第一篇：家族企業(yè)畢業(yè)論文

畢 業(yè) 論 文

迪明電器有限公司家族企業(yè)傳承問題研究

李文豪

200731050113

指導(dǎo)教師

汪鳳桂

教授

學(xué)院名稱 論文提交日期

經(jīng) 濟(jì) 管 理 學(xué) 院

專業(yè)名稱 2011年04月

論文答辯日期

人力資源管理 年

月

答辯委員會主席 ____________

評 閱 人 ____________

摘 要

隨著我國經(jīng)濟(jì)快速增長，家族企業(yè)也在迅猛的發(fā)展。家族企業(yè)作為一種在現(xiàn)代私營經(jīng)濟(jì)中普遍存在的企業(yè)組織形式，有其存在的合理性和相對于其他企業(yè)組織形式的優(yōu)勢。作為中國經(jīng)濟(jì)體系中極其活躍的力量，大部分家族企業(yè)已經(jīng)或即將面臨下一代的繼任問題。本文通過迪明電器有限公司作為研究例子，從管理層、員工層及客戶群分析其管理現(xiàn)狀，以經(jīng)濟(jì)、政治、文化三方面入手探究原因以及就宏觀、政策，法律、管理、觀念等幾方面提出改善對策，探討二代繼承者對家族企業(yè)傳承的問題。關(guān)鍵詞：家族企業(yè) 繼承者 傳承

目 錄 緒論....................................................................4 1.1 研究目的..............................................................4 1.2 研究內(nèi)容..............................................................4 1.3 研究方法..............................................................4 2 相關(guān)文獻(xiàn)綜述............................................................4 3 迪明電器有限公司傳承案例分析............................................5 3.1 目前迪明電器有限公司家族管理滲透的現(xiàn)狀分析............................5 3.1.1 從高級管理層角度分析................................................5 3.1.2 從中基層員工角度分析................................................6 3.1.3 從客戶反饋情況分析..................................................8 3.2 迪明電器有限公司家族化管理傳承失當(dāng)?shù)脑蛱骄?.........................8 3.2.1 市場經(jīng)濟(jì)方面........................................................8 3.2.2 政府政策影響........................................................9 3.2.3 傳統(tǒng)文化影響.......................................................10 3.3 改善目前國內(nèi)中小型家族企業(yè)傳承問題的對策探究.........................11 3.3.1 實施宏觀調(diào)控政策，消除市場經(jīng)濟(jì)泡沫.................................11 3.3.2 調(diào)整相關(guān)政策制度，營造企業(yè)深化發(fā)展的大環(huán)境；.......................11 3.3.3 完善對企業(yè)管理監(jiān)督的體系，保障企業(yè)繼承者的合法權(quán)益.................12 3.3.4 企業(yè)要調(diào)整管理架構(gòu)，形成有本企業(yè)文化特色的制度，實施制度考核.......12 3.3.5 企業(yè)創(chuàng)始者要改變觀念，任人唯賢，突破瓶頸...........................13 4 結(jié)論...................................................................13 致 謝.................................................................14 參 考 文 獻(xiàn)..............................................................15 英 文 摘 要..............................................................15 1 緒論

據(jù)統(tǒng)計，2010年胡潤百富榜上富豪們的平均年齡為51歲，可以預(yù)見未來10年內(nèi)，我國即將迎來家族企業(yè)從第一代創(chuàng)始者向第二代繼承者轉(zhuǎn)移的高峰。兩代人的順利交接棒，不僅僅是物質(zhì)財富的順利移交，更重要的是如何將父輩的事業(yè)繼續(xù)經(jīng)營下去。家族企業(yè)的交接班，不僅是物質(zhì)財富的傳遞,而且是非物質(zhì)財富，特別是知識和能力的交接。國內(nèi)中小型家族企業(yè)的二代繼承者在企業(yè)傳承中多半會因為缺乏知識資源和管理能力傳遞的系統(tǒng)培養(yǎng)，而固步自封，難以推陳出新，沒法實現(xiàn)擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模二次創(chuàng)業(yè)的愿景。1.1 研究目的

基于以上分析,本研究的主要目的是通過迪明電器有限公司家族企業(yè)傳承問題的實例分析，探討家族企業(yè)在代際傳承過程中中小型家族企業(yè)在管理上存在的問題，并針對問題提出相關(guān)建議。1.2 研究內(nèi)容

本論文主要從三部分進(jìn)行研究分析，首先引用相關(guān)文獻(xiàn)綜述為案例分析提供理論基礎(chǔ)，然后通過迪明電器有限公司的案例，從現(xiàn)狀分析、原因研究、對策探究分析案例，最后從全文分析中得出結(jié)論。1.3 研究方法

本文主要采用問卷調(diào)查、個人訪談等調(diào)查方法，結(jié)合國內(nèi)外家族企業(yè)傳承典型的案例分析等方法研究。相關(guān)文獻(xiàn)綜述

家族企業(yè)的傳承問題是近年來學(xué)術(shù)界研究的重點，但傳統(tǒng)研究更多地關(guān)注財富的繼承，注重物質(zhì)資源的傳遞，而忽視了構(gòu)成家族企業(yè)核心能力的資源，特別是無形的知識資源和能力傳遞的研究。

綜Lowe(1979,p.26),Mittelsten-Scheid(1985,p.5),Fasselt(1992,p.4)，和Goehler(1993,p.7)的觀點(c.f.Neubauer,2003)，Neubauer（2003）認(rèn)為任何希望對家族企業(yè)進(jìn)行一個復(fù)雜定義的討論必須考慮企業(yè)、家族、所有權(quán)和管理權(quán)幾個維度，以及它們之間的相互影響。他把家族企業(yè)定義為“一個家族對其有實質(zhì)性影響的企業(yè)”。這種影響是指一個家族對企業(yè)的控制權(quán)和管理權(quán)方面的總體影響要比其他利益團(tuán)體的影響大。特別的，“擁有一定的企業(yè)所有權(quán)也應(yīng)該被看作成為一個家族企業(yè)不可或缺的前提條件之一”（Neubauer,2003）。

遺囑被看作一種輔助計劃所有權(quán)繼承的方式。定期更新的遺囑會迫使領(lǐng)導(dǎo)者考慮家庭結(jié)構(gòu)的變化以及這些變化可能帶來的影響(Lank,1991;c.f.Thomas,2002)。File&Prince(1996;c.f.Thomas,2002)發(fā)現(xiàn)在美國，不充分的財產(chǎn)繼承計劃常常比低劣的管理繼承計劃更多的導(dǎo)致家族企業(yè)的失敗。

很多學(xué)者只關(guān)注家族企業(yè)中物質(zhì)的傳承研究，但是更重要的是繼承者的創(chuàng)新意識和創(chuàng)新能力的培養(yǎng)和發(fā)掘,要提供機(jī)會讓繼承者單獨決策并對風(fēng)險承擔(dān)責(zé)任,尤其要求繼承者對于企業(yè)的戰(zhàn)略和發(fā)展前景有新的思想和突破。迪明電器有限公司傳承案例分析

廣東省佛山市順德區(qū)迪明電器燃具實業(yè)有限公司成立于1991年。是中國工商聯(lián)合會的成員，并通過ISO9001體系認(rèn)證。本公司地處富饒的珠江三角洲腹地—佛山市順德區(qū)，廠房占地面積12000多平方米，三層綜合辦公大樓。擁有員工400多人，其中工程師及高級工程師10多名，產(chǎn)品設(shè)計師8名，有技術(shù)職稱的專業(yè)技術(shù)員20多名，具有自行設(shè)計、開發(fā)和制造各式燒烤爐、不銹鋼水槽及廚具產(chǎn)品的能力。

企業(yè)目前管理架構(gòu)如：圖 1

圖 1

其中，該公司董事長是位年近70的白手起家的老企業(yè)家，總經(jīng)理由他的二女兒擔(dān)任，副總經(jīng)理是他的親外甥，采購部主管是他的親侄子，在下面的幾個部門里面都有著一兩個遠(yuǎn)系親屬，是個典型的家族式企業(yè)。

3.1 目前迪明電器有限公司家族管理滲透的現(xiàn)狀分析 3.1.1 從高級管理層角度分析

迪明電器有限公司的高級管理層都是由董事長的親屬擔(dān)任，核心權(quán)力還是由創(chuàng)始人掌握。其中總經(jīng)理（其二女兒）作為企業(yè)將來合法的繼承者，公司的很多核心權(quán)力實際 上都在過渡下放給她。而副總經(jīng)理表面上是董事長的親外甥，但其實是由于董事長欣賞其能力請他加盟管理，實際上其角色就是一個職業(yè)經(jīng)理人。這樣一來，就能把問題剖開來看了，實為企業(yè)二代繼承者與職業(yè)經(jīng)理人管理權(quán)限分配的問題，是管理權(quán)繼承的問題。

（1）因為長年留學(xué)外國，對國內(nèi)市場產(chǎn)業(yè)架構(gòu)沒有系統(tǒng)的概念，加上對五金制造業(yè)這一行沒有多少經(jīng)驗。總經(jīng)理對公司整體發(fā)展的認(rèn)識始終沒有到位，始終認(rèn)為公司處于低層次生產(chǎn)加工階段，而且很難突破瓶頸，于是以小打小賣的經(jīng)營戰(zhàn)略為其管理思想，對公司上下不論大大小小的業(yè)務(wù)都過問，即使行政部換過幾支筆都得清晰交代，讓公司上下都人心惶惶。而副總經(jīng)理的經(jīng)營戰(zhàn)略剛好與她相反，依據(jù)他在這行業(yè)多年打滾的經(jīng)驗，認(rèn)為在現(xiàn)在市場競爭激烈的情況下，不去擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模以降低產(chǎn)品成本價的話，只會讓市場淹沒。所以他非常重視提高員工的積極性，以提高生產(chǎn)效率，同時對客戶維持拓展的工作做得很足，以求用更高的產(chǎn)品質(zhì)量更好的服務(wù)形成更廣的客戶網(wǎng)絡(luò)，從而提高市場份額。因為經(jīng)營理念的不同，副總經(jīng)理往往只能在自己管轄范圍內(nèi)自主，一旦有總經(jīng)理的插手，要不就是退居二線，要不就是雙方爭持不下的情況下讓董事長與采購部主管加入，進(jìn)行家族董事會的表決，而往往都會由擁有管理繼承權(quán)優(yōu)勢的總經(jīng)理占優(yōu)。

（2）副總經(jīng)理作為職業(yè)經(jīng)理人，擁有10%的利潤干股，但是內(nèi)部審計的標(biāo)準(zhǔn)卻是沒有給副總經(jīng)理定位好，把高額度的機(jī)器折舊費用，地租（土地本來歸老板所有），預(yù)支費用等歸到支出項目上，這樣一年算下來整個企業(yè)利潤額還不到100萬，所以副總經(jīng)理也因為分成的問題不滿，后來在交代完手上工作以后申請無限期休假了。3.1.2 從中基層員工角度分析

在中基層員工發(fā)方面，采取了問卷調(diào)查方式進(jìn)行數(shù)據(jù)采集（1）使命文化

①對于“本公司員工都非常注意工作績效，并將其作為目標(biāo)和成就”中有55.2%員工表示“支持”，18.2%員工表示“反對”，26.6%員工表示“中立”。數(shù)據(jù)表明，在工作績效目標(biāo)上設(shè)定上，公司中基層員工并沒有絕對的認(rèn)同感，有理由相信有相當(dāng)一部分的員工對目前工作已經(jīng)有麻木感，缺乏工作動力。

②對“促使本公司凝聚力的是：講究工作績效和達(dá)成目標(biāo)”的調(diào)查中，有63.1%員工表示“支持”，15.5%員工表示“反對”，21.4%員工表示“中立”。數(shù)據(jù)顯示，仍有相當(dāng)大的一部分員工能感受到公司的凝聚力所在，但是也有40%左右的人可能對公司的績效目標(biāo)忽視了，認(rèn)為這不能作為大家團(tuán)結(jié)一致去完成的目標(biāo)，或許憑自己能力應(yīng)該遠(yuǎn)超過這些指標(biāo)。③對“本公司追求在行業(yè)中達(dá)到無可匹配的地位”的調(diào)查中，有48.3%員工表示“支持”，23.4%員工表示“反對”，28.3%員工表示“中立”。數(shù)據(jù)表明，樣本整體認(rèn)同度偏低，顯示對企業(yè)發(fā)展前景信心不足，可能是由于企業(yè)高層管理者的經(jīng)營策略不當(dāng)所致的。

小結(jié)：綜合以上關(guān)于員工對于企業(yè)使命文化感知的數(shù)據(jù)，可知員工對該企業(yè)的使命文化感知不明確，迷失了創(chuàng)業(yè)伊始的使命方向。

（2）創(chuàng)業(yè)文化

①對于“本公司成員都具備創(chuàng)新和冒險精神”中有43.2%員工表示“支持”，30.0%員工表示“反對”，26.8%員工表示“中立”。數(shù)據(jù)顯示，樣本整體認(rèn)同度偏低，這明顯與公司的經(jīng)營策略相關(guān)，企業(yè)是放手讓員工去開拓，還是凡事限制員工創(chuàng)新的想法，在公司成員的創(chuàng)新冒險力上面就展現(xiàn)無遺了。

②對“促使本公司凝聚力量的是：追求革新和進(jìn)步”的調(diào)查中，有53.4%員工表示“支持”，21.5%員工表示“反對”，25.1%員工表示“中立”。從數(shù)據(jù)中看出，追求進(jìn)步與改革已經(jīng)不是該企業(yè)的主流方向了，相當(dāng)一部分不確定的思想在公司內(nèi)部蔓延，固步自封可能已經(jīng)是他們思想的基本立場了。

③對“本公司積極研發(fā)新產(chǎn)品，希望成為行業(yè)中的革新者”的調(diào)查中，有59.7%員工表示“支持”，16.1%員工表示“反對”，24.2%員工表示“中立”。數(shù)據(jù)顯示，大多數(shù)的員工都希望企業(yè)通過開發(fā)新產(chǎn)品來開辟占據(jù)市場，但面對如此的經(jīng)營規(guī)模還是有相當(dāng)一部分員工對此保持觀望態(tài)度。

小結(jié)：綜合以上員工對企業(yè)創(chuàng)業(yè)文化的感知數(shù)據(jù)，可知員工對企業(yè)的創(chuàng)業(yè)精神不抱太大的希望，更多的是希望穩(wěn)定過渡，不要有太大的冒險。

（3）家族文化

①對于“本公司非常重視人性和尊重員工，像一個大家庭”中有40%員工表示“支持”，40%的員工表示“反對”，20%員工表示“中立”。數(shù)據(jù)表明，企業(yè)對員工的限制太多，他們的個性沒法得到尊重，沒有在家的感覺。

②對于“促使本公司能凝聚的力量是：對公司的忠誠和奉獻(xiàn)，團(tuán)隊協(xié)作”中有38.4%員工表示“支持”，41.5%員工表示“反對”，20.1%員工表示“中立”。數(shù)據(jù)顯示，員工對企業(yè)的忠誠于和奉獻(xiàn)似乎都被埋沒了，管理者對員工猜疑不信任，影響到整個團(tuán)隊的協(xié)作。

③對于“本公司強(qiáng)調(diào)人力資源的發(fā)展，體恤員工，促進(jìn)團(tuán)結(jié)合作”中有35.6%員工表示“支持”，41.4%員工表示“反對”，23%員工表示“中立”。數(shù)據(jù)表明，企業(yè)對員工的體恤不足，缺乏人文關(guān)懷，影響團(tuán)隊合作。

小結(jié)：綜合以上員工對企業(yè)家族文化的感知，可知企業(yè)只在他們高層親屬之間拉家常，對下屬員工沒有家族化對待，讓員工感覺冷漠，影響團(tuán)隊合作。

（4）團(tuán)隊合作

①在調(diào)查到“良好的團(tuán)隊合作氛圍”時，有80.0%的員工表示“積極”，8.1%表示“消極”，11.9%員工表示“中立”。數(shù)據(jù)表明，絕大部分員工還是保持著創(chuàng)業(yè)初期的合作熱情，表明良好的團(tuán)隊合作氛圍是員工共同的愿望。

②在調(diào)查“在企業(yè)中我對自己與其他人的關(guān)系感到滿意”，有72.1%的員工表“積極”，有9.3%的員工表“消極”，18.6%員工表示“中立”。從數(shù)據(jù)看出，員工們的相處還是很和諧，多年創(chuàng)立下來的合作關(guān)系還是沒被公司高層管理失當(dāng)而打破。

小結(jié)：綜合員工對團(tuán)隊合作滿意度的調(diào)查，可見中基層員工還是呈現(xiàn)團(tuán)結(jié)的氛圍，根治企業(yè)問題的關(guān)鍵就在高層管理者身上了。3.1.3 從客戶反饋情況分析

根據(jù)與迪明電器有限公司有多年合作關(guān)系的供應(yīng)商、加工商和經(jīng)銷商反饋信息，該公司當(dāng)初由老董事長管理業(yè)務(wù)期間，幾乎沒有發(fā)貨延遲，更沒有說數(shù)款拖欠等問題。可現(xiàn)在老總換代，發(fā)貨經(jīng)常推遲，返修率又高，對待老客戶們都變得不客氣了，有時候?qū)Ψ絾T工來點貨點晚了也不招待人家吃頓飯，根本不給那些客戶面子，因此得失了不是老客戶。看來，迪明公司留給這位千金二小姐的除了財富物資以外，那些更重要的知識能力資源沒能傳遞下來。

3.2 迪明電器有限公司家族化管理傳承失當(dāng)?shù)脑蛱骄?3.2.1 市場經(jīng)濟(jì)方面

1980年代，日本制造的汽車和電器在全世界通行無阻；東京225指數(shù)達(dá)到了驚人的38915點；東京地價達(dá)到頂峰；銀行開始追著企業(yè)放貸；日本成為美國國債最大持有國；三菱公司以14億美元購買了美國國家象征——洛克菲勒中心??但泡沫，在1990年3月開始破滅。而當(dāng)前的中國和當(dāng)初的日本是如此相像：人民幣面臨同樣的升值壓力；物價飛漲，通脹壓力同樣巨大；所謂的剛性需求論成為房價看漲論者的口頭禪；中國早已成為美國國債的最大持有國；4萬億元的龐大投資讓這個國度迅速領(lǐng)先走出金融危機(jī)陰影；包括地產(chǎn)在內(nèi)的資產(chǎn)價格同樣瘋狂上漲；所謂“中國模式”正在一批由西方人撰寫 的諸如《當(dāng)中國統(tǒng)治世界》、《中國大趨勢》之類的暢銷書中被貼上金箔。現(xiàn)在的中國市場就是一個大泡沫，對于生產(chǎn)制造業(yè)來說，的確是一個艱難的時期，2007年全球性的次貸危機(jī)將至，新一輪由樓市引發(fā)的經(jīng)濟(jì)泡沫持續(xù)形成，對于新一代的家族企業(yè)繼承者來說誘惑的確很大。以下從兩個方面來分析：

（1）物價飛漲，原料價格從供應(yīng)環(huán)節(jié)開始上漲，直接導(dǎo)致制造業(yè)生產(chǎn)成本的上升，同時市場的消費力沒有相應(yīng)的提高，生產(chǎn)商的利潤就會被壓縮，對于小企業(yè)來說這就是看不到前景的路，要那些新一代接手家族企業(yè)的繼承者堅定的走下去，的確是強(qiáng)人所難；

（2）由樓市引發(fā)的新一輪經(jīng)濟(jì)泡沫在形成，連鎖引起物資價格被哄抬，誰都想在這泡沫破滅之前混進(jìn)去賺一筆快錢，這比起投資到制造業(yè)做實業(yè)的回報率的確不是可以比較的。而且通常認(rèn)為，地方政府是房價上漲的最大受益者，加上國有銀行系統(tǒng)被房地產(chǎn)深度綁架，政府部門一定不會允許房價泡沫破滅。

不過，當(dāng)房地產(chǎn)已經(jīng)危及到國民經(jīng)濟(jì)安全，產(chǎn)業(yè)空洞化趨勢日益嚴(yán)重，居高不下的房價更是影響到民生。出于經(jīng)濟(jì)持續(xù)發(fā)展的角度考量，擠出房地產(chǎn)泡沫，以完成未來十年的經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型，就成為政府必須要面對的任務(wù)。如果未來不再因經(jīng)濟(jì)發(fā)展放緩而對房地產(chǎn)業(yè)調(diào)控轉(zhuǎn)向的話，房地產(chǎn)這個泡沫將難以為繼。3.2.2 政府政策影響

（1）信貸緊縮融資難使中小企業(yè)發(fā)展面臨較大的困難，這是因為：一方面，中小企業(yè)的信用等級一般低于大型企業(yè)，因此金融機(jī)構(gòu)提高貸款標(biāo)準(zhǔn)最容易把中小企業(yè)排除于符合貸款條件的客戶之外；另一方面，中小企業(yè)的主要資金來源渠道是銀行貸款，與大企業(yè)相比較，中小企業(yè)較少通過股市融資或債券發(fā)行獲得資金。民營經(jīng)濟(jì)的金融困境源于國有金融體制對國有企業(yè)的金融支持和國有企業(yè)對這種支持的剛性依賴，民營經(jīng)濟(jì)一時無法在國家控制的金融體制中尋求到金融支持。在推行“趕超”戰(zhàn)略的計劃經(jīng)濟(jì)時代，為了支持不符合我國比較優(yōu)勢、不具自生能力的重工業(yè)的生存與發(fā)展，我國建立了以大銀行為主的高度集中的金融機(jī)制。大型金融機(jī)構(gòu)天生不適合為中小企業(yè)服務(wù)，這就不可避免的造成我國中小企業(yè)的融資困境。

在這層困難之下，家族企業(yè)二代繼承者難以得到充足的資金進(jìn)行擴(kuò)張生產(chǎn)，客觀限制了家族企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)的愿景。

（2）在稅收、土地費用等費用上，優(yōu)惠政策更偏向于外資投資商。對比起民營小企業(yè)，資本已經(jīng)沒有外商雄厚，就連公共費用都比外商花的要多。如果要守法經(jīng)營下去，這些二代家族企業(yè)繼承者要多花多少工夫才能趕上國際，打響品牌呢？ 3.2.3 傳統(tǒng)文化影響

由于受到中國兩千多年封建王朝制度文化的影響，現(xiàn)今華人家族企業(yè)實質(zhì)上是一種文化產(chǎn)物，企業(yè)的二代管理者必然是創(chuàng)始人的直系親屬或者是與其有血緣關(guān)系的親戚。尤其值得注意的是，在華人社會的非家族企業(yè)中，也會彌漫著家族文化的氛圍，這是華人調(diào)節(jié)人際關(guān)系、工作運作方式的長期習(xí)而不察的基本模式，也是中國文化的一個重大特色。但是，這無法使企業(yè)運作更順暢：

（1）一方面，是因為在事業(yè)傳承父親過于嚴(yán)厲的管教和約束,父子之間的溝通往往不暢通，往往需要依賴家庭主要成員的母親或父親的朋友等社會關(guān)系作為媒介，使得傳承增加了更大的復(fù)雜性和困難。在本案例中，老董事長在日常管理事務(wù)上可能沒管多少，但是女兒（總經(jīng)理）在管理企業(yè)上表現(xiàn)都是會通過下屬員工或者公司業(yè)績中看得出來，看在眼中記在心中的，但事實上老董事長沒對總經(jīng)理作太多的指示和溝通。這里面就是因為，父親對女兒的指示沒什么強(qiáng)制的指標(biāo)性質(zhì)，做不做得到也沒很大關(guān)系；同時也鑒于父女之間的血緣關(guān)系跟企業(yè)等級管理之間的沖突，企業(yè)內(nèi)也沒有一位能駕馭總經(jīng)理的家族成員在里面，老董事長的經(jīng)營策略指示根本沒辦法有效傳達(dá)到總經(jīng)理處，讓其執(zhí)行。

（2）另一方面，是因為家族和企業(yè)存在的目標(biāo)是不一致的，家族的目標(biāo)是照顧和支持家族成員的生存和發(fā)展，而企業(yè)存在的目標(biāo)就是為了通過提供商品和服務(wù)以獲得利潤。家族企業(yè)必須面對這種企業(yè)與家族之間的目標(biāo)沖突，在兩者之間找到一種平衡：既滿足家族成員的需要，又使自己和企業(yè)從家族成員的貢獻(xiàn)中獲益。

這種溝通與平衡往往無法找到，家族企業(yè)幾乎都會選擇滿足家庭成員這種目標(biāo)，所以家族企業(yè)發(fā)展至今在生命周期上有著“富不過三代”的延續(xù)規(guī)律，特別是中國的私營企業(yè)，大多數(shù)以家族企業(yè)的形態(tài)存在著，遵循著這樣的生存規(guī)律。資料顯示，家族企業(yè)的平均壽命為24年，恰好與企業(yè)創(chuàng)始人的平均工作年限相同；有30％的家族企業(yè)可以傳到第二代手中，其中有不到2／3的企業(yè)能夠傳到第三代，后者中大約13％的企業(yè)能夠傳出第三代。而中國家族式私營企業(yè)的壽命就更短。本案例中，總經(jīng)理和副總經(jīng)理在企業(yè)利潤的分成上出現(xiàn)的分歧，其實就是家族與企業(yè)目標(biāo)不一致的表現(xiàn)。總經(jīng)理站在家族一邊的天平，把主要的利潤分配都?xì)w于家庭了，而副總經(jīng)理在企業(yè)利益上就是一位純粹的職業(yè)經(jīng)理人，為企業(yè)付出了精力與心血就必須有相應(yīng)的利潤回報，不然就會像現(xiàn)在影響到個人工作的積極性，沒動力去為該企業(yè)實現(xiàn)利潤最大化。

3.3 改善目前國內(nèi)中小型家族企業(yè)傳承問題的對策探究 3.3.1 實施宏觀調(diào)控政策，消除市場經(jīng)濟(jì)泡沫

對于中國決策部門而言，未來幾年內(nèi)一定要認(rèn)真處理以下幾個問題，才能防止房地產(chǎn)泡沫破滅后重蹈日本覆轍。

（1）人民幣升值問題必須統(tǒng)籌把握。現(xiàn)在看來，如果人民幣再迎來一輪毫無懸念的必然升值周期，將會使中國的資產(chǎn)泡沫隨之進(jìn)入加速上升周期，資產(chǎn)泡沫化和經(jīng)濟(jì)泡沫化程度將達(dá)到巔峰，并有可能成為中國資產(chǎn)泡沫最后的瘋狂。因此，雖然人民幣在未來的升值趨勢基本確定，但是絕不能再出現(xiàn)單邊升值周期，使國際熱錢具有無風(fēng)險套利的機(jī)會，這是防止資產(chǎn)泡沫突然破滅的法門。

（2）在消費物價指數(shù)通脹還沒有出現(xiàn)明顯失控之際，就應(yīng)該格外關(guān)注資產(chǎn)價格的泡沫化，甚至可以編制資產(chǎn)價格指數(shù)（衡量資產(chǎn)價格的指標(biāo)），及時監(jiān)控泡沫化程度。還可以提前通過政策組合拳阻止房地產(chǎn)價格再度暴漲。房地產(chǎn)市場已到了必須維持穩(wěn)定健康發(fā)展的階段，否則后果極為嚴(yán)重。

（3）我們要處理好經(jīng)濟(jì)長期可持續(xù)發(fā)展，與短期內(nèi)國內(nèi)生產(chǎn)總值“保八”的關(guān)系。不能為了追求短期的經(jīng)濟(jì)利益，而過于放松貨幣環(huán)境，乃至相信靠“撒錢”就能保證經(jīng)濟(jì)長期發(fā)展的謬論。從本質(zhì)上說，經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要依賴實實在在的制造業(yè)的健康運行，而非財政貨幣政策的刺激，經(jīng)濟(jì)刺激只能是起到短期之效。

（4）各級政府和官員對房地產(chǎn)業(yè)的非理性繁榮不可視而不見，不能與中央政府的宏觀政策唱反調(diào)，為了短期暴利而在其中扮演推波助瀾的角色。日本在地產(chǎn)泡沫破滅之后的作為，值得我們借鑒。日本政府在1990年之后，采取了一系列穩(wěn)定房地產(chǎn)價格和打擊投機(jī)行為的措施，并最終取得了長達(dá)11年左右的地價房價“雙穩(wěn)定”的大好局面。3.3.2 調(diào)整相關(guān)政策制度，營造企業(yè)深化發(fā)展的大環(huán)境；

（1）各級政府要根據(jù)財力安排資金用于中小企業(yè)信用擔(dān)保、創(chuàng)業(yè)資助等方面；（2）進(jìn)行中小企業(yè)產(chǎn)權(quán)交易試點，探索建立中小企業(yè)風(fēng)險投資公司等；

（3）可參考日本對中小企業(yè)實行低稅率為使民間資本更多地注入中小企業(yè)，投資家能夠搞活投資企業(yè)，實行“天使稅制”，即對滿足開發(fā)實驗費用占銷售額的比例超過3%，創(chuàng)業(yè)未滿五年等一定條件的中小企業(yè)，個人投資家進(jìn)行股票投資而股票出現(xiàn)轉(zhuǎn)讓損失時，停止保留金征稅時間延長為兩年；

（4）中小企業(yè)綜合事業(yè)團(tuán)通過所屬的信用保險金庫和信用擔(dān)保協(xié)會向中小企業(yè)發(fā)放政府的補(bǔ)助。貼息貸款，為中小企業(yè)向商業(yè)銀行申請貸款提供信用擔(dān)保和間接貸款；（5）中小企業(yè)金融公庫、國民金融公庫、商工組合金融公庫等政策性金融機(jī)構(gòu)，根據(jù)國家產(chǎn)業(yè)政策，重點扶持一些特定的中小企業(yè)；

（6）仿照日本中小企業(yè)投資有成株式會社、新創(chuàng)業(yè)資源株式會社等全國性專業(yè)公司對新成立企業(yè)提供補(bǔ)助，帶有風(fēng)險投資性質(zhì)，本金是政府撥付的；

（7）在中小企業(yè)風(fēng)險投資方面，由專家給予全面的重點指導(dǎo)，并對風(fēng)險援助小組進(jìn)行資助，或向投資事業(yè)合作組織出資。

3.3.3 完善對企業(yè)管理監(jiān)督的體系，保障企業(yè)繼承者的合法權(quán)益

其實，中國的職業(yè)經(jīng)理人都有一種通病，他們最終的目的都是想自己當(dāng)老板，實現(xiàn)自己的戰(zhàn)略價值觀，奪權(quán)似乎成為了他們達(dá)成目的最快的捷徑。就社會道德觀念來說，企業(yè)始終是屬于創(chuàng)始人及創(chuàng)始人家族的財產(chǎn)，外人奪權(quán)無論如何都會遭受社會輿論的譴責(zé)。但是引入職業(yè)經(jīng)理人制度，把所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的最大優(yōu)勢是在千變?nèi)f化的市場競爭中謀得公司生存與發(fā)展，為解決這兩難局面，完善的法律監(jiān)管體系保障是必不可少的，例如說引資入股要全董事會表決通過，撤換董事也要股東大會通過等一系列的公司法律保障。

之前轟動社會的國美爭權(quán)案，黃光裕的陳曉都是成功的企業(yè)家。如果認(rèn)為他們對國美控制權(quán)的爭奪都只是為了自己的私利，那么，就把他們看低了。我們用最直白的話來講，就是他們都“不差錢”。他們都是希望通過國美這個平臺，做更大的事，實現(xiàn)更大的理想和抱負(fù)，從而體現(xiàn)自己的價值。所以，他們的爭奪從本質(zhì)上講，是價值觀的戰(zhàn)爭——他們都希望證明自己的經(jīng)營戰(zhàn)略是正確的，而這個前提是取得對國美的實際控制權(quán)。最終，大股東沒能成為最高管理者，董事會也沒剝奪大股東的合法股權(quán)。3.3.4 企業(yè)要調(diào)整管理架構(gòu)，形成有本企業(yè)文化特色的制度，實施制度考核

文化是沉淀于企業(yè)體內(nèi)的內(nèi)功和能量，它雖然無法直接創(chuàng)造價值，但是卻可以通過凝聚和裂變的循環(huán)過程提升企業(yè)的向心力，許多家族企業(yè)的失敗與其說是管理的失敗，毋寧說是文化的失敗。家族企業(yè)的文化更具體來說就是老板的性格文化，這個文化并不能隨便就能形成一個體系，而是要通過提煉塑造，取其精華去其糟粕，才能形成一套適用于企業(yè)發(fā)展的文化體系。在此基礎(chǔ)上，改變以前決策、管理隨意性，企業(yè)內(nèi)部規(guī)章制度不建全的狀況，建立一套完善的具有本企業(yè)文化特色公司章程、組織制度，由傳統(tǒng)的人治轉(zhuǎn)變?yōu)榉ㄖ危龅健坝蟹梢馈⒂姓驴裳薄＿@樣，企業(yè)就不會因為管理層人員的流動而發(fā)生的工作流程變動。

3.3.5 企業(yè)創(chuàng)始者要改變觀念，任人唯賢，突破瓶頸

要擺脫中國家族企業(yè)的人治局面，首要考慮的問題不是制度的建設(shè)，而是如何安置家族成員或創(chuàng)業(yè)元老，這是順利推行規(guī)范化管理的前提條件。其次，推行層次管理。根據(jù)有家族企業(yè)工作經(jīng)歷的職業(yè)經(jīng)理人的體會，在推行層級管理的過程中，最容易犯的錯誤是企業(yè)主自身的越級管理。企業(yè)是老板的，自己肯定是最上心、最著急的。他們雖然身居“二線”，但一旦著急就不自覺地沖到一線去了。凡是只要老板一過問，外聘經(jīng)理就只得退居二線。經(jīng)理人員的權(quán)威難以樹立，下面就會對管理層持懷疑態(tài)度。這樣一來，政策的執(zhí)行就不堅決，組織整體運作的效率就大打折扣。對于這種后果，家族企業(yè)的老板需要有清醒的認(rèn)志，培養(yǎng)自己更多的耐心和戰(zhàn)略的眼光，避免不合理的越級指揮的發(fā)生。

家族企業(yè)進(jìn)一步社會化。以日本松下電器公司為例，公司的發(fā)展過程是松下幸之助個人股權(quán)比例不斷下降和稀釋的過程，從企業(yè)之初的100%下降到1950年的43%，1955年的20%，而1975年更猛降到2.9%，使松下企業(yè)的發(fā)展突破了個人和家族的局限，保證了企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。縱觀歐美發(fā)達(dá)國家的家族企業(yè)，存活下來并發(fā)展壯大的絕大部分都成了公眾公司。目前英美家族企業(yè)處于公眾公司這一階段，日本也基本上完成家族企業(yè)化階段，而我國家族企業(yè)還處于家庭企業(yè)階段。結(jié)論

綜上所述，目前我國家族企業(yè)幾乎都是處于所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)不相分離，二代繼承人順理成章的成為家族企業(yè)的管理者。由于多種客觀的因素影響，大多數(shù)的父輩創(chuàng)始人都只有把財富等物質(zhì)資源留下來，卻始終沒能把最重要的知識經(jīng)驗和能力傳授給下一代繼承者。二代繼承者也因為面對家族與企業(yè)兩難的選擇，而最終選擇幫助家庭，讓企業(yè)發(fā)展固步自封，無法實現(xiàn)二次創(chuàng)業(yè)的愿景。面對家族企業(yè)如此的發(fā)展困境，解決安置家族人員問題與引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人制度將成為解決我國家族企業(yè)傳承問題的關(guān)鍵。

致 謝

畢業(yè)論文暫告收尾，這也意味著我在華南農(nóng)業(yè)大學(xué)的四年的學(xué)習(xí)生活即將結(jié)束。回首既往，自己一生最寶貴的時光能于這樣的校園之中，能在眾多學(xué)富五車、才華橫溢的老師們的熏陶下度過，實是榮幸之極。在這四年的時間里，我在學(xué)習(xí)上和思想上都受益非淺。這除了自身努力外，與各位老師、同學(xué)和朋友的關(guān)心、支持和鼓勵是分不開的

論文的寫作是枯燥艱辛而又富有挑戰(zhàn)的。家族企業(yè)傳承是管理界一直探討的熱門話題，老師的諄諄誘導(dǎo)、同學(xué)的出謀劃策及家長的支持鼓勵，是我堅持完成論文的動力源泉。在此，我特別要感謝我的導(dǎo)師汪鳳桂老師。從論文的選題、文獻(xiàn)的采集、框架的設(shè)計、結(jié)構(gòu)的布局到最終的論文定稿，從內(nèi)容到格式，從標(biāo)題到標(biāo)點，她都費盡心血。沒有汪鳳桂老師的辛勤栽培、孜孜教誨，就沒有我論文的順利完成。

感謝經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院的各位同學(xué)，與他們的交流使我受益頗多。最后要感謝我的家人以及我的朋友們對我的理解、支持、鼓勵和幫助，正是因為有了他們，我所做的一切才更有意義；也正是因為有了他們，我才有了追求進(jìn)步的勇氣和信心。

時間的倉促及自身專業(yè)水平的不足，整篇論文肯定存在尚未發(fā)現(xiàn)的缺點和錯誤。懇請閱讀此篇論文的老師、同學(xué)，多予指正，不勝感激！

參 考 文 獻(xiàn)

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Li Wenhao

(College of Economics and Management, South China Agricultural University Guangzhou

510642, China)With China's rapid economic growth，also the rapid development of family business.Abstract：Family business in the modern private economy as a prevalent form of business organization, has its own rationality and business organizations compared to other forms of advantage.China's economic system as a very active force, most of the family business has been or is about to face the next generation of succession.By Diming Electric Co., Ltd.as a study case, from the management, staff and customer base layer of the management situation, economic, political and cultural reasons and to explore three aspects of the macro, policy, law, management, concepts and other measures to improve several aspects, of second-generation successor to the family business heritage issues.Keywords: Family Business Successor Deliver

第二篇：畢業(yè)論文_論溫州家族企業(yè)的用人機(jī)制

淺述溫州家族企業(yè)的用人機(jī)制

班級：高二(5)班 姓名：施強(qiáng)強(qiáng)

摘 要

目前中國家族企業(yè)發(fā)展最迅速、最健康的當(dāng)數(shù)溫州。但是制約溫州家族企業(yè)規(guī)模化發(fā)展的主要阻力之一，就是用人機(jī)制問題。原有的“任人唯親，家長式”的用人機(jī)制已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足現(xiàn)代家族企業(yè)對人才的需求,限止了企業(yè)人力資源的開發(fā)。當(dāng)今企業(yè)的競爭，歸根到底是人才的競爭，家族企業(yè)要發(fā)展，必須建立科學(xué)的用人機(jī)制，實現(xiàn)管理模式由人治向法制的轉(zhuǎn)變，由“任人唯親”向“任人唯賢”轉(zhuǎn)變，才能強(qiáng)盛溫州家族企業(yè)，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地，做到永續(xù)經(jīng)營。本文將從家族企業(yè)的界定和溫州家族企業(yè)用人機(jī)制現(xiàn)狀、用人機(jī)制的成因等方面分析闡述，并以事實為依據(jù)，提出自己的觀點，建立有利于人力資源開發(fā)，適合于溫州家族企業(yè)發(fā)展的用人機(jī)制。關(guān)鍵詞：家族企業(yè) 用人機(jī)制

淺述溫州家族企業(yè)的用人機(jī)制

一、家族企業(yè)的定義和特征

在對家族企業(yè)用人機(jī)制的論述過程中，首先必須對家族企業(yè)進(jìn)行界定。美國著名企業(yè)史學(xué)家錢德勒認(rèn)為，家族企業(yè)是“企業(yè)創(chuàng)始人及其最緊密的合伙人（和家族）一直掌有大部分的企業(yè)股份，他們與經(jīng)理人員維持密切的私人關(guān)系，且保留高層管理的主要決策權(quán)特別是在有關(guān)財務(wù)政策、資源分配和高階人員的選拔。”哈佛大學(xué)教授Robert G.Donnely認(rèn)為：家族企業(yè)是指同一家族至少有兩代參與這家公司的經(jīng)營管理，并且這種兩代銜接的結(jié)果使公司的政策和家族利益與企業(yè)目標(biāo)又相互影響的關(guān)系。我國著名學(xué)者潘必勝則認(rèn)為：當(dāng)一個或數(shù)個具有緊密聯(lián)盟關(guān)系的家族擁有全部或部分所有權(quán)，并且直接或間接掌握企業(yè)經(jīng)營時，這個企業(yè)就是家族企業(yè)。

綜上所述，盡管學(xué)者們對家族企業(yè)的定義眾說紛紜，莫衷一是，但大都認(rèn)同把企業(yè)的所有權(quán)和控制權(quán)作為定義家族企業(yè)的關(guān)鍵條件。家族制企業(yè)，是擁有主要生產(chǎn)要素所有權(quán)，家族成員掌握主要管理權(quán)、以血緣關(guān)系為基本紐帶、以追求家族利益為最高目標(biāo)、以企業(yè)為組織形式的經(jīng)濟(jì)組織。從根本特征上來說是家族掌控管理權(quán)，具體表現(xiàn)在四方面：（1）家族成員擁有企業(yè)全部或者部分的資產(chǎn)所有權(quán)；（2）家族成員掌握著公司最為重要的管理權(quán)，控制著公司的運行 ；（3）家長集權(quán)式管理，視企業(yè)為一種事業(yè)寄托，初始階段多以家庭利益為首要目標(biāo)；（4）家族文化趨于感性，人治重于法治。

從家族企業(yè)的定義和特征不難看出，溫州的民營企業(yè)大都表現(xiàn)為家族制。根據(jù)溫州大學(xué)民營企業(yè)課題組2001年上半年的調(diào)查，家族持股占總股本比率在50％以上的企業(yè)占全部被調(diào)查企業(yè)的80％，家族擁有對企業(yè)的絕對控制權(quán)。企業(yè)主與總經(jīng)理同為一人的企業(yè)占全部被調(diào)查企業(yè)的40.8％，總經(jīng)理為企業(yè)業(yè)主合作者的占38．3％，而由外聘職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)當(dāng)總經(jīng)理的企業(yè)只占14．2％。這種現(xiàn)狀說明溫州民營企業(yè)不僅是家族所有式企業(yè)，而且是家族管理式企業(yè)。

三、溫州家族企業(yè)用人機(jī)制的形成原因

家族企業(yè)在全世界來說都有非常高的比例，在亞洲更是占有重要的地位，為什么溫州的家族企業(yè)呈現(xiàn)出上面的種種現(xiàn)狀，這里有它獨特的形成原因。

0 1．傳統(tǒng)文化的影響

家族企業(yè)的用人機(jī)制有其傳統(tǒng)的文化背景，這就是“家族主義”。溫州是一個帶有濃厚傳統(tǒng)文化特色的社會，中國幾千年的傳統(tǒng)文化及倫理觀念對溫州人價值觀念和行為取向有著根深蒂固的影響。它包含了以血緣為紐帶的家庭文化，家庭是社會圈子中最小的一輪，離開“家庭圈”、“親屬圈”或“親緣網(wǎng)絡(luò)圈”之后，重要的社會圈子是“鄰居圈”或“私人交際圈”。在這些親緣或圈子的特殊交換和組織中產(chǎn)生了“人情信用卡”。正是由于中國社會的這種特征，使得家族企業(yè)在選擇經(jīng)營管理人員時以“血緣”、“親緣”的遠(yuǎn)近為依據(jù)。

2．家族企業(yè)融資渠道的單一性

溫州的家族企業(yè)大多是在計劃經(jīng)濟(jì)與市場經(jīng)濟(jì)的制度縫隙中由家庭作坊發(fā)展起來的，多由個人或合伙創(chuàng)業(yè)而來，私人控股是家族企業(yè)的一個主要特征。其產(chǎn)權(quán)單一，帶有濃厚的血緣性。由于中國金融市場的資金以供給國有企業(yè)為主，家族企業(yè)很少能在銀行獲得企業(yè)發(fā)展所急需的資金，使得家族企業(yè)只能通過原始積累或者向親戚朋友借款來獲得資金。家族企業(yè)的融資特點決定了其在用人時，首先考慮自己的家人、親戚朋友，考慮與出資人具有較近血緣關(guān)系的人。

3.外部制度不健全

家族企業(yè)用人局限于家族之內(nèi)，還在于缺乏使其走向社會化的外部制度保證，主要包括以下幾個方面：第一，職業(yè)經(jīng)理市場沒有建立起來。要使家族企業(yè)改變原來的用人機(jī)制，就必須建立規(guī)范的職業(yè)經(jīng)理市場，通過市場的競爭來聘用人才；通過規(guī)范的經(jīng)理市場保障雙方的合法權(quán)益。第二，法律法規(guī)不健全。例如，國外法律規(guī)定，一個人離開原企業(yè)后，三年內(nèi)不得從事與原行業(yè)有競爭性的工作，而在中國法律則沒有類似的規(guī)定，這就等于縱容了人們投入競爭對手門下的行為。第三，執(zhí)法不嚴(yán)。對于出現(xiàn)一些管理人員的腐敗、敗德行為，缺乏有力的懲罰措施，常常是不了了之。這種執(zhí)法的不確定性，使得家族企業(yè)不得不選擇家族式管理來防范這種不確定性。

第三篇：家族企業(yè)成長

從家族企業(yè)看三星

三星集團(tuán)是韓國第一大企業(yè)，同時也是一個跨國的企業(yè)集團(tuán)，三星集團(tuán)包括眾多的國際下屬企業(yè)，旗下子公司有：三星電子、三星物產(chǎn)、三星生命、三星航空等等，其業(yè)務(wù)涉及電子、金融、機(jī)械、化學(xué)等眾多領(lǐng)域。唄美國《財富》雜志評為世界500強(qiáng)企業(yè)。三星電子是旗下最大的子公司，目前已經(jīng)是全球第二大手機(jī)生產(chǎn)商、全球盈利最大的電子企業(yè)，在2011年的全球企業(yè)市值為1500億美元。

三星集團(tuán)是李秉喆于1938年創(chuàng)立，最初主要是用于出口朝鮮的魚類、蔬菜和水果。在20世界60年代鄒游開始足部擴(kuò)展為制糖、制藥、紡織等制造業(yè)，并在那是開始確定為家族企業(yè)。接著于1969年三星集團(tuán)成立了三星電子。在1987年11月19日,三星的創(chuàng)始人李秉喆會長在執(zhí)掌三星集團(tuán)近50年之后逝世。他的兒子李健熙繼任成為三星新的會長。在1988年三星集團(tuán)慶祝公司成立50周年的慶典上，他宣布公司開始“二次創(chuàng)業(yè)”，將領(lǐng)導(dǎo)三星進(jìn)一步發(fā)展，成為世界級的二十一世紀(jì)企業(yè)。為了“二次創(chuàng)業(yè)“，三星挑戰(zhàn)自己，重組了舊的業(yè)務(wù)，并開始進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，目標(biāo)是成為世界五大電子公司之一。三星電子與三星半導(dǎo)體和無線通訊的合并無疑是向這個目標(biāo)前進(jìn)的一個關(guān)鍵。因為在公司的歷史上，這是第一次，三星那時走上了最大化技術(shù)資源、開發(fā)增值產(chǎn)品之路。

三星家族企業(yè)成功的因素有很多，我們只從家族企業(yè)的角度去分析。沒有李秉喆就沒有三星，沒有李健熙就沒有今天的三星。三星集團(tuán)在創(chuàng)業(yè)之初就是完全家族企業(yè)，李氏家族對三星集團(tuán)擁有完全的控制權(quán)和所有全。

眾所周知的是家族企業(yè)的特殊性導(dǎo)致其存在諸多內(nèi)在缺陷。這些內(nèi)在缺

陷是由家族企業(yè)的特殊性所決定的，依附于這種特殊性而生。當(dāng)家族企業(yè)需要進(jìn)一步做大做強(qiáng)時，這些缺陷便成為企業(yè)發(fā)展的禁錮，障礙企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。三星集團(tuán)如何應(yīng)對這些內(nèi)生缺陷呢？

人才是制約很多家族企業(yè)發(fā)展的因素之一。三星集團(tuán)對人才的重視擁有良好的才傳統(tǒng)，三星集團(tuán)之父李秉喆說：在我的生命中，有80%的時間都是用來網(wǎng)羅和培養(yǎng)有潛力的人才。李建熙說：21世紀(jì)是一個天才可以養(yǎng)活20萬人的時代，是人才激烈競爭的時代，是知識創(chuàng)造財富的時代。

為了培養(yǎng)國際化的經(jīng)營人才，三星公司開創(chuàng)了“地區(qū)專家制度”。所謂“地區(qū)專家制度”是從在公司工作3年以上的單身職員中挑選出來的業(yè)績優(yōu)秀，且具有國際化思維的核心人物，派往海外進(jìn)行為期一年的考察學(xué)習(xí)的一種自由放任型海外研修制度。在這一年里，“地區(qū)專家”要去體驗和感受那個國家的人文環(huán)境、文化風(fēng)俗或者地區(qū)特征，并在一年中建立起自己的人際關(guān)系網(wǎng)。三星通過“地區(qū)專家制度”搜集了全世界的大量資料，這些資料都保存在三星龐大的數(shù)據(jù)庫里隨時供人調(diào)用，并為三星創(chuàng)造著巨大的財富。地區(qū)專家與當(dāng)?shù)馗鱾€層次的人群建立了非常緊密的人際關(guān)系網(wǎng)，即使他們回國，也能夠及時了解當(dāng)?shù)厍闆r。當(dāng)別的企業(yè)還沒有意識到新興國家的家電市場具有巨大消費潛力時，三星就根據(jù)地區(qū)專家建立的人際關(guān)系網(wǎng)和地區(qū)基礎(chǔ)制定出了詳細(xì)而周密的市場策略，首先進(jìn)軍他們的市場，搶占先機(jī)。地區(qū)專家制度是李健熙先生展望公司未來發(fā)展而開創(chuàng)的一種國際化人才培養(yǎng)機(jī)制。通過這種制度，三星已經(jīng)培養(yǎng)了幾千名國際化專家，從而進(jìn)一步增強(qiáng)了其國際競爭實力。三星為了實現(xiàn)國際化競爭能力的提升，還通過設(shè)立海外分公司和研究機(jī)構(gòu)，大量聘請當(dāng)?shù)氐膬?yōu)秀人才加盟。這些人員不僅包括各個著名高校畢業(yè)的應(yīng)屆

畢業(yè)學(xué)生，還包括一些曾在世界500強(qiáng)企業(yè)中做出過卓越成績的重量級人物。這些人員一旦進(jìn)入三星公司工作，如果有必要將會被安排去韓國三星總部接受相關(guān)培訓(xùn)，主要是進(jìn)行企業(yè)文化和技術(shù)研發(fā)能力的培訓(xùn)。通過實行人才本土化的方式，三星在一定程度上加快了公司國際化的步伐。三星公司正是通過以信息基礎(chǔ)為背景的戰(zhàn)略性投資和主動性營銷策略挖掘自身的潛力，從而成為備受世界矚目的企業(yè)。

企業(yè)文化是企業(yè)的基本價值觀和行為規(guī)范，是企業(yè)倡導(dǎo)、信奉同時必須付諸實踐的的價值理念，也是企業(yè)永續(xù)經(jīng)營、充滿活力的內(nèi)在源泉。其主要內(nèi)容是企業(yè)的制度安排和戰(zhàn)略選擇，企業(yè)有什么樣的制度安排，有什么樣的戰(zhàn)略選擇，就有什么樣的企業(yè)文化。而在家族企業(yè)中，權(quán)力往往集中在以創(chuàng)業(yè)者為核心的家族成員手中，這種極權(quán)的決策體系缺乏有效的監(jiān)督、反饋和制約機(jī)制，不利于決策的科學(xué)化、民主化，容易造成決策失誤，這是一種制度安排上的缺陷。

審視三星的企業(yè)文化，有兩條清晰的主線：一條是以保守觀念為主導(dǎo)的企業(yè)文化，強(qiáng)調(diào)的是集體主義及對組織和上級的忠誠；另一條是以開放觀念為主導(dǎo)的企業(yè)文化，強(qiáng)調(diào)的是不同事物的包容性以及對創(chuàng)新、企業(yè)進(jìn)化的瘋狂追求。從表面看，這兩條文化主線似乎有極大的矛盾，其實不然，正是這種東西方結(jié)合的文化，使三星擁有了某種其他企業(yè)所不具備的獨特競爭優(yōu)勢。具體地講，強(qiáng)調(diào)集體主義的好處在于它能夠很好地團(tuán)結(jié)和凝聚人心，使大家心往一處想、勁往一處使，從而產(chǎn)生強(qiáng)大的合力，員工的忠誠有力保證了戰(zhàn)略規(guī)劃在組織中得到有效的執(zhí)行。從另一方面講，以開放觀念為主導(dǎo)的企業(yè)文化保證了三星公司能夠不斷地吸納來自外界的各種新鮮事物，吐故納

新，同時對身邊潛在的各種危機(jī)保持必要的警覺。除此之外，三星的企業(yè)文化中，還體現(xiàn)出一種強(qiáng)烈的民族情結(jié)和愛國主義情結(jié)。盡管三星的企業(yè)文化由于歷史原因，仍有諸多不利因素，如過分依韓國本地人擔(dān)任公司的各項要職，過份強(qiáng)調(diào)對組織忠誠。然而不可否認(rèn)，這種東西方合壁的企業(yè)文化為三星公司的迅猛發(fā)展做出了不可估量的貢獻(xiàn)，同時也是三星公司得以持續(xù)發(fā)展的力量源泉。

決策的獨斷性是許多民營企業(yè)初期成功的重要保證，許多企業(yè)家在成長過程中靠的就是果敢、善斷，因為抓住了一兩次稍縱即逝的機(jī)會而成功的。但是隨著企業(yè)的發(fā)展，外部環(huán)境的變遷，企業(yè)主的個人經(jīng)驗開始失效，生意越做越大，投資的風(fēng)險也越來越大，不像創(chuàng)業(yè)初期那樣，一兩次失誤的損失還可以彌補(bǔ)回來。這個時候，保證決策的民主性、科學(xué)性就顯得越發(fā)的重要。

三星家族企業(yè)在發(fā)展的第一階段-創(chuàng)業(yè)期間，三星實行自上而下的命令――控制型組織模式，主要由會長發(fā)號施令，下設(shè)秘書辦公室為決策輔助機(jī)構(gòu)。這種管理以高度集權(quán)為特征，公司下屬員工手中擁有的決策權(quán)相對較小。隨著三星公司規(guī)模不斷擴(kuò)大，以及企業(yè)外部環(huán)境日趨劇烈的變化，這種管理的局限性越來越大，無法對快速變化的市場需求做出及時、有效的反饋；其次，使得組織結(jié)構(gòu)進(jìn)一步僵化，缺乏足夠的彈性。李建熙于1997年進(jìn)行變革，成立了結(jié)構(gòu)調(diào)整總部取代了秘書辦公室，成為三星最重要的決策輔助機(jī)構(gòu)。事實上，結(jié)構(gòu)調(diào)整總部與會長及總裁團(tuán)共同組成了一個高層鐵三角的組織結(jié)構(gòu)。與此同時，他們引進(jìn)西方發(fā)達(dá)國家的管理模式，對原有董事會結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革；他們還建立了一套高度透明的會計標(biāo)準(zhǔn)和體系，以保障決策過程的科學(xué)性和健康性。隨著產(chǎn)品生命周期的不斷縮短及市場競爭的日益激烈，他們建立了分公司下的事業(yè)部制度管理模式，除了加強(qiáng)對三星公司分布在全球各地的分公司和事業(yè)部進(jìn)行有效管理外，還致力于對內(nèi)部決策程序的簡化以及組織的扁平化。他們的目標(biāo)，是將三星從高度集中的組織模式轉(zhuǎn)變?yōu)闆Q策迅速、高度彈性的組織模式，以便更迅速地對市場需求進(jìn)行有效的影響。這種決策機(jī)構(gòu)避免了三星陷入隨著家族企業(yè)成長而形成的錯綜復(fù)雜的家庭利益關(guān)系網(wǎng)。

1993年在美國洛杉磯，李健熙帶領(lǐng)三星的眾多高級經(jīng)理們，到當(dāng)?shù)氐拇蟀儇浬痰昕疾臁．?dāng)時的三星產(chǎn)品雖然廉價，但在商店里總是被放在不起眼的角落，乏人問津。索尼等世界名牌產(chǎn)品雖然價格比三星產(chǎn)品高出不少，可購買者趨之若鶩。當(dāng)時，李健熙發(fā)給每位經(jīng)理1000美元，讓他們購買并使用當(dāng)時最受歡迎的電子產(chǎn)品，并把它們逐個與三星的產(chǎn)品進(jìn)行比較。國際市場把三星產(chǎn)品視為二流貨，無疑給三星領(lǐng)導(dǎo)層以強(qiáng)烈的刺激。美國之行結(jié)束后，李健熙隨即決定，在三星進(jìn)行一個天翻地覆的徹底變革。面對這樣一個改革大工程，哪里是突破口？李健熙對此一針見血地指出：在全球一體化時代，品質(zhì)就是企業(yè)競爭力的準(zhǔn)星，直接關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。“三萬個人搞生產(chǎn)，六千個人搞售后服務(wù)，這樣的企業(yè)拿什么和人家競爭？有品質(zhì)問題找原因，想辦法解決，要讓我們的產(chǎn)品達(dá)到一流水準(zhǔn)。哪怕把生產(chǎn)線停下來，哪怕會影響我們的市場份額。”為此，他在“新經(jīng)營”理念中，特別強(qiáng)調(diào)以質(zhì)量管理和力求變革為核心，徹底改變當(dāng)時盛行的“以數(shù)量為中心”的思想。李健熙會長先后同三星1800多名中高層人員一起召開會議，并于1993年6月7日，在德國法蘭克福提出了“新經(jīng)營”從而吹響了“新經(jīng)營”的號角。

1997年至1998年，亞洲爆發(fā)嚴(yán)重金融危機(jī)，三星也深受重創(chuàng)，公司負(fù)

債170多億美元，裁員達(dá)30%，幾乎到了破產(chǎn)的邊緣，三星未來之路在何方?就在這個生死攸關(guān)的時刻，三星集團(tuán)總裁李健熙力排眾議，在負(fù)債累累的情況下，作出大膽決策，1998年出資4000萬美元加入奧林匹克TOP計劃(The Olympic Plan，全球贊助商計劃)，提升三星品牌形象。1999年，三星集團(tuán)在經(jīng)營戰(zhàn)略上做出了有史以來最大的一次調(diào)整，從大規(guī)模OEM制造轉(zhuǎn)向創(chuàng)新技術(shù)及產(chǎn)品，實施品牌戰(zhàn)略，打造自有品牌。戰(zhàn)略上的調(diào)整，使三星公司最終從鳳凰涅磐中獲得重生，三星品牌也踏上了騰飛之路。短短幾年時間里，三星迅速崛起，締造了一個品牌傳奇。

任何事物都有必然的兩面性，當(dāng)如今三星把家族企業(yè)做到世界的頂峰的時候，我們透過光鮮的外表下，似乎也能看到三星依然不能擺脫家族企業(yè)本質(zhì)的束縛。韓國有個傳統(tǒng)，就是把財產(chǎn)代代相傳，除了避稅之外，也為加強(qiáng)對財團(tuán)的控制。多年來，韓國企業(yè)集團(tuán)一直被指控從事黑幕交易，幫助控股家族逃稅和將財富轉(zhuǎn)移給后人，三星也未能獨善其身。家族企業(yè)一個重要的劣勢是，它對繼承人的個人能力的依賴程度極高。沒有李秉哲就沒有三星；沒有李健熙就沒有一個如此強(qiáng)大的三星。中國有句俗話說“富不過三代”，三星能否在“后李健熙時代”繼續(xù)輝煌是一個很大的懸念。家族企業(yè)三星集團(tuán)的崛起成就了李健熙的成功，但家族利益糾纏不清也使得三星集團(tuán)接受調(diào)查，并導(dǎo)致李健熙辭職。2008年7月16日，李健熙因涉嫌非法轉(zhuǎn)讓經(jīng)營權(quán)和逃稅而被起訴，被韓國首爾中央支法判處3年有期徒刑，緩期5年執(zhí)行。此前，李健熙在1996年曾因行賄被判2年緩刑，而到1997年被豁免。三星集團(tuán)幾次被指控涉嫌腐敗等行為，癥結(jié)在于集團(tuán)缺乏透明、現(xiàn)代化的管理方式。當(dāng)李健熙鼓勵運用前沿技術(shù)從事產(chǎn)品研發(fā)之時，三星集團(tuán)內(nèi)部運作卻沿用老舊的管理方式，尚未完

全脫離家族企業(yè)的影響。三星集團(tuán)下屬各企業(yè)雖然實行股份制，但真正上市的公司并不多，集團(tuán)通過各子公司之間交叉持股保證整體利益，但由于結(jié)構(gòu)復(fù)雜，運作效率低下，有時甚至出現(xiàn)子公司之間的利益沖突。家族企業(yè)作為世界上最具普遍意義的企業(yè)組織形態(tài)，在世界經(jīng)濟(jì)中有著舉足輕重的地位。在世界各國，無論是發(fā)達(dá)國家還是發(fā)展中國家，家族企業(yè)都在頑強(qiáng)的生長和發(fā)展著。我們希望通過三星企業(yè)的發(fā)展史展望家族企業(yè)的發(fā)展未來。

第四篇：家族企業(yè)績效考核

家族企業(yè)績效考核

“沒有考核，就沒有管理”已經(jīng)成為管理的經(jīng)典名言。由于對考核目的不明確，對考核的方式和效果總是無法令人滿意。考核往往產(chǎn)生員工不滿意、中層經(jīng)理不滿意、高層不滿意的“三不滿意”現(xiàn)象。考核是一個很好的管理工具，但為什么應(yīng)用起來，卻總難以落實呢？這主要原因就是家族企業(yè)的高層沒有參與，業(yè)務(wù)部門沒有成為考核的責(zé)任主體，考核與企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)分離等，有效的管理往往是簡單而實用的管理。要做到有效的績效考核，必須明確績效考核的定位。

一、家族企業(yè)為什么要考核？

1、績效考核就是對員工完成任務(wù)情況的一個跟蹤、記錄、考評。績效考核是收集、分析、傳遞有關(guān)個人的在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的信息情況的過程。績效考核的定義是：績效考核是對前一階段績效管理工作的總結(jié)，目的是為了幫助經(jīng)理和員工改善績效，獲得更大的提升！

2、考核的目的是改善工作業(yè)績和提升員工能力，自下而上地達(dá)成公司的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)。

3、進(jìn)行績效考核的目的是什么？

（1）沒有考核就沒有管理、現(xiàn)在不是大鍋飯的時代了，公司的發(fā)展要規(guī)范。如果每一項工作沒有檢查，沒有考核，是不是就會流于形式；

（2）為了對過去的工作業(yè)績作出客觀全面的評價，發(fā)現(xiàn)問題并提出改進(jìn)方案。通過考核，看到問題所在，提高管理水平，提高員工的工作效率，提供員工晉升的依據(jù)。

（3）員工或是管理人員、工程師工作一段時間后，對其工作任務(wù)的完成和工作表現(xiàn)有一個客觀的評價，對其能力有一個公正的評價，如何做這樣的評價呢？那就是用這樣的評價來做出一個公正的結(jié)論。通過事實來說明能力和你的業(yè)績是不是更有說服力。

（4）提高工作績效，實現(xiàn)工作過程的有效控制，及時了解任何員工任一項工作的每一個環(huán)節(jié)。是對員工工作業(yè)績的一種檢驗通過績效考核，檢查員工生產(chǎn)經(jīng)營和工作任務(wù)指標(biāo)的完成情況，驗證員工的工作能力和業(yè)務(wù)水平。

二、家族企業(yè)需要考核什么？

1、業(yè)績、任務(wù)、是不是達(dá)到工作標(biāo)準(zhǔn)

績效考核，是對于績效全過程的管理。一種通過對人的管理去提高成功概率的方法。通過對人的管理來提高業(yè)績。對員工實施績效考核，就是要通過對員工業(yè)績的評價，來實現(xiàn)對員工在工作過程中行為的約束和限制，使其保持在一定范圍內(nèi)和一定界限中。績效考核的結(jié)果會以一種特殊的力量引導(dǎo)員工，使公司得以駕馭生產(chǎn)經(jīng)營管理的全過程，掌握對員工的使用支配權(quán)，從而保證生產(chǎn)經(jīng)營出成果、創(chuàng)效益。員工自身價值的一種提升；對于能力強(qiáng)的員工來說，自身價值的實現(xiàn)比金錢更重要。對員工實施績效考核，關(guān)鍵在于讓人才實現(xiàn)自身價值的提升。

2、績效考核的作用主要有：

（1）績效考核是人員聘用的依據(jù)。對員工的工作、學(xué)習(xí)、成長、效率、培訓(xùn)、發(fā)展等進(jìn)行全方位的定量和定性的考核，按照崗位工作說明書的標(biāo)準(zhǔn)要求，決定了員工的聘用與否；

（2）績效考核是人員職務(wù)升降的依據(jù)。考核的基本依據(jù)是崗位說明書，工作的績效是否符合該職務(wù)的要求，是否具有升職條件，或不符合職務(wù)要求應(yīng)該予以降免；

（3）績效考核是人員培訓(xùn)的依據(jù)。通過績效考核，可以準(zhǔn)確地把握工作的薄弱環(huán)節(jié)，并可具體掌握員工本人的培訓(xùn)需要，從而制訂切實可行和行之有效的培訓(xùn)計劃；

（4）績效考核是確定勞動報酬的依據(jù)。根據(jù)崗位說明書的要求，對應(yīng)制訂的薪酬制度要求按崗位取得薪酬，崗位目標(biāo)的實現(xiàn)是依靠績效考核來實現(xiàn)的。

（5）績效考核是人員激勵的手段。通過績效考核，把員工聘用、職務(wù)升降、培訓(xùn)發(fā)展、勞動薪酬相結(jié)合，使得公司激勵機(jī)制得到充分運用，有利于公司的健康發(fā)展。

（6）把績效考核與未來發(fā)展相聯(lián)系。無論是對公司或是員工個人，績效考核都可以對現(xiàn)實工作作出適時和全面的評價，便于查找工作中的薄弱環(huán)節(jié)，便于發(fā)現(xiàn)與現(xiàn)實要求的差距，與時俱進(jìn)，保持公司的持續(xù)發(fā)展和個人的不斷進(jìn)步。

三、家族企業(yè)如何進(jìn)行績效考核

1、對企業(yè)員工進(jìn)行績效培訓(xùn)

成功進(jìn)行績效考核的前提，就是公司上下員工必須對績效考核有比較全面正確的認(rèn)識。有些家族企業(yè)中只有少數(shù)員工了解績效考核，而大部分員工對績效考核一知半解。每個崗位的考核內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)不夠清晰，工作業(yè)績不能從平時的記錄中得出來。加上家族企業(yè)的企業(yè)文化向來是以人際關(guān)系為主，而不是以業(yè)績?yōu)橹鳎粔蚯逦臉I(yè)績標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)然會被人際紐帶所歪曲。

2、根據(jù)實際制定考核目標(biāo)

由公司領(lǐng)導(dǎo)牽頭，組成由人事部和各部門負(fù)責(zé)人參與的領(lǐng)導(dǎo)小組，對公司進(jìn)行深入細(xì)致分析，制定總體考核目標(biāo)，針對不同部門，確定各部門的考核目標(biāo)。考核目標(biāo)的制定，應(yīng)從促進(jìn)員工個人績效發(fā)展和公司目標(biāo)實現(xiàn)兩方面著手。

3、明確考核關(guān)系

首先，確定考核人員。民主評議費時、費力且效果不佳，建議取消，即使保留，也只能是一種份量很小的參考。針對各部門負(fù)責(zé)人的考核，由公司領(lǐng)導(dǎo)與人事部組成考核小組來考核；而對一般員工的考核，則由其直接上級主管領(lǐng)導(dǎo)來考核。人事部主要負(fù)責(zé)考核的組織與執(zhí)行，以及對考核人員的技能培訓(xùn)和與被考人員的溝通等方面的工作。主要考核人為公司領(lǐng)導(dǎo)代表與本部門負(fù)責(zé)人。

其次，建立規(guī)范的上下級管理體系。家族企業(yè)中，多頭管理和血緣人際管理非常普遍，但為了提升公司規(guī)范化管理的水平，必須制定統(tǒng)一、嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)和制度來規(guī)范績效考核工作的進(jìn)行，盡量避免甚至消除因血緣管理而產(chǎn)生的不公平。

4、加強(qiáng)企業(yè)人力資源部門的實力

增加人事部門人員，保證充分發(fā)揮人力資源管理的作用。把原先由業(yè)務(wù)附屬部門所作的績效考核工作統(tǒng)一劃歸到人事部，由人事部統(tǒng)一負(fù)責(zé)公司的績效考核各項工作，調(diào)整人事部門把精力重點放在對公司各部門的調(diào)查、研究、分析，制定考核方案及考核方案完善上。同時，加強(qiáng)對員工做好考核宣傳、解釋以及與員工溝通的工作，使廣大員工理解支持考核計劃，使他們明白考核的過程，以便考核順利進(jìn)行。

5、編制針對性強(qiáng)的考核內(nèi)容

首先，明確績效考核的含義。績效考核，顧名思義，是對績效的一種檢測，所以考核內(nèi)容是工作業(yè)績，工作能力，個人主觀能動性。所設(shè)立的考核項目不得超過這三個基本框架范圍。工作業(yè)績所占比重在一半以上，而其余兩項所占比重應(yīng)基本相等。

其次，根據(jù)各部門考核目標(biāo)，根據(jù)人事部對各部門的深入認(rèn)識，在于各部門進(jìn)行溝通確認(rèn)的基礎(chǔ)上，制定各部門的考核項目。如果部門中崗位之間差別很大，在制定考核項目時，也要做一定的調(diào)整。案例

績效考核為何遭到聲討

在某家族企業(yè)的會議室里，楊總經(jīng)理正在聽取本公司績效考評執(zhí)行情況的匯報。其中有兩項讓他左右為難，一是考評結(jié)果排在最后的幾名員工卻是平時干活最多的人，這些人是否按照原有的考評方案降職或降薪？另一個是下一階段考評方案如何調(diào)整才能更加有效？

這家從事服裝生產(chǎn)的公司成立僅4年，為了更好的激勵和評價各級員工，在引入市場化用人機(jī)制的同時，建立了一套新的績效管理制度，它不但明確了考評的程序和方法，還細(xì)化了“德、能、勤、績”等項指標(biāo)，并分別做了定性的描述，考評時只需對照被考評人的實際行為，即可得出考評的最終結(jié)果。但考評中卻出現(xiàn)了以下問題，工作比較出色和積極的員工，考評成績卻被排在后面，而一些工作業(yè)績平平或者很少出錯的員工卻被排在前面，特別是一些管理人員對考評結(jié)果大排隊的方式不理解，存在抵觸心理。為了弄清這套新制度存在的問題，楊總經(jīng)理深入調(diào)查，親自了解到以下情況：

設(shè)備部經(jīng)理快人快語：“我部總共有6個人，卻負(fù)責(zé)公司十幾臺設(shè)備的維護(hù)工作，為了確保它們安全無故障的運行，檢修工需要按計劃分散到基層各個站點上進(jìn)行設(shè)備檢查和維護(hù)，在工作中，不能有一點違規(guī)和失誤，任何一次失誤，都會帶來不可估量的生命和財產(chǎn)損失。”

財務(wù)部經(jīng)理更是急不可待：“財務(wù)部門的工作基本上都是按照會計準(zhǔn)則和業(yè)務(wù)規(guī)范來完成的，憑證、單據(jù)、統(tǒng)計、核算、記賬、報表等項工作要求萬無一失，但這些工作無法與“創(chuàng)新能力”這一指標(biāo)及其評定標(biāo)準(zhǔn)對應(yīng)，如果我們的工作沒有某項指標(biāo)規(guī)定的內(nèi)容，在考評時，是按照最高還是按照最低成績打分？此外，在考評中沿用了傳統(tǒng)的民主評議方式，我對部門內(nèi)部人員參加考評沒有意見，但讓部門外的其他人員打分是否恰當(dāng)？財務(wù)工作經(jīng)常得罪人，讓被得罪過的人考評我們，能保證公平公正嗎？”

聽了大家的各種意見反饋，楊總經(jīng)理陷入了深深的思考之中。

6、確定有挑戰(zhàn)性和穩(wěn)定性的考核標(biāo)準(zhǔn)

家族企業(yè)中對績效標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定過于統(tǒng)一和絕對，導(dǎo)致不同部門和不同員工的績效標(biāo)準(zhǔn)一致而無法區(qū)分。所以，家族企業(yè)應(yīng)據(jù)績效內(nèi)容的不同而有所不同，另外，績效標(biāo)準(zhǔn)要具有挑戰(zhàn)性又不脫離實際，即大多數(shù)人經(jīng)過努力是可以達(dá)到的，同時，績效標(biāo)準(zhǔn)要有一定的穩(wěn)定性。績效標(biāo)準(zhǔn)是考核一個人工作績效的權(quán)威性文件，因此，需要相當(dāng)?shù)姆€(wěn)定性，以保證標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)威性。

7、安排合理的考核周期

有些家族企業(yè)的考核周期為一年，這個考核周期未免太長。調(diào)整為根絕員工層級的不同而采取不同的考核周期，高層管理者、高級技術(shù)人員的考核周期為一年，中層管理者、一般技術(shù)人員的考核周期為一季度，一般管理人員、基層員工的考核周期為一月。

案例

考核為何成了“過街老鼠”

某大型家族企業(yè)，下屬幾個分公司，其中銷售公司就有兩家。總公司在年初的時候為每一個企業(yè)制定了一個目標(biāo)，但是到年終考核時，不單是銷售公司沒有完成任務(wù)，其他公司和部門工作完成質(zhì)量也不佳。此時大家最先指責(zé)的是銷售部門，說他們沒有完成任務(wù)。兩個銷售公司非常氣憤，覺得總公司當(dāng)初給定的指標(biāo)就是不現(xiàn)實的，其他的資源也沒提供。由此，銷售部門、財務(wù)部門、生產(chǎn)部門和科研部門都各說各的理，最后考核變成了一場爭吵。

這家公司考核失敗的原因，在于確立考核體系的時候本身就不是科學(xué)和客觀的，不符合企業(yè)的實際情況。

第五篇：家族企業(yè)的利與弊

家族式企業(yè)的三大弊端 綜述

當(dāng)代中國社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境中有很多適合家族企業(yè)生存的特點，所以，經(jīng)過近20年的迅速發(fā)展，用家族制的方法管理企業(yè)已經(jīng)成為70%-80%的民營企業(yè)的普遍管理模式。從國際上看，即使是市場經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的國家，家族企業(yè)也是最普遍的企業(yè)形式，很多聞名全球的大企業(yè)也仍然帶有家族的色彩。

但是，隨著市場經(jīng)濟(jì)體系逐步發(fā)達(dá)和經(jīng)濟(jì)日益全球化，純粹的家族企業(yè)只是在一些行業(yè)、一定的范圍內(nèi)有著有限的生存與成長空間，不能成為市場競爭中的真正主角。當(dāng)市場變革速度越來越快、競爭越來越激烈時，完全由家族成員掌控的封閉式家族管理的弊端就顯現(xiàn)出來了。

弊端之一：組織機(jī)制障礙

隨著家族企業(yè)的成長，其內(nèi)部會形成各類利益集團(tuán)，由于夾雜復(fù)雜的感情關(guān)系，使得領(lǐng)導(dǎo)者在處理利益關(guān)系時會處于更復(fù)雜，甚至是兩難的境地。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的親屬和家人違反制度時，管理者很難像處理普通員工那樣一視同仁,這給企業(yè)內(nèi)部管理留下了隱患。

家族式企業(yè)還有一個很普遍的特點就是，可以共苦但不可同甘，創(chuàng)業(yè)初期，所有矛盾都被創(chuàng)業(yè)的激情所掩蓋，但創(chuàng)業(yè)后的三關(guān)——分金銀，論榮辱，排座次往往給組織的健康成長造成了阻礙。當(dāng)對待榮譽、金錢和權(quán)利的看法出現(xiàn)分歧時，親兄弟之間、父子之間都可能出現(xiàn)反目現(xiàn)象。

弊端之二：人力資源的限制

家族式企業(yè)似乎對外來的資源和活力產(chǎn)生一種排斥作用。尤其是由于在家族式企業(yè)中，一般外來人員很難享受股權(quán)，其心態(tài)永遠(yuǎn)只是打工者，始終難以融入組織中。另外，由于難以吸收外部人才，企業(yè)更高層次的發(fā)展會受到限制。正如新希望集團(tuán)總裁劉永行所說：“家族企業(yè)最大的弊病就在于社會精英進(jìn)不來。幾兄弟都在企業(yè)的最高位置，外面有才能的人進(jìn)不來，而且一家人的思維方式多少有些類似，沒有一個突破點。大家各有各的想法，要決策某件事就很難，容易耽誤商機(jī)。”

弊端之三：不科學(xué)的決策程序?qū)е率д`

決策的獨斷性是許多民營企業(yè)初期成功的重要保證，許多企業(yè)家在成長過程中靠的就是果敢、善斷，因為抓住了一兩次稍縱即逝的機(jī)會而成功的。但是隨著企業(yè)的發(fā)展，外部環(huán)境的變遷，企業(yè)主的個人經(jīng)驗開始失效，生意越做越大，投資的風(fēng)險也越來越大，不像創(chuàng)業(yè)初期那樣，一兩次失誤的損失還可以彌補(bǔ)回來。這個時候，保證決策的民主性、科學(xué)性就顯得越發(fā)的重要。

編輯本段家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的路徑選擇

關(guān)于家族企業(yè)的演變路徑和發(fā)展趨勢，國內(nèi)外學(xué)者進(jìn)行了饒有興致的研究，并且提出了不同的看法。概括而言，基本上有如下觀點：

1、家族企業(yè)的發(fā)展是沿著家庭式企業(yè)—企業(yè)家族化－家族企業(yè)化－經(jīng)理式企業(yè)的路徑演進(jìn)的；

2、家族企業(yè)的發(fā)展是沿著原始企業(yè)－家族式企業(yè)－公眾公司的路徑演進(jìn)的；

3、家族企業(yè)的發(fā)展是沿著家族企業(yè)－合伙制企業(yè)－股份制企業(yè)的路徑演進(jìn)的

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4、家族企業(yè)的發(fā)展是以家庭式企業(yè)－純家族式企業(yè)－準(zhǔn)家族制企業(yè)－混和家族制企業(yè)－公眾公司的路徑演進(jìn)的。在具體的變遷路徑上，大家的看法雖然有所不同，但基本上都認(rèn)為家族企業(yè)的發(fā)展是沿著家庭式企業(yè)－企業(yè)家族化－家族企業(yè)化－公眾公司這一路徑演進(jìn)的，而且對最終的演進(jìn)結(jié)果，已達(dá)成了一個共識，即家族企業(yè)最終必然演進(jìn)為公眾公司。我們可以從實踐和理論兩個方面來進(jìn)行考證。

從現(xiàn)實情況來看，全球范圍內(nèi)尤其是西方發(fā)達(dá)市場經(jīng)濟(jì)國家的家族型經(jīng)營的發(fā)展表現(xiàn)出如下趨勢：

1、所有權(quán)和經(jīng)營者分離。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)競爭的加劇，家庭和家族觀念的轉(zhuǎn)變，以及經(jīng)理階層的興起，家族型經(jīng)營難以適應(yīng)后工業(yè)社會的發(fā)展而退出歷史舞臺。那些股份較大的家族只能間接地影響企業(yè)的決策，企業(yè)的經(jīng)營權(quán)落到管理專家們的手中，企業(yè)的兩權(quán)分離從根本上動搖家族型經(jīng)營的基礎(chǔ)。IBM、福特、殼牌、摩托羅拉等西方的老牌家族企業(yè)都因為主動適應(yīng)這種趨勢而得以繼續(xù)發(fā)展。

2、泛家族主義管理的盛行。家長式的管理將在家族企業(yè)中消失，但企業(yè)的家庭主義色彩仍然被保持和發(fā)揚。西方提倡帶有家庭主義色彩的團(tuán)隊精神，在東方的日本，封建效忠主義和家族恩情主義的家長式管理正在被命運共同體平等主義的經(jīng)營所取代，員工和經(jīng)理一樣是企業(yè)大家族中平等的一員。

3、家族企業(yè)進(jìn)一步社會化。家族企業(yè)通過向社會發(fā)行股票和債券，向內(nèi)部員工轉(zhuǎn)讓股份，向社會公益事業(yè)投資，使企業(yè)的所有權(quán)進(jìn)一步社會化，企業(yè)的社會化在其經(jīng)營宗旨上表現(xiàn)為更加強(qiáng)調(diào)企業(yè)的社會責(zé)任。

以日本松下電器公司為例，公司的發(fā)展過程是松下幸之助個人股權(quán)比例不斷下降和稀釋的過程，從企業(yè)之初的100%下降到1950年的43%，1955年的20%，而1975年更猛降到2.9%，使松下企業(yè)的發(fā)展突破了個人和家族的局限，保證了企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。縱觀歐美發(fā)達(dá)國家的家族企業(yè)，存活下來并發(fā)展壯大的絕大部分都成了公眾公司。福特、杜邦、柯達(dá)、通用電氣、摩托羅拉、迪斯尼，這些成為著名跨國公司的家族企業(yè)更是如此。其殊途同歸之路就是家族企業(yè)發(fā)展方向的最好說明，也是對上述結(jié)論的有力實證。

家族企業(yè)要想在不斷變化的市場環(huán)境中生存下來并發(fā)展壯大，終將演化為公眾公司，這并不是由創(chuàng)業(yè)者或其繼承者的個人意志所決定的。從主觀意愿來講，他們更不愿意成為公眾公司，因為他們不想喪失企業(yè)的控制權(quán)。這種發(fā)展的必然是由家族企業(yè)生存的客觀環(huán)境所決定的。在日益開放的經(jīng)濟(jì)形態(tài)和日趨激烈的市場競爭環(huán)境中，家族企業(yè)的內(nèi)在缺陷逐步成為企業(yè)擴(kuò)張的羈絆，制約了企業(yè)的生存和發(fā)展。適者生存，不適者淘汰，要想生存發(fā)展下去，變革自身，順應(yīng)環(huán)境就成為唯一出路。公眾公司則是現(xiàn)代企業(yè)制度的典范，家族企業(yè)向公眾公司過渡能有效完善其治理結(jié)構(gòu)，變家族管理為職業(yè)管理，加強(qiáng)制度建設(shè)和強(qiáng)化制度效用，有效克服家族企業(yè)的人才和文化瓶頸兩大內(nèi)在缺陷，適應(yīng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變遷，避免被市場所淘汰而得以延續(xù)下去。家族企業(yè)壽命周期

家族企業(yè)可以說是一個古老而“短暫”的企業(yè)組織形態(tài)。說它古老，是因為它是歷史最為悠久的一種企業(yè)形態(tài)。在私有制條件下，歷史上最早的企業(yè)均是家族企業(yè)。說它“短暫”，是因為發(fā)展至今，家族企業(yè)在生命周期上有著“富不過三代”的延續(xù)規(guī)律。

據(jù)美國一所家族企業(yè)學(xué)院的研究表明，約有７０％的家族企業(yè)未能傳

沃爾瑪 到下一代，８８％未能傳到第三代，只有３％的家族企業(yè)在第四代及以后還在經(jīng)營。在中國，家族企業(yè)更有“富不過三代”之說。資料顯示，家族企業(yè)的平均壽命為24年，恰好與企業(yè)創(chuàng)始人的平均工作年限相同；有30％的家族企業(yè)可以傳到第二代手中，其中有不到2／3的企業(yè)能夠傳到第三代，后者中大約13％的企業(yè)能夠傳出第三代。而中國家族式私營企業(yè)的壽命就更短。從這些數(shù)據(jù)我們可以看出，家族企業(yè)能持續(xù)發(fā)展下去的并不多。編輯本段家族企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀

家族企業(yè)作為世界上最具普遍意義的企業(yè)組織形態(tài)，在世界經(jīng)濟(jì)中有著舉足輕重的地位。在世界各國，無論是發(fā)達(dá)國家還是發(fā)展中國家，家族企業(yè)都在頑強(qiáng)的生長和發(fā)展著。美國學(xué)者克林·蓋爾西克認(rèn)為“即使最保守的估計也認(rèn)為家庭所有或經(jīng)營的企業(yè)在全世界企業(yè)中占65%到80%之間。全世界500強(qiáng)企業(yè)中有40%由家庭所有或經(jīng)營”。

據(jù)統(tǒng)計，家族企業(yè)創(chuàng)造的價值目前占據(jù)美國GDP的50%，并為美國提供了50%的就業(yè)機(jī)會。而據(jù)美國家族公司研究所的調(diào)查，家族控制企業(yè)對美國新增崗位的貢獻(xiàn)率達(dá)78%。同時在這些家族企業(yè)中，不再是控股嚴(yán)密的私人公司和夫妻店，也存在很大比例的上市公司。據(jù)《幸福》雜志統(tǒng)計，在全球500家大型企業(yè)中，有175家家族企業(yè)。而在美國公開上市的最大型企業(yè)中，有42%的企業(yè)仍為家族所控制，近幾年來雖然美國上市公司股份呈分散化趨勢，但總體上來說，家族仍然控制著企業(yè)較大的股份。

據(jù)香港學(xué)者郎咸平教授對世界各國公司治理的研究，目前在歐洲各國中，前15大家族控制上市公司的比例均在20%以上。比利時和法國甚至達(dá)到36.63%和33.80%，家庭企業(yè)在所在國的作用非常明顯。

在東南亞各國和地區(qū)中，最大的15個家族控制的上市公司的股票市值占總市值以及國內(nèi)生產(chǎn)總值絕大部分。據(jù)2002年《新財富》第8期的資料，除了中國大陸、日本外，中國香港、印度尼西亞、韓國、馬來西亞、菲律賓、新加坡、中國臺灣、泰國等國前15大家族控制的上市公司占據(jù)總市值和GDP的比例分別為34.4%、61.7%、38.4%、28.3%、55.1%、29.9%、20.1%、53.3%和84.2%、21.5%、12.9%、76.2%、46.7%、48.3%、17.0%、39.3%，可以看出在這些國家經(jīng)濟(jì)中家族控制非常明顯。

在我國，20世紀(jì)70年代末到80年代初，才掀起了家庭經(jīng)營的第一次浪潮。隨著對私營經(jīng)濟(jì)在國民經(jīng)濟(jì)中地位的認(rèn)同，占據(jù)私營經(jīng)濟(jì)絕大比例的家族企業(yè)得到了長足發(fā)展。根據(jù)中國統(tǒng)計年鑒的資料，1989年我國的私營企業(yè)共有9.05萬戶，到2001年私營企業(yè)增長到 202.85萬戶，增加了21.4倍，注冊資金從84億元增加到18212.2億元，增加了215.8倍（未扣除價格因素）。在私營企業(yè)對國民經(jīng)濟(jì)的貢獻(xiàn)方面，私營經(jīng)濟(jì)對GDP的貢獻(xiàn)率由1989年的0.57%上升到2001年的12.7%，20世紀(jì)90年代以來平均每年提高近1個多百分點。在就業(yè)貢獻(xiàn)上，私營經(jīng)濟(jì)所占的比例越來越高。1989年，全社會每100個新增就業(yè)者中有0.07人流向私營企業(yè)，到2001年時，已增至有33人流向私營企業(yè)。

可以看出，無論是歐美的發(fā)達(dá)國家還是東亞地區(qū)的發(fā)展中國家，家族企業(yè)都在國民經(jīng)濟(jì)中發(fā)揮著重要作用。特別是在我們這個經(jīng)濟(jì)發(fā)展還不平衡，就業(yè)壓力很大的國家，發(fā)展以家族企業(yè)為主導(dǎo)的私營經(jīng)濟(jì)，對于解決就業(yè)壓力，提高國民福利水平，都具有極其重要的現(xiàn)實意義。因此，從這個角度出發(fā)，對家族企業(yè)進(jìn)行研究是一個非常有意義的話題。編輯本段家族企業(yè)的先天優(yōu)勢

家族企業(yè)在所有企業(yè)組織形態(tài)中，有其特殊性。這種特殊性在于家族企業(yè)的所有權(quán)掌握在以血緣、親緣為紐帶的家族成員手中，但并不能由此推斷家族企業(yè)就是一種低效率的企業(yè)形式。相反，作為一種制度安排，其本身的存在就說明了其存在的合理性，而家族企業(yè)的頑強(qiáng)生命力更是說明它與其它企業(yè)形式相比有其優(yōu)越的一面。當(dāng)然，利弊相生，不足之處也是在所難免，這種特殊性也導(dǎo)致了家族企業(yè)諸多根本性的內(nèi)在缺陷。下面我們就家族企業(yè)的先天優(yōu)勢及內(nèi)在缺陷進(jìn)行深入分析：

在家族企業(yè)中，家族成員所有權(quán)與控制權(quán)兩權(quán)合一，家族成員既參與企業(yè)經(jīng)營管理，又參與剩余索取權(quán)的分配，所以家族式企業(yè)中的家族成員有動力經(jīng)營好企業(yè)，這使得面臨逆向選擇和道德風(fēng)險的可能性大大降低。同時家族企業(yè)中家族成員之間形成了一個小型的團(tuán)體，團(tuán)體內(nèi)部由于經(jīng)常在一起溝通交流，使得內(nèi)部成員的信息不對稱性以及成員間的協(xié)調(diào)成本大為降低。不僅如此，由于血緣關(guān)系的維系，家族成員對家族高度的認(rèn)同感和一體感，使其對家族產(chǎn)生了一種神圣的責(zé)任，這使得家族成員為家族企業(yè)工作都是“各盡所能，各取所需”，不計較自己付出的勞動和獲得的報酬是否處于合理的比例關(guān)系，從而使企業(yè)成員間的交易費用大大降低。

另外，在家族群體內(nèi)部還有一種選擇性刺激制度，即家族成員必須努力為家族的發(fā)展而奮斗，如果某個成員出現(xiàn)道德風(fēng)險和逆向選擇，他就可能會被族長開出族籍。在這種壓力下家族企業(yè)中的家族成員一般都會比較自覺，為家族企業(yè)也是為家族的發(fā)展而努力工作。在信息不對稱狀況減弱和選擇性刺激制度下，家族企業(yè)中的家族成員與企業(yè)簽訂契約的交易費用大大降低，而且由于家族成員具有共同的價值觀和倫理觀念以及他們之間存在著家族性的默契，所以企業(yè)主對員工的監(jiān)督成本也很低。正是由于交易費用的降低，使得家族企業(yè)這種組織形式在一定的環(huán)境下能體現(xiàn)出相對其它組織形式的優(yōu)勢，這也是家族企業(yè)能普遍存在和頑強(qiáng)成長的主要原因。

編輯本段家族企業(yè)的內(nèi)在缺陷 綜述

與這些先天優(yōu)勢相生伴隨的是家族企業(yè)的特殊性也導(dǎo)致了諸多內(nèi)在缺陷。這些內(nèi)在缺陷是由家族企業(yè)的特殊性所決定的，依附于這種特殊性而生。當(dāng)家族企業(yè)需要進(jìn)一步做大做強(qiáng)時，這些缺陷便成為企業(yè)發(fā)展的禁錮，障礙企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。下面我們對家族企業(yè)根本性的內(nèi)在缺陷進(jìn)行分析。人才瓶頸

企業(yè)發(fā)展都有一個從小到大的過程。家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)規(guī)模小，其核心成員基本上都是以血緣、親緣為紐帶的家族成員，創(chuàng)業(yè)者作為核心擁有天然的家長權(quán)威，依靠家長權(quán)威的家族式管理即可保證家族企業(yè)順利運轉(zhuǎn)，甚至可以“邊吃晚飯邊開董事會”。同時，家族企業(yè)在發(fā)展初期，能夠提供的剩余索取權(quán)和剩余控制權(quán)總量相對較小，也就是企業(yè)應(yīng)得權(quán)利供給較少。此種狀況下家

寶馬公司

族企業(yè)內(nèi)部各方為分享利益成果、爭取應(yīng)得權(quán)利的矛盾沖突不會太尖銳，強(qiáng)調(diào)家長權(quán)威、親情原則的家庭倫理能有效協(xié)調(diào)家族成員的利益矛盾。這一階段企業(yè)相對稀缺的是貨幣資本而不是人力資本，對管理的要求也不高。而隨著企業(yè)的發(fā)展:

一方面，企業(yè)規(guī)模的快速擴(kuò)張導(dǎo)致企業(yè)對人力資本數(shù)量需求的大幅提高，而家族成員群體供給速度在人口自然增長率的影響下，一般會遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于企業(yè)對人力資本需求的速度；

另一方面，由于企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張，管理的復(fù)雜化，導(dǎo)致企業(yè)對高級人力資本需求的增多，而對于家族成員群體而言，高級人力資本要素?fù)碛姓咭艿饺瞬懦砷L的概率等因素的影響，在家族成員這個小規(guī)模群體內(nèi)，這種人才出產(chǎn)的概率極低，因此從質(zhì)上看，家族成員群體也很難保證對人力資本的供給。

從以上分析可以看出，家族企業(yè)的發(fā)展過程中必然會遭遇人才瓶頸。缺乏良好的企業(yè)文化

企業(yè)文化是企業(yè)的基本價值觀和行為規(guī)范，是企業(yè)倡導(dǎo)、信奉同時必須付諸實踐的的價值理念，也是企業(yè)永續(xù)經(jīng)營、充滿活力的內(nèi)在源泉。其主要內(nèi)容是企業(yè)的制度安排和戰(zhàn)略選擇，企業(yè)有什么樣的制度安排，有什么樣的戰(zhàn)略選擇，就有什么樣的企業(yè)文化。而在家族企業(yè)中，權(quán)力往往集中在以創(chuàng)業(yè)者為核心的家族成員手中，這種極權(quán)的決策體系缺乏有效的監(jiān)督、反饋和制約機(jī)制，不利于決策的科學(xué)化、民主化，容易造成決策失誤，這是一種制度安排上的缺陷。