第一篇：淺談家族企業的優缺點及正確管理

淺談家族企業的優缺點及正確管理

（臨武縣2008屆“一村一大”鄉鎮企業管理班盧艷波的畢業論文）

(一)家族企業概述

何為家族企業?從本意上講,就是由一個家族的某個人或者一個家族的成員共同投資成立，且主要的經營、管理是由該家族成員來執行的企業。在中國約80%的中小企業是家族企業。

在中國的國情下，要想找幾個不是家族的人，志同道合謀一翻大事業很難。主要是因為每個人的排外心理，小算盤心理，擔心利益分配不均等問題，而不能呈現太多的非家族合資、股份制企業，或者說很多的非家族合資企業、股份制企業，也很難長期的生存下去。即使現在很多企業對外掛名股份，其實內在也是家族企業。家族企業的大量存在是客觀的必然。

我現在所工作的“臨武縣盛達超市”就是一個家族企業。本文將以我在這工作的親身體驗，來探討、分析有關家族企業的優缺點及如何正確管理等問題。

（二）家族企業的優點

1、員工更加的忠誠、敬業、自信、凝聚力強。

家族企業在創業之初，其主要的員工，都是本家族的成員。他們一般都有著“主人翁”的精神，工作認真負責，積極性高，責任心強，跟著老板一心一意的朝著共同的目標努力。

我所工作的“盛達超市”，現是我縣一家較大的綜合性超市，占地3000多平米，擁有員工140多人，年營業額幾千萬元。但超市最初只是一家不到30平米的小商店。創業時連老板在內只有6名員工，且都是老板的親戚。短短的5年時間，就發展成現在的規模。我想這跟他們這些家族成員的共同努力是分不開的。

2、股東層與管理層合一，提高企業的運營效率，使決策及時、果斷。

就拿我們超市來講，老板就是直接的最高管理者，有什么重大決策，直接就做出決定，不用像很多股份制企業，需要召開股東大會來商議，再做出決定。現在的市場機遇稍縱即逝。這就避免了因決策不及時，造成市場機遇流失，同時也節約了時間、成本，提高了效率。

3、老板充分信任下屬，可使得下屬放開束縛，自由發揮，老板也可以騰出更多的時間與精力，去思考其它更重要的工作。

俗話說“用人不疑，疑人不用”，但一般的老板很難做到，除非是自己的親屬。家族親信有了老板的信任，便可根據實際情況的變化，主動的做出相應調整，提高工作效率和成功率。老板自己也可以留出更多的時間去處理重要的事、決策上的事。

4、降低經營成本。

家族親信大都會主動替老板著想，而且可以靈活機動的隨時調整工作崗位，或者加班加點，不計報酬的主動完成工作。對于一些偷盜、浪費的現象會及時的匯報、制止。這樣就導致經營成本的有效的降低。

就拿我們超市舉例，老板的姐姐白天負責超市兌換零錢、收銀員營業款的收取等工作，晚上在超市守夜，平時又外出聯系單位的團購業務。一人做了三份工作，且比一般的人做的更加細致、認真。這就大大節約了超市成本，老板也信任，不會造成不必要的浪費和流失。

5、機制靈活，更能適應市場環境的變化，更能贏得客戶的信任。

“船小好調頭”，家族企業起步階段，一般從事成批生產或單件小批生產，能夠適應市場的變化，對顧客新的需要能迅速地作出敏捷的反映，合理地調配資金和勞動力資源，及時開發和生產出市場急需的產品。當某些經營領域需求下降，能較快地轉向需求上升地領域。

機制靈活，能發揮“小而專”，“小而活”的優勢，家族企業能實現專業化生產，同時企業利用靈活的機制，開發、生產和經營各種小，巧，輕，廉，富有本企業特色的具有競爭力的產品．而且對用戶能有求必應，重視服務．力求周到，贏得顧客的信任．。

我們超市奶粉區的主管就是家族成員之一。她比其他部門的管理人員更知道自己的上帝是誰。現在的市場情形是“顧客是爺爺，我們是孫子”。從生產與運作管理角度上看就是產品包括兩大類，一類是有形產品，就是產品本身，另一類是無形產品，即服務。她能將兩者結合在一起的。在賣奶粉時，她要求工作人員將顧客的地址，電話，孩子的生日等一一記錄下來。無論你是哪里的顧客。只要你曾經來我們超市購買過奶粉。都能享受到定期的家訪、打電話了解情況、小孩生日時送禮物上門等售后服務。從而大大提高了服務質量，贏得了顧客的普遍贊譽，提高了銷售業績。

6、家族企業建設周期短，回報快。

家族企業生產規模大都是中小企業，因而投資較省、建設周期短、收效快。從而在最小的時間內，取得較好的經濟效益，為企業的壯大顛定了基礎。我們超市在創業前期，用5年的時間使產值、規模幾百倍的增長就是很好的例證。

7、家族企業容易使利潤最大化。

比起其他類型的企業，家族企業對利潤最大化更為追求，盡管企業的目標就是實現利潤最大化，但是家族企業在這一點顯的更突出。因為，家族企業靠的是自己的自力更生，艱苦創業，自謀發展，而一些國有企業，在這方面顯的比較被動，因為無論怎么樣，天塌不下來，就算塌了，也有國家替他們頂著，所以整天躺在國家的保護傘下求生存，失去了追求利潤最大化的斗志。

大家都知道青島啤酒吧，它是創于清末的一個品牌，是中國最早的啤酒之一。前幾年青島啤酒，競爭不過國外的品牌，如百威，藍帶，三得力等啤酒，市場極度萎縮，瀕臨倒閉。最后青島啤酒到國務院求救，最后國家財政撥款，在全國范圍內找４６家酒廠，從新整合成青島啤酒。最后青島啤酒生存下來了。這一案例從中暴露了國有企業的弱點，而這恰恰是家族企業的長處?，F在中國已經加入了ＷＴＯ，我們企業必須參與市場競爭，國家已經不能再這樣保護我們企業，所以推行國有企業改革，讓國有控股權下降，提高私營或家族控股權，最后讓家族或私營達到控股權，從而使企業更加的靈活，參與市場競爭。企業在失去國家這柄保護傘后，隨時充滿危機感，促使企業發展。

通過以上對家族企業的分析和國有企業的改革路線，我們更加明確了家族企業容易使利潤最大化的優勢是毋容質疑的。

8、家族企業更容易實現較大發展目標、方向。

家族企業在大的企業發展方向上更容易做到，想到做到，有機會就奪取，不用像合資或股份制企業要商量，要開會爭求眾人的意見，這樣有時意見的分歧將是對企業發展最大的制約。家族企業則不一定，如果老板看準的一個發展方向，他可以就像戰場上的將軍，馬上付諸行動。抓住機會，有時就是抓住財富，贏得勝利。而且一旦明確目標，家族企業的成員都能同心協力，共同去完成工作。

（三）家族企業的缺點

1、家族企業抵御風險的能里較小。

“船小易翻”。家族企業一般都是中小企業，由于規模小，實力弱，因此抵御經營風險的能力小。在市場競爭的狂風暴雨中，容易被大企業所卷起的巨浪傾覆。家族企業經營范圍和市場的狹小，決定了一旦這些領域市場需求下降，容易造成企業生產規模的大起大落。

2、家族企業以親情化管理為主，權責不分，管理機制混亂。

家族式管理過分重視人情，忽視制度建設和管理。使特殊人物把持關鍵管理崗位，導致規章制度不起作用，關系代替制度，使制度如一張廢紙。同時家族企業在領導選擇上往往以血緣親疏為標準，采取子承父業和親戚總比外人可靠的家族繼承制，忽視個人的才干和品行，從而導致企業持續發展受阻。

3、家族企業用人任人唯親，用人不當。

家族企業在用人方面存在巨大的弊端，家族企業往往任人唯親，不是任人唯賢，企業的高層管理人員通常是企業主的子女或親戚，這樣就會發生不懂企業管理的人走上領導崗位，降低企業的管理水平；同時也產生不公平的內部競爭環境，企業留不住有本事的人才。況且家族親信中的人，能力與素質是很受限制的。人才資源的不足將有礙家族企業的發展。

4、家族企業的經營權和所有權不分。

家族企業所有權和經營權沒有分開，這是家族企業最大的弊端。因為家族企業家長式管理，受個人經歷所限，不能將企業很好的帶到另一個高度。所以有遠見和魄力的家族企業就會請專業的企業經理人管理企業，這是一個很好的想法，但是由于家族企業對所請的人并不是很信任，因而并沒有將企業所有權和經營權分開，這樣使得經理人在下命令和決策的時候，畏首畏尾，影響決策的時效性。

在這個所有權與經營權分開問題上，我們不煩看看日本的三菱公司。日本三菱是除了棺材不生產以外什么都干的大公司，早在７０年代，它就用了不是姓三菱的人來管理企業，也就是說早在那時它就將所有權和經營權分離。正是由此，才成就了今天的三菱帝國。

5、家族企業容易造成財務管理混亂。

2008年，我們超市出現了一起較大的貪污事件。老板安排他一個親戚，負責管理超市的倉庫。由于老板的信任，長時間的放任不管。財務制度要求不嚴。經一次偶然的事情，發現他所管的倉庫，120件油不翼而飛。經過調查，油已經出庫賣掉。但貨款被其在兩年內，通過做假帳的方式侵吞。給超市造成了巨大的損失。這說明了很多家族企業的財務管理很混亂，缺乏有效的監督與管理。如果企業規范管理，嚴格執行財務制度，完全可以防患于未然。

6、家族企業員工的福利待遇過重，拖累公司的發展。由于家族企業在創業時有親朋幫助，兄弟打天下才獲成功，從道德上講不能忘了患難弟兄，因而為他們謀福利義不容辭。同時為兼顧公平，對全體員工也會一視同仁，企業包攬了員工的住房、醫療、保險、子女就業乃至全家的生老病死等。很容易將企業辦成福利組織。

家族企業在成長期，企業內部夾帶著復雜的感情和親屬關系，使得領導者在利益關系上很難處理，權利和金錢的分賞很容易出問題。造成內部矛盾，從而影響企業健康發展。

7、家族企業的派系紛爭比較突出。

家族企業的決策者們在處理人際關系時，按親疏遠近而非因才適用，因此在組織內產生“自己人”和“外人”的差別，造成“打仗親兄弟，上陣父子兵”的家族主義氛圍。外人為生存也就趨炎附勢，拉幫結派。有時為保護“外人”的利益，他們會團結起來與老板或“自已人”抗爭，造成企業內訌。因此家族式管理要么凝聚力很強，人際關系融洽，要么內部四分五裂，派系紛爭嚴重。

8、家族企業的普通員工沒有歸屬感。

家族企業的能人不能及時、公平地提拔重用，挫傷他們的積極性，不能形成“能者上、平者讓、庸者下”的用人機制。若老板及其管理者憑優越感而濫用權力，親疏分明，就會造成大多數員工有怨言。家族企業位高權重的職位往往是家族內部人員，外來工作人員很難融入其中，并且使得打工者沒有歸屬感，降低工作效率。

9、家族企業的上層決策比較武斷，容易造成較大的決策偏差。

家族企業的老板們的道德、行為端正，作風嚴謹，奉公敬業，業務素質上也要求有一技之長，他們許多是復合型人才，不僅是某個技術領域的專家，而且也是精明的商人，還是公關能手。由于他們的才能而限制了許多下屬作用的發揮，壓制人才的成長，形成個人絕對權威。因此這類企業經常會出現“成也蕭何，敗地蕭何”的現象，即能人經濟現象。當個人決策正確時，不僅決策迅速，貫徹有力，還會提高個人的權威。但當決策失誤時，也得不到他人的及時提醒，會給企業造成巨大的損失。同時，當此人不在或退位，組織就會出現人才斷檔，權力真空現象，造成企業一時期內混亂或無組織狀態。且在發展的策略、方針上容易出現左傾思想，因為家族企業中老板的思想就是圣旨，不會廣納賢言，及時避免決策上的失誤。

10、家族企業比較封閉，對于企業外部環境的把握不及時。

家族企業受諸多因素的影響，對市場環境的發展變化、對新經驗新模式、對產品的更新換代等，缺少了解，使企業不能及時的做出調整，從而影響了企業的發展。

盛達超市在成立初期，只有一層樓，超市不經營水果、蔬菜等生鮮業務。盡管擴大經營、豐富商品結構、提高服務質量已經是零售業一種新的潮流。但老板對市場動態把握不及時，使得超市沒有做出相應的調整。在2008年的時候，我縣“588超市”、“匯豐超市”“家惠多超市”等其他的三家超市，率先擴大經營，增加了生鮮業務。導致超市自2008年后營業額直線下滑。直到2009年，老板才意識到事情的嚴重性。在2009年5月終于做出了擴大經營的決定。但已經落后于競爭對手，喪失了最佳的市場機會。

11、家族企業目光比較短淺，發展成大公司的可能性不大。

不能說所有的家族企業都是如此，但就中國的現狀而言，大部份的家族企業主們，沒有高瞻遠矚的眼光，對企業的發展戰略不明確，沒有把企業做成超級大公司的雄心壯志。

盛達超市是我縣第二家超市。早在2005年的時候，國家推行“萬村千鄉市場工程”，并指定盛達超市為臨武縣唯一的實施單位。國家鼓勵超市開分店，并撥取?？罱o予補助。但超市卻沒有抓住機遇，真的使超市的分店遍布“萬村千鄉”。喪失了一個企業發展壯大的大好機會。

12、家族企業決策者的能力、學歷普遍偏低。制約了家族企業的發展。

很多家族企業的領導人沒有足夠的魄力。在中國很多家族企業的創始人，大多都沒有很高的學歷，有的是高中，初中，小學，甚至是沒有讀過書的。他們靠超常的市場洞察力和敢第一個吃螃蟹的精神摸著石頭過河。這些企業家對自己的未來，企業走向、目標、宗旨等根本沒有考慮。所以我個人認為，在現在的市場體制下，市場秩序越來越完善，再像原來一樣白手起家，已經不大可能，必須懂得市場的規律和秩序，懂得企業的管理，才能生存、壯大。正是這樣的形勢導致家族企業的領導者，受自己的教育和生活環境所束縛，沒有可持續發展，集約化發展，國際化發展的眼光。

（四）家族企業的正確管理。

1、吸納與使用職業經理人。

當企業度過嬰兒期處于成長期時，如果還是依靠老板一人當家，那他的個人能力、精力有限，往往是顧此失彼。當公司發展到一定程度時，他已經不能勝任決策者這一角色。這時就必須引進職業經理人。

當然，家族企業引進外部人才時不能過于冒進。出于企業安全經營的現實考慮，從外部吸引來的經理人，要按照管理崗位和信息的機密程度逐步任命?！坝萌瞬灰伞币膊⒎请S便對誰都“不疑”，而是提倡先“知”后“用”。將各個不同的管理崗位，按資源和信息的機密程度進行排序，可以先在機密程度較低的崗位上安排外來的經理，對其進行觀察、考核，培養，合適的再予以進一步重用。

2、建立領導團隊。

家族企業發展到一定階段，就必須考慮建立領導團隊的問題了?！奥撓牍尽钡慕涷灲凶觥敖ò嘧?，走戰略，帶隊伍”，其中“建班子”居于首位。對于家族企業來說，要搭建一個合適的領導班子，就必須注意吸收外部管理人員。一個合格的領導團隊必須有合理的成員構成。家族企業的領導團隊成員至少應該有一名是家族以外的人。這個人不會把生意和家族攪和在一起。另外，如果沒有外部優秀人員，家族中最優秀、最有才華的成員可能不會很情愿的加入公司，往往留在公司中的是家族中的依賴性強、沒有自己獨特見解的人。

3、給予外聘經理人員必要的引導與支持。

外聘經理一般來說素質較高，但他需要時間去適應新的企業組織，去處理好與家族內經理人員之間的關系，處理好與創業元老之間的關系。所以，對于家族企業的老板來說，不僅要慎重選擇外部經理人，更需要在外部經理人上任初期給予支持和引導。尤其是新經理上任之初，通常會推出一些新的管理方法，和企業原有文化或工作習慣有所抵觸，甚至會觸動原有的利益和權力的分配。處理不當，就會有各種流言蜚語，各色人物就會把小報告打到老板那里。這時候就要求老板有明智的判斷力，辨別誰是誰非。

4、建立內部人才競爭機制。

現在的市場競爭，說到底就是人才的競爭，家族企業也是如此。企業主吸納外部經理，會帶來新的思想和新的管理風格。但是，同大多數組織一樣，“空降兵”的到來往往會妨礙原來的管理梯隊中的某些人的職務晉升，成長受阻就會對企業產生不滿，正常的工作就可能受到影響。因此，企業主要盡可能在企業內部形成人才競賽的格局，給內部人才提供公平的發展機會。很多成功的企業都注重從內部提拔人才，并使之成為一種企業文化，形成公平的競爭晉升的規則，人人憑能力按規則競爭。

盛達超市現在的用人機制就是“能者上，平者讓，庸者下，劣者汰，發揮人長，用人之短，寧缺勿濫”。這樣很好的處理了員工之間的競爭，同時也成功為企業發掘了人才、留住了人才。

5、激勵外聘經理人員及員工。

家族企業能不能持續發展，人才是關鍵。家族企業在物質上的激勵是比較容易的，比如說工資、待遇、紅包，但更重要的是精神激勵。通過企業對他的幫助，讓他做到以前不能做到的事情，給他機會和舞臺，使他始終努力向上。企業不能做大，真正的人才就沒有發展的機會。“就像茶杯里的水，沒有滿的時候能加進水，水滿之后加水，就會溢出來，這樣你必須把水倒進水桶，水桶的水滿出來后，就要倒進水缸”。家族企業激勵機制中，最能夠產生效率的還是不斷地給管理人員提供發展機會，同時兼顧精神和物質激勵。

6、推行制度管理，樹立企業文化。

家族企業往往是一人辦公司，七姑八姨的親戚都會涌過來。在企業創辦初期，親戚朋友的加盟也許是件好事，但隨著企業的發展，家族制的弊端可能就會慢慢顯現。家族企業的“家長式”管理，雖然能使企業內部人際關系融洽，為企業帶來和諧的利益，但企業不是家庭而是一個社會經濟組織，其成員的個人目標和利益，與企業目標和利益存在一定的差異和沖突。特別是沒有血緣關系的員工之間，以及員工與老板及親屬或親信之間的利益關系的調整，必須有一個客觀公正的標準，用統一的制度和紀律來約束全體成員的行為，才能形成客觀、公正的管理機制和良好的組織秩序。

家族企業不是錯，管理規范是關鍵。如何規范管理？以制度約束人是最好的辦法。制定全面合理的管理制度、獎懲制度，并一視同仁，嚴格執行，堅持執行。同時樹立優秀的企業文化，為員工設立好的愿景，讓員工與企業一起進步，共同發展。

7、妥善安置家族成員和創業元老。

要擺脫家族企業的人治局面，首要考慮的問題是如何安置家族成員或創業元老，這是順利推行規范化管理的前提條件。首先要想辦法避免不能勝任的家族成員進入企業。如果平庸懶惰的家族成員在企業里占著位置，整個職工隊伍很快就會失去對企業的尊敬，能干的人不會久留，留下的很快會成為溜須拍馬者。

具體做法是：（1）對于那些在知識和能力，跟不上企業新業務發展需要的家族成員和創業元老，要做到妥善分流；（2）對于個人發展后繼乏力的創業元老，可以考慮讓他們擔當督導工作，給他們較高的待遇；（3）年紀輕的家族成員，鼓勵他們進一步學習深造，或是安排他們去別的公司工作，以提高個人素質和實際工作能力；（4）對于能力較強、有創業沖動的家族成員也可另設一筆資金，讓他們自己投資經營，自己發展。這樣既能取得較好的效果，同時可以避免來自家族和輿論的壓力。

8、對“自家人”與“外人”一視同仁。

眾所周知，“內外有別”是家族企業的典型特征。家族成員得到更多的信任，獲得更多的機會和更大的收益，同時“自家人”較少受到規范化管理的約束。外人無論多么有能力，多么努力工作，也難以得到家族的真正認同；外人不管表現的如何忠心耿耿，也會感覺到老板處處設防。因此，外聘管理人員的長期努力工作的熱情就會消退。如果家族企業的老板們在管理中能做到讓外部管理人員覺得老板沒把我當外人看，在規范化管理中，“家人”與“外人”一視同仁。那么，這個家族企業的效率和業績就會大大提高。

9、建立授權體系。

家族企業在創業之初并不需要授權。因為一方面創業初期的企業需要集權的靈活性，另一方面，這一階段企業絕大多數決策都是非程序化的。只有當企業行政系統初步完備、工作程序開始形成、決策步入程序化軌道的時候，授權才是可行的。企業領導者通過明確的授權，和管理團隊成員彼此之間的分工合作來實行規范化管理，讓各部門、各崗位能各盡其職。這樣不僅能提高工作效率，而且使企業井井有條。

10、推行層次管理。

層次管理指的是一級對一級負責，一般情況下，上級不能越級指揮，下級不能越級匯報。上級可以越級檢查工作，下級可以越級申述，但不能隨便發表議論。

在推行層級管理的過程中，最容易犯的錯誤是企業主自身的越級管理。企業是老板的，自己肯定是最上心，最著急。他們雖然身居“二線”，但一旦著急就不自覺地沖到一線去了。凡是只要老板一過問，外聘經理就只得退居二線。經理人員的權威難以樹立，下面就會對管理層持懷疑態度。這樣一來，政策的執行就不堅決，組織整體運作的效率就大打折扣。對于這種后果，家族企業的老板需要有清醒的認識，培養自己更多的耐心和戰略的眼光，避免不合理的越級指揮的發生。

11、家族企業的老板需提高認識，培養自己更多的耐心和戰略眼光。

俗話說“打鐵還須自身硬”。老板是家族企業的舵手，是市場的領航員。只有不斷的學習知識，開拓視野，培養能力，才能保證企業這艘大船，駛向成功的彼岸。

12、一定要做到財務管理的規范化。

銷售為先、市場第一，財務為銷售服務，這個道理沒錯。但我們一定要保證銷售的后院安全。如果財務管理混亂，那業績再高，也等于甚至小于零。只有保證了財務的規范，我們才能實現贏利，才能實現企業的壯大發展。

13、建立靈活的、特色的、集中的、補缺的經營思想。

家族企業須根據自己的特點，發揮經營機制靈活的優勢，充分利用對市場變化適應性強的特點，樹立靈活經營的觀念，適時調整經營方向，優化產品結構；開發與大型企業有差別又具有自己特色的產品，滿足顧客需要，提供獨特服務，以“特”取勝；干一些大型企業，不屑干的，干不了的而且又具有市場能力的產品，拾市場之遺，補市場之缺；把有限的資源配置到重點的經營領域，集中力量打殲滅戰，在主要的目標市場尋求突破，提高企業自身的知名度，提高市場占有率。

14、尋找好戰略合作伙伴，聯合應對市場風險。

獨木難成林，滴水匯海洋。家族企業應該要有聯合經營的思想。小船靠大船，小船變大船，小船扎成排。尋找好戰略合作伙伴，聯合有實力的企業，共同抵御市場風險。

總之，家族企業有自己發展的優勢，也存在客觀的劣勢。我們并不完全否定它在市場經濟中的地位和作用。家族企業要在經營過程中，揚長避短，敢于用人，善于用人，建立健全制度，樹立宏偉目標，創造一條適合自己發展的道路。我們堅信，家族企業一樣能基業常青、飄洋過海、獨領風騷！

第二篇：家族企業優缺點的事例

1.對于太子奶難以阻擋的一路下滑趨勢，曾經為之奮頭三年的陳燕波同樣感覺到心焦。2005年太子奶乳品銷售收入約18億元，根據中國乳業年鑒的公開數據顯示，2006年其銷售收入只有11.757億元，下降約34%?！耙酝际敲磕?0%-100%的增速。今年最好的表現也就能與去年打平”，上文提到的知情人士表示，“其實現在的狀況，陳燕波早在兩年前就預測到了，那時他說太子奶將在兩年后遭遇下滑的拐點?！?/p>

2005年初秋，太子奶集團總經理陳燕波決定離開他奮斗了三年的太子奶，其間他創造了年銷售額由1億元上升至16億元，北方市場銷售額由200萬元做到5個億的出色業績。這個痛苦的抉擇深深刺痛了陳燕波和李途純兩個人。李途純極力挽留這名干將，甚至一度淚水在他眼眶里打轉，但陳燕波去意已決。在離開之前，陳燕波與李途純進行了一次長談，當陳燕波把所有對太子奶和李途純本人的看法一吐而盡時，李途純沉默良久，說了一句：“我真該好好反思一下！” “陳燕波最遺憾的是，一直沒能在太子奶建立起現代企業制度和體系化的經營模式，直到現在，決策體系、執行體系、監督體系都很粗糙。這主要因為太子奶是一個非常家族化的企業，任人唯親的情況很嚴重。”一位在太子奶就任重要管理崗位的人向《中國企業家》透露，太子奶的員工大多是湖南人，關系復雜，李途純的一些親友分別被安排在會計、出納、采購等重要環節。“與外來的職業經理人相比，他更愿意相信那些親友。”一位熟悉李途純的人士指出。由于過往曾遭遇諸多傷害，李途純對外界缺乏信任，性格比較多疑、善變。

隨著太子奶的發展，太子奶的企業文化和家族模式的弊端日益顯現。首當其沖的是難以引進優秀的人才?！肮饨o錢沒用，關鍵是制度難留人、文化難留人?！币晃粌炔咳耸客嘎叮愌嗖ㄗ罱K離開即根源于此，“陳燕波是軍人出身，從不給那些李家親友開綠燈，要求還更嚴格，得罪了不少人。對于陳燕波，李途純私下曾評論說，”人品挺好，能力也強，但性子太直，脾氣比較火爆。”

2.輝煌一時的百信鞋業，5年間曾在全國發展了100多家連鎖百信鞋城，號稱擁有30多億資產。如今僅存幾家門店，也已經賣給了別人，但仍然難抵“巨額債務”。據了解百信內幕的經理人介紹，“嚴重的家族管理”是導致百信倒閉的重要原因。“創始人李忠文幾乎把所有核心和重要部門的權力都交給了他的親戚朋友，但相互又無制衡。”例如，百信配貨中心由幾位“親戚”負責，有人大吃回扣。李忠文失敗了，但他的許多親戚朋友卻成了百萬富翁。”

3.溫州家庭企業出于對家族成員的信任，決策非?？?，承擔風險能力很強。他們做生意完全是有利就做，不看國家計劃與規劃，所謂“腳踩西瓜皮滑到哪算哪”。鏍絲大王劉大源原先是賣煤油燈的，他從中發現煤油燈當中的鉚釘利潤更高，就專門做起了鉚釘生意。金鄉一開始做的是學校飯菜票印刷，后來才發現校徽利潤更高，成為“徽章之鄉”。

家族企業的短期逐利性使其每選擇一個產品都先在本地試銷，有前景再做大，這也使溫州選擇了老百姓用得最多的東西，如皮鞋、衣服、眼鏡等，并使其價格最接近中國廣大城鎮與農村的心理價位。這是溫州小商品做出大事業的原因。

4.李嘉誠在兒子李澤鉅、李澤楷很小的時候，就在開董事會時為他們倆設了專門的小座位，讓兩個兒子從小就接受訓練。

無獨有偶，2001年6月初，以CEO頭銜接過格蘭仕經營權杖的“小梁總”梁昭賢，就是早在格蘭仕還遠未成氣候時，“老梁總”梁慶德就刻意培養的“太子”了。小梁總上任后，很快就為格蘭仕贏得了“價格屠夫”的“美譽”。時年39歲、畢 業于華南理工大學管理系的梁昭賢，在外貌上與其父頗為相像，由于跟隨父親打了十幾年天下，在個性上小梁秉承了父親嚴謹踏實的作風。“與其它‘名牌’企業相比，格蘭仕一直強調的是一個集體、一個團隊，因此即使是高層變動，也不會對企業的發展造成太大的影響。”

對自己身份的變化，重任在肩的“小梁總”這樣輕描淡寫道。老梁總很早就提出格蘭仕要“做名牌企業，不做名人企業”，并身體力行。他自己從來很低調，他的兒子小梁總此前已經事實上主政8年了。格蘭仕創業之初是個鄉鎮企業，到了1993年底改制時，才開始向家族控股企業轉變。正是在這種變革中，格蘭仕的創始人梁慶德成為格蘭仕最大的股東。當初，公司第一次改制、鎮政府準備退出格蘭仕時，格蘭仕的主業還不集中，還看不到賺錢的方向，當時一些副總包括總工程師都認為風險太大，不愿意出錢購買格蘭仕的股份，而身為格蘭仕老板的梁慶德卻毅然承擔了最大的風險，貸款買下其他員工不愿意買的股份。

但是，當格蘭仕呈現出良好的盈利能力時，梁慶德又將當時自己買的股份拿出一部分來分給大家。有風險自己扛著，有利益大家共享，這就是為什么大家都愿意為老梁“賣命”的原因?，F在的格蘭仕，全部骨干所擁有的股份達20%多。雖然梁慶德將兒子梁昭賢定為自己的接班人，但是，他強調，只要有更好的人選，他的班也可以由別人來接。在盛行讓資本說話的時代，格蘭仕卻反其道而行之，讓經理們放手去做。這便是梁氏父子的高明之處?！捌髽I家世襲的做法不利于職業經理人階層的形成?！边@是通常的看法。事實果真如此嗎？格蘭仕掌舵人梁氏父子與職業經理人其樂融融的氣氛，足以抹殺這種觀點。

6.王安是一位偉大的人物。他曾經被評選為全美最杰出的12位移民之一，并被列為愛迪生之后的第69位偉大發明家。王安曾以20億美圓的身價位列美國華人首富，而且是與杜邦、福特、洛克菲勒等齊名的全美十大富豪之一。王安電腦公司鼎盛時期的1986年，其員工人數超過3萬，營業額高達30億美圓，實力堪與電腦巨頭IBM分庭抗禮。王安的權謀哲學，還體現在晚年的故步自封上。晚年的王安失去了進取精神，判斷力趨向遲鈍，做出“不與IBM的PC機兼容”的錯誤決定，是導致其公司衰落的重要原因之一。然而王安卻未能激流勇退，而是牢牢握住公司的大權不放。

在選擇公司接班人一事上，王安不僅未能采取現代企業的職業經理人制度，反而秉持“傳男不傳女”的狹隘的傳統觀念，不顧眾多董事和部屬的反對，將公司大權交給并不擅長經營的大兒子王烈，結果導致公司財務狀況急劇惡化，從1986年底王烈上任到1988年，在短短一年時間內就虧損4億多美圓。

7.維護家族團結和財富的共同愿望是家族企業能“同仇敵愾”、齊心協力的推動力。這種共同愿望是一般企業沒有的東西。事實證明，在那些家族成員占有董事會和管理層席位的公司中，即使出現嚴重分歧也能迅速達成共識。沃爾瑪董事會成員約翰·沃頓說過，“沃爾瑪對于其家族而言，與其說是財富，還不如說是一種信任或是每名家族成員都將對其負責的遺產”。這種使命感和責任心是保證家族企業歷久彌堅的內在因素之一。

因為多數家族企業領導人都是企業名副其實的“主人”，且希望將企業交給子女繼承，因此他們會集中精力推動長期戰略，而不是像職業經理人那樣更關注下一個季度的業績。有人曾描述家族企業是“小氣鬼”，因為在短期內他們很少會向股民派發紅利，也很少向其他產業擴張。但事實是，家族企業把資金的大部分都投入到企業主流業務的發展，這方面的數字往往比那些非家族企業高出很多。例如控制德國寶馬汽車公司的匡特家族，在上世紀90年代，始終堅持在企業行業的主流方向發展，而與此同時，另一家公司戴姆勒克萊斯勒則進入了國防和航空領域。最后的結果就是寶馬公司十幾年來依然是高檔轎車的龍頭企業，而戴姆勒克萊斯勒卻幾次陷入了被收購的命運。

9.就像《胡潤百富》榜所顯示的那樣，日本家族企業可以說是亞洲的“異類”，很少因傳承問題被詬病，壽命也長得多。美籍日裔學者福山認為，這是因為日本家族成員的聯系相對脆弱，責任和義務并不強，家庭中的各個角色并不一定要由有血緣關系的人來擔當?！皩幵赴牙^承權傳給外人，也不傳給能力低的親生兒子”，這在日本很普遍。當然，這里所說的“外人”并不算絕對的“外人”，因為家族掌權者通常會將這個人收為“養子”。所以在日本，經?？梢钥吹揭粋€家族企業中“養父”比“養子”的年齡還小得多。此外，與中國的“諸子均分”相比，日本實行的是“長子繼承制”，這也最大程度地避免了企業在創業者過世后被兒女瓜分的命運，保證了企業規模的持續增長。

第三篇：家族企業的管理建議

家族企業的公司治理 對家族企業管理的一些思考

來源：中國中小企業駐馬店網 作者： 日期：2007-07-0

3家族企業是一種古老而常新的企業形式，從一人掌控、夫妻掌控、父子掌控、兄弟掌控到一個復雜的家族系列各種形式都有。

創業者個人或者創業者家族的理念不同可能導致家族企業在制度形式和組織發展上走上完全不同的路徑。在現代發達的市場經濟國家也非常普遍，即使在美國家族企業也是經濟主導力量：75％以上的企業屬于家族企業；家族企業占國民生產總值的40％。

世界上最成功的一些企業就是從家族企業發展而來的，如強生、福特、沃爾瑪、寶潔、摩托羅拉等。未來一個歷史時期，中國的國有企業、外資企業和民營企業都會共存，上市公司隊伍中也會逐漸增加外資背景和民營背景的企業。家族企業則會是一種成長最快的力量。

從家庭、企業到國家，任何一種組織能夠合理地存在和有效地發展都依靠于其內部成員間共享的一種文化和價值觀念，以及基于這種文化和價值觀念之上的相互信任關系。

家族企業中，家族成員間特有的信任關系和相對很低的溝通成本，是其取得競爭優勢的一個有力源泉。但是，如果處理得不好，讓家族政治進入到企業之中，并且進一步地讓企業外聘人員也卷入到了家族政治當中，則會阻礙企業的組織發展進程，上演一場幾敗俱傷的豪門恩怨。如何解決好家族企業的公司治理，是值得探討的一個問題。

首先，必須建立完善家族企業治理委員會，代替股東會（適用于沒有真正企業化管理運營的家族企業）家族企業一定要有一個家族委員會，在這個委員會上把家族內部有關企業發展計劃和家族發展計劃之間的一些矛盾以及家族成員內部的一些分歧解決好。有股權又在公司工作、有股權但不在公司工作、沒有股權但在公司工作以及沒有股權也不在公司工作的四類家族成員之間，在有關分紅、投資決策等等方面會存在劇烈的矛盾。在家族委員會上，處理好家庭消費和企業積累之間的矛盾，以及企業投資方向確定問題，形成一個一致的意見，通過正式的渠道傳遞到企業中去，可以在一定程度上預防和化解家庭政治對企業運作的影響。

第二，避免一言堂形態，打破獨裁主義框架

解決好公司治理問題，既能有效地防止家族企業因內部矛盾和內部政治而垮臺，也能為家族企業建立和實施一個有效的戰略計劃、贏取長期可持續競爭優勢做出貢獻。引入一些專業咨詢公司，給家族企業進行企業化管理運營建議和改造，完善企業的民主機制，打破一言堂，消除獨裁主義意識。建立一個家族成員、職業經理人和獨立董事各占1／3比例的董事會，使董事會成為有關企業重大問題的集體自由討論和決策場所，可以幫助家族企業的所有權人和經理人之間建立和發展信任關系，并能在一定程度上保證家族企業所有權人和經理人相互之間承諾的實現。董事會在提高家族企業戰略決策能力和提高管理決策質量，以及家族企業接班人培養等等方面都能發揮有效的作用。董事會成員可以為家族企業的下一代提供家族企業之外的工作和生活經驗、關系網絡，充當下一代事業發展的導師等等。第三，全面實施制度管人，制度管企業的運營機制

企業要發展，企業要壯大，必須依靠集體，依靠團隊的凝聚力和集體智慧的充分發揮。一些家族企業往往逃脫不了短命夭折的命運，就是沒有樹立企業長遠發展的戰略思想，而是停留在眼前利益的狹隘人本意識。

在家族企業創辦人員管理運營能力有限的前提下，借助咨詢公司的專業資源，建立完善企業各項管理制度和戰略規劃，并堅強有力推行實施。第四，明確職能分工，確認責權利關系

為了不必要的管理糾纏，家族企業必須在管理、職能權限上，進行充分明確，以確定管理者之間的責權利關系，避免職權模糊不清，權責不明，導致管理糾纏。

當然，還有很多方面的因素，具體還要根據家族企業的一些實際進行充分調研、問卷、訪談、溝通，才能更好對企業進行充分、現實的診斷。上蔡縣委常委統戰部長張金濤:一是要擁有自己的研發隊伍。創新是企業發展的動力和源泉，企業的發展必須注重新產品的開發和研制。要加大資金投入力度，加大創新、研發人才的培養。使“三金”擁有自己的研發隊伍。要注重市場消費趨向，以新技

術、新產品來滿足社會不斷變化的消費需求。

二是要創新管理方法。企業要用現代企業管理制度來管理企業，堅決杜絕家長式的管理方；要利用制度、機制、體制強化管理。企業要緊跟時代步伐，加快企業改制，成為股份制；要聘請專門現代化的管理人才，來加強企業的管理，這樣董事長才能從繁瑣的事務中擺脫出來，才有更多的時間謀化企業的長遠發展。

三是要提高企業員工的技能。員工的生產的技能和熟練程度是提高企業勞動生產力的重要途徑之一，作為一個企業，一定要加大對企業員工的技術培訓，提高勞動生產力。同時要建立企業自己的特色的品牌、企業文化，為員工提供良好的工作和生產環境，既要能留得住，又要有干事創業激情，才能使企業的生產發展擁有后勁、充滿活力。

四是要發揮其聯系廣、客商多、信息靈的優勢，多為上蔡縣介紹高附加值、高稅利的企業，給上蔡招商引資搭好平臺，為上蔡經濟發展做出新的更大貢獻。

第四篇：家族企業變革管理培訓

家族企業變革管理培訓

培訓講師：譚小芳

培訓時間：2天

培訓地點：客戶自定

培訓對象：

家族企業的創建者、領導者、家族管理成員和高級管理人員。

1、提升家族企業管理和績效；

2、解決沖突、凝聚團隊、降低內耗、提升業績；

3、透析家族企業的管理、接班和變革的核心問題；

4、啟發客戶企業對中國式家族企業的經營、管理進行深入思考。

培訓背景：

★如何解決家族式企業的接班問題？

★如何解決家族式企業的用人問題？

★如何解決家族式企業的傳承問題？

★如何解決家族式企業管理規范問題？

★如何解決家族式企業的市場行為問題？

改革開放以來，中國的家族式企業發展速度十分迅猛，目前，我國約80％的企業是家族式企業。但是，我國家族式企業無論從規模、效益和企業壽命等角度來衡量，均遠遠落后于國外。

據統計，國外發達國家和地區家族式企業平均壽命可達25－40年，而中國家族式企業24往遭遇接班人問題困擾，因此，24年，也往往成為一些家族式企業的“鬼門關”！中國的改革開放目前已經經歷了20多年，大部分家族式企業恰恰來到了這個“鬼門關”，如何順利度過這個難關，真正實現企業的可持續發展，是擺在中國家族式企業面前的一大課題。你知道家族式企業需要什么要的文化？家族式企業在管理存在什么樣的弊端？家族式

企業如何尋找職業經理人？如何躲過家族式企業的三代之癢？如何讓家族式企業“制造”財了國內、外家族式企業的成功經驗及失敗教訓，并系統闡述了家族式企業的成功之道。歡迎進入著名企管專家譚小芳老師的課程《家族企業變革管理培訓》，尋找家族企業經營、管理的全面解決方案！

一、家族企業的四大“內傷”

1、家族企業內傷之“螞蟻現象”

2、家族企業內傷之“弱智現象”

3、家族企業內傷之“游擊現象”

二、治理機制問題

1、治理的困境

2、治理機制的兩大方面——契約治理與關系治理

3、家族企業治理的三環模式及其演變

5、家族企業特性與職業治理人的困境

三、變革管理問題

1、變革管理的困境

3、變革的模型

4、實施變革的10條戒律

5、變革失敗的8個原因

6、幾項重要的管理變革

四、“結構戰略”大變革的解決對策

2、接班結構：創始人團隊和二代專業化團隊

3、人才結構：家族成員專業化和經理人的職業化

4、組織結構：單一結構扁平化和集團管控模式

5、制度結構：封閉的股權結構和開放的股權激勵制度

1、人力資源管理能力薄弱

2、組織能力與員工能力的關系

3、同行業及平部門的排斥

4、如何創新，如何有效管理？

1、如何實施科學的績效考核？

2、家族企業績效管理的困境

3、如何確保績效考核落地執行？

4、如何讓績效考核實現多方共贏？

5、“8+1”績效考核量化技術與案例

第二部分、家族企業法制管理篇

一、招聘管理制度

1、員工聘用制度

3、面試制度

4、勞動合同管理制度

二、培訓管理制度

1、新員工培訓指導制度

3、崗前人員培訓制度

4、管理人員培訓制度

5、員工職業生涯管理制度

三、出勤管理制度

2、加班管理制度

3、員工請假管理辦法

四、人事變動管理制度

1、人員晉升管理制度

3、員工退休管理規定

4、公司人員資遣管理辦法

5、員工離職管理制度

[案例]某大企業人員任免制度

1、員工綜合考評制度

2、自我管理評議制度

3、試用期員工考核辦法

[案例]某大企業員工考核規定

六、激勵管理制度

1、員工參與管理制度

2、提案管理制度

3、公司內部創業制度

4、獎懲制度

1、辦公室布置制度

2、計算機管理和使用制度

3、網絡使用管理制度

4、電子郵件使用管理制度

5、保險庫管理制度

七、職業經理人的培養與引進

1、代理信托理論和信任機制安排

2、家族企業的用人困境和用人觀

3、職業經理人的角色與心態（到底誰造就了誰）

5、職業經理人要留“遺產”（責任、手藝、功夫）

6、財產所有權、管控所有權、心理所有權的制度設計

7、職業經理人的信托使命和自省精神

案例：尹明善——八分人才九分使用十分待遇

1、決策權再造是件痛苦的事

2、影響集權與分權程度的主要因素

3、家族企業制度有利于做出最優決策

4、董事會結構和決策效果

九、人權再造：運用優秀人才，構建專業化團隊

1、接班是家族企業面臨最大問題

2、創始人的心態和內在修煉

3、創業元老平穩退出的主要路徑

4、職業經理人要敢“賭”老板

6、自家人、自己人、外人的轉換

7、家族成員的使命和職業化轉型

十、企業基業長青的關鍵

1、與世界接軌對標的能力

（2）企業經營的他業借鑒

（3）企業能力的時空標準：與世界接軌，與時代同步

2、區別對手的獨特能力

（1）我們的第一宗旨、第一追求是什么

（2）我們的根本優勢是什么，我們的優勢來源于那里

33、整合系統的競爭力

（1）要素與系統的關系：防止短板效應

（2）找到企業的核心劣勢：防止乘零效應

（3）找到結合部問題：防止磨擦效應

4、持續的優勢能力

1）價值觀共識

（2）制度的保證

（3）學習與適應

第五篇：管理學派優缺點

管理學派優缺點

請分析泰羅、梅奧、西蒙等為代表的管理學派的優缺點。

泰羅管理學的理念將管理從經驗上升為科學。

優點在于（1）泰勒所提倡的在管理中運用科學方法和他本人的科學

實踐精神。泰勒科學管理的精髓是用精確的調查研究和科學知識來代

替個人的判斷、意見和經驗。（2）講求效率的優化思想和調查研究的科學方法。泰勒理論的核心是尋求最佳工作方法，追求最高生產效率。

泰勒創造和發展了一系列有助于提高生產效率的技術和方法。

缺點在于（1）泰勒對工人的看法是錯誤的。他認為工人的主要動機

是經濟的，工人最關心的是提高自己的金錢收入，即堅持“經濟人”的假設。他還認為工人只有單獨勞動才能好好干，集體的鼓勵通常是

無效的。（2）“泰勒制”僅解決了個別具體工作的作業效率問題，而

沒有解決企業作為一個整體如何經營和管理的問題。

梅奧行為管理理論形成于20世紀20年代,早期被稱為人際關系學說,后來發展為行為科學,也稱組織行為理論。

相較于泰勒的管理學理念，梅奧的理念有了進一步的發展，優點在于

（1）認為工人是社會人,而非是經濟人,金錢不是工人們工作的唯一

積極性,社會和心理因素對工人工作的積極性也有一定的影響。（2）

認為企業中存在著非正式的組織,它以它獨特的感情,規范和傾向,左

右著成員們的行為,它以正式組織相互依存,對生產率有著重大的影

響。（3）提高生產率的主要途徑是提高工人的滿足度,除了社會因素,在人際關系上也要有一定的滿足度。

缺點在于過于強調人在企業中的作用，忽略了企業管理層面的作用。

西蒙決策管理學認為，管理的實質是決策，組織是由作為決策者的個

人所組成的系統，組織的決策是組織成員及其群體參與的結果。其優

點在于（1）突出了決策在管理中的作用。（2）系統闡述了決策原理。

（3）強調了決策者的作用。

但缺點在于忽略了管理動態過程中的其它幾個方面，如計劃、組織、協調、控制、激勵等，將決策視為管理的第一，并不十分妥當。