第一篇：家族企業優缺點的事例

1.對于太子奶難以阻擋的一路下滑趨勢，曾經為之奮頭三年的陳燕波同樣感覺到心焦。2005年太子奶乳品銷售收入約18億元，根據中國乳業年鑒的公開數據顯示，2006年其銷售收入只有11.757億元，下降約34%?！耙酝际敲磕?0%-100%的增速。今年最好的表現也就能與去年打平”，上文提到的知情人士表示，“其實現在的狀況，陳燕波早在兩年前就預測到了，那時他說太子奶將在兩年后遭遇下滑的拐點。”

2005年初秋，太子奶集團總經理陳燕波決定離開他奮斗了三年的太子奶，其間他創造了年銷售額由1億元上升至16億元，北方市場銷售額由200萬元做到5個億的出色業績。這個痛苦的抉擇深深刺痛了陳燕波和李途純兩個人。李途純極力挽留這名干將，甚至一度淚水在他眼眶里打轉，但陳燕波去意已決。在離開之前，陳燕波與李途純進行了一次長談，當陳燕波把所有對太子奶和李途純本人的看法一吐而盡時，李途純沉默良久，說了一句：“我真該好好反思一下！” “陳燕波最遺憾的是，一直沒能在太子奶建立起現代企業制度和體系化的經營模式，直到現在，決策體系、執行體系、監督體系都很粗糙。這主要因為太子奶是一個非常家族化的企業，任人唯親的情況很嚴重?！币晃辉谔幽叹腿沃匾芾韻徫坏娜讼颉吨袊髽I家》透露，太子奶的員工大多是湖南人，關系復雜，李途純的一些親友分別被安排在會計、出納、采購等重要環節?！芭c外來的職業經理人相比，他更愿意相信那些親友。”一位熟悉李途純的人士指出。由于過往曾遭遇諸多傷害，李途純對外界缺乏信任，性格比較多疑、善變。

隨著太子奶的發展，太子奶的企業文化和家族模式的弊端日益顯現。首當其沖的是難以引進優秀的人才。“光給錢沒用，關鍵是制度難留人、文化難留人?！币晃粌炔咳耸客嘎?，陳燕波最終離開即根源于此，“陳燕波是軍人出身，從不給那些李家親友開綠燈，要求還更嚴格，得罪了不少人。對于陳燕波，李途純私下曾評論說，”人品挺好，能力也強，但性子太直，脾氣比較火爆?！?/p>

2.輝煌一時的百信鞋業，5年間曾在全國發展了100多家連鎖百信鞋城，號稱擁有30多億資產。如今僅存幾家門店，也已經賣給了別人，但仍然難抵“巨額債務”。據了解百信內幕的經理人介紹，“嚴重的家族管理”是導致百信倒閉的重要原因?！皠撌既死钪椅膸缀醢阉泻诵暮椭匾块T的權力都交給了他的親戚朋友，但相互又無制衡。”例如，百信配貨中心由幾位“親戚”負責，有人大吃回扣。李忠文失敗了，但他的許多親戚朋友卻成了百萬富翁?！?/p>

3.溫州家庭企業出于對家族成員的信任，決策非?？欤袚L險能力很強。他們做生意完全是有利就做，不看國家計劃與規劃，所謂“腳踩西瓜皮滑到哪算哪”。鏍絲大王劉大源原先是賣煤油燈的，他從中發現煤油燈當中的鉚釘利潤更高，就專門做起了鉚釘生意。金鄉一開始做的是學校飯菜票印刷，后來才發現?；绽麧櫢?，成為“徽章之鄉”。

家族企業的短期逐利性使其每選擇一個產品都先在本地試銷，有前景再做大，這也使溫州選擇了老百姓用得最多的東西，如皮鞋、衣服、眼鏡等，并使其價格最接近中國廣大城鎮與農村的心理價位。這是溫州小商品做出大事業的原因。

4.李嘉誠在兒子李澤鉅、李澤楷很小的時候，就在開董事會時為他們倆設了專門的小座位，讓兩個兒子從小就接受訓練。

無獨有偶，2001年6月初，以CEO頭銜接過格蘭仕經營權杖的“小梁總”梁昭賢，就是早在格蘭仕還遠未成氣候時，“老梁總”梁慶德就刻意培養的“太子”了。小梁總上任后，很快就為格蘭仕贏得了“價格屠夫”的“美譽”。時年39歲、畢 業于華南理工大學管理系的梁昭賢，在外貌上與其父頗為相像，由于跟隨父親打了十幾年天下，在個性上小梁秉承了父親嚴謹踏實的作風?！芭c其它‘名牌’企業相比，格蘭仕一直強調的是一個集體、一個團隊，因此即使是高層變動，也不會對企業的發展造成太大的影響?！?/p>

對自己身份的變化，重任在肩的“小梁總”這樣輕描淡寫道。老梁總很早就提出格蘭仕要“做名牌企業，不做名人企業”，并身體力行。他自己從來很低調，他的兒子小梁總此前已經事實上主政8年了。格蘭仕創業之初是個鄉鎮企業，到了1993年底改制時，才開始向家族控股企業轉變。正是在這種變革中，格蘭仕的創始人梁慶德成為格蘭仕最大的股東。當初，公司第一次改制、鎮政府準備退出格蘭仕時，格蘭仕的主業還不集中，還看不到賺錢的方向，當時一些副總包括總工程師都認為風險太大，不愿意出錢購買格蘭仕的股份，而身為格蘭仕老板的梁慶德卻毅然承擔了最大的風險，貸款買下其他員工不愿意買的股份。

但是，當格蘭仕呈現出良好的盈利能力時，梁慶德又將當時自己買的股份拿出一部分來分給大家。有風險自己扛著，有利益大家共享，這就是為什么大家都愿意為老梁“賣命”的原因。現在的格蘭仕，全部骨干所擁有的股份達20%多。雖然梁慶德將兒子梁昭賢定為自己的接班人，但是，他強調，只要有更好的人選，他的班也可以由別人來接。在盛行讓資本說話的時代，格蘭仕卻反其道而行之，讓經理們放手去做。這便是梁氏父子的高明之處?！捌髽I家世襲的做法不利于職業經理人階層的形成。”這是通常的看法。事實果真如此嗎？格蘭仕掌舵人梁氏父子與職業經理人其樂融融的氣氛，足以抹殺這種觀點。

6.王安是一位偉大的人物。他曾經被評選為全美最杰出的12位移民之一，并被列為愛迪生之后的第69位偉大發明家。王安曾以20億美圓的身價位列美國華人首富，而且是與杜邦、福特、洛克菲勒等齊名的全美十大富豪之一。王安電腦公司鼎盛時期的1986年，其員工人數超過3萬，營業額高達30億美圓，實力堪與電腦巨頭IBM分庭抗禮。王安的權謀哲學，還體現在晚年的故步自封上。晚年的王安失去了進取精神，判斷力趨向遲鈍，做出“不與IBM的PC機兼容”的錯誤決定，是導致其公司衰落的重要原因之一。然而王安卻未能激流勇退，而是牢牢握住公司的大權不放。

在選擇公司接班人一事上，王安不僅未能采取現代企業的職業經理人制度，反而秉持“傳男不傳女”的狹隘的傳統觀念，不顧眾多董事和部屬的反對，將公司大權交給并不擅長經營的大兒子王烈，結果導致公司財務狀況急劇惡化，從1986年底王烈上任到1988年，在短短一年時間內就虧損4億多美圓。

7.維護家族團結和財富的共同愿望是家族企業能“同仇敵愾”、齊心協力的推動力。這種共同愿望是一般企業沒有的東西。事實證明，在那些家族成員占有董事會和管理層席位的公司中，即使出現嚴重分歧也能迅速達成共識。沃爾瑪董事會成員約翰·沃頓說過，“沃爾瑪對于其家族而言，與其說是財富，還不如說是一種信任或是每名家族成員都將對其負責的遺產”。這種使命感和責任心是保證家族企業歷久彌堅的內在因素之一。

因為多數家族企業領導人都是企業名副其實的“主人”，且希望將企業交給子女繼承，因此他們會集中精力推動長期戰略，而不是像職業經理人那樣更關注下一個季度的業績。有人曾描述家族企業是“小氣鬼”，因為在短期內他們很少會向股民派發紅利，也很少向其他產業擴張。但事實是，家族企業把資金的大部分都投入到企業主流業務的發展，這方面的數字往往比那些非家族企業高出很多。例如控制德國寶馬汽車公司的匡特家族，在上世紀90年代，始終堅持在企業行業的主流方向發展，而與此同時，另一家公司戴姆勒克萊斯勒則進入了國防和航空領域。最后的結果就是寶馬公司十幾年來依然是高檔轎車的龍頭企業，而戴姆勒克萊斯勒卻幾次陷入了被收購的命運。

9.就像《胡潤百富》榜所顯示的那樣，日本家族企業可以說是亞洲的“異類”，很少因傳承問題被詬病，壽命也長得多。美籍日裔學者福山認為，這是因為日本家族成員的聯系相對脆弱，責任和義務并不強，家庭中的各個角色并不一定要由有血緣關系的人來擔當。“寧愿把繼承權傳給外人，也不傳給能力低的親生兒子”，這在日本很普遍。當然，這里所說的“外人”并不算絕對的“外人”，因為家族掌權者通常會將這個人收為“養子”。所以在日本，經?？梢钥吹揭粋€家族企業中“養父”比“養子”的年齡還小得多。此外，與中國的“諸子均分”相比，日本實行的是“長子繼承制”，這也最大程度地避免了企業在創業者過世后被兒女瓜分的命運，保證了企業規模的持續增長。

第二篇：淺談家族企業的優缺點及正確管理

淺談家族企業的優缺點及正確管理

（臨武縣2008屆“一村一大”鄉鎮企業管理班盧艷波的畢業論文）

(一)家族企業概述

何為家族企業?從本意上講,就是由一個家族的某個人或者一個家族的成員共同投資成立，且主要的經營、管理是由該家族成員來執行的企業。在中國約80%的中小企業是家族企業。

在中國的國情下，要想找幾個不是家族的人，志同道合謀一翻大事業很難。主要是因為每個人的排外心理，小算盤心理，擔心利益分配不均等問題，而不能呈現太多的非家族合資、股份制企業，或者說很多的非家族合資企業、股份制企業，也很難長期的生存下去。即使現在很多企業對外掛名股份，其實內在也是家族企業。家族企業的大量存在是客觀的必然。

我現在所工作的“臨武縣盛達超市”就是一個家族企業。本文將以我在這工作的親身體驗，來探討、分析有關家族企業的優缺點及如何正確管理等問題。

（二）家族企業的優點

1、員工更加的忠誠、敬業、自信、凝聚力強。

家族企業在創業之初，其主要的員工，都是本家族的成員。他們一般都有著“主人翁”的精神，工作認真負責，積極性高，責任心強，跟著老板一心一意的朝著共同的目標努力。

我所工作的“盛達超市”，現是我縣一家較大的綜合性超市，占地3000多平米，擁有員工140多人，年營業額幾千萬元。但超市最初只是一家不到30平米的小商店。創業時連老板在內只有6名員工，且都是老板的親戚。短短的5年時間，就發展成現在的規模。我想這跟他們這些家族成員的共同努力是分不開的。

2、股東層與管理層合一，提高企業的運營效率，使決策及時、果斷。

就拿我們超市來講，老板就是直接的最高管理者，有什么重大決策，直接就做出決定，不用像很多股份制企業，需要召開股東大會來商議，再做出決定?，F在的市場機遇稍縱即逝。這就避免了因決策不及時，造成市場機遇流失，同時也節約了時間、成本，提高了效率。

3、老板充分信任下屬，可使得下屬放開束縛，自由發揮，老板也可以騰出更多的時間與精力，去思考其它更重要的工作。

俗話說“用人不疑，疑人不用”，但一般的老板很難做到，除非是自己的親屬。家族親信有了老板的信任，便可根據實際情況的變化，主動的做出相應調整，提高工作效率和成功率。老板自己也可以留出更多的時間去處理重要的事、決策上的事。

4、降低經營成本。

家族親信大都會主動替老板著想，而且可以靈活機動的隨時調整工作崗位，或者加班加點，不計報酬的主動完成工作。對于一些偷盜、浪費的現象會及時的匯報、制止。這樣就導致經營成本的有效的降低。

就拿我們超市舉例，老板的姐姐白天負責超市兌換零錢、收銀員營業款的收取等工作，晚上在超市守夜，平時又外出聯系單位的團購業務。一人做了三份工作，且比一般的人做的更加細致、認真。這就大大節約了超市成本，老板也信任，不會造成不必要的浪費和流失。

5、機制靈活，更能適應市場環境的變化，更能贏得客戶的信任。

“船小好調頭”，家族企業起步階段，一般從事成批生產或單件小批生產，能夠適應市場的變化，對顧客新的需要能迅速地作出敏捷的反映，合理地調配資金和勞動力資源，及時開發和生產出市場急需的產品。當某些經營領域需求下降，能較快地轉向需求上升地領域。

機制靈活，能發揮“小而專”，“小而活”的優勢，家族企業能實現專業化生產，同時企業利用靈活的機制，開發、生產和經營各種小，巧，輕，廉，富有本企業特色的具有競爭力的產品．而且對用戶能有求必應，重視服務．力求周到，贏得顧客的信任．。

我們超市奶粉區的主管就是家族成員之一。她比其他部門的管理人員更知道自己的上帝是誰?，F在的市場情形是“顧客是爺爺，我們是孫子”。從生產與運作管理角度上看就是產品包括兩大類，一類是有形產品，就是產品本身，另一類是無形產品，即服務。她能將兩者結合在一起的。在賣奶粉時，她要求工作人員將顧客的地址，電話，孩子的生日等一一記錄下來。無論你是哪里的顧客。只要你曾經來我們超市購買過奶粉。都能享受到定期的家訪、打電話了解情況、小孩生日時送禮物上門等售后服務。從而大大提高了服務質量，贏得了顧客的普遍贊譽，提高了銷售業績。

6、家族企業建設周期短，回報快。

家族企業生產規模大都是中小企業，因而投資較省、建設周期短、收效快。從而在最小的時間內，取得較好的經濟效益，為企業的壯大顛定了基礎。我們超市在創業前期，用5年的時間使產值、規模幾百倍的增長就是很好的例證。

7、家族企業容易使利潤最大化。

比起其他類型的企業，家族企業對利潤最大化更為追求，盡管企業的目標就是實現利潤最大化，但是家族企業在這一點顯的更突出。因為，家族企業靠的是自己的自力更生，艱苦創業，自謀發展，而一些國有企業，在這方面顯的比較被動，因為無論怎么樣，天塌不下來，就算塌了，也有國家替他們頂著，所以整天躺在國家的保護傘下求生存，失去了追求利潤最大化的斗志。

大家都知道青島啤酒吧，它是創于清末的一個品牌，是中國最早的啤酒之一。前幾年青島啤酒，競爭不過國外的品牌，如百威，藍帶，三得力等啤酒，市場極度萎縮，瀕臨倒閉。最后青島啤酒到國務院求救，最后國家財政撥款，在全國范圍內找４６家酒廠，從新整合成青島啤酒。最后青島啤酒生存下來了。這一案例從中暴露了國有企業的弱點，而這恰恰是家族企業的長處?，F在中國已經加入了ＷＴＯ，我們企業必須參與市場競爭，國家已經不能再這樣保護我們企業，所以推行國有企業改革，讓國有控股權下降，提高私營或家族控股權，最后讓家族或私營達到控股權，從而使企業更加的靈活，參與市場競爭。企業在失去國家這柄保護傘后，隨時充滿危機感，促使企業發展。

通過以上對家族企業的分析和國有企業的改革路線，我們更加明確了家族企業容易使利潤最大化的優勢是毋容質疑的。

8、家族企業更容易實現較大發展目標、方向。

家族企業在大的企業發展方向上更容易做到，想到做到，有機會就奪取，不用像合資或股份制企業要商量，要開會爭求眾人的意見，這樣有時意見的分歧將是對企業發展最大的制約。家族企業則不一定，如果老板看準的一個發展方向，他可以就像戰場上的將軍，馬上付諸行動。抓住機會，有時就是抓住財富，贏得勝利。而且一旦明確目標，家族企業的成員都能同心協力，共同去完成工作。

（三）家族企業的缺點

1、家族企業抵御風險的能里較小。

“船小易翻”。家族企業一般都是中小企業，由于規模小，實力弱，因此抵御經營風險的能力小。在市場競爭的狂風暴雨中，容易被大企業所卷起的巨浪傾覆。家族企業經營范圍和市場的狹小，決定了一旦這些領域市場需求下降，容易造成企業生產規模的大起大落。

2、家族企業以親情化管理為主，權責不分，管理機制混亂。

家族式管理過分重視人情，忽視制度建設和管理。使特殊人物把持關鍵管理崗位，導致規章制度不起作用，關系代替制度，使制度如一張廢紙。同時家族企業在領導選擇上往往以血緣親疏為標準，采取子承父業和親戚總比外人可靠的家族繼承制，忽視個人的才干和品行，從而導致企業持續發展受阻。

3、家族企業用人任人唯親，用人不當。

家族企業在用人方面存在巨大的弊端，家族企業往往任人唯親，不是任人唯賢，企業的高層管理人員通常是企業主的子女或親戚，這樣就會發生不懂企業管理的人走上領導崗位，降低企業的管理水平；同時也產生不公平的內部競爭環境，企業留不住有本事的人才。況且家族親信中的人，能力與素質是很受限制的。人才資源的不足將有礙家族企業的發展。

4、家族企業的經營權和所有權不分。

家族企業所有權和經營權沒有分開，這是家族企業最大的弊端。因為家族企業家長式管理，受個人經歷所限，不能將企業很好的帶到另一個高度。所以有遠見和魄力的家族企業就會請專業的企業經理人管理企業，這是一個很好的想法，但是由于家族企業對所請的人并不是很信任，因而并沒有將企業所有權和經營權分開，這樣使得經理人在下命令和決策的時候，畏首畏尾，影響決策的時效性。

在這個所有權與經營權分開問題上，我們不煩看看日本的三菱公司。日本三菱是除了棺材不生產以外什么都干的大公司，早在７０年代，它就用了不是姓三菱的人來管理企業，也就是說早在那時它就將所有權和經營權分離。正是由此，才成就了今天的三菱帝國。

5、家族企業容易造成財務管理混亂。

2008年，我們超市出現了一起較大的貪污事件。老板安排他一個親戚，負責管理超市的倉庫。由于老板的信任，長時間的放任不管。財務制度要求不嚴。經一次偶然的事情，發現他所管的倉庫，120件油不翼而飛。經過調查，油已經出庫賣掉。但貨款被其在兩年內，通過做假帳的方式侵吞。給超市造成了巨大的損失。這說明了很多家族企業的財務管理很混亂，缺乏有效的監督與管理。如果企業規范管理，嚴格執行財務制度，完全可以防患于未然。

6、家族企業員工的福利待遇過重，拖累公司的發展。由于家族企業在創業時有親朋幫助，兄弟打天下才獲成功，從道德上講不能忘了患難弟兄，因而為他們謀福利義不容辭。同時為兼顧公平，對全體員工也會一視同仁，企業包攬了員工的住房、醫療、保險、子女就業乃至全家的生老病死等。很容易將企業辦成福利組織。

家族企業在成長期，企業內部夾帶著復雜的感情和親屬關系，使得領導者在利益關系上很難處理，權利和金錢的分賞很容易出問題。造成內部矛盾，從而影響企業健康發展。

7、家族企業的派系紛爭比較突出。

家族企業的決策者們在處理人際關系時，按親疏遠近而非因才適用，因此在組織內產生“自己人”和“外人”的差別，造成“打仗親兄弟，上陣父子兵”的家族主義氛圍。外人為生存也就趨炎附勢，拉幫結派。有時為保護“外人”的利益，他們會團結起來與老板或“自已人”抗爭，造成企業內訌。因此家族式管理要么凝聚力很強，人際關系融洽，要么內部四分五裂，派系紛爭嚴重。

8、家族企業的普通員工沒有歸屬感。

家族企業的能人不能及時、公平地提拔重用，挫傷他們的積極性，不能形成“能者上、平者讓、庸者下”的用人機制。若老板及其管理者憑優越感而濫用權力，親疏分明，就會造成大多數員工有怨言。家族企業位高權重的職位往往是家族內部人員，外來工作人員很難融入其中，并且使得打工者沒有歸屬感，降低工作效率。

9、家族企業的上層決策比較武斷，容易造成較大的決策偏差。

家族企業的老板們的道德、行為端正，作風嚴謹，奉公敬業，業務素質上也要求有一技之長，他們許多是復合型人才，不僅是某個技術領域的專家，而且也是精明的商人，還是公關能手。由于他們的才能而限制了許多下屬作用的發揮，壓制人才的成長，形成個人絕對權威。因此這類企業經常會出現“成也蕭何，敗地蕭何”的現象，即能人經濟現象。當個人決策正確時，不僅決策迅速，貫徹有力，還會提高個人的權威。但當決策失誤時，也得不到他人的及時提醒，會給企業造成巨大的損失。同時，當此人不在或退位，組織就會出現人才斷檔，權力真空現象，造成企業一時期內混亂或無組織狀態。且在發展的策略、方針上容易出現左傾思想，因為家族企業中老板的思想就是圣旨，不會廣納賢言，及時避免決策上的失誤。

10、家族企業比較封閉，對于企業外部環境的把握不及時。

家族企業受諸多因素的影響，對市場環境的發展變化、對新經驗新模式、對產品的更新換代等，缺少了解，使企業不能及時的做出調整，從而影響了企業的發展。

盛達超市在成立初期，只有一層樓，超市不經營水果、蔬菜等生鮮業務。盡管擴大經營、豐富商品結構、提高服務質量已經是零售業一種新的潮流。但老板對市場動態把握不及時，使得超市沒有做出相應的調整。在2008年的時候，我縣“588超市”、“匯豐超市”“家惠多超市”等其他的三家超市，率先擴大經營，增加了生鮮業務。導致超市自2008年后營業額直線下滑。直到2009年，老板才意識到事情的嚴重性。在2009年5月終于做出了擴大經營的決定。但已經落后于競爭對手，喪失了最佳的市場機會。

11、家族企業目光比較短淺，發展成大公司的可能性不大。

不能說所有的家族企業都是如此，但就中國的現狀而言，大部份的家族企業主們，沒有高瞻遠矚的眼光，對企業的發展戰略不明確，沒有把企業做成超級大公司的雄心壯志。

盛達超市是我縣第二家超市。早在2005年的時候，國家推行“萬村千鄉市場工程”，并指定盛達超市為臨武縣唯一的實施單位。國家鼓勵超市開分店，并撥取?？罱o予補助。但超市卻沒有抓住機遇，真的使超市的分店遍布“萬村千鄉”。喪失了一個企業發展壯大的大好機會。

12、家族企業決策者的能力、學歷普遍偏低。制約了家族企業的發展。

很多家族企業的領導人沒有足夠的魄力。在中國很多家族企業的創始人，大多都沒有很高的學歷，有的是高中，初中，小學，甚至是沒有讀過書的。他們靠超常的市場洞察力和敢第一個吃螃蟹的精神摸著石頭過河。這些企業家對自己的未來，企業走向、目標、宗旨等根本沒有考慮。所以我個人認為，在現在的市場體制下，市場秩序越來越完善，再像原來一樣白手起家，已經不大可能，必須懂得市場的規律和秩序，懂得企業的管理，才能生存、壯大。正是這樣的形勢導致家族企業的領導者，受自己的教育和生活環境所束縛，沒有可持續發展，集約化發展，國際化發展的眼光。

（四）家族企業的正確管理。

1、吸納與使用職業經理人。

當企業度過嬰兒期處于成長期時，如果還是依靠老板一人當家，那他的個人能力、精力有限，往往是顧此失彼。當公司發展到一定程度時，他已經不能勝任決策者這一角色。這時就必須引進職業經理人。

當然，家族企業引進外部人才時不能過于冒進。出于企業安全經營的現實考慮，從外部吸引來的經理人，要按照管理崗位和信息的機密程度逐步任命?！坝萌瞬灰伞币膊⒎请S便對誰都“不疑”，而是提倡先“知”后“用”。將各個不同的管理崗位，按資源和信息的機密程度進行排序，可以先在機密程度較低的崗位上安排外來的經理，對其進行觀察、考核，培養，合適的再予以進一步重用。

2、建立領導團隊。

家族企業發展到一定階段，就必須考慮建立領導團隊的問題了?！奥撓牍尽钡慕涷灲凶觥敖ò嘧樱邞鹇裕瑤ш犖椤保渲小敖ò嘧印本佑谑孜弧τ诩易迤髽I來說，要搭建一個合適的領導班子，就必須注意吸收外部管理人員。一個合格的領導團隊必須有合理的成員構成。家族企業的領導團隊成員至少應該有一名是家族以外的人。這個人不會把生意和家族攪和在一起。另外，如果沒有外部優秀人員，家族中最優秀、最有才華的成員可能不會很情愿的加入公司，往往留在公司中的是家族中的依賴性強、沒有自己獨特見解的人。

3、給予外聘經理人員必要的引導與支持。

外聘經理一般來說素質較高，但他需要時間去適應新的企業組織，去處理好與家族內經理人員之間的關系，處理好與創業元老之間的關系。所以，對于家族企業的老板來說，不僅要慎重選擇外部經理人，更需要在外部經理人上任初期給予支持和引導。尤其是新經理上任之初，通常會推出一些新的管理方法，和企業原有文化或工作習慣有所抵觸，甚至會觸動原有的利益和權力的分配。處理不當，就會有各種流言蜚語，各色人物就會把小報告打到老板那里。這時候就要求老板有明智的判斷力，辨別誰是誰非。

4、建立內部人才競爭機制。

現在的市場競爭，說到底就是人才的競爭，家族企業也是如此。企業主吸納外部經理，會帶來新的思想和新的管理風格。但是，同大多數組織一樣，“空降兵”的到來往往會妨礙原來的管理梯隊中的某些人的職務晉升，成長受阻就會對企業產生不滿，正常的工作就可能受到影響。因此，企業主要盡可能在企業內部形成人才競賽的格局，給內部人才提供公平的發展機會。很多成功的企業都注重從內部提拔人才，并使之成為一種企業文化，形成公平的競爭晉升的規則，人人憑能力按規則競爭。

盛達超市現在的用人機制就是“能者上，平者讓，庸者下，劣者汰，發揮人長，用人之短，寧缺勿濫”。這樣很好的處理了員工之間的競爭，同時也成功為企業發掘了人才、留住了人才。

5、激勵外聘經理人員及員工。

家族企業能不能持續發展，人才是關鍵。家族企業在物質上的激勵是比較容易的，比如說工資、待遇、紅包，但更重要的是精神激勵。通過企業對他的幫助，讓他做到以前不能做到的事情，給他機會和舞臺，使他始終努力向上。企業不能做大，真正的人才就沒有發展的機會。“就像茶杯里的水，沒有滿的時候能加進水，水滿之后加水，就會溢出來，這樣你必須把水倒進水桶，水桶的水滿出來后，就要倒進水缸”。家族企業激勵機制中，最能夠產生效率的還是不斷地給管理人員提供發展機會，同時兼顧精神和物質激勵。

6、推行制度管理，樹立企業文化。

家族企業往往是一人辦公司，七姑八姨的親戚都會涌過來。在企業創辦初期，親戚朋友的加盟也許是件好事，但隨著企業的發展，家族制的弊端可能就會慢慢顯現。家族企業的“家長式”管理，雖然能使企業內部人際關系融洽，為企業帶來和諧的利益，但企業不是家庭而是一個社會經濟組織，其成員的個人目標和利益，與企業目標和利益存在一定的差異和沖突。特別是沒有血緣關系的員工之間，以及員工與老板及親屬或親信之間的利益關系的調整，必須有一個客觀公正的標準，用統一的制度和紀律來約束全體成員的行為，才能形成客觀、公正的管理機制和良好的組織秩序。

家族企業不是錯，管理規范是關鍵。如何規范管理？以制度約束人是最好的辦法。制定全面合理的管理制度、獎懲制度，并一視同仁，嚴格執行，堅持執行。同時樹立優秀的企業文化，為員工設立好的愿景，讓員工與企業一起進步，共同發展。

7、妥善安置家族成員和創業元老。

要擺脫家族企業的人治局面，首要考慮的問題是如何安置家族成員或創業元老，這是順利推行規范化管理的前提條件。首先要想辦法避免不能勝任的家族成員進入企業。如果平庸懶惰的家族成員在企業里占著位置，整個職工隊伍很快就會失去對企業的尊敬，能干的人不會久留，留下的很快會成為溜須拍馬者。

具體做法是：（1）對于那些在知識和能力，跟不上企業新業務發展需要的家族成員和創業元老，要做到妥善分流；（2）對于個人發展后繼乏力的創業元老，可以考慮讓他們擔當督導工作，給他們較高的待遇；（3）年紀輕的家族成員，鼓勵他們進一步學習深造，或是安排他們去別的公司工作，以提高個人素質和實際工作能力；（4）對于能力較強、有創業沖動的家族成員也可另設一筆資金，讓他們自己投資經營，自己發展。這樣既能取得較好的效果，同時可以避免來自家族和輿論的壓力。

8、對“自家人”與“外人”一視同仁。

眾所周知，“內外有別”是家族企業的典型特征。家族成員得到更多的信任，獲得更多的機會和更大的收益，同時“自家人”較少受到規范化管理的約束。外人無論多么有能力，多么努力工作，也難以得到家族的真正認同；外人不管表現的如何忠心耿耿，也會感覺到老板處處設防。因此，外聘管理人員的長期努力工作的熱情就會消退。如果家族企業的老板們在管理中能做到讓外部管理人員覺得老板沒把我當外人看，在規范化管理中，“家人”與“外人”一視同仁。那么，這個家族企業的效率和業績就會大大提高。

9、建立授權體系。

家族企業在創業之初并不需要授權。因為一方面創業初期的企業需要集權的靈活性，另一方面，這一階段企業絕大多數決策都是非程序化的。只有當企業行政系統初步完備、工作程序開始形成、決策步入程序化軌道的時候，授權才是可行的。企業領導者通過明確的授權，和管理團隊成員彼此之間的分工合作來實行規范化管理，讓各部門、各崗位能各盡其職。這樣不僅能提高工作效率，而且使企業井井有條。

10、推行層次管理。

層次管理指的是一級對一級負責，一般情況下，上級不能越級指揮，下級不能越級匯報。上級可以越級檢查工作，下級可以越級申述，但不能隨便發表議論。

在推行層級管理的過程中，最容易犯的錯誤是企業主自身的越級管理。企業是老板的，自己肯定是最上心，最著急。他們雖然身居“二線”，但一旦著急就不自覺地沖到一線去了。凡是只要老板一過問，外聘經理就只得退居二線。經理人員的權威難以樹立，下面就會對管理層持懷疑態度。這樣一來，政策的執行就不堅決，組織整體運作的效率就大打折扣。對于這種后果，家族企業的老板需要有清醒的認識，培養自己更多的耐心和戰略的眼光，避免不合理的越級指揮的發生。

11、家族企業的老板需提高認識，培養自己更多的耐心和戰略眼光。

俗話說“打鐵還須自身硬”。老板是家族企業的舵手，是市場的領航員。只有不斷的學習知識，開拓視野，培養能力，才能保證企業這艘大船，駛向成功的彼岸。

12、一定要做到財務管理的規范化。

銷售為先、市場第一，財務為銷售服務，這個道理沒錯。但我們一定要保證銷售的后院安全。如果財務管理混亂，那業績再高，也等于甚至小于零。只有保證了財務的規范，我們才能實現贏利，才能實現企業的壯大發展。

13、建立靈活的、特色的、集中的、補缺的經營思想。

家族企業須根據自己的特點，發揮經營機制靈活的優勢，充分利用對市場變化適應性強的特點，樹立靈活經營的觀念，適時調整經營方向，優化產品結構；開發與大型企業有差別又具有自己特色的產品，滿足顧客需要，提供獨特服務，以“特”取勝；干一些大型企業，不屑干的，干不了的而且又具有市場能力的產品，拾市場之遺，補市場之缺；把有限的資源配置到重點的經營領域，集中力量打殲滅戰，在主要的目標市場尋求突破，提高企業自身的知名度，提高市場占有率。

14、尋找好戰略合作伙伴，聯合應對市場風險。

獨木難成林，滴水匯海洋。家族企業應該要有聯合經營的思想。小船靠大船，小船變大船，小船扎成排。尋找好戰略合作伙伴，聯合有實力的企業，共同抵御市場風險。

總之，家族企業有自己發展的優勢，也存在客觀的劣勢。我們并不完全否定它在市場經濟中的地位和作用。家族企業要在經營過程中，揚長避短，敢于用人，善于用人，建立健全制度，樹立宏偉目標，創造一條適合自己發展的道路。我們堅信，家族企業一樣能基業常青、飄洋過海、獨領風騷！

第三篇：家族企業成長

從家族企業看三星

三星集團是韓國第一大企業，同時也是一個跨國的企業集團，三星集團包括眾多的國際下屬企業，旗下子公司有：三星電子、三星物產、三星生命、三星航空等等，其業務涉及電子、金融、機械、化學等眾多領域。唄美國《財富》雜志評為世界500強企業。三星電子是旗下最大的子公司，目前已經是全球第二大手機生產商、全球盈利最大的電子企業，在2011年的全球企業市值為1500億美元。

三星集團是李秉喆于1938年創立，最初主要是用于出口朝鮮的魚類、蔬菜和水果。在20世界60年代鄒游開始足部擴展為制糖、制藥、紡織等制造業，并在那是開始確定為家族企業。接著于1969年三星集團成立了三星電子。在1987年11月19日,三星的創始人李秉喆會長在執掌三星集團近50年之后逝世。他的兒子李健熙繼任成為三星新的會長。在1988年三星集團慶祝公司成立50周年的慶典上，他宣布公司開始“二次創業”，將領導三星進一步發展，成為世界級的二十一世紀企業。為了“二次創業“，三星挑戰自己，重組了舊的業務，并開始進入新的業務領域，目標是成為世界五大電子公司之一。三星電子與三星半導體和無線通訊的合并無疑是向這個目標前進的一個關鍵。因為在公司的歷史上，這是第一次，三星那時走上了最大化技術資源、開發增值產品之路。

三星家族企業成功的因素有很多，我們只從家族企業的角度去分析。沒有李秉喆就沒有三星，沒有李健熙就沒有今天的三星。三星集團在創業之初就是完全家族企業，李氏家族對三星集團擁有完全的控制權和所有全。

眾所周知的是家族企業的特殊性導致其存在諸多內在缺陷。這些內在缺

陷是由家族企業的特殊性所決定的，依附于這種特殊性而生。當家族企業需要進一步做大做強時，這些缺陷便成為企業發展的禁錮，障礙企業的可持續發展。三星集團如何應對這些內生缺陷呢？

人才是制約很多家族企業發展的因素之一。三星集團對人才的重視擁有良好的才傳統，三星集團之父李秉喆說：在我的生命中，有80%的時間都是用來網羅和培養有潛力的人才。李建熙說：21世紀是一個天才可以養活20萬人的時代，是人才激烈競爭的時代，是知識創造財富的時代。

為了培養國際化的經營人才，三星公司開創了“地區專家制度”。所謂“地區專家制度”是從在公司工作3年以上的單身職員中挑選出來的業績優秀，且具有國際化思維的核心人物，派往海外進行為期一年的考察學習的一種自由放任型海外研修制度。在這一年里，“地區專家”要去體驗和感受那個國家的人文環境、文化風俗或者地區特征，并在一年中建立起自己的人際關系網。三星通過“地區專家制度”搜集了全世界的大量資料，這些資料都保存在三星龐大的數據庫里隨時供人調用，并為三星創造著巨大的財富。地區專家與當地各個層次的人群建立了非常緊密的人際關系網，即使他們回國，也能夠及時了解當地情況。當別的企業還沒有意識到新興國家的家電市場具有巨大消費潛力時，三星就根據地區專家建立的人際關系網和地區基礎制定出了詳細而周密的市場策略，首先進軍他們的市場，搶占先機。地區專家制度是李健熙先生展望公司未來發展而開創的一種國際化人才培養機制。通過這種制度，三星已經培養了幾千名國際化專家，從而進一步增強了其國際競爭實力。三星為了實現國際化競爭能力的提升，還通過設立海外分公司和研究機構，大量聘請當地的優秀人才加盟。這些人員不僅包括各個著名高校畢業的應屆

畢業學生，還包括一些曾在世界500強企業中做出過卓越成績的重量級人物。這些人員一旦進入三星公司工作，如果有必要將會被安排去韓國三星總部接受相關培訓，主要是進行企業文化和技術研發能力的培訓。通過實行人才本土化的方式，三星在一定程度上加快了公司國際化的步伐。三星公司正是通過以信息基礎為背景的戰略性投資和主動性營銷策略挖掘自身的潛力，從而成為備受世界矚目的企業。

企業文化是企業的基本價值觀和行為規范，是企業倡導、信奉同時必須付諸實踐的的價值理念，也是企業永續經營、充滿活力的內在源泉。其主要內容是企業的制度安排和戰略選擇，企業有什么樣的制度安排，有什么樣的戰略選擇，就有什么樣的企業文化。而在家族企業中，權力往往集中在以創業者為核心的家族成員手中，這種極權的決策體系缺乏有效的監督、反饋和制約機制，不利于決策的科學化、民主化，容易造成決策失誤，這是一種制度安排上的缺陷。

審視三星的企業文化，有兩條清晰的主線：一條是以保守觀念為主導的企業文化，強調的是集體主義及對組織和上級的忠誠；另一條是以開放觀念為主導的企業文化，強調的是不同事物的包容性以及對創新、企業進化的瘋狂追求。從表面看，這兩條文化主線似乎有極大的矛盾，其實不然，正是這種東西方結合的文化，使三星擁有了某種其他企業所不具備的獨特競爭優勢。具體地講，強調集體主義的好處在于它能夠很好地團結和凝聚人心，使大家心往一處想、勁往一處使，從而產生強大的合力，員工的忠誠有力保證了戰略規劃在組織中得到有效的執行。從另一方面講，以開放觀念為主導的企業文化保證了三星公司能夠不斷地吸納來自外界的各種新鮮事物，吐故納

新，同時對身邊潛在的各種危機保持必要的警覺。除此之外，三星的企業文化中，還體現出一種強烈的民族情結和愛國主義情結。盡管三星的企業文化由于歷史原因，仍有諸多不利因素，如過分依韓國本地人擔任公司的各項要職，過份強調對組織忠誠。然而不可否認，這種東西方合壁的企業文化為三星公司的迅猛發展做出了不可估量的貢獻，同時也是三星公司得以持續發展的力量源泉。

決策的獨斷性是許多民營企業初期成功的重要保證，許多企業家在成長過程中靠的就是果敢、善斷，因為抓住了一兩次稍縱即逝的機會而成功的。但是隨著企業的發展，外部環境的變遷，企業主的個人經驗開始失效，生意越做越大，投資的風險也越來越大，不像創業初期那樣，一兩次失誤的損失還可以彌補回來。這個時候，保證決策的民主性、科學性就顯得越發的重要。

三星家族企業在發展的第一階段-創業期間，三星實行自上而下的命令――控制型組織模式，主要由會長發號施令，下設秘書辦公室為決策輔助機構。這種管理以高度集權為特征，公司下屬員工手中擁有的決策權相對較小。隨著三星公司規模不斷擴大，以及企業外部環境日趨劇烈的變化，這種管理的局限性越來越大，無法對快速變化的市場需求做出及時、有效的反饋；其次，使得組織結構進一步僵化，缺乏足夠的彈性。李建熙于1997年進行變革，成立了結構調整總部取代了秘書辦公室，成為三星最重要的決策輔助機構。事實上，結構調整總部與會長及總裁團共同組成了一個高層鐵三角的組織結構。與此同時，他們引進西方發達國家的管理模式，對原有董事會結構進行改革；他們還建立了一套高度透明的會計標準和體系，以保障決策過程的科學性和健康性。隨著產品生命周期的不斷縮短及市場競爭的日益激烈，他們建立了分公司下的事業部制度管理模式，除了加強對三星公司分布在全球各地的分公司和事業部進行有效管理外，還致力于對內部決策程序的簡化以及組織的扁平化。他們的目標，是將三星從高度集中的組織模式轉變為決策迅速、高度彈性的組織模式，以便更迅速地對市場需求進行有效的影響。這種決策機構避免了三星陷入隨著家族企業成長而形成的錯綜復雜的家庭利益關系網。

1993年在美國洛杉磯，李健熙帶領三星的眾多高級經理們，到當地的大百貨商店考察。當時的三星產品雖然廉價，但在商店里總是被放在不起眼的角落，乏人問津。索尼等世界名牌產品雖然價格比三星產品高出不少，可購買者趨之若鶩。當時，李健熙發給每位經理1000美元，讓他們購買并使用當時最受歡迎的電子產品，并把它們逐個與三星的產品進行比較。國際市場把三星產品視為二流貨，無疑給三星領導層以強烈的刺激。美國之行結束后，李健熙隨即決定，在三星進行一個天翻地覆的徹底變革。面對這樣一個改革大工程，哪里是突破口？李健熙對此一針見血地指出：在全球一體化時代，品質就是企業競爭力的準星，直接關系到企業的生死存亡?！叭f個人搞生產，六千個人搞售后服務，這樣的企業拿什么和人家競爭？有品質問題找原因，想辦法解決，要讓我們的產品達到一流水準。哪怕把生產線停下來，哪怕會影響我們的市場份額。”為此，他在“新經營”理念中，特別強調以質量管理和力求變革為核心，徹底改變當時盛行的“以數量為中心”的思想。李健熙會長先后同三星1800多名中高層人員一起召開會議，并于1993年6月7日，在德國法蘭克福提出了“新經營”從而吹響了“新經營”的號角。

1997年至1998年，亞洲爆發嚴重金融危機，三星也深受重創，公司負

債170多億美元，裁員達30%，幾乎到了破產的邊緣，三星未來之路在何方?就在這個生死攸關的時刻，三星集團總裁李健熙力排眾議，在負債累累的情況下，作出大膽決策，1998年出資4000萬美元加入奧林匹克TOP計劃(The Olympic Plan，全球贊助商計劃)，提升三星品牌形象。1999年，三星集團在經營戰略上做出了有史以來最大的一次調整，從大規模OEM制造轉向創新技術及產品，實施品牌戰略，打造自有品牌。戰略上的調整，使三星公司最終從鳳凰涅磐中獲得重生，三星品牌也踏上了騰飛之路。短短幾年時間里，三星迅速崛起，締造了一個品牌傳奇。

任何事物都有必然的兩面性，當如今三星把家族企業做到世界的頂峰的時候，我們透過光鮮的外表下，似乎也能看到三星依然不能擺脫家族企業本質的束縛。韓國有個傳統，就是把財產代代相傳，除了避稅之外，也為加強對財團的控制。多年來，韓國企業集團一直被指控從事黑幕交易，幫助控股家族逃稅和將財富轉移給后人，三星也未能獨善其身。家族企業一個重要的劣勢是，它對繼承人的個人能力的依賴程度極高。沒有李秉哲就沒有三星；沒有李健熙就沒有一個如此強大的三星。中國有句俗話說“富不過三代”，三星能否在“后李健熙時代”繼續輝煌是一個很大的懸念。家族企業三星集團的崛起成就了李健熙的成功，但家族利益糾纏不清也使得三星集團接受調查，并導致李健熙辭職。2008年7月16日，李健熙因涉嫌非法轉讓經營權和逃稅而被起訴，被韓國首爾中央支法判處3年有期徒刑，緩期5年執行。此前，李健熙在1996年曾因行賄被判2年緩刑，而到1997年被豁免。三星集團幾次被指控涉嫌腐敗等行為，癥結在于集團缺乏透明、現代化的管理方式。當李健熙鼓勵運用前沿技術從事產品研發之時，三星集團內部運作卻沿用老舊的管理方式，尚未完

全脫離家族企業的影響。三星集團下屬各企業雖然實行股份制，但真正上市的公司并不多，集團通過各子公司之間交叉持股保證整體利益，但由于結構復雜，運作效率低下，有時甚至出現子公司之間的利益沖突。家族企業作為世界上最具普遍意義的企業組織形態，在世界經濟中有著舉足輕重的地位。在世界各國，無論是發達國家還是發展中國家，家族企業都在頑強的生長和發展著。我們希望通過三星企業的發展史展望家族企業的發展未來。

第四篇：家族企業績效考核

家族企業績效考核

“沒有考核，就沒有管理”已經成為管理的經典名言。由于對考核目的不明確，對考核的方式和效果總是無法令人滿意。考核往往產生員工不滿意、中層經理不滿意、高層不滿意的“三不滿意”現象。考核是一個很好的管理工具，但為什么應用起來，卻總難以落實呢？這主要原因就是家族企業的高層沒有參與，業務部門沒有成為考核的責任主體，考核與企業的戰略和業務分離等，有效的管理往往是簡單而實用的管理。要做到有效的績效考核，必須明確績效考核的定位。

一、家族企業為什么要考核？

1、績效考核就是對員工完成任務情況的一個跟蹤、記錄、考評。績效考核是收集、分析、傳遞有關個人的在其工作崗位上的工作行為表現和工作結果方面的信息情況的過程?？冃Э己说亩x是：績效考核是對前一階段績效管理工作的總結，目的是為了幫助經理和員工改善績效，獲得更大的提升！

2、考核的目的是改善工作業績和提升員工能力，自下而上地達成公司的生產經營目標。

3、進行績效考核的目的是什么？

（1）沒有考核就沒有管理、現在不是大鍋飯的時代了，公司的發展要規范。如果每一項工作沒有檢查，沒有考核，是不是就會流于形式；

（2）為了對過去的工作業績作出客觀全面的評價，發現問題并提出改進方案。通過考核，看到問題所在，提高管理水平，提高員工的工作效率，提供員工晉升的依據。

（3）員工或是管理人員、工程師工作一段時間后，對其工作任務的完成和工作表現有一個客觀的評價，對其能力有一個公正的評價，如何做這樣的評價呢？那就是用這樣的評價來做出一個公正的結論。通過事實來說明能力和你的業績是不是更有說服力。

（4）提高工作績效，實現工作過程的有效控制，及時了解任何員工任一項工作的每一個環節。是對員工工作業績的一種檢驗通過績效考核，檢查員工生產經營和工作任務指標的完成情況，驗證員工的工作能力和業務水平。

二、家族企業需要考核什么？

1、業績、任務、是不是達到工作標準

績效考核，是對于績效全過程的管理。一種通過對人的管理去提高成功概率的方法。通過對人的管理來提高業績。對員工實施績效考核，就是要通過對員工業績的評價，來實現對員工在工作過程中行為的約束和限制，使其保持在一定范圍內和一定界限中。績效考核的結果會以一種特殊的力量引導員工，使公司得以駕馭生產經營管理的全過程，掌握對員工的使用支配權，從而保證生產經營出成果、創效益。員工自身價值的一種提升；對于能力強的員工來說，自身價值的實現比金錢更重要。對員工實施績效考核，關鍵在于讓人才實現自身價值的提升。

2、績效考核的作用主要有：

（1）績效考核是人員聘用的依據。對員工的工作、學習、成長、效率、培訓、發展等進行全方位的定量和定性的考核，按照崗位工作說明書的標準要求，決定了員工的聘用與否；

（2）績效考核是人員職務升降的依據?？己说幕疽罁菎徫徽f明書，工作的績效是否符合該職務的要求，是否具有升職條件，或不符合職務要求應該予以降免；

（3）績效考核是人員培訓的依據。通過績效考核，可以準確地把握工作的薄弱環節，并可具體掌握員工本人的培訓需要，從而制訂切實可行和行之有效的培訓計劃；

（4）績效考核是確定勞動報酬的依據。根據崗位說明書的要求，對應制訂的薪酬制度要求按崗位取得薪酬，崗位目標的實現是依靠績效考核來實現的。

（5）績效考核是人員激勵的手段。通過績效考核，把員工聘用、職務升降、培訓發展、勞動薪酬相結合，使得公司激勵機制得到充分運用，有利于公司的健康發展。

（6）把績效考核與未來發展相聯系。無論是對公司或是員工個人，績效考核都可以對現實工作作出適時和全面的評價，便于查找工作中的薄弱環節，便于發現與現實要求的差距，與時俱進，保持公司的持續發展和個人的不斷進步。

三、家族企業如何進行績效考核

1、對企業員工進行績效培訓

成功進行績效考核的前提，就是公司上下員工必須對績效考核有比較全面正確的認識。有些家族企業中只有少數員工了解績效考核，而大部分員工對績效考核一知半解。每個崗位的考核內容和標準不夠清晰，工作業績不能從平時的記錄中得出來。加上家族企業的企業文化向來是以人際關系為主，而不是以業績為主，不夠清晰的業績標準當然會被人際紐帶所歪曲。

2、根據實際制定考核目標

由公司領導牽頭，組成由人事部和各部門負責人參與的領導小組，對公司進行深入細致分析，制定總體考核目標，針對不同部門，確定各部門的考核目標。考核目標的制定，應從促進員工個人績效發展和公司目標實現兩方面著手。

3、明確考核關系

首先，確定考核人員。民主評議費時、費力且效果不佳，建議取消，即使保留，也只能是一種份量很小的參考。針對各部門負責人的考核，由公司領導與人事部組成考核小組來考核；而對一般員工的考核，則由其直接上級主管領導來考核。人事部主要負責考核的組織與執行，以及對考核人員的技能培訓和與被考人員的溝通等方面的工作。主要考核人為公司領導代表與本部門負責人。

其次，建立規范的上下級管理體系。家族企業中，多頭管理和血緣人際管理非常普遍，但為了提升公司規范化管理的水平，必須制定統一、嚴格的標準和制度來規范績效考核工作的進行，盡量避免甚至消除因血緣管理而產生的不公平。

4、加強企業人力資源部門的實力

增加人事部門人員，保證充分發揮人力資源管理的作用。把原先由業務附屬部門所作的績效考核工作統一劃歸到人事部，由人事部統一負責公司的績效考核各項工作，調整人事部門把精力重點放在對公司各部門的調查、研究、分析，制定考核方案及考核方案完善上。同時，加強對員工做好考核宣傳、解釋以及與員工溝通的工作，使廣大員工理解支持考核計劃，使他們明白考核的過程，以便考核順利進行。

5、編制針對性強的考核內容

首先，明確績效考核的含義?？冃Э己?，顧名思義，是對績效的一種檢測，所以考核內容是工作業績，工作能力，個人主觀能動性。所設立的考核項目不得超過這三個基本框架范圍。工作業績所占比重在一半以上，而其余兩項所占比重應基本相等。

其次，根據各部門考核目標，根據人事部對各部門的深入認識，在于各部門進行溝通確認的基礎上，制定各部門的考核項目。如果部門中崗位之間差別很大，在制定考核項目時，也要做一定的調整。案例

績效考核為何遭到聲討

在某家族企業的會議室里，楊總經理正在聽取本公司績效考評執行情況的匯報。其中有兩項讓他左右為難，一是考評結果排在最后的幾名員工卻是平時干活最多的人，這些人是否按照原有的考評方案降職或降薪？另一個是下一階段考評方案如何調整才能更加有效？

這家從事服裝生產的公司成立僅4年，為了更好的激勵和評價各級員工，在引入市場化用人機制的同時，建立了一套新的績效管理制度，它不但明確了考評的程序和方法，還細化了“德、能、勤、績”等項指標，并分別做了定性的描述，考評時只需對照被考評人的實際行為，即可得出考評的最終結果。但考評中卻出現了以下問題，工作比較出色和積極的員工，考評成績卻被排在后面，而一些工作業績平平或者很少出錯的員工卻被排在前面，特別是一些管理人員對考評結果大排隊的方式不理解，存在抵觸心理。為了弄清這套新制度存在的問題，楊總經理深入調查，親自了解到以下情況：

設備部經理快人快語：“我部總共有6個人，卻負責公司十幾臺設備的維護工作，為了確保它們安全無故障的運行，檢修工需要按計劃分散到基層各個站點上進行設備檢查和維護，在工作中，不能有一點違規和失誤，任何一次失誤，都會帶來不可估量的生命和財產損失?！?/p>

財務部經理更是急不可待：“財務部門的工作基本上都是按照會計準則和業務規范來完成的，憑證、單據、統計、核算、記賬、報表等項工作要求萬無一失，但這些工作無法與“創新能力”這一指標及其評定標準對應，如果我們的工作沒有某項指標規定的內容，在考評時，是按照最高還是按照最低成績打分？此外，在考評中沿用了傳統的民主評議方式，我對部門內部人員參加考評沒有意見，但讓部門外的其他人員打分是否恰當？財務工作經常得罪人，讓被得罪過的人考評我們，能保證公平公正嗎？”

聽了大家的各種意見反饋，楊總經理陷入了深深的思考之中。

6、確定有挑戰性和穩定性的考核標準

家族企業中對績效標準的規定過于統一和絕對，導致不同部門和不同員工的績效標準一致而無法區分。所以，家族企業應據績效內容的不同而有所不同，另外，績效標準要具有挑戰性又不脫離實際，即大多數人經過努力是可以達到的，同時，績效標準要有一定的穩定性?？冃藴适强己艘粋€人工作績效的權威性文件，因此，需要相當的穩定性，以保證標準的權威性。

7、安排合理的考核周期

有些家族企業的考核周期為一年，這個考核周期未免太長。調整為根絕員工層級的不同而采取不同的考核周期，高層管理者、高級技術人員的考核周期為一年，中層管理者、一般技術人員的考核周期為一季度，一般管理人員、基層員工的考核周期為一月。

案例

考核為何成了“過街老鼠”

某大型家族企業，下屬幾個分公司，其中銷售公司就有兩家?？偣驹谀瓿醯臅r候為每一個企業制定了一個目標，但是到年終考核時，不單是銷售公司沒有完成任務，其他公司和部門工作完成質量也不佳。此時大家最先指責的是銷售部門，說他們沒有完成任務。兩個銷售公司非常氣憤，覺得總公司當初給定的指標就是不現實的，其他的資源也沒提供。由此，銷售部門、財務部門、生產部門和科研部門都各說各的理，最后考核變成了一場爭吵。

這家公司考核失敗的原因，在于確立考核體系的時候本身就不是科學和客觀的，不符合企業的實際情況。

第五篇：家族企業畢業論文

畢 業 論 文

迪明電器有限公司家族企業傳承問題研究

李文豪

200731050113

指導教師

汪鳳桂

教授

學院名稱 論文提交日期

經 濟 管 理 學 院

專業名稱 2011年04月

論文答辯日期

人力資源管理 年

月

答辯委員會主席 ____________

評 閱 人 ____________

摘 要

隨著我國經濟快速增長，家族企業也在迅猛的發展。家族企業作為一種在現代私營經濟中普遍存在的企業組織形式，有其存在的合理性和相對于其他企業組織形式的優勢。作為中國經濟體系中極其活躍的力量，大部分家族企業已經或即將面臨下一代的繼任問題。本文通過迪明電器有限公司作為研究例子，從管理層、員工層及客戶群分析其管理現狀，以經濟、政治、文化三方面入手探究原因以及就宏觀、政策，法律、管理、觀念等幾方面提出改善對策，探討二代繼承者對家族企業傳承的問題。關鍵詞：家族企業 繼承者 傳承

目 錄 緒論....................................................................4 1.1 研究目的..............................................................4 1.2 研究內容..............................................................4 1.3 研究方法..............................................................4 2 相關文獻綜述............................................................4 3 迪明電器有限公司傳承案例分析............................................5 3.1 目前迪明電器有限公司家族管理滲透的現狀分析............................5 3.1.1 從高級管理層角度分析................................................5 3.1.2 從中基層員工角度分析................................................6 3.1.3 從客戶反饋情況分析..................................................8 3.2 迪明電器有限公司家族化管理傳承失當的原因探究..........................8 3.2.1 市場經濟方面........................................................8 3.2.2 政府政策影響........................................................9 3.2.3 傳統文化影響.......................................................10 3.3 改善目前國內中小型家族企業傳承問題的對策探究.........................11 3.3.1 實施宏觀調控政策，消除市場經濟泡沫.................................11 3.3.2 調整相關政策制度，營造企業深化發展的大環境；.......................11 3.3.3 完善對企業管理監督的體系，保障企業繼承者的合法權益.................12 3.3.4 企業要調整管理架構，形成有本企業文化特色的制度，實施制度考核.......12 3.3.5 企業創始者要改變觀念，任人唯賢，突破瓶頸...........................13 4 結論...................................................................13 致 謝.................................................................14 參 考 文 獻..............................................................15 英 文 摘 要..............................................................15 1 緒論

據統計，2010年胡潤百富榜上富豪們的平均年齡為51歲，可以預見未來10年內，我國即將迎來家族企業從第一代創始者向第二代繼承者轉移的高峰。兩代人的順利交接棒，不僅僅是物質財富的順利移交，更重要的是如何將父輩的事業繼續經營下去。家族企業的交接班，不僅是物質財富的傳遞,而且是非物質財富，特別是知識和能力的交接。國內中小型家族企業的二代繼承者在企業傳承中多半會因為缺乏知識資源和管理能力傳遞的系統培養，而固步自封，難以推陳出新，沒法實現擴大企業規模二次創業的愿景。1.1 研究目的

基于以上分析,本研究的主要目的是通過迪明電器有限公司家族企業傳承問題的實例分析，探討家族企業在代際傳承過程中中小型家族企業在管理上存在的問題，并針對問題提出相關建議。1.2 研究內容

本論文主要從三部分進行研究分析，首先引用相關文獻綜述為案例分析提供理論基礎，然后通過迪明電器有限公司的案例，從現狀分析、原因研究、對策探究分析案例，最后從全文分析中得出結論。1.3 研究方法

本文主要采用問卷調查、個人訪談等調查方法，結合國內外家族企業傳承典型的案例分析等方法研究。相關文獻綜述

家族企業的傳承問題是近年來學術界研究的重點，但傳統研究更多地關注財富的繼承，注重物質資源的傳遞，而忽視了構成家族企業核心能力的資源，特別是無形的知識資源和能力傳遞的研究。

綜Lowe(1979,p.26),Mittelsten-Scheid(1985,p.5),Fasselt(1992,p.4)，和Goehler(1993,p.7)的觀點(c.f.Neubauer,2003)，Neubauer（2003）認為任何希望對家族企業進行一個復雜定義的討論必須考慮企業、家族、所有權和管理權幾個維度，以及它們之間的相互影響。他把家族企業定義為“一個家族對其有實質性影響的企業”。這種影響是指一個家族對企業的控制權和管理權方面的總體影響要比其他利益團體的影響大。特別的，“擁有一定的企業所有權也應該被看作成為一個家族企業不可或缺的前提條件之一”（Neubauer,2003）。

遺囑被看作一種輔助計劃所有權繼承的方式。定期更新的遺囑會迫使領導者考慮家庭結構的變化以及這些變化可能帶來的影響(Lank,1991;c.f.Thomas,2002)。File&Prince(1996;c.f.Thomas,2002)發現在美國，不充分的財產繼承計劃常常比低劣的管理繼承計劃更多的導致家族企業的失敗。

很多學者只關注家族企業中物質的傳承研究，但是更重要的是繼承者的創新意識和創新能力的培養和發掘,要提供機會讓繼承者單獨決策并對風險承擔責任,尤其要求繼承者對于企業的戰略和發展前景有新的思想和突破。迪明電器有限公司傳承案例分析

廣東省佛山市順德區迪明電器燃具實業有限公司成立于1991年。是中國工商聯合會的成員，并通過ISO9001體系認證。本公司地處富饒的珠江三角洲腹地—佛山市順德區，廠房占地面積12000多平方米，三層綜合辦公大樓。擁有員工400多人，其中工程師及高級工程師10多名，產品設計師8名，有技術職稱的專業技術員20多名，具有自行設計、開發和制造各式燒烤爐、不銹鋼水槽及廚具產品的能力。

企業目前管理架構如：圖 1

圖 1

其中，該公司董事長是位年近70的白手起家的老企業家，總經理由他的二女兒擔任，副總經理是他的親外甥，采購部主管是他的親侄子，在下面的幾個部門里面都有著一兩個遠系親屬，是個典型的家族式企業。

3.1 目前迪明電器有限公司家族管理滲透的現狀分析 3.1.1 從高級管理層角度分析

迪明電器有限公司的高級管理層都是由董事長的親屬擔任，核心權力還是由創始人掌握。其中總經理（其二女兒）作為企業將來合法的繼承者，公司的很多核心權力實際 上都在過渡下放給她。而副總經理表面上是董事長的親外甥，但其實是由于董事長欣賞其能力請他加盟管理，實際上其角色就是一個職業經理人。這樣一來，就能把問題剖開來看了，實為企業二代繼承者與職業經理人管理權限分配的問題，是管理權繼承的問題。

（1）因為長年留學外國，對國內市場產業架構沒有系統的概念，加上對五金制造業這一行沒有多少經驗?？偨浝韺菊w發展的認識始終沒有到位，始終認為公司處于低層次生產加工階段，而且很難突破瓶頸，于是以小打小賣的經營戰略為其管理思想，對公司上下不論大大小小的業務都過問，即使行政部換過幾支筆都得清晰交代，讓公司上下都人心惶惶。而副總經理的經營戰略剛好與她相反，依據他在這行業多年打滾的經驗，認為在現在市場競爭激烈的情況下，不去擴大生產規模以降低產品成本價的話，只會讓市場淹沒。所以他非常重視提高員工的積極性，以提高生產效率，同時對客戶維持拓展的工作做得很足，以求用更高的產品質量更好的服務形成更廣的客戶網絡，從而提高市場份額。因為經營理念的不同，副總經理往往只能在自己管轄范圍內自主，一旦有總經理的插手，要不就是退居二線，要不就是雙方爭持不下的情況下讓董事長與采購部主管加入，進行家族董事會的表決，而往往都會由擁有管理繼承權優勢的總經理占優。

（2）副總經理作為職業經理人，擁有10%的利潤干股，但是內部審計的標準卻是沒有給副總經理定位好，把高額度的機器折舊費用，地租（土地本來歸老板所有），預支費用等歸到支出項目上，這樣一年算下來整個企業利潤額還不到100萬，所以副總經理也因為分成的問題不滿，后來在交代完手上工作以后申請無限期休假了。3.1.2 從中基層員工角度分析

在中基層員工發方面，采取了問卷調查方式進行數據采集（1）使命文化

①對于“本公司員工都非常注意工作績效，并將其作為目標和成就”中有55.2%員工表示“支持”，18.2%員工表示“反對”，26.6%員工表示“中立”。數據表明，在工作績效目標上設定上，公司中基層員工并沒有絕對的認同感，有理由相信有相當一部分的員工對目前工作已經有麻木感，缺乏工作動力。

②對“促使本公司凝聚力的是：講究工作績效和達成目標”的調查中，有63.1%員工表示“支持”，15.5%員工表示“反對”，21.4%員工表示“中立”。數據顯示，仍有相當大的一部分員工能感受到公司的凝聚力所在，但是也有40%左右的人可能對公司的績效目標忽視了，認為這不能作為大家團結一致去完成的目標，或許憑自己能力應該遠超過這些指標。③對“本公司追求在行業中達到無可匹配的地位”的調查中，有48.3%員工表示“支持”，23.4%員工表示“反對”，28.3%員工表示“中立”。數據表明，樣本整體認同度偏低，顯示對企業發展前景信心不足，可能是由于企業高層管理者的經營策略不當所致的。

小結：綜合以上關于員工對于企業使命文化感知的數據，可知員工對該企業的使命文化感知不明確，迷失了創業伊始的使命方向。

（2）創業文化

①對于“本公司成員都具備創新和冒險精神”中有43.2%員工表示“支持”，30.0%員工表示“反對”，26.8%員工表示“中立”。數據顯示，樣本整體認同度偏低，這明顯與公司的經營策略相關，企業是放手讓員工去開拓，還是凡事限制員工創新的想法，在公司成員的創新冒險力上面就展現無遺了。

②對“促使本公司凝聚力量的是：追求革新和進步”的調查中，有53.4%員工表示“支持”，21.5%員工表示“反對”，25.1%員工表示“中立”。從數據中看出，追求進步與改革已經不是該企業的主流方向了，相當一部分不確定的思想在公司內部蔓延，固步自封可能已經是他們思想的基本立場了。

③對“本公司積極研發新產品，希望成為行業中的革新者”的調查中，有59.7%員工表示“支持”，16.1%員工表示“反對”，24.2%員工表示“中立”。數據顯示，大多數的員工都希望企業通過開發新產品來開辟占據市場，但面對如此的經營規模還是有相當一部分員工對此保持觀望態度。

小結：綜合以上員工對企業創業文化的感知數據，可知員工對企業的創業精神不抱太大的希望，更多的是希望穩定過渡，不要有太大的冒險。

（3）家族文化

①對于“本公司非常重視人性和尊重員工，像一個大家庭”中有40%員工表示“支持”，40%的員工表示“反對”，20%員工表示“中立”。數據表明，企業對員工的限制太多，他們的個性沒法得到尊重，沒有在家的感覺。

②對于“促使本公司能凝聚的力量是：對公司的忠誠和奉獻，團隊協作”中有38.4%員工表示“支持”，41.5%員工表示“反對”，20.1%員工表示“中立”。數據顯示，員工對企業的忠誠于和奉獻似乎都被埋沒了，管理者對員工猜疑不信任，影響到整個團隊的協作。

③對于“本公司強調人力資源的發展，體恤員工，促進團結合作”中有35.6%員工表示“支持”，41.4%員工表示“反對”，23%員工表示“中立”。數據表明，企業對員工的體恤不足，缺乏人文關懷，影響團隊合作。

小結：綜合以上員工對企業家族文化的感知，可知企業只在他們高層親屬之間拉家常，對下屬員工沒有家族化對待，讓員工感覺冷漠，影響團隊合作。

（4）團隊合作

①在調查到“良好的團隊合作氛圍”時，有80.0%的員工表示“積極”，8.1%表示“消極”，11.9%員工表示“中立”。數據表明，絕大部分員工還是保持著創業初期的合作熱情，表明良好的團隊合作氛圍是員工共同的愿望。

②在調查“在企業中我對自己與其他人的關系感到滿意”，有72.1%的員工表“積極”，有9.3%的員工表“消極”，18.6%員工表示“中立”。從數據看出，員工們的相處還是很和諧，多年創立下來的合作關系還是沒被公司高層管理失當而打破。

小結：綜合員工對團隊合作滿意度的調查，可見中基層員工還是呈現團結的氛圍，根治企業問題的關鍵就在高層管理者身上了。3.1.3 從客戶反饋情況分析

根據與迪明電器有限公司有多年合作關系的供應商、加工商和經銷商反饋信息，該公司當初由老董事長管理業務期間，幾乎沒有發貨延遲，更沒有說數款拖欠等問題?？涩F在老總換代，發貨經常推遲，返修率又高，對待老客戶們都變得不客氣了，有時候對方員工來點貨點晚了也不招待人家吃頓飯，根本不給那些客戶面子，因此得失了不是老客戶?？磥?，迪明公司留給這位千金二小姐的除了財富物資以外，那些更重要的知識能力資源沒能傳遞下來。

3.2 迪明電器有限公司家族化管理傳承失當的原因探究 3.2.1 市場經濟方面

1980年代，日本制造的汽車和電器在全世界通行無阻；東京225指數達到了驚人的38915點；東京地價達到頂峰；銀行開始追著企業放貸；日本成為美國國債最大持有國；三菱公司以14億美元購買了美國國家象征——洛克菲勒中心??但泡沫，在1990年3月開始破滅。而當前的中國和當初的日本是如此相像：人民幣面臨同樣的升值壓力；物價飛漲，通脹壓力同樣巨大；所謂的剛性需求論成為房價看漲論者的口頭禪；中國早已成為美國國債的最大持有國；4萬億元的龐大投資讓這個國度迅速領先走出金融危機陰影；包括地產在內的資產價格同樣瘋狂上漲；所謂“中國模式”正在一批由西方人撰寫 的諸如《當中國統治世界》、《中國大趨勢》之類的暢銷書中被貼上金箔?，F在的中國市場就是一個大泡沫，對于生產制造業來說，的確是一個艱難的時期，2007年全球性的次貸危機將至，新一輪由樓市引發的經濟泡沫持續形成，對于新一代的家族企業繼承者來說誘惑的確很大。以下從兩個方面來分析：

（1）物價飛漲，原料價格從供應環節開始上漲，直接導致制造業生產成本的上升，同時市場的消費力沒有相應的提高，生產商的利潤就會被壓縮，對于小企業來說這就是看不到前景的路，要那些新一代接手家族企業的繼承者堅定的走下去，的確是強人所難；

（2）由樓市引發的新一輪經濟泡沫在形成，連鎖引起物資價格被哄抬，誰都想在這泡沫破滅之前混進去賺一筆快錢，這比起投資到制造業做實業的回報率的確不是可以比較的。而且通常認為，地方政府是房價上漲的最大受益者，加上國有銀行系統被房地產深度綁架，政府部門一定不會允許房價泡沫破滅。

不過，當房地產已經危及到國民經濟安全，產業空洞化趨勢日益嚴重，居高不下的房價更是影響到民生。出于經濟持續發展的角度考量，擠出房地產泡沫，以完成未來十年的經濟轉型，就成為政府必須要面對的任務。如果未來不再因經濟發展放緩而對房地產業調控轉向的話，房地產這個泡沫將難以為繼。3.2.2 政府政策影響

（1）信貸緊縮融資難使中小企業發展面臨較大的困難，這是因為：一方面，中小企業的信用等級一般低于大型企業，因此金融機構提高貸款標準最容易把中小企業排除于符合貸款條件的客戶之外；另一方面，中小企業的主要資金來源渠道是銀行貸款，與大企業相比較，中小企業較少通過股市融資或債券發行獲得資金。民營經濟的金融困境源于國有金融體制對國有企業的金融支持和國有企業對這種支持的剛性依賴，民營經濟一時無法在國家控制的金融體制中尋求到金融支持。在推行“趕超”戰略的計劃經濟時代，為了支持不符合我國比較優勢、不具自生能力的重工業的生存與發展，我國建立了以大銀行為主的高度集中的金融機制。大型金融機構天生不適合為中小企業服務，這就不可避免的造成我國中小企業的融資困境。

在這層困難之下，家族企業二代繼承者難以得到充足的資金進行擴張生產，客觀限制了家族企業二次創業的愿景。

（2）在稅收、土地費用等費用上，優惠政策更偏向于外資投資商。對比起民營小企業，資本已經沒有外商雄厚，就連公共費用都比外商花的要多。如果要守法經營下去，這些二代家族企業繼承者要多花多少工夫才能趕上國際，打響品牌呢？ 3.2.3 傳統文化影響

由于受到中國兩千多年封建王朝制度文化的影響，現今華人家族企業實質上是一種文化產物，企業的二代管理者必然是創始人的直系親屬或者是與其有血緣關系的親戚。尤其值得注意的是，在華人社會的非家族企業中，也會彌漫著家族文化的氛圍，這是華人調節人際關系、工作運作方式的長期習而不察的基本模式，也是中國文化的一個重大特色。但是，這無法使企業運作更順暢：

（1）一方面，是因為在事業傳承父親過于嚴厲的管教和約束,父子之間的溝通往往不暢通，往往需要依賴家庭主要成員的母親或父親的朋友等社會關系作為媒介，使得傳承增加了更大的復雜性和困難。在本案例中，老董事長在日常管理事務上可能沒管多少，但是女兒（總經理）在管理企業上表現都是會通過下屬員工或者公司業績中看得出來，看在眼中記在心中的，但事實上老董事長沒對總經理作太多的指示和溝通。這里面就是因為，父親對女兒的指示沒什么強制的指標性質，做不做得到也沒很大關系；同時也鑒于父女之間的血緣關系跟企業等級管理之間的沖突，企業內也沒有一位能駕馭總經理的家族成員在里面，老董事長的經營策略指示根本沒辦法有效傳達到總經理處，讓其執行。

（2）另一方面，是因為家族和企業存在的目標是不一致的，家族的目標是照顧和支持家族成員的生存和發展，而企業存在的目標就是為了通過提供商品和服務以獲得利潤。家族企業必須面對這種企業與家族之間的目標沖突，在兩者之間找到一種平衡：既滿足家族成員的需要，又使自己和企業從家族成員的貢獻中獲益。

這種溝通與平衡往往無法找到，家族企業幾乎都會選擇滿足家庭成員這種目標，所以家族企業發展至今在生命周期上有著“富不過三代”的延續規律，特別是中國的私營企業，大多數以家族企業的形態存在著，遵循著這樣的生存規律。資料顯示，家族企業的平均壽命為24年，恰好與企業創始人的平均工作年限相同；有30％的家族企業可以傳到第二代手中，其中有不到2／3的企業能夠傳到第三代，后者中大約13％的企業能夠傳出第三代。而中國家族式私營企業的壽命就更短。本案例中，總經理和副總經理在企業利潤的分成上出現的分歧，其實就是家族與企業目標不一致的表現。總經理站在家族一邊的天平，把主要的利潤分配都歸于家庭了，而副總經理在企業利益上就是一位純粹的職業經理人，為企業付出了精力與心血就必須有相應的利潤回報，不然就會像現在影響到個人工作的積極性，沒動力去為該企業實現利潤最大化。

3.3 改善目前國內中小型家族企業傳承問題的對策探究 3.3.1 實施宏觀調控政策，消除市場經濟泡沫

對于中國決策部門而言，未來幾年內一定要認真處理以下幾個問題，才能防止房地產泡沫破滅后重蹈日本覆轍。

（1）人民幣升值問題必須統籌把握?，F在看來，如果人民幣再迎來一輪毫無懸念的必然升值周期，將會使中國的資產泡沫隨之進入加速上升周期，資產泡沫化和經濟泡沫化程度將達到巔峰，并有可能成為中國資產泡沫最后的瘋狂。因此，雖然人民幣在未來的升值趨勢基本確定，但是絕不能再出現單邊升值周期，使國際熱錢具有無風險套利的機會，這是防止資產泡沫突然破滅的法門。

（2）在消費物價指數通脹還沒有出現明顯失控之際，就應該格外關注資產價格的泡沫化，甚至可以編制資產價格指數（衡量資產價格的指標），及時監控泡沫化程度。還可以提前通過政策組合拳阻止房地產價格再度暴漲。房地產市場已到了必須維持穩定健康發展的階段，否則后果極為嚴重。

（3）我們要處理好經濟長期可持續發展，與短期內國內生產總值“保八”的關系。不能為了追求短期的經濟利益，而過于放松貨幣環境，乃至相信靠“撒錢”就能保證經濟長期發展的謬論。從本質上說，經濟發展需要依賴實實在在的制造業的健康運行，而非財政貨幣政策的刺激，經濟刺激只能是起到短期之效。

（4）各級政府和官員對房地產業的非理性繁榮不可視而不見，不能與中央政府的宏觀政策唱反調，為了短期暴利而在其中扮演推波助瀾的角色。日本在地產泡沫破滅之后的作為，值得我們借鑒。日本政府在1990年之后，采取了一系列穩定房地產價格和打擊投機行為的措施，并最終取得了長達11年左右的地價房價“雙穩定”的大好局面。3.3.2 調整相關政策制度，營造企業深化發展的大環境；

（1）各級政府要根據財力安排資金用于中小企業信用擔保、創業資助等方面；（2）進行中小企業產權交易試點，探索建立中小企業風險投資公司等；

（3）可參考日本對中小企業實行低稅率為使民間資本更多地注入中小企業，投資家能夠搞活投資企業，實行“天使稅制”，即對滿足開發實驗費用占銷售額的比例超過3%，創業未滿五年等一定條件的中小企業，個人投資家進行股票投資而股票出現轉讓損失時，停止保留金征稅時間延長為兩年；

（4）中小企業綜合事業團通過所屬的信用保險金庫和信用擔保協會向中小企業發放政府的補助。貼息貸款，為中小企業向商業銀行申請貸款提供信用擔保和間接貸款；（5）中小企業金融公庫、國民金融公庫、商工組合金融公庫等政策性金融機構，根據國家產業政策，重點扶持一些特定的中小企業；

（6）仿照日本中小企業投資有成株式會社、新創業資源株式會社等全國性專業公司對新成立企業提供補助，帶有風險投資性質，本金是政府撥付的；

（7）在中小企業風險投資方面，由專家給予全面的重點指導，并對風險援助小組進行資助，或向投資事業合作組織出資。

3.3.3 完善對企業管理監督的體系，保障企業繼承者的合法權益

其實，中國的職業經理人都有一種通病，他們最終的目的都是想自己當老板，實現自己的戰略價值觀，奪權似乎成為了他們達成目的最快的捷徑。就社會道德觀念來說，企業始終是屬于創始人及創始人家族的財產，外人奪權無論如何都會遭受社會輿論的譴責。但是引入職業經理人制度，把所有權與經營權分離的最大優勢是在千變萬化的市場競爭中謀得公司生存與發展，為解決這兩難局面，完善的法律監管體系保障是必不可少的，例如說引資入股要全董事會表決通過，撤換董事也要股東大會通過等一系列的公司法律保障。

之前轟動社會的國美爭權案，黃光裕的陳曉都是成功的企業家。如果認為他們對國美控制權的爭奪都只是為了自己的私利，那么，就把他們看低了。我們用最直白的話來講，就是他們都“不差錢”。他們都是希望通過國美這個平臺，做更大的事，實現更大的理想和抱負，從而體現自己的價值。所以，他們的爭奪從本質上講，是價值觀的戰爭——他們都希望證明自己的經營戰略是正確的，而這個前提是取得對國美的實際控制權。最終，大股東沒能成為最高管理者，董事會也沒剝奪大股東的合法股權。3.3.4 企業要調整管理架構，形成有本企業文化特色的制度，實施制度考核

文化是沉淀于企業體內的內功和能量，它雖然無法直接創造價值，但是卻可以通過凝聚和裂變的循環過程提升企業的向心力，許多家族企業的失敗與其說是管理的失敗，毋寧說是文化的失敗。家族企業的文化更具體來說就是老板的性格文化，這個文化并不能隨便就能形成一個體系，而是要通過提煉塑造，取其精華去其糟粕，才能形成一套適用于企業發展的文化體系。在此基礎上，改變以前決策、管理隨意性，企業內部規章制度不建全的狀況，建立一套完善的具有本企業文化特色公司章程、組織制度，由傳統的人治轉變為法治，做到“有法可依、有章可循”。這樣，企業就不會因為管理層人員的流動而發生的工作流程變動。

3.3.5 企業創始者要改變觀念，任人唯賢，突破瓶頸

要擺脫中國家族企業的人治局面，首要考慮的問題不是制度的建設，而是如何安置家族成員或創業元老，這是順利推行規范化管理的前提條件。其次，推行層次管理。根據有家族企業工作經歷的職業經理人的體會，在推行層級管理的過程中，最容易犯的錯誤是企業主自身的越級管理。企業是老板的，自己肯定是最上心、最著急的。他們雖然身居“二線”，但一旦著急就不自覺地沖到一線去了。凡是只要老板一過問，外聘經理就只得退居二線。經理人員的權威難以樹立，下面就會對管理層持懷疑態度。這樣一來，政策的執行就不堅決，組織整體運作的效率就大打折扣。對于這種后果，家族企業的老板需要有清醒的認志，培養自己更多的耐心和戰略的眼光，避免不合理的越級指揮的發生。

家族企業進一步社會化。以日本松下電器公司為例，公司的發展過程是松下幸之助個人股權比例不斷下降和稀釋的過程，從企業之初的100%下降到1950年的43%，1955年的20%，而1975年更猛降到2.9%，使松下企業的發展突破了個人和家族的局限，保證了企業的持續穩定發展?？v觀歐美發達國家的家族企業，存活下來并發展壯大的絕大部分都成了公眾公司。目前英美家族企業處于公眾公司這一階段，日本也基本上完成家族企業化階段，而我國家族企業還處于家庭企業階段。結論

綜上所述，目前我國家族企業幾乎都是處于所有權與經營權不相分離，二代繼承人順理成章的成為家族企業的管理者。由于多種客觀的因素影響，大多數的父輩創始人都只有把財富等物質資源留下來，卻始終沒能把最重要的知識經驗和能力傳授給下一代繼承者。二代繼承者也因為面對家族與企業兩難的選擇，而最終選擇幫助家庭，讓企業發展固步自封，無法實現二次創業的愿景。面對家族企業如此的發展困境，解決安置家族人員問題與引進職業經理人制度將成為解決我國家族企業傳承問題的關鍵。

致 謝

畢業論文暫告收尾，這也意味著我在華南農業大學的四年的學習生活即將結束。回首既往，自己一生最寶貴的時光能于這樣的校園之中，能在眾多學富五車、才華橫溢的老師們的熏陶下度過，實是榮幸之極。在這四年的時間里，我在學習上和思想上都受益非淺。這除了自身努力外，與各位老師、同學和朋友的關心、支持和鼓勵是分不開的

論文的寫作是枯燥艱辛而又富有挑戰的。家族企業傳承是管理界一直探討的熱門話題，老師的諄諄誘導、同學的出謀劃策及家長的支持鼓勵，是我堅持完成論文的動力源泉。在此，我特別要感謝我的導師汪鳳桂老師。從論文的選題、文獻的采集、框架的設計、結構的布局到最終的論文定稿，從內容到格式，從標題到標點，她都費盡心血。沒有汪鳳桂老師的辛勤栽培、孜孜教誨，就沒有我論文的順利完成。

感謝經濟管理學院的各位同學，與他們的交流使我受益頗多。最后要感謝我的家人以及我的朋友們對我的理解、支持、鼓勵和幫助，正是因為有了他們，我所做的一切才更有意義；也正是因為有了他們，我才有了追求進步的勇氣和信心。

時間的倉促及自身專業水平的不足，整篇論文肯定存在尚未發現的缺點和錯誤。懇請閱讀此篇論文的老師、同學，多予指正，不勝感激！

參 考 文 獻

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Li Wenhao

(College of Economics and Management, South China Agricultural University Guangzhou

510642, China)With China's rapid economic growth，also the rapid development of family business.Abstract：Family business in the modern private economy as a prevalent form of business organization, has its own rationality and business organizations compared to other forms of advantage.China's economic system as a very active force, most of the family business has been or is about to face the next generation of succession.By Diming Electric Co., Ltd.as a study case, from the management, staff and customer base layer of the management situation, economic, political and cultural reasons and to explore three aspects of the macro, policy, law, management, concepts and other measures to improve several aspects, of second-generation successor to the family business heritage issues.Keywords: Family Business Successor Deliver