巨大貢獻。

所謂權變領導思想，是指改變環境以改變領導的思想。一個組織的成功與失敗在很大程度上取決于它的管理人員的素質，即取決于領導。如何尋求最佳的管理人員，即領導者是一個十分重要的問題，但更現實、更重要的是如何改變現有環境以更好地發揮現有管理人員的才能。

菲德勒主要著作有《一種領導效能理論》、《領導方式與有效的管理》。

比較主要的論文有：《權變模型——領導效用的新方向》、《讓工作適合管理者》、《領導游戲：人與環境的匹配》等。

【背景故事】

菲德勒，美國當代著名心理學和管理學家，美國華盛頓大學心理學與管理學教授，同時兼任荷蘭阿姆斯特丹大學和比利時盧萬大學客座教授。他早年就讀了芝加哥大學，獲博士學位，畢業后留校任教。1951年移居伊利諾斯州，擔任伊利諾斯大學心理學教授和群體效能研究實驗室主任，1969年前往華盛頓。

在學術研究方面，菲德勒也有很高的造詣，他發表了3100多篇論文和4部學術著作。

【思想精要】

權變領導思想

所謂權變管理，是指領導者在變化著的條件下和特殊的環境中如何實現有效的管理的思想和方法。

菲德勒的權變領導思想，試圖闡明的就是如何去修改和變化工作環境以使其具有適用性。

事實證明，在某些環境條件下專制式的領導者工作起來效率高，而在一些環境中民主型的領導者工作起來得心應手，在任何一種環境中，我們都有可能改變那些與領導者固有風格相抵觸的客觀因素條件。如果一個組織的最高層領導者明白這種可能性，他便可以為他的中層經理設計出適合他們各自風格的工作環境，從而提高領導效率。

如何確定環境對管理者的有利程度，怎么改善那些與領導者風格相抵觸的環境因素，如何才能設計出適合領導者風格的環境，這些都作為管理者亟解決的問題。

菲德勒研究結果表明，專制型的領導在籃球隊、勘探隊、平爐車間以及企業管理人員的群體中工作得很出色。在各種創造性工作群體中，要求領導者能和下屬維持好關系，則民主型的領導更容易做出成績。值得一提的是，有大約16%的回答者分數處于中間水平，很難被

劃入任務取向型或關系取向型中進行預測。事實上，菲德勒認為，適用于任何環境的“獨一無二”的最佳領導風格是不存在的，某種領導風格只是在一定的環境中才可能獲得了好的效果。一種環境中就不那么有效。因此，必須研究各種環境的特點，而組織環境分類又取決于多種環境因素，長期研究的結果說明，三類主要的環境因素條件決定了幾乎所有特定環境所適用的領導風格。這三種因素是：

因素1：集體氣氛

所謂集體氣氛，即領導者與下屬的關系。

集體的氣氛是最重要的環境因素，它直接影響領導者與下屬的影響力和吸引力，反映下屬對領導者的信任、喜愛、忠誠和愿意追隨的程度。受歡迎的領導者在指揮過程中并不需要炫耀身居高位和大權在握，下屬都自愿追隨他并執行他的命令。

因素2：任務結構

工作任務的結構是第二個重要的環境因素。它是指下屬工作程序化、明確化的程度。如果工作的目際、方法、步驟都很清楚，那么領導者就可以下達具體的指令，下屬的任務只是執行。相反，則無論領導還是下屬都不清楚應該做什么和怎樣做。結構清楚明確的工作任務對于專制的領導者是有利的，因為他可以很容易地下達程序化的工作指令，并可以按步驟分別檢查各階段工作的成績。工作任務含混，領導者的控制力就很弱。而這恰好為群體提供了輕松氣氛，有利于創造力的發揮。在一般情況下，領導群體完成一個結構化的任務比完成一個非結構化的任務要容易些。

因素

3、職位權力

領導者所處的地位（職位）的固有權力是最后一個環境因素。它是指與領導職位相關的正式權力，即領導人從上級和整個組織各方面取得支持的程度，如他是否有雇用和解雇下屬的權力以及提升下屬的權力。領導者職位權力不是來自他個人（如能力，水平）的權力。職位權力較強的領導者指揮起來更得心應手。

由此可見，不同環境條件要求不同的領導風格。環境不是一成不變的，當環境因素發生變化，與之相適應的領導風格也會發生變化。因此，即使一個管理者的領導方式與環境的要求一致，即使現在工作順利，也不意味著他就永遠適合于做這個工作，除非他的風格也隨環境的要求而變化。

譬如，在一家工作程度很清楚明確的企業，領導者受員工信賴并精明強干，以往工作成績顯著，突然企業面臨危機，于是經理便會把顧問們請來商量對策。過去在順利時經理只需要下達命令就行了，是專制型的領導。而他和顧問們實際上就是領導風格隨環境變化而變化的例子。

綜上所述，我們可以得到以下提示：依靠招聘和培訓管理人員來適合工作環境要求不是好辦法。許多企業都在設法吸引那些經過良好訓練而且有豐富經驗的人充分領導，這些人絕大多數都是些專家而且年事已高，他們的才智已經很難再有所發展，企業今后是不能依靠這些技術專家的。

企業可以把人員培訓成具備一定風格的經理,但是這種培訓很困難,而且成本高、時間

長。與之相比，按照經理人員自己固有的領導風格，分配他們擔任適當的工作，要比讓他們改變自己的風格以適應工作容易得多。

菲德勒認為，最高領導人應當學會分析和識別工作環境，然后便可以將部門經理和下層經理分配到適合他的風格的環境里去工作。每種具體環境需要什么樣的領導方式，取決于環境對領導者的有利程度，而這種程度又若干環境因素決定。如領導者與員工的關系，群體成員的經歷是否類似，工作任務是否明確，領導對下屬是否了解，等等。顯然，改變這些環境因素要比調換下級經理和改變他們的風格容易得多。

你可能改變的環境

雖然到目前為止還沒有按照上述理論系統地進行過這樣的組織設計，但是在下述幾方面確實有可能人為地改變環境因素：

第一方面：改變領導者的職位權力

設計組織人員結構時，可以安排與經理同級別的職員做下屬，也可以安排比他低2—3級的人員做下屬；可以賦予他絕對的權威，也可以使他不得不與下屬商量以后再作決定；最高層領導人可以放手讓部門經理管理他的部門以提高其威信，也可以直接插手部門的具體事務。這些都可以提高或降低領導者的職位權力。

第二方面：改變工作任務結構

布置工作時，可以給一個經理下達附有詳細說明的任務，或直接下達作業計劃；而給另一個經理卻只下達一個籠統的說明，下達工作范圍和邊界都模糊不清的任務。這種辦法無疑可以改變工作任務的程序化和明確化程度。

第三方面：改變領導者與下屬的關系

通過改變工作群體人員組成萬分可以改變領導者與下屬的關系。或者把有類似人生觀、宗教信仰和經歷的人組織進一個群體中，或者把有類似人生觀、宗教信仰和經歷的人組織進一個群體中，或者把文化修養不同、語言不同、性格不同的人組織進一個群體。顯然前者的領導者與下屬關系比較容易搞好，而后者就困難得多。

當然，這里所舉的僅僅是一些能夠改變環境因素的例子。更重要的菲德勒的權變領導思想提供了一個環境分類的模型和若干原則，使得有可能預群體或組織，工作的有效性并觀察和分析影響群體工作成績的各種因素。

綜上所述，非德勒的權變革領導思想遠遠超越了傳統的選拔的培訓領導人員觀念。它所強調的是，組織變革（即改變組織環境）可能成為一種非常有用的工具，使得管理階層的領導潛能得以更充分地利用和發揮。

對權變領導理論的評價

菲德勒的權變模型指出，有效的群體績效取決于以下兩個因素的合理匹配：

第一因素：與下屬相互作用的領導者的風格

第二因素：情境對領導者的控制和影響程度

為了測量個體是任務取向型還是關系取向型，菲德勒開發了一種叫做“最難共事者問卷”的工具。另外，他還分離出三項情境因素——領導者與成員關系、任務結構和職位要權力，他相信通過操作這三項情境因素能與領導者的行為取向進行恰當匹配。從某種意義上說，菲德勒的模型屬于過時的物質理論，因為LPC（LPC的意思是“最不喜歡與他人合作”）問卷只是一份簡單的心理測驗。然而，菲德勒的模型屬于過時的特質理論和行為論遠得多，他將個性評估與情境分類聯系在一起，并將領導效果作為二者的函數進行預測。

總而言之，大量研究對菲德勒理論的總體效度進行了考察，并得出十分積極的結論。也就是說，有相當多的證據支持這一模型。但是，該模型目前還存在一些缺欠，可能還需要增加些變量進行改進和彌補。另外，在LPC量表以及該模型的實際應用方面也存在一些問題比如，LPC量表的邏輯實質尚未被很好地認識，一些研究指出回答者的LPC分數并不穩定。最后，三項要權變變量對于實踐者進行評估來說也過于復雜、困難，在實踐中很難確定領導者——成員關系有多好，任務的結構化有多高，以及領導者擁有的職權有多大。

1987年，菲德勒及其助手喬·葛西亞重新定義了先前的理論以處理“一些重要的、需要引起注意的疏漏之處”，具體來說，他們想解釋領導者通過什么而獲得有效的群體績效這一過程。他們將這一重新界定的概念稱為“認知資源理論”。

這一理論基于兩個假設：

第一，睿智而有才干的領導者比德才平庸的領導者更能制定更有效的計劃、決策和活動策略。

第二，領導者通過指導行為傳達了他們的計劃、決策和策略。

在此基礎上，菲德勒和葛西亞闡述了壓力和認知資源（如經驗、獎勵、智力活動）對領導者有前夕性的重要影響。

這一理論可以進行三項預測：

第一，在支持性、無壓力的領導環境下，領導者行為只有與高智力結合起來，才會導致高績效水平。

第二，在高壓力環境下，工作經驗與工作績效之間成正比。

第三，在領導者感到無壓力的情境下，領導者的智力水平與群體績效成正比。

菲德勒和葛西亞承認他們所得到的數據還十分有限，不足以從根本上支持“認知資源理論”，而這些證明該理論的有限研究證據所得到的結果也較為混亂。顯然，這方面還要進行更進一步地研究，但是，從菲德勒原有和領導理論對組織行為學的影響，新理論與原有模型之間的關系，以及新理論把領導者認知能力的引入，從這三方面來看，“認知資源理論”應不會被人們所忽視。

【點評】

菲德勒的思想，主要作用是將管理理論有效地應用于管理實踐，它在管理理論與實踐之間成工地架起了一座橋梁。它反對不顧具體的外部環境而一味追求最好的管理方法，尋求萬能模式的教條主義，強調要針對不同的具體條件，采用不同志的組織結構領導模式及其他的管理技術等。管理要把環境作為管理理論的重要組成部分，要求企業各方面活動要服從環境的要求，領導者的行為尤為如此。

總之，以提出“權變領導思想”著稱的菲德勒對管理學的發展可謂功不可沒。雖然這么多年過去了，但是他思想的光輝仍然在管理界閃閃發光，指導著企業界向正確方向發展。