第一篇：家族企業的用人問題

第五講 家族企業的用人問題

家族式企業的困惑 “內外有別”的危害

家族式企業的困惑

家族式企業到底該任用誰

家族式企業在發展的中后期，往往會產生發展的困惑——家族式企業到底該任用誰？ ?如果任用自己人，這個人沒有能力怎么辦？近親繁殖，難以管理怎么辦？自己人年齡老化了怎么辦？

?反之，如果不用家里人，而到外面請職業經理人。人們不禁要問，中國有多少職業經理人？這個市場成熟嗎？職業經理人到哪里去找？即使找到了，缺乏信任怎么辦？家里人工作可以不計報酬，但職業經理人每個月的工資一分不能少，一刻也不能拖。

家族式企業的避親問題

家族式企業是否需要避親，是家族式企業管理中的一個重要問題。

1.小型企業不避親

家族式企業在創建初期不需要避親。打虎親兄弟,上陣父子兵。夫妻檔、姐妹店是最好的組合。

2.中型企業可避親

企業發展到一定的程度，從十幾個人的作坊，變成了幾百人、甚至上千人的企業，企業的年營業額從幾十萬到幾百萬、幾千萬、乃至上億元。隨著企業的快速發展，家族式企業的管理體系還沒有完全建立和健全。為了避免不必要的麻煩，這樣的中型企業可以考慮適當的避親。一方面，禁止家族成員進入企業；另一方面，把原來在公司的家族成員分門別類地請出去。

3.大型企業不避親

當企業發展到更大規模、管理體系基本健全的時候可以不避親。在同等條件下，家族成員應該優先錄用。畢竟家族成員任用起來更放心。但是，必須注意的是同等條件優先錄用的前提，即只有在公司整個管理體系完善到一定程度時才能夠使用。

企業不同時期的價值取向

企業在不同的歷史時期，其價值取向是不同的。

1.開辦期

在開辦期，企業需要勤奮的老黃牛式的員工，這時，家族成員是最合適的。

2.成長期

到了成長期，企業需要具有技術和市場開拓能力的員工，這時，家族成員可能并不符合這些條件。所以，這時企業開始需要外聘人員。

3.成熟期

到了成熟期，企業需要管理類的人才，更需要從外面引進一些專業的人才。

4.轉型期

到了轉型期，企業則需要一些復合型的人才。

總之，家族式企業在發展的不同歷史時期對人才的需求不同，因此，企業在用人的過程中要有所區別。企業在發展初期，全部任用家人不會有什么問題；到了企業發展中期，則應把位置讓給外聘人員；而到了企業發展后期，再任用家人也無可厚非，只要有能力即可。

【案例】

在我曾經工作過的一家大型家族式企業里，有一位家族成員應聘到公司上班。由于他工作出色，職位不斷提升，最終進入到企業的高層。這時，老板才知道有個家族成員從下面一步步升入高層。

這才是我們在家族式企業里所期望看到的現象。

“內”與“外”之別

家族式企業在用人的問題上，由于總在自己的家族或者鄉黨里選擇，往往形成人才范圍的狹隘。在企業開辦初期，任用家族成員可能是最好的選擇。但是隨著企業的發展，家族成員的能力和特點可能不足以支持企業的發展。這時就需要借助外力。這時外面的人才能否進入企業，就變得非常重要了。這就產生了家族式企業一個很嚴重的問題——“內外有別”。

中華民族五千年的傳統文化，講究內外有別、長幼有序、男尊女卑、等級分明。人們往往把這樣的一套體系也帶到企業里。在很多中國企業里，令人們頭疼的問題就是如何解決新人和老人的矛盾，如何處理家人和外人的關系。

“內外有別”的反思

【自檢3-1】

假如你購買了一輛汽車開回家，第二天這輛車是新車還是舊車？你能不能按照新車原價退給銷售商？那么，你是如何理解新人和舊人、自己人和外人的區別的？

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見參考答案3-1

在一個優秀的正規企業里是不存在新舊員工之分的，在新人和老人問題上糾纏是多余的。在一個企業里，人們只能有一個目標、一個團隊、一個標準。

但是企業家，尤其是家族式企業的企業家和高層管理者，卻往往做不到這一點。有些企業每年招聘100個大學生，每年也走100個大學生，之所以難以留住人才，就是因為這種新人和老人之間的分歧，在公司里形成了一種不正常的文化。所以，企業要把人才真正請進來，就要有適宜的土壤、良好的環境和氛圍。

解決之道

1.建立健全企業任職資格體系

企業有多少個崗位就應該有多少個任職資格。每一個崗位需要什么樣的任職資格是有規范的，而且隨著企業的發展還要進行相應調整。

2.建立健全企業能力模型體系

能力模型是指在某個崗位需要什么樣的任職資格。任職資格應對崗不對人。員工的能力模型有兩個方面：一是這個崗位需要什么模型；另一個是員工的能力是否達到這個模型的要求。比如，某崗位需要八項能力，但某員工只滿足其中的六個，通過能力模型就可以清楚地知道這位員工的能力缺陷。

3.必須因事定崗，因崗定人

因事設崗，因崗定人是非常重要的。不存在自己人和外人的問題，也不存在新人和老人的問題。同等條件可優先錄取自己人，在一個企業里必須并且只能有一個用人標準。

“內外有別”的危害

危害一 1.危害一——弄假成真，反客為主

有限公司注冊必須要求兩人以上，家族企業往往把家族成員注冊為假“股東”，結果往往造成企業盈利之后假股東理所當然地認為自己就是真股東。他們要求按股份分紅，甚至要參與決策，結果往往是“堡壘從內部瓦解”。

【案例】

在國內，注冊一個有限責任公司一定要有兩個以上的股東。家族式企業注冊的時候，往往會把家族某個成員當作一個股東去注冊，結果往往是弄假成真。這位股東在公司創業期間可能對公司不聞不問，然而等到公司盈利之后，他們才忽然間想起自己的股份。當時如果不是他們去注冊，該公司根本無法成立，而且他們還進行了投資，可謂既出力又出錢。所以，他們就會要求分紅。如果雙方不能達成共識，就只能對簿公堂了，而法律依據的是注冊文件，上面寫的是誰，誰就是股東。

2.解決之道——以法治代替人治

?家族式企業要高度重視公司股權結構的合法性，在特殊情況下，所使用的股權必須經過公證。

?建議家族式企業成立股東大會、董事會、監理機構，在必要時導入外部的獨立董事。家族式企業也要實行法治，符合法律法規，不要等到公司規模大了再處理這些問題，否則，到那時將會付出加倍的努力。用法治來代替人治，是家族式企業在這個問題上的解決之道。

危害二

1.危害二——人心不平，管理困難 “內外有別”往往會造成企業在用人問題上存在雙重標準，這樣會導致一系列嚴重的后果：第一，使企業內部人際關系復雜化；第二，外部的優秀人才被排斥，從而紛紛辭職；第三，企業在溝通和協調上的成本會相應提高。由此可見，人心不平，管理上必然是難上加難。

【案例】

某企業的采購部經理和生產部經理曾經對我說，他們的心理就很不平衡，因為他們兢兢業業拼命為企業工作，每月的工資卻不高。而老板的哥哥橫行霸道，毫不講理，業績也比他們差，但待遇卻比他們高很多。所以他們覺得心理不平衡，從而對該企業很失望。

2.解決之道——化繁為簡，一視同仁

?企業應該構筑一個共同的愿景，明確共同的目標，這樣大家才會奮勇前進。?建立學習型企業，打造高績效團隊。

?統一用人的標準，用績效考核員工，考核的標準和依據是員工對公司戰略意圖和戰略目標所做的貢獻。

?統一激勵機制，以績效確定薪酬。所有的薪酬激勵機制完全按照績效來制定，不是輩份大的多得，更不是家族成員多得，而是貢獻大的多得。對于家族成員同樣也應該用績效進行考核和管理，而不是用親情。從某種意義上講，對自己家里人應該更加嚴格，而不是更加放任。

危害三

1.危害三——肥水不流外人田

家族式企業往往會形成內部交易體系，即在一個家族里面，可能設立若干個公司，這些公司之間有很多交易往來。起初，這種交易可降低交易成本和市場的溝通成本，因為大家都是親戚，有話好商量，肥水不流外人田，但是企業發展到后期，這個體系就會出現問題。因為內部交易的公平性和競爭性都比較差。

【案例】

某家族的老大、老

二、老三都開辦了公司。老三是零配件供應商，他到哥哥的公司，指責采購部經理把訂單給了另外一家企業，并以此為由開除了這位經理。第二位經理上任后，哥哥告知該經理以后公司所有的零配件必須從弟弟的公司進貨，價錢由弟弟定，不許退貨，出了質量問題也不要去追究。在這種情況下，企業就會缺乏有效的市場競爭和選擇性。一個企業在選擇供應商時，應形成價值鏈。當家族式企業在家族內部形成內部機制的時候，很可能就會破壞價值鏈的公平性和競爭性。

2.解決之道——親兄弟，明算賬

家族式企業也需要建立現代企業的市場化管理體系： ?企業供應鏈管理規范化； ?企業的產品交易公平化； ?企業的供貨渠道多元化； ?企業的內部交易市場化。

在家族式企業中，必須要形成有效的公平機制，不要因為是家族成員就可以網開一面，否則整個公司就會降低競爭能力，不但質量、價格會波動，而且速度和時間也會波動，而這些波動就會影響到客戶對企業的忠誠度。

【自檢】

貴公司目前是否有內外有別的情況？如果有，貴公司會如何解決這些問題？

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【心得體會】

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第二篇：畢業論文_論溫州家族企業的用人機制

淺述溫州家族企業的用人機制

班級：高二(5)班 姓名：施強強

摘 要

目前中國家族企業發展最迅速、最健康的當數溫州。但是制約溫州家族企業規模化發展的主要阻力之一，就是用人機制問題。原有的“任人唯親，家長式”的用人機制已遠遠不能滿足現代家族企業對人才的需求,限止了企業人力資源的開發。當今企業的競爭，歸根到底是人才的競爭，家族企業要發展，必須建立科學的用人機制，實現管理模式由人治向法制的轉變，由“任人唯親”向“任人唯賢”轉變，才能強盛溫州家族企業，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地，做到永續經營。本文將從家族企業的界定和溫州家族企業用人機制現狀、用人機制的成因等方面分析闡述，并以事實為依據，提出自己的觀點，建立有利于人力資源開發，適合于溫州家族企業發展的用人機制。關鍵詞：家族企業 用人機制

淺述溫州家族企業的用人機制

一、家族企業的定義和特征

在對家族企業用人機制的論述過程中，首先必須對家族企業進行界定。美國著名企業史學家錢德勒認為，家族企業是“企業創始人及其最緊密的合伙人（和家族）一直掌有大部分的企業股份，他們與經理人員維持密切的私人關系，且保留高層管理的主要決策權特別是在有關財務政策、資源分配和高階人員的選拔?！惫鸫髮W教授Robert G.Donnely認為：家族企業是指同一家族至少有兩代參與這家公司的經營管理，并且這種兩代銜接的結果使公司的政策和家族利益與企業目標又相互影響的關系。我國著名學者潘必勝則認為：當一個或數個具有緊密聯盟關系的家族擁有全部或部分所有權，并且直接或間接掌握企業經營時，這個企業就是家族企業。

綜上所述，盡管學者們對家族企業的定義眾說紛紜，莫衷一是，但大都認同把企業的所有權和控制權作為定義家族企業的關鍵條件。家族制企業，是擁有主要生產要素所有權，家族成員掌握主要管理權、以血緣關系為基本紐帶、以追求家族利益為最高目標、以企業為組織形式的經濟組織。從根本特征上來說是家族掌控管理權，具體表現在四方面：（1）家族成員擁有企業全部或者部分的資產所有權；（2）家族成員掌握著公司最為重要的管理權，控制著公司的運行 ；（3）家長集權式管理，視企業為一種事業寄托，初始階段多以家庭利益為首要目標；（4）家族文化趨于感性，人治重于法治。

從家族企業的定義和特征不難看出，溫州的民營企業大都表現為家族制。根據溫州大學民營企業課題組2001年上半年的調查，家族持股占總股本比率在50％以上的企業占全部被調查企業的80％，家族擁有對企業的絕對控制權。企業主與總經理同為一人的企業占全部被調查企業的40.8％，總經理為企業業主合作者的占38．3％，而由外聘職業經理人擔當總經理的企業只占14．2％。這種現狀說明溫州民營企業不僅是家族所有式企業，而且是家族管理式企業。

三、溫州家族企業用人機制的形成原因

家族企業在全世界來說都有非常高的比例，在亞洲更是占有重要的地位，為什么溫州的家族企業呈現出上面的種種現狀，這里有它獨特的形成原因。

0 1．傳統文化的影響

家族企業的用人機制有其傳統的文化背景，這就是“家族主義”。溫州是一個帶有濃厚傳統文化特色的社會，中國幾千年的傳統文化及倫理觀念對溫州人價值觀念和行為取向有著根深蒂固的影響。它包含了以血緣為紐帶的家庭文化，家庭是社會圈子中最小的一輪，離開“家庭圈”、“親屬圈”或“親緣網絡圈”之后，重要的社會圈子是“鄰居圈”或“私人交際圈”。在這些親緣或圈子的特殊交換和組織中產生了“人情信用卡”。正是由于中國社會的這種特征，使得家族企業在選擇經營管理人員時以“血緣”、“親緣”的遠近為依據。

2．家族企業融資渠道的單一性

溫州的家族企業大多是在計劃經濟與市場經濟的制度縫隙中由家庭作坊發展起來的，多由個人或合伙創業而來，私人控股是家族企業的一個主要特征。其產權單一，帶有濃厚的血緣性。由于中國金融市場的資金以供給國有企業為主，家族企業很少能在銀行獲得企業發展所急需的資金，使得家族企業只能通過原始積累或者向親戚朋友借款來獲得資金。家族企業的融資特點決定了其在用人時，首先考慮自己的家人、親戚朋友，考慮與出資人具有較近血緣關系的人。

3.外部制度不健全

家族企業用人局限于家族之內，還在于缺乏使其走向社會化的外部制度保證，主要包括以下幾個方面：第一，職業經理市場沒有建立起來。要使家族企業改變原來的用人機制，就必須建立規范的職業經理市場，通過市場的競爭來聘用人才；通過規范的經理市場保障雙方的合法權益。第二，法律法規不健全。例如，國外法律規定，一個人離開原企業后，三年內不得從事與原行業有競爭性的工作，而在中國法律則沒有類似的規定，這就等于縱容了人們投入競爭對手門下的行為。第三，執法不嚴。對于出現一些管理人員的腐敗、敗德行為，缺乏有力的懲罰措施，常常是不了了之。這種執法的不確定性，使得家族企業不得不選擇家族式管理來防范這種不確定性。

第三篇：家族企業傳承問題研究

人力資源管理論文

班級：工商一班

姓名：茅丹鳳

學號：1145541110

家族企業傳承問題研究憑借860億身價，萬達集團董事長王健林成為2013年中國新首富。在萬達神話般速度擴張時，這個千億帝國如何傳承也成為眾人關注的話題。與父親的低調不同，王健林的獨生子王思聰，在微博上非?；钴S，有77萬粉絲，常有麻辣熱評，被網友稱為“毒舌大王”。如今，王思聰的身份是普思投資董事長，萬達集團董事。普思投資，這個PE基金，在王健林眼中，純粹是給兒子練手用的，在采訪中王健林表示：“我不過問他任何投資計劃，就準備一些錢，讓他自己干5年，上20次當?？纯茨懿荒艹?。”

筆者查了普思投資的官網，這一筆為了“花錢給兒子買教訓”的錢高達五億人民幣，首期五億人民幣的基金已經投資了四個項目：環球數碼、云游控股、九好集團和無錫海古德新技術有限公司。

這是最近很火的一則新聞，網友戲稱：普通人一輩子的終點，都沒有“富二代”的起點高。

在這些此起彼伏的“繼承者們”接手老爸老媽生意接力棒的新聞相繼爆出的時候，“家族企業”要如何傳承的問題自然成了眾人熱議的焦點。

首先我們來看一下到底何為“家族企業”，是不是只是簡單的由一個家庭的成員管理的企業呢？顯然不是。家族企業就是指資本或股份主要控制在一個家族手中，家族成員出任企業的主要領導職務的企業。美國學者克林·蓋克爾西認為，判斷某一企業是否是家族企業，不是看企業是否以家庭來命名，或者是否有好幾位親屬在企業的最高領導機構里，而是看是否有家庭擁有所有權，一般是誰擁有股票以及擁有多少。這一定義強調企業所有權的歸屬。也就是說，是不是家族企業主要還是看股權是否掌握在家族成員手中。

家族企業要如何傳承，人們首先想到的當然是由他們的子女也就是所謂的“富二代”們來接手。但是改革開放30多年，老一輩的企業家在給自身和社會創造財富的同時，也迎來選接班人的矛盾――未來5-10年，我國300萬企業將進入接班換代，但是“90%的家族創始人希望子女接班，95%的子女卻不愿意接班”。據研究表明，中國民企平均壽命非常短，只有3.5歲左右。而跨國公司平均壽命大概40-50歲。阻礙民企成為“百年老店”的難題之一是企業傳承。究竟是什么原因使得繼承者們不愿意接手家族企業，筆者認為有以下幾方面的原因：

一、“富二代”們的文化教育背景與父輩們可謂大相徑庭。大多數的民營企業家都只有一個兒子或女兒，為了讓他們認識外面的世界，十有八九都會給這些獨生子女出國留學的經歷，這些經歷使他們接觸大量新潮的事物，追求自由，豐富的知識、開闊的視野、靈活的頭腦和現代化的管理理念使他們不愿意束縛在傳統的家族企業中，他們更希望可以自己開辟一片廣闊的天地。父輩的財富對“富二代”來說,是一種幸運;但同時,很多“富二代”終身奮斗的目標,不過是為了撕下從出生起就被貼在身上“某某人的孩子”的標簽。在國外先進文化的熏陶下，他們未必能理解父輩們的那一套人生哲學，溝通起來也未必會言聽計從。而且長居國外的他們法治觀念比較強，進入企業以后會看不慣一些社會現象，這樣必然造成心理

落差。我國早在西周的時候就開始實行王位世襲制，“子承父業”可謂是中華傳統文化其中一脈，而要這些外黃內白追求自由的海歸派潮人們安安靜靜地坐下來打理偌大的一個家族集團，管理成千上萬的員工們，是不是也有些強人所難了呢？

二、輿論的壓力。當前社會對“富二代”們的負面評價太多了，比如他們不思進取、耽于享樂、缺乏責任感、愛炫富、會敗家等等，簡單說來，大眾只要說起“富二代”，就會在心底給他們打一個大大的叉。社會上的絕大部分都是普通人，有些甚至可能一輩子都不會進入所謂上流社會的圈子，因此我們對“富二代”們的印象僅僅停留在自己想象、媒體報道這些層面上，而許多新聞媒體喜歡對極端個案進行大量報道,對“富二代”的形象產生一定程度的負面放大效應。而對于成長型民營企業負責人,社會的評價相對比較正面。繼承者們在如此的輿論壓力下，性格上稍有軟弱，便會止步退縮，拒絕接受家族產業，怕“干的好是父輩們的功勞；而一旦干不好，有可能就會冠之以‘敗家子’的名號”。所以，就著“眼見為實，耳聽為虛”的原則，作為社會普通人的我們是不是也應該摘掉有色眼鏡客觀看待“富二代”們，少給他們一些社會壓力呢？

三、創業難，守業更難。要接管好企業,并非一項人事任命就可以解決的事,搞得不好將給企業帶來滅頂之災。曹操傳于曹丕,尚能亦步亦趨、兢兢業業地守住這份來之不易的家業；劉備傳于劉禪,雖有諸葛亮保扶,亦成一扶不起的阿斗；孫堅傳于孫策,孫策再傳于孫權,不但將已經中落的家道恢復,還能拓地千里、南面稱孤,可見,小到家,大到國,接對班、接好班是如何的重要。美國鋼鐵大王卡內基說過:“我給兒子留下了萬能的美元,無異于給他下了一個詛咒?！睆某錾_始,“富二代”就背負起了向父母、向社會、向家族名譽負責的十字架。一位80后“富二代”甚至將這種與生俱來的責任視為夢魘:“其實我最大的噩夢,就是怕因為自己的愚蠢,或是不負責任,而毀了父母這十幾年來創立的一切。”這是很多“富二代”都做過的噩夢,是一個擺脫不掉的魔咒。繼不繼承家業，可不是單有一個有錢的老爸就能決定的事?！案欢眰冃枰涍^深思熟慮，從自身的知識理論、經驗人脈、管理頭腦等等各方面審視起，走的每一步都必須戰戰兢兢小心翼翼。所謂“欲戴王冠，必承其重”。王安電腦的破產就是慘痛教訓——王安電腦一度是美國最知名的華人企業,在創始人王安將CEO之位傳給兒子后,由于戰略失當、高管陸續離開等原因,公司最終走向破產。繼承者們為了避免守不住江山，將父輩的基業毀于一旦，往往選擇另謀出路，追求自我價值的實現。

筆者認為，家族企業若要從家族內部選拔人才，首先要從以上三方面入手說服繼承者們。

而家族企業傳承的另一個出路就是聘請職業經理人來打理。職業經理人是專門從事企業高層管理的中堅人才，具體而言就是具備良好的品德和職業素養，能夠運用所掌握的企業經營管理知識以及所具備的經營管理企業的綜合領導能力和豐富的實踐經驗，為企業提供經營管理服務并承擔企業資產保值增值責任，經營管理業績突出的職業化的企業中高層經營管理人員。

“美的”的CEO何享健曾表示，美的集團最后的CEO都會是職業經理人，家族只是一個股東。在九成民營企業都為家族性企業的中國，美的集團的決策層里并沒有他的親屬，美的堅決不搞家族企業，通過所有權、經營權和監督權三權分立來實現規范治理。何享健的家人現在都不在美的的管理層，在管理層里面是看不到他的親屬的。美的是通過制度來保證這家公司的發展，不是靠個人，而是靠團隊。

但是如何選好優秀的職業經理人呢？ 筆者認為，道德素質是作為職業經理人最應具備也是最為基礎最為重要的一項條件。在國內企業職業經理人制度還不是十分完善的情況下，出現經理人“謀權篡位”、“越俎代庖”的事件也是很有可能發生的。前一年，國美集團的老總黃光裕因事入獄，把公司的事務交給了總經理陳曉，代為管理。然而，沒想到，在掌握權力之后的陳曉，進行逼宮，爭奪控制權，后來在黃光裕家族的全力救援之下，才終于保住了位置。此事一出，中國所有的老總全部心中一驚，本來他們對職業經理人制度就抱有懷疑態度，這時更加毫不猶豫地拒絕。中國的職業經理人制度遭到空前危機。

因此，如何保持職業經理人對董事與企業的忠心，是企業家們首先要考慮的事。

其次，在選擇職業經理人時要觀察他們是否會主動承擔責任，能夠為企業生存發展獻計獻策；是否有高超的職業技能和管理能力；是否能準確定位自己，滿足家族企業的要求等等。當然，由于職業經理人的先進觀念所造成的經營暫時性停滯，家族企業能否給以理解也是一個問題。職業經理人因為擁有良好的教育背景，在高等學府進行知識理論的深造，對公司的運營有著敏銳的觸覺，或許會有一些過激的超前的改革措施，而當他們處于家族企業中時，可能會與秉持著傳統觀念的企業擁有者難以溝通。這些又會成為家族企業在傳承上的另一個需要謹慎考慮的問題。

其實對家族企業來說，為了保證家族對企業的控制權，接班人是困擾眾多家族企業家的一個問題。綜上所述，家族企業可以首先在家族內進行人才的選拔，這時候家族企業應當建立起一套完善的人才的培養、選拔機制，對家族內成員同樣要進行認真的培養與選拔，只要家族內的成員有能力擔任其管理企業的重任，并能很好地與家族企業繼承人溝通，就在家族內選擇接班人。例如萬向集團、橫店集團，都是子承父業，進行管理權的交接。而當家族內成員無人勝任管理重任或者繼承人們實在無心管理企業時，則必須大膽啟用外來人員。例如，華帝集團7個創業者集體退位而聘任職業經理人上崗，這樣才是真正的保證企業的長期發展，否則，企業就會由于人才斷層而被淘汰。

關于家族企業傳承其實還有很多值得深究的問題，如何才能將自己打下的江山傳承下來成為“百年老店”，這些都有待老一輩企業家們的斟酌思量。

第四篇：家族企業的管理問題分析

家族企業的管理問題分析

——兼論家族企業發展

一、家族企業產生的原因

根據克林.蓋爾西克1997年的研究表明，由家族所有或經營的企業，在全世界企業中占65%至80%之間，世界五百強企業中，家族 企業約占40%。根據王彬2001年的研究，在歐洲，43%的企業是家族企業，在亞洲，特別是東南亞華人社會中，家族企業這種組織形式更是非常普遍。在市 場經濟最發達的美國，家族企業不僅數量龐大而且經濟總量也占相當份額，其創造了全美78%的就業機會和GDP的50%。不難看出，家族企業在當今社會依然 是活躍的經濟主體。實際上，家族企業強大的生命力已昭示出其生存的理由和社會根源。

首先，社會經濟發 展是家族企業得以產生的根本原因。社會的發展，應該說是社會主體所進行的社會活動的結果。而經濟的發展，顯然是社會發展成果的標志之一。經濟活動的主體應 該是創造社會財富，促進社會發展的組織和個人。但個人的能量是有限的，故隨著社會的發展，經濟活動的越來越頻繁和單項經濟活動量的不斷增加，個人之間的人 力和物力便趨向集合，應該說這是社會經濟發展的必然趨勢。這種集合自然催生了一種完全不同于個人的另一種經濟活動主體。該主體的最直接的表現形式便是企 業。而在這一集合的過程中，家族成員具有特殊的先天性條件。因為：

1、家庭成員之間的關系是基于血親和姻親而產生的關系。這種關系不同于一般的社會關系，具有長期性和穩定性。特別是血緣關系，還具有無法選擇性和不可替代性。我們常說的利他主義在市場關系中因沒有收益，故其存在的可能性不大，但在家庭卻較為 普遍。這是因為其可以提高家庭成員抵御突變和其他不測事件的能力，分散風險和損失。

2、家族成員之間長期互動，彼此了解和特有的關注和寬容，使其成員之間 的信任關系較之外來人而言要強烈的多。

3、家族文化價值觀使家族成員更容易形成共同的目標，并對實現目標構成強烈的向心力和凝聚力。

其 次，社會發展的總體趨勢是文明法治。但這是一個漸進的過程。對任何國家任何民族來說都概莫能外。當良好的法治環境尚未造就，井然的社會秩序尚未徹底形成，應有的社會規則尚有缺位的時候，家族企業正是克服這種困難的有效手段。故在經濟發展初期，家族企業出現的就多。改革開放初期，我國沿海地區私營企業（其中 絕大多數是家族企業）的大量涌現，正是對這一點的充分驗證。因為在法治社會中，企業中的人際關系和合作絕大部分是通過契約來實現的。不論是企業的管理者還 是員工及所有者，大都可以通過這個契約來保證自己一方的目標得到基本實現，并由法律保障它的實施。相反，當有效的法律手段和行政手段都不在位，企業的信任 和信托關系無法建立和維系的時候，人們就會想辦法來克服這種困難。而以血緣為基礎，以親緣為依托的家族企業此時便應運而生。

二、家族企業優劣勢分析

（一）家族企業的先天優勢

家族企業在所有企業組織形態中，有其特殊性。這種特殊性在于家族企業的所有權掌握在以血緣、親緣為紐帶的家族成員手中，但并不能由此推斷家族企業就是一種低效率的企業形式。相反，作為一 種制度安排，其本身的存在就說明了其存在的合理性，而家族企業的頑強生命力更是說明它與其它企業形式相比有其優越的一面。當然，利弊相生，不足之處也是在 所難免，這種特殊性也導致了家族企業諸多根本性的內在缺陷。下面我們就家族企業的先天優勢及內在缺陷進行深入分析：

在家族企業中，家族成員所有權與控制權兩權合一，家族成員既參與企業經營管理，又參與剩余索取權的分配，所以家族式企業中的家族成員有動力經營好企業，這使得面臨逆向選擇和道德風險的可能性大大降低。同時家族企業中家族成員之間形成了一個小型的團體，團體內部由于經常在一起溝通交 流，使得內部成員的信息不對稱性以及成員間的協調成本大為降低。不僅如此，由于血緣關系的維系，家族成員對家族高度的認同感和一體感，使其對家族產生了一 種神圣的責任，這使得家族成員為家族企業工作都是“各盡所能，各取所需”，不計較自己付出的勞動和獲得的報酬是否處于合理的比例關系，從而使企業成員間的交易費用大大降低。另外，在家族群體內部還有一種選擇性刺激制度，即家族成員必須努力為家族的發展而奮斗，如果某個成員出現道德風險和逆向選擇，他就可能會被族長開出族籍。在這種壓力下家族企業中的家族成員一般都會比較自覺，為家族企業也是為家族的發展而努力工作。在信息不對稱狀況減弱和選擇性刺 激制度下，家族企業中的家族成員與企業簽訂契約的交易費用大大降低，而且由于家族成員具有共同的價值觀和倫理觀念以及他們之間存在著家族性的默契，所以企 業主對員工的監督成本也很低。正是由于交易費用的降低，使得家族企業這種組織形式在一定的環境下能體現出相對其它組織形式的優勢，這也是家族企業能普遍存 在和頑強成長的主要原因。

（二）家族企業的內在缺陷

當代中國社會經濟環境中有很多適合家族企業生存的特點，所以，經過近20年的迅速發展，用家族制的方法管理企 業已經成為70%-80%的民營企業的普遍管理模式。從國際上看，即使是市場經濟發達的國家，家族企業也是最普遍的企業形式，很多聞名全球的大企業也仍然 帶有家族的色彩。

但是，隨著市場經濟體系逐步發達和經濟日益全球化，純粹的家族企業只是在一些行業、一定的范圍內有著有限的生存與成長空間，不能成為市場競爭中的真正主角。當市場變革速度越來越快、競爭越來越激烈時，完全由家族成員掌控的封閉式家族管理的缺陷就顯現出來了。

1、組織機制障礙

隨著家族企業的成長，其內部會形成各類利益集團，由于夾雜復雜的感情關系，使得領導者在處理利益關系時會處于更復雜，甚至是兩難的境地。企業領導人的親屬和家人違反制度時，管理者很難像處理普通員工那樣一視同仁,這給企業內部管理留下了隱患。

家族式企業還有一個很普遍的特點就是，可以共苦但不可同甘，創業初期，所有矛盾都被創業的激情所掩蓋，但創業后的三關——分金銀，論榮辱，排座次往往給組 織的健康成長造成了阻礙。當對待榮譽、金錢和權利的看法出現分歧時，親兄弟之間、父子之間都可能出現反目現象。

2、人力資源的限制

家族式企業似乎對外來的資源和活力產生一種排斥作用。尤其是由于在家族式企業中，一般外來人員很難享受股權，其心態永遠只是打工者，始終難以融入組織中。另外，由于難以吸收外部人才，企業更高層次的發展會受到限制。正如新希望集團總裁劉永行所說：“家族企業最大的弊病就在于社會精英進不來。幾兄弟都在企業 的最高位置，外面有才能的人進不來，而且一家人的思維方式多少有些類似，沒有一個突破點。大家各有各的想法，要決策某件事就很難，容易耽誤商機?！?/p>

3、不科學的決策程序導致失誤

決策的獨斷性是許多民營企業初期成功的重要保證，許多企業家在成長過程中靠的就是果敢、善斷，因為抓住了一兩次稍縱即逝的機會而成功的。但是隨著企業的發 展，外部環境的變遷，企業主的個人經驗開始失效，生意越做越大，投資的風險也越來越大，不像創業初期那樣，一兩次失誤的損失還可以彌補回來。這個時候，保 證決策的民主性、科學性就顯得越發的重要。

三、家族企業可持續發展道路的建設

西方發達國家在家族企業上的豐富經驗給我們提供了有益的借鑒。作為一個家族文化傳統相對薄弱的國家，美國的家族企業向現代企業制度過渡尚經歷了漫長的過 程，在深受儒家文化影響的中國，則更是任重而道遠。目前英美家族企業處于公眾公司這一階段，日本也已基本上完成家族企業化階段，海外華人大企業正在從企業 家族化階段向家族企業化階段演進，而我國家族企業還處于家庭企業階段。雖然現在不少家族企業已經成為上市公司，但其數量在眾多家族企業中僅僅是九牛一毛而 已，絕大多數家族企業還處于發展的低級階段。如何使這些家族企業盡快擺脫低級形態而向高級階段加速邁進？除了選擇正確的可持續發展之路外，還必須加強這條 道路的建設，才能使家族企業在這條路上走得既快又穩。

1、健全法律，規范市場，提供更加完善的市場平臺

政府應該健全法律，規范市場，為企業的制度變遷和發展提供更加完善的市場平臺。盡管我國的家族 企業制度變遷方式是以誘致性制度變遷為主，但政府部門并非完全無所作為，而應該為企業的制度變遷創造更加開放公平的市場環境，完善相應的法律法規，盡可能 開放投資領域，在開放融資、進出口權等多方面使之享受國民待遇，推動資本、人力資源等要素按市場機制配置，充當市場經濟的合格的“仲裁者”，推動家族企業 制度變遷的順利實施。2004年《憲法修正案》中，進一步表明了鼓勵非公有制經濟發展的態度，完善了對私有財產保護的規定，明確將“公民的合法的私有財產 不受侵犯”寫入憲法，強化了對非公經濟私有產權的保護。這對以家族企業為主的民營經濟來說，無疑是一大“利好”，為家族企業的發展提供了最根本的法律保障 和制度平臺。

2、建立完善的職業經理人市場和信用評價體系

引入職業經理人是突破家族企業人才瓶頸的重要手段，也是健全法人治理結構的必然要求。

但目前我 國還沒有形成成熟的職業經理人市場，經理人隊伍良莠不齊，缺乏可靠的信用體系，難以對經理人進行有效約束。據有關資料，中國家族企業的投資者將自己直接參 與管理的原因歸于找不到可信的管理者的比例高達67.1%。改變此種狀況必須建立公開、透明、健全的經理人市場和信用評價體系，通過市場對經理人進行無形 的硬化約束。建立完善的經理人市場和信用評價體系，可以使經理人在每個階段的行為信息全面化、透明化，經理人的任何行為都將對自己以后的市場交易產生影 響，從而大大增加經理人敗德行為的成本，使其從保護自身人力資本的角度進行有效的自我約束。同時，完善的職業經理人市場和信用評價體系的存在，還會降低家 族企業創業者與職業經理人簽約的搜尋成本和創業者鑒別經理人的成本，從而使家族企業進行制度變遷的交易費用大大降低。

3、放松融資控制，加強融資制度和監控體系建設

融資困難是長期困擾家族企業發展的一大難題。企業在發展過程中會時常遭遇資金匱乏的窘境，而對 家族企業而言，則更是一道屏障。從銀行的間接融資來看，以家族企業為主的中小民營企業很難通過銀行信貸籌措到足夠資金。國有商業銀行的服務對象主要集中在 國有企業，對于中小民營企業，銀行放貸則十分謹慎且手續繁雜。以民營經濟最發達的浙江省為例，個體私營企業從銀行獲得的貸款一般僅占全社會貸款總額的 10%－20%，與其雄踞全省經濟半壁江山的地位極不相稱。而對于資本市場直接融資，盡管國家在不斷放松對私營企業上市融資的限制，但比例仍然偏小。其實 不管是間接融資還是直接融資，其風險控制主要取決于對融資制度和監控體系的建設，而不是以融資對象的所有權性質來判定。我們應該強化監控，而不是限制對 象。放松對民營企業的融資控制，鼓勵和引導民營企業上市融資，將有助于家族企業的資本社會化和管理社會化，使家族企業向公眾公司邁進，實現家族企業的可持 續發展。

4、家族企業的內部變革也是相當重要的從新制度經濟學的角度來說，家族企業的制度變遷是一個非帕累托均衡過程，并非所有的家族成員在 變革當中的收益都為正。在這個過程當中，要和家族以外的非核心層人員共享企業的產權、剩余索取權及經營管理權，一部分低素質的核心層人員將從重要的經營管 理崗位退下來，把權力交給專業的管理人員。這對家族成員來說無疑是痛苦的，一部分家族成員從自身利益出發，會竭力反對變革。對創業者及核心層人員來說，這 一過程無異于一次激烈的自我否定和自我超越。尤其對創業者，把企業管理權交給能力比自己強者去掌握，戰勝家族親情遠比克服一般人情更困難。這個過程充滿了 風險和不定因素，要求作為變革主體的創業者必須具備強烈的變革意識和開拓魄力，必須成為真正熊彼特意義上的企業家，具備強烈的 “企業家精神”。創業者需要加快自身的知識更新速度，形成適合現代企業經營管理理念，使企業運作日益和規范的市場經濟規則相適應。

四、家族企業創新的思路

家族制管理模式，有利于創業，不利于發展，這是學界的共識。故家族企業要做到長盛不衰且不斷壯大，就必須要深刻認識到家族企業的優 勢和劣勢，就必須要有自我否定和自我超越的勇氣。要以戰略眼光，機遇意識，開放觀念去認識創新制度的必要性，克服家族企業的短期

行為，克服家族情結的纏 繞，突破家族觀念的束縛。積極探索如何將現代企業制度和管理模式與家族制管理模式進行有效融合的方式，緊密結合自身企業的實際情況，選擇合適的企業制度。因為家族企業發展到一定規模，進入到一定的生命周期時，就必須要突破家族制的管理模式，以家族資本去有效融合社會資本，與非家族成員共享企業資產的所有 權、盈余分配權和經營控制權，從而完成從家族企業到現代企業的變革。家族企業制度創新主要包括資本社會化、管理專業化、企業治理結構規范化。

1、加快產權制度創新，實現資本社會化

當企業發展到一定程度后，其規模超出了家族資本所能承載的范圍時，企業后續發展資金不足就會顯現出來。其帶來的直接影響表現在兩個方面：主觀上，家族業主 會感到身心疲憊，發展欲望明顯降低?？陀^上，企業難以繼續做大。家族企業要克服這種不利局面，要向更高層次健康發展，就應該解決產權主體一元化的問題。就 要積極穩妥地開放股權結構，以便吸納和有效利用社會資本，從而使企業從人格化交易轉向制度化交易。因為只有多元化的產權結構，才能使企業成為公眾型企業，才能實現人才資本與貨幣資本的有效結合。誠如海爾集團總裁張瑞敏所言：企業要做大做強，應該是老板的股份越來越少，員工的股份越來越多。

2、開展管理制度創新，實現管理專業化

隨著企業的不斷發展壯大，管理層次的細化及崗位職責的明細化的要求便日漸顯現。就像社會不斷發展，社會分工必然會越來越細一樣。當這一要求與家族企業現存 的管理方式日漸格格不入時，重組企業管理制度和管理模式便是順理成章的事了。當家族業主不具備重組的能力和素質或不能適應重組后的企業管理模式時，吸納優 秀的專業管理人才，充分發揮其專業技能便成了企業發展過程中的自主選擇。這時，家族企業就應該有明確的競爭戰略，就要以理性代替感性和親緣。就必須堅持以 人為本的現代理念，注重對員工的培養和激勵。通過創新現代管理模式，實施先進管理方法，建立規范管理制度，從而確立科學管理體系。同時通過內部約束和外部 監督等一系列制度規范來實現所有者和經營者的雙贏，進而實現企業管理專業化目標。

3、加強企業治理制度創新，實現治理結構規范化

家族企業要在堅持現代企業法人治理結構的前提下，結合家族企業實際發展情況，建立現代規范化的企業法人治理結構。家族企業壯大的過程也是社會資本不斷融入的 過程，在這一過程中，企業所有權和經營權必須從合二為一轉向相互分離。這樣，建立健全企業內部管理機構，明確各機構的職責就顯得十分重要。各機構在實際運 行中各自獨立又相互監督、制約，在制度的軌道上按制定者的初衷去運行，以期達到最佳的效果，這便家族企業治理結構創新的目標。即建立員工、股東、債權人共 同治理的企業法人治理結構。通過有效拆解經營權和所有權合二為一，科學劃分董事會、理事會、監事會的權責，確立制約監督機制，從而實現治理機制的創新和治 理結構的規范化。

參考文獻

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第五篇：淺談家族企業傳承面對的問題

淺談家族企業傳承面對的問題

在家族企業發展過程中繼承問題無疑是最難解決的問題之一實證研究結果表明．在美國。只有30％的家族企業能成功傳承到第二代．10-15％的家族企業成功傳承到第三代．3_5％的家族企業成功傳承到第四代。在我國也有“富不過三代”反映了家族企業的傳承問題。因此，如何解決家庭企業權力交接中的矛盾與問題使企業繼續發展是我國家族企業一直面對的課題。家族企業的傳承主要有兩種方式．“世襲”與“禪讓”。本文將從這兩個方面淺談一下作者的觀點文化傳統和現實情況引領更多的企業家選擇了“世襲”家族企業是指以血緣關系為基礎紐帶、以實際控制權力為基本手段、以親情和友情為原則的企業形式我國的家族企業經歷了數千年的發展．子承父業一直是最主要的傳承方式．改革開放后家族企業的重新快速發展也表明我國文化傳統中對家族企業的影響國外學者在研究家庭企業的“子承父業”式繼任問題時發現．家庭文化和創始人的價值觀在繼任過程中非常重要．我國現化企業家的價值觀深受傳統文化的影響．“子承父業”成為了大部分企業家的選擇“家、國、天下”的思想深刻影響著我國家族企業的傳承選擇問題家族企業傳承過程中．子承父業有著得天獨厚的優勢．