第一篇：家族企業的人力資源管理問題研究

家族企業的人力資源管理問題研究

一、概述

我國的民營（私營）企業有90%左右是家族企業。家族企業是隨著改革開放的不斷深入而逐漸發展壯大的，政策與環境為家族企業的發展提供廣闊的空間，而每一個家族企業的成長都離不開物質資本和人力資本的強力支撐。在當前市場經濟不斷完善而國際競爭不斷加劇的情況下，家族企業所需要的技術、資金、土地等物質資本都已不成為制約家族企業成長的短缺資源，人力資源越來越成為影響家族企業持續發展的關鍵因素。

眾所周知，我國已經打造出一批知名的成功的大型家族企業，這些企業也成為民營企業的標桿，但是，我國絕大多數的家族企業都存活不過五年。我們看到一方面有大量的家族企業破產、消失；而另一方面每天又有更多的家族企業創立。家族企業的不斷發展正是市場經濟充滿活力的源泉。家族企業受中華文化及企業家族特性的影響，經營過程中很多家族企業的人力資源管理狀況已經成為制約其進一步發展的瓶頸，而不同行業、不同階段、不同區域、不同家族類型的家族企業在人力資源管理的制度安排、方式方法和發展路徑也有很大的差異。家族企業的發展階段不同，人力資源管理模式肯定要進行變化以適應企業的發展。我國的不同地域其經濟規模和發展情況差異很大。最后，家族企業創立者的個人性格特點也會對家族企業的人力資源管理模式產生重要的影響，不同家族成員具備的能力不同、對企業發展的貢獻也有差異，而泛家族化成員（親戚、朋友、同學、戰友等）在家族企業經營活動中的作用也千差萬別，必然使得家族企業的組織結構、崗位設置、人員安排有巨大的不同，而這正是人力資源管理的重要內容。

二、家族企業人力資源管理的基本問題

這里所探討的家族企業人力資源管理的基本問題主要是指家族企業在招聘、錄用、培訓、晉升、激勵、退出等人力資源管理全過程中可能存在的問題，是指企業所采取的人力資源管理制度、方式、方法、手段可能存在的風險、缺陷或不足。歸結起來，有以下幾點：（1）隨意性的制度安排，使得家族企業人力資源獲取缺乏長期規劃，導致家族企業人力資源危機比較頻繁；（2）家族企業的人力資源管理制度、文件、方式不能滿足現代企業人本管理的需要，許多行為違反勞動法的規定，勞資雙方的關系趨于緊張；（3）重視人力資源的直接獲取，忽視人力資源的開發和培訓等間接獲取，導致家族企業持續成長的后勁不足；（4）重視技術人才引入而忽視管理人才引入的制度安排，吸收社會人力資源不充分，使家族企業的管理被鎖定在較低水平的運行狀態，導致企業平均壽命不長；（5）血緣、親緣關系的人員在企業管理中占據主導地位，職業經理人的積極性不能完全調動，企業繼承發展形成惡性循環，降低企業的人力資源市場競爭力，從而影響企業的可持續發展；（6）重視物質激勵，忽視精神價值，缺少人文關懷，從而使推動企業不斷進步的核心理念、共同愿景難以建立。

另一方面，家族企業人力資源管理的風險主要包括道德風險、代理風險、流動風險和意外風險。隨著企業控制權的讓渡，家族企業的代理人（職業經理人）

可能存在的逆向選擇和敗德行為不僅僅會增加代理成本和代理監督成本，最終還會給家族企業的經營管理帶來危機，這就是代理風險。道德風險的產生是指基于道德和忠誠度的家族企業人力資源管理由于約束力不夠和人員素質問題可能造成的對企業的危害。流動風險是指企業人才、特別是核心關鍵人才的流動可能對企業經營發展造成的重大不良影響或危機。所謂人力資源的意外風險其實就是指與人力資源價值的發揮具有高度相關性的人力資源擁有者的生命、健康、心理、生理等狀況的不穩定性和不確定性可能給企業帶來的風險或危機。

三、人力資源管理SWOT分析

家族企業在企業成長及市場競爭中人力資源管理所表現出來的優勢、弱勢、機會和威脅，總體來說是機會與挑戰并存，優勢與弱點明顯，而威脅與問題相對很多。

四、家族企業人力資源管理的核心難點

1、所有權與經營權的控制矛盾

在家族企業的初創階段，所有權是和經營權完全統一的，企業主是老板、也是董事長、也是總經理，甚至還是財務經理、人事經理等。公司的運營和決策都是由家族（成員）自己完成。隨著企業規模的擴張以及家族人員管理能力的逐漸相對缺乏，使得家族企業不得不讓渡一定的經營權，甚至出讓一部分的所有權（股權）給管理者。對于不同的家族企業，其所采取的所有權分布及控制形式、經營權管理模式也許會有很大的差異，而人力資源管理作為企業經營的重要職能必然要與所有權及經營權結構形式相適應。由于家族企業的治理結構要比非家族企業復雜得多，有研究表明，家族在企業發展中現在和未來的作用與企業主、董事會以及管理者三者之間能否整合，能否構建一個優化的公司治理結構是家族企業能否健康成長的核心所在。另一方面，雖然有人指出，作為企業股東的家族成員應該與其他股東平等地參加公司會議并發表意見，但是，家族企業區別于其他企業的重要特點在于家族應成為企業發展的原動力。所以有不少家族企業在治理結構中引入了家族理事會。家族理事會由企業內的家族成員組成，定期非正式（也可正式）討論家族企業事務，發揮家族在企業中的積極作用。同時，企業管理者，亦即家族企業的經營管理層在家族理事會的領導下正常地開展公司的經營運作，按照企業主、家族理事會的要求去實現目標，則是企業成長的關鍵，也是人力資源管理職能實現價值的重要前提，而這就需要企業治理結構對所有權、經營權和監督權進行明確的限定和劃分。雖然家族企業千差萬別，其基本要求和原則是一定的，即根據家族企業的行業、區域、發展狀況等特征，通過合適的權力劃分與崗位設置來保證：家族成員以所有權（股份）的占有保持對企業的足夠的控制能力，管理者按照企業主的要求在企業發展中實現利潤增長、規模擴大、管理規范的目標，企業主為管理者的職業發展和利益激勵創造條件。而人力資源管理的價值就從實現這些目標的程度上來體現，其有效性可以從競爭力、開放度、抗風險度、制度健全度四個方面來考察。

2、內部家族人員與外聘職業經理人的矛盾問題

家族企業的成長過程離不開內部家族成員的大力支持，特別是在企業發展的初創階段，家族人員的共同奮斗更是至關重要；而隨著企業不斷發展壯大，外部職業經理人的引入勢在必行。但是，家族企業人力資本的缺乏與信任資源的不足使得企業在人力資源管理上步履艱難。一方面，企業的發展、家族人員專業管理與技術能力的缺乏使得家族企業需要外部職業經理的加入，另一方面，經營控制權的出讓、信息不對稱、企業內部“隱私”風險以及經營價值觀的差異都讓家族企業主對于職業經理人心存疑慮。可以說，幾乎每一個擴張中的家族企業都面臨內部家族人員與外聘職業經理人的矛盾問題。在對比選擇知識能力完全相同的內部家族人員與外部職業經理人時，家族企業總是傾向于使用家族人員，因為自己人總是能獲得更多的信任，而且即使有什么經濟問題也是由自己人所擁有，至少是“肥水不流外人田”。因此，基于家族企業內部經營風險的控制，專業管理能力不足的內部家族人員在家族企業中的財務、經營等管理部門擔任相關監督職位，承擔起“看門狗”的職責，似乎是可以理解的，甚至的是必須的。監督職業經理人的管理經營程序是否合乎企業規章制度，資金費用的流動支出是否遵循企業的財務制度等工作成為這些內部家族人員的重要責任，而這也無可厚非。事實上，在很多家族企業，由于家族關系的影響，內部家族人員在企業的經營管理活動中不僅具備監督的權力，還發揮了直接的領導或干預作用，外行指導、甚至指揮內行的現象時有發生，而這加劇了內部家族人員與職業經理人的矛盾，增加了相互的不信任，也阻礙了家族企業人力資源管理朝著規范、公開、公正的方向發展。通過現代契約機制，以股份、期權、分紅等形式將職業經理人的個人利益與企業利益統一起來，通過科學的職業發展計劃，以國外培訓、知識學習、參與家族（董事）會議、職位提升等形式將職業經理人的個人發展與企業發展結合起來；同時讓內部家族人員回到合適的位置，只有同時做好這幾方面才是解決矛盾的辦法。

3、組織結構問題

家族企業的組織形式從獨資企業、合伙企業、股份制企業（包括有限責任公司、股份有限公司）、集團公司，發展成上市的現代企業有一個漫長的過程，各種形式的家族企業目前也在我國廣泛的存在。家族企業的組織結構形式主要由組織形式所決定，但是受行業、區域、發展階段、企業主性格等影響，不同企業的組織結構形式也會有很大的不同。家族企業的組織結構問題主要從以下幾方面來考察：一是部門及崗位設置；二是組織管理形式；三是人員配備與關系。

家族企業的部門及崗位設置可能不是根據職能的需要來進行，有一些家族企業的部門非常不齊全，有的則是幾個完全不相同的職能部門合成一個部門，也有的將本該一個部門進行管理的工作分割在不同的部門，所有這些都嚴重影響員工的工作、部門的協調、企業的運營。而家族企業崗位的設置有時也不是根據實際工作的需要，所謂因事設崗、因崗設人，而經常可能因為要安排某個家族成員或關系人員增加一個職位，使得企業內部員工的關系更為復雜，外部普通員工容易產生不信任感和被監視感，這無疑對企業的持續發展帶來不良的影響。

所謂組織管理形式，是指家族企業為實現組織正常經營管理活動目標所采取的管理制度和方式。職能式、直線式、直線職能式、事業部式、矩陣式、扁平化、虛擬、學習型、神經網絡等組織結構形式廣泛存在于我國的家族企業當中，行業、區域、發展階段的不同，家族企業采取的形式也不同。但無論采取何種形式，企業的組織結構必須以效率與效益為核心，管理制度和管理方式要以提高部門之間及人員之間的信息溝通效率、降低企業管理費用、推動員工職業發展、增加企業經營利潤、促進企業文化和諧為目標，而許多家族企業在這些方面都存在不足，制度不適應企業的發展需要，或隨意或過于嚴格，管理方式或簡單或過于粗放，不夠人性化，或多頭管理。

人員的配備與企業崗位的設置有必然聯系，但也有很大區別。崗位的設置是為了滿足工作的需要，那么崗位上的人員素質、能力、數量、關系是否能夠滿足要求就是人員配備問題。家族企業在人員配備上經常存在數量、質量不合要求，人員與工作量不匹配以及人際關系復雜的情況。在勞動密集型企業，由于民工要求提高、企業環境改進不足等原因，家族企業一線（技術）工人數量缺乏的情況經常出現；而在企業中高層管理職位及關鍵技術人才上，家族企業這些人才的素質也時常出現滿足不了企業發展的需要，而由于不少家族成員控制了企業的重要崗位，素質不高、不稱職而熱衷于管理企業和人員的家族成員成為影響企業關系和諧的主要不良因素。

五、結語

當前及以后很長一段時間，家族企業仍然是我國社會主義市場經濟的重要組成部分，家族企業的繁榮與可持續發展是我國社會主義現代化建設的必然要求，家族企業的人力資源管理作為家族企業發展極其重要的經營條件，其進步與創新是非常關鍵的。本文從家族企業人力資源管理的基本情況與問題談起；重點探討了家族企業人力資源管理與國有企業、跨國企業相比所具有的優劣勢，進行了SWOT分析；并深入研究了當前家族企業人力資源管理當中所存在的核心難點問題，提出了相關的建議措施，為家族企業人力資源管理的后續進步與發展提供有益的參考意見。

第二篇：家族企業人力資源管理研究開題報告

仰恩大學畢業設計（論文）開題報告

備注：

1、本開題報告一式二份，由學生填寫相關欄目，經指導教師審核同意后執行。

2、學生所持開題報告須與畢業設計（論文）一并裝訂存檔。

第三篇：家族企業人才人力資源管理

[摘要] 在改革開放和社會的推動下，家族企業如同雨后春筍，開始出現在中國的大江南北。二十多年過去了，從大量的事實中我們可以看出，大部分家族企業只經歷了成長、發展階段，還未到繁榮時期就走下坡路了。國內的一個報告顯示，中國家族企業平均壽命僅為2.9歲，而中國企業的平均壽命有8年。導致這樣的結果應該是多方面原因造成的，由此引起國內許多學者的重視，激發了對家族企業人力資源管理方面的研究熱潮。筆者在前人研究的基礎上，力圖對該方面的探索有個新的突破。本文從中國現代家族企業本身的特點入手，主要分析家族企業中人力資源管理方面存在的問題，并有針對性的提出解決辦法和措施。

[關鍵詞] 家族企業人才人力資源管理

一、前言

家族企業是一個古老的組織形式，歷經上百年，從最早的家庭作坊發展到現在的股份公司，其中有成員只包括親屬的純粹意義上的家族企業，這類企業以雜貨、文具、日用品的小商店、以及制造食物的小工廠居多，所有人員幾乎來自同一家族，只有在忙不過來的時候，才會雇用少數幾個幫手；第二類就是企業里有本族人員也有外來人員，但企業大權由家族成員擔當，外來人員主要是工人或次要管理人員等；第三類是經營權與所有權分離的現代意義上的家族股份公司，家族擁有所有權，但經營權交由非家族成員支配。本文主要針對前兩種類型的家族企業進行探究。

二、家族企業的特點

1.家族企業起步快，發展緩慢

在共同目標下的召集下，憑借家族成員之間特有的血緣關系、親緣關系和相關的社會網絡資源，可在較短的時間里，以較低的成本迅速集聚人才，全情投入，團結奮斗，使之能夠在很短的一個時期內獲得競爭優勢，較快的完成原始資本的積累。但在“大家”和“小家”的思想下，大部分成員關注眼前利益，這樣容易出現家庭目標與企業目標的沖突，從而制肘企業的發展。

2.家族企業反應靈活

在家族利益最大化目標的帶動下，家族成員對外部環境的變化具有天然的敏感性，外部尤其是市場變化的信息能很快傳遞至企業的每位成員；同時，家長制的權威領導，可使得企業的決策速度相對其他企業較快一些；企業內部信息溝通順暢，成員之間容易達成共識，使政策貫徹堅決、決定執行得力。

3.家族企業具有強烈的凝聚力

家族成員之間彼此間的信任及了解的程度遠高于其它非家族企業的成員，成員之間特有的血緣、親緣關系，使家族企業具有強烈的凝聚力，以家長為核心將各成員團結在周圍，但過分依賴家族成員而不能很好地利用外來人員的技能。

4.家族企業行業分布廣，地域性強

家族企業分布在各行各業中，從手工作坊式的加工業到高科技技術產業，包括一些不適合大規模資金運作的領域。家族企業往往活動范圍不廣，地域性強，尤其是人員的構成更具有明顯的地域性，排外性強，不利于企業引進新的人才。有的企業位于家族城市、城鎮，甚至偏僻的地方，很難吸引人才。

三、家族企業在人力資源管理方面存在的問題

1.人員招聘過程隨意，人才選用存在誤區

由于家族企業主要以血緣關系為紐帶，在招攬人員時首先考慮的是家族內部成員或親朋好友介紹的人員，對有血緣關系的待聘人員降低要求，一般是直接錄用或者根據個人簡歷情況作概括性的了解，而沒進行全面的測評就被聘用；對毫無關系的人卻設重重阻攔。另外一個現象是，面臨競爭激烈的市場，有些家族企業也意識到了人才的重要兩三個，多則四五個，大家擁有同等權利。當這些主要領導人意見不和時，便容易引起內部紛爭，使其他成員往往無所適從，耽誤正常生產。嚴重后果便是主要領導人各自拉攏一幫支持者，導致企業四分五裂。

4.企業缺乏培訓體系，總體技術水平落后

家族企業一方面受資金的限制，所購設備和材料往往是即將被淘汰的落后產品，這就要求消耗大量的人力，使得每個員工沒有參加再培訓的時間和精力，另一方面沒有長遠的用人計劃，企業沒有制定人才培訓計劃，所以容易導致企業人才匱乏，員工素質和技能普遍較低，難以達到企業進一步發展所必需的員工素質要求，從而降低企業的競爭力，在現代以人才為核心的競爭中敗下來。

5.缺乏科學的激勵措施

家族企業的主要領導人因親屬關系，對待親屬成員會一視同仁，往往不會采用激勵措施；而作為親屬關系的員工，也礙于面子，不好意思開口要求實施獎勵制度；其他無血緣關系的員工，為了保住自己的工作，更怕做第一個吃螃蟹的人。長期下去，員工的積極性下降，人員穩定性差。

四、對家族企業人力資源管理的意見

1.領導者要轉變觀念，真正重視人力資源

人是一切資源的載體和物質財富的創造者，只有管好和利用好人，才能提高效率、增加收入。為此，家族企業的領導者首先要從思想上真正認識到人才的重要性，擯棄把人當作“物”加以利用管理的思維方式，確立將人視為主要的管理對象，以及最主要資源的人本管理理念，重視以員工為主體和第一要素來發展企業，無論在企業人才結構的戰略設計，還是開發、利用、培養人才的規章制度上應以員工為核心，體現人本管理思想。以人為中心的管理還要求打破“內外有別”的界限，讓每個有才之士都能發表自己的意見，提出的合理化建議能夠得到重視和采納。

2.加強宣傳，打破家族界限，不拘一格吸引廣大優秀人才前來應聘

有些家族企業建立在偏遠的城郊、鄉鎮，所處的地理位置已不占優勢，加上企業本身規模小，資金有限，對于這類家族企業，應該有一個宣傳、“包裝”自己的過程。在對自身的形象設計“包裝”的基礎上，實事求是地宣傳企業的目標、發展前景、企業的福利待遇、員工的培訓計劃、員工的提拔與晉升機會、企業的地點和工作條件等，吸引廣大人才的眼球。在選拔人才時，應堅持公平、公正的原則，對所有應聘人員要一視同仁，任人唯賢，并考慮符合自己崗位的人員，并不是非要聘用非常能干、優秀的人。

3.建立科學、有效的評估體系和約束機制

家族企業應該放下血緣、親緣關系，建立全面科學的評估指標體系，在公正、公平、公開的原則下，從德、能、勤、績各方面考核員工，約束員工的行為，調動員工的工作熱情；其次是制定相應的規章制度，對員工流動進行管理和控制。現在推行較為普遍約束機制是建立職工入股制度，鼓勵企業員工以資金入股，既解決員工穩定問題，又增加企業流動資金。勵制度

在大多數家族企業中，員工還是最關心投入與報酬的關系。建立完善的薪酬體制是企業有效的激勵途徑，它可以更好的激發員工工作的熱情和斗志，全身心的投入到工作中去，不僅讓員工覺得實現了自己的人生理想，對企業有了滿足感和歸屬感，而且企業也將會實現利潤的最大化，真正實現企業和員工的雙贏。所以建立科學合理的薪酬制度對企業而言是必不可少的。（1）提供充滿競爭力的薪酬，使出類拔萃的員工一進來就很珍惜這份工作，竭盡所能;（2）薪酬必須與工作績效掛鉤，對不同方面的人才按照各自的評價標準，獎勵工作業績突出者，利用金錢獎賞達到激勵員工的目的;（3）施加精神獎勵。如對員工的信任，授權，參與式決策等，對于員工而言，特別是知識型的員工，精神獎勵和員工的工作滿意度有相當大的關系，往往能起到事半功倍的效果;（4）在薪酬制度的完善中，還有一個很重要的部分就是要有一個公平的評估體系。如果沒有公平的評估體系，薪酬制度也就成了行同虛設。

5.建立完善的培訓體系

許多家族企業往往忽視了對員工的培訓工作，招徠新人時大都通過老員工以師傅帶徒弟的方式指導新員工，費時又費力，而且許多老員工在傳遞經驗時為了防止徒弟超過自己，往往會留一手，這樣不利于新員工技術的提高，而且這種培訓只針對操作技能方面的培訓，很少有專門針對管理、知識、人際關系等方面的培訓。企業要發展壯大起來，就必須提高員工的綜合素質。家族企業人員素質本來就參差不齊，面對以人為本的競爭市場就更需注重本企業人力素質的提升了。家族企業首先要根據自身的情況制定出一個培訓計劃，確定培訓對象，針對不同類型的培訓對象制定不同的培訓內容，根據不同崗位系列和崗位層級設置不同的培訓課程體系，如新員工培訓、崗前技能培訓、員工發展培訓、管理人員培訓，使管理者提高管理能力和管理技巧，員工提高崗位業務技能。任何一項制度，離開了評估便行同虛設。所以，還要對培訓與開發效果進行評估。

6.加強企業文化建設

企業文化是全體員工認同的價值觀，它在增強企業吸引力、凝聚力方面發揮著無形的作用。一個良好的企業文化不但可以激發全體員工的熱情，統一企業成員的意念和欲望，齊心協力的為實現企業戰略目標而努力，而且是留住和吸引住人才的一個有效的手段。對中小企業而言，其影響效果尤為明顯。我國大部分家族企業長期以來擁有的只是家族文化，實施的家長制約束下的行為規范，成員之間以親緣關系為紐帶，以維護家族和個人利益為目標。在競爭激烈的時代，家族企業要獲得長期的發展，不僅要注重企業硬指標的建設，更要著力于企業軟項目的耕耘，這樣才能擁有高素質的團隊，擁有肯為企業賣命的人才，既而獲得長期發展的資本。

五、結束語

隨著經濟環境的改善，家族企業面臨著新一輪巨大的發展機遇。同時隨著經濟開放程度的提高，家族企業面臨的競爭也迅速加劇。人才已成為企業確立競爭優勢，把握發展機遇的關鍵。“重視人才，以人為本”的觀念逐漸被接受，而要落實并實施還需要一定的過程。在這個過程中，有效的方法是根據內外環境的實際情況，因地制宜制定改革、完善企業的人力資源管理。

第四篇：家族企業人力資源管理研究文獻綜述

家族企業人力資源管理研究文獻綜述

【摘要】本文重點對國內外華人家族企業特別是中國家族企業人力資源管理相關研究進行了回顧，分析總結了家族企業定義、企業接班人和人力資源管理研究成果，以期對中國家族企業的治理結構和制度安排有所借鑒。

【關鍵詞】家族企業定義接班人人力資源管理

一、前言

家族企業作為世界上最具普遍意義的企業組織形態，在世界經濟中有著舉足輕重的地位。中國家族企業作為社會主義市場經濟重要組成部分，對我國經濟發展做出了重要貢獻。然而，中國家族企業發展現狀依然不容樂觀。家族企業短命、接班人危機等問題始終困擾著家族企業老板。2010年爆發的國美危機再次向中國家族企業敲響了警鐘。國內外學者們對家族企業也進行了多方面研究。目前，家族企業的企業管理研究主要集中在三個方面：生產管理、財務管理與戰略管理（蘇啟林、歐曉明，2002）[1]。對家族企業人力資源研究極少，而且主要集中于接班人問題與人力資源保留等方面。本文主要從家族企業定義、接班人問題和人力資源管理問題對家族企業進行了綜述和總結。

二、正文：

（一）家族企業定義研究

Chua,Chrisman和Sharma的研究表明，一些關于家族企業的定義僅在家族是否擁有所有權或管理控制權方面有所要求，如Barns 和Hershon把個人或家族擁有控股權的企業看作是家族企業[2]。而在Corbetta看來，一個家族企業必須具備的條件是：有血緣關系、緊密的姻親關系、穩定的聯盟關系的一個（或一個以上）家族擁有足夠大的風險資本股份，這種風險資本股份足以使家族成員可以掌握企業的戰略決策權[3]。從文獻整體上看，雖然多數學者都多少要求家族企業擁有控股權，且認為由一個核心家族擁有和控制的企業是家族企業。但他們對所有權的具體比例要求卻各執己見。Donckels 和Frohlich認為，只有一個家庭或家族的成員擁有企業財產所有權或股權超過60%以上時，這種企業才是家族企業[4]。但這些比例在衡量上市公司時顯然要求過高。同樣，在La Porta等人開創性的研究中，雖然在上市公司是否為家族控制形態的標準上得以確定，但他們對于具體臨界控制權比例的界定也還是存在著爭議：如La Porta、Claessens、Faccio等人的研究中，分別將臨界控制權比例確定為10%、20%、30%和40%[5]。

不同國家家族企業財產所有權的集中程度不同，因此，考慮到不同國家或地區的公司法的差異，用一個明確的量化標準尤其是較高的控股權要求統一界定家族企業，可能不完全適合。如西方發達國家的一些大企業中，家族只有擁有近10%的企業股份就可控股，從資本所有權角度來考察，這樣的企業是可以被界定為家族企業的。因此僅有一個具體的量化標準很難“放置于四海而皆準”，部分學者在研究中僅僅是各出了一個有彈性的量化標準，如錢德勒在考察“管理革命”前的美國古典式企業時，就指出家族企業是“企業創始人及其最緊密的合伙人一直掌有大部分的企業股權”。

本文給出的定義：所謂家族企業，是指以血緣關系為基礎，以家族利益為目標，同一家族成員掌握全部或大部隊企業的所有權和對企業具有實際控制權的企業。由此可見，控制權和所有權在誰手中決定了企業的性質和它的發展模式。

（二）家族企業接班人問題研究

家族企業接班人是家族企業延續的關鍵，因此家族企業接班人問題研究成為家族企業人力資源管理研究的熱點。Beckhard and Dyer(1983)的調查分析表明:在美國僅有3/10的企業能幸存下來而傳到第二代;美國家族企業的平均壽命是24年,非常巧合的是,家族企業創業者的平均任期也是24年,因而指出家族企業的企業主必須面對的主要問題之一是所有權的持續或改變(ownership continuity or change);并提出一個案例研究,一家已成立37年、年營業額40億元的食品制造公司,創業企業主想要找一個接班人,可能的人選一個是目前在該公司工作的兒子,另一個是公司不可或缺的技術專家、有很強創造力和領導能力的副總經理。選誰才好[6]?

周其仁(1994)認為,從效率的角度看,家族經營和非家族經營沒有區別,在選擇由兒子繼任還是職業經理人繼任問題上,不存在哪個途徑最好的問題,多數創業者會在“親”(可靠)和“賢”(能干)這兩維之間,選擇最優的帕雷托組合[7]。德魯克(1995)認為,家族企業具有在第二代和第三代繼續保持家族所有和家族控制,第三代之后成為公眾公司的發展規律[8]。Fukuyama(1998)認為,家族企業通常活力旺盛,同時利潤也很可觀,可當他們想要使公司制度化,以達成永續經營的目標,而不要依賴創業家族的財力和能力時,通常會碰到很大的困難。企業主多半不愿意為公司引進專業經理人,因為這需要跨出家族聯系的圈子,而他們對外人的信任感太低了[9]。Lansberg(1999)認為,對父母來說,將他們的希望和夢想永續的最好方式,就是將他們一生所從事和建立的事業傳遞給他們的子孫,并代代相傳,這是人類的天性,并將繼任過程按照企業家庭的發展進程分為年輕企業家庭(Young Business Families)、中年和管理進入(Mid-Life and Managing Entry)、共同共事(Working Together)、放手和接收(Letting Go and Taking Charge)4個階段,并分析了每一個階段所呈現出的不同特點和可能出現的問題及其解決途徑[10]。李新春(2001)認為,中國的家族企業主追求的不是利潤最大化或企業規模的最大化,而是以企業發展的“安全”作為第一目標,這就不難理解為什么“子承父業”或由差序格局外推的“子承父業”模式是中國家族企業繼任的主流模式[11]。宋朝霞（2003）在總結了國內外有關接班問題文獻的基礎上，提出了家族企業接班模型，進而詳細地分析了接班模型的各個環節[12]。仲理峰等(2004)通過對18名家族企業高層管理者的關鍵行為事件訪談,建立了家族企業高層管理者勝任特征模型,包括威權導向、主動性、捕捉機遇、信息尋求、組織意識、指揮、仁

慈關懷、自我控制、自信、自主學習、影響他人等11項[13]。

(三)、家族企業人力資源管理研究

企業成長的重要因素是現有管理資源所能達到的企業擴張極限,吸納新管理能力的數量和速度限制著企業的發展(Penrose,1959)[14]。缺乏管理資源是企業擴張的主要約束力量(Richardson,1964)[15]。管理資源這種最重要的人力資本已經成為我國相當多民營家族企業成長的瓶頸(儲小平,2002)[16]。

有關家族企業人力資源管理研究主要集中于以下兩方面：

1、企業家、職業經理人流動分析研究

鄧宏圖和周立群(2001)的企業家流動模型說明,企業家追求的是在未來時間內的福利最大化,而福利(收入、偏好的實現、聲譽)也就成了企業家流動的重要考慮因素[17]。鄧宏圖(2002)認為,企業家流動主要受到流動主體的經濟目標和價值取向、體制環境和市場機制等因素的影響和制約[18]。張建琦(2002)提出,雇主誠信和價值取向對經理人的進入具有重要影響[19]。李新春(2003)指出,由于雇主的價值取向和制度的缺陷,家族企業在某種程度上的“隱私”經營給企業從外部引入經理人帶來風險[20]。張建琦,黃文鋒(2004)的實證研究表明,影響經理人進入民營企業最重要的因素依次為職業發展的機會與空間,工資與福利水平,雇主對經理人的誠信,收入與晉升的公平性,企業的規模與形象[21]。

2、家族企業管理區別對待問題研究

鄭佰曛(1991)認為,業主在區分自己人與外人時,通常會采用三個指標,包括關系、能力及信任度。關系是指業主與下屬之間的情感性因素,家族成員的關系較為密切,陌生員工的關系較為疏遠;能力是指員工在執行工作任務時,所須具備的知識、技能和勝任工作的程度;信任度是指業主與員工之間相互信任的程度。依據上述三個指標,業主將員工分為自己人和外人。所以,家族企業主視為自己人的員工,除了家族成員以外,就是能力強、信任度高的家族外員工。家族企業主對自己人與外人給予區別對待,表現在決策的參與、對待的方式,對部屬的控制、利益的分配四個方面[22]。

3、家族企業管理決策家長化、主觀化問題研究

鄭伯曛(1995)指出,華人家族企業主通常兼具家長、企業所有人及主要經營者三種角色,他不但是企業的訊息中心、資源分配者,而且須負企業成敗之責任,因此,對企業經營擁有舉足輕重的影響力。企業主根據關系親疏、忠誠高低及才能大小等三項歸類標準,將員工歸類為8種類別原型,分別稱之為:經營核心(親/忠/才)、事業輔佐(親/忠/庸)、恃才傲物(親/逆/才)、不肖子弟(親/逆/庸)、事業伙伴(疏/忠/才)、耳目眼線(疏/忠/庸)、防范對象(疏/逆/才)及邊際人員(疏/逆/庸)。企業主持人與這八種類型員工之間的互動法則,即構成華人家族企業組織行為運作基礎。這8種類型的員工在組織里面分別扮演不同的角色,與企業主的互動中形成較為穩定的關系,但也會在一定條件下出現類別異位的情形。

三、總結

（一）關于家族企業定義研究方面，我們可總結出：家族企業，是指以血緣關系為基礎，以家族利益為目標，同一家族成員掌握全部或大部隊企業的所有權和對企業具有實際控制權的企業。由此可見，控制權和所有權在誰手中決定了企業的性質和它的發展模式。

（二）關于家族企業接班人問題研究方面，我們可總結出：人類有代際傳承的習慣,特別是受儒家思想影響甚深、家文化風氣濃厚的華人,更愿意把家族企業傳給家族后代;除非后者無法勝任家族企業經營者的工作角色,才有可能引入外聘職業經理人。

（三）關于家族企業人力資源管理問題研究方面，我們可以總結出：華人家族企業的人力資源管理是典型的以家族企業的企業主為核心的圈層結構,企業主根據關系遠近、能力強弱、信任度高低或忠誠度大小,按照崗位的重要性和機密性程度進行“人治”色彩濃厚的管理。

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第五篇：淺談家族企業人力資源管理存在的問題及對策[模版]

包頭輕工職業技術學院

畢業論文

題

目 淺談家族企業人力資源管理存在的問題及對策

班 級 工商082006 學

號 08102017

學生姓名

孫曉婷

指導教師

魏淑娟

二00八年十一月二十八日

專

業

工商企業管理

論文提綱

一、序論：

1、中心論題：家族企業在發展過程中存在的問題及解決策略

2、寫作意圖：淺談家族企業在人力資源管理中的不足與解決方法；

二、本論；

（一）、家族企業在人力資源管理方面存在的問題

1、人員招聘過程隨意

2、員工待遇不公，缺乏科學的激勵制度

3、企業缺乏科學的培訓體系

（二）、解決措施

1、建立公開透明的人才聘用機制，建立一套透明公開的人才聘用機制

2、立科學、有效的評估體系和約束機制，完善薪酬制度

3、建立完善的培訓體系

4、加強企業文化建設企

三、結論

家族企業的發展不是一帆風順的，只有在科學的人力資源管理模式的指導下，及時的發現問題，解決問題，家族企業便能擺脫困境，發現新的發展空間，走向光明的前途。淺談家族企業人力資源管理存在的問題及對策

【內容摘要】在改革開放和社會的推動下，家族企業如同雨后春筍，開始出現在中國的大江南北。二十多年過去了，從大量的事實中我們可以看出，大部分家族企業只經歷了成長、發展階段，還未到繁榮時期就走下坡路了。為了有效地實現經營目標，家族企業應該借鑒不同的人力資源管理模式，分析企業經營管理中存在的問題，同時家族企業要建立科學的人力資源管理制度，健全激勵機制，提升企業的經營管理水平。

【關鍵詞】家族企業；人力資源；管理制度

家族企業是一個古老的組織形式，歷經上百年，從最早的家庭作坊發展到現在的股份公司，其中有成員只包括親屬的純粹意義上的家族企業，這類企業以雜貨、文具、日用品的小商店、以及制造食物的小工廠居多，所有人員幾乎來自同一家族，只有在忙不過來的時候，才會雇用少數幾個幫手；第二類就是企業里有本族人員也有外來人員，但企業大權由家族成員擔當，外來人員主要是工人或次要管理人員等；第三類是經營權與所有權分離的現代意義上的家族股份公司，家族擁有所有權，但經營權交由非家族成員支配。本文主要針對第二種類型的家族企業進行探究。

一、家族企業在人力資源管理方面存在的問題

（一）人員招聘過程隨意。

人才選用存在誤區由于家族企業主要以血緣關系為紐帶，在招攬人員時首先考慮的是家族內部成員或親朋好友介紹的人員，對有血緣關系的待聘人員降低要求，一般是直接錄用或者根據個人簡歷情況作概括性的了解，而沒進行全面的測評就被聘用；對毫無關系的人卻設重重阻攔。血緣關系使家庭成員之間無法實現真正的制衡和約束，以人情代替制度，以倫理規范代替制度規范，使企業人力資源管理制度扭曲，易造成決策的失誤。也是由于難以擺脫家庭對企業的不當干預，不能建立科學合理的激勵約束機制。另外一個現象是，面臨競爭激烈的市場，有些家族企業也意識到對應屆畢業生后備人才培養工程相對被動，缺乏前瞻性儲備眼光，從而會導致招聘成本相對較高、人才缺口長期無法“自給”，人才隊伍未形成梯級建設。但他們又過于心急，不管什么崗位，都喜歡招聘高學歷者，認為這樣才能表明企業人員素質高。這種招聘，表面上企業并不需要為高學歷多付工資，應聘者迫于嚴峻的就業形勢或由于認同這個企業也愿意被錄用。但實際上對個人、企業、社會都有所損失。高學歷者（相對于崗位標準而言）工作一段時間后，就感到大材小用、懷才不遇，一旦出現機會，員工就會毫不猶豫地拋棄企業而去。由于頻繁的人員流動，不但導致企業人力資本損耗和成本的增加，而且還會帶走企業的商機、技術秘密和客戶，從而使企業蒙受巨大的經濟損失。隨著企業的發展，如果過分依賴家族式人力資源管理模式就會引發人才持續性增加的需求與家族式單一的供給之間的矛盾，從而形成人力資源的內耗和浪費。這樣，企業就很容易陷入人才流失加速，而無法吸引外來人才的惡性循環，直至危及企業的長遠發展。

（二）員工待遇不公，缺乏科學的激勵制度。

首先、家庭的特權導致非家庭員工產生自己永遠是外人的感覺，缺乏凝聚力，同時家族企業認為和自己有血緣、親緣關系的成員才是自己人，外人只能利用靠不住。在這種觀念的影響下，就形成了這樣的局面：非家族成員工資待遇與家族成員相差甚遠，晉升機會也不均等，企業以親疏關系選定晉升人員，家族成員以主人身份自居，非家族成員自己再有能力也要在無能的家族成員之下，使非家族成員心灰意冷，當他們實在忍受不了這種壓抑的氣氛，一旦有更好的機會就會離開企業另謀高職；其次、企業缺乏科學的分配激勵機制。馬斯洛認為，生理、安全、社交、尊重和自我實現這五種需要，以層次形式依次從低級到高級排列，一般來說，只有當某低層次的需要相對滿足后，其上一級需要才能轉為強勢需要。在生存的權利滿足的條件下，員工還具有個體發展的需要。希望得到上司的賞識和重用，受到他人的認可和尊重，有學習和發展的機會，獲得情感上的釋放或滿足等。但在家族企業里，普遍存在的問題有兩個：一方面，大多數企業過于依賴組織中的管理制度和管理程序來約束員工完成的任務。為此甚至延長勞動時間而不計加班報酬，或者剝奪員工公休假的權利，造成員工內動力不足，積極性不高；另一方面，在激勵手段的運用上，通常只采用加薪方法，認為只要員工的薪酬提高了就可最大限度地發揮其潛能，而沒有考慮員工的精神等高層次需求。因此在物質激勵方面，存在分配不合理，許諾不兌現，員工貢獻不能與報酬掛鉤現象。在精神激勵上經營者沒有認識到人的社會屬性和需求的多樣性，將員工視為單純的“經濟人”而缺乏與員工之間的溝通和感情投資，員工缺乏對企業的認同感和責任感。家族企業的主要領導人因親屬關系，對待親屬成員會一視同仁，往往不會采用激勵措施；而作為親屬關系的員工，也礙于面子，不好意思開口要求實施獎勵制度；其他無血緣關系的員工，為了保住自己的工作，更怕做第一個吃螃蟹的人。長期下去，員工的積極性下降，人員穩定性差。

（三）企業缺乏科學的培訓體系。

培訓是提高員工素質，提升競爭實力的一條重要途徑。但目前企業員工培訓狀況并不樂觀，存在諸如企業中進行系統化培訓的還很少，投入不足、專業人才匱乏、培訓理念落后等問題，而且總體技術水平落后家族企業一方面受資金的限制，所購設備和材料往往是即將被淘汰的落后產品，這就要求消耗大量的人力，使得每個員工沒有參加再培訓的時間和精力，另一方面沒有長遠的用人計劃，企業沒有制定人才培訓計劃，所以容易導致企業人才匱乏，員工素質和技能普遍較低，難以達到企業進一步發展所必需的員工素質要求，從而降低企業的競爭力，在現代以人才為核心的競爭中敗下來。

二、解決措施

（一）建立公開透明的人才聘用機制，建立一套透明公開的人才聘用機制公平。透明的聘用制度的關鍵是必須做到公開、公平、公正，讓人才在平等的條件下競爭，在平等的條件下發展，員工的個人利益在規范的制度下得到保障。要提供理想的人才發展空間讓員工在開放平等的環境下展示自己的才能，最大限度地激發員工的積極性，只有這樣，大家才會氣順、心齊，才有助于企業與員工之間建立起彼此信任的關系，保障員工的個人利益才能吸引人才、留住人才，才能督促員工不斷學習，更好地為企業服務。既有利于企業的效率的提高，又可以讓員工在制度的保證下，對自己在企業的發展有更多的信心。并且領導者要轉變觀念，真正重視人力資源人是一切資源的載體和物質財富的創造者，只有管好和利用好人，才能提高效率、增加收入。為此，家族企業的領導者首先要從思想上真正認識到人才的重要性，擯棄把人當作“物”加以利用管理的思維方式，確立將人視為主要的管理對象，以及最主要資源的人本管理理念，重視以員工為主體和第一要素來發展企業，無論在企業人才結構的戰略設計，還是開發、利用、培養人才的規章制度上應以員工為核心，體現人本管理思想。以人為中心的管理還要求打破“內外有別”的界限，讓每個有才之士都能發表自己的意見，提出的合理化建議能夠得到重視和采納。

（二）建立科學、有效的評估體系和約束機制，完善薪酬制度。

首先、家族企業應該放下血緣、親緣關系，建立全面科學的評估指標體系，在公正、公平、公開的原則下，從德、能、勤、績各方面考核員工，約束員工的行為，調動員工的工作熱情；其次是制定相應的規章制度，對員工流動進行管理和控制。現在推行較為普遍約束機制是建立職工入股制度，鼓勵企業員工以資金入股，既解決員工穩定問題，又增加企業流動資金。在大多數家族企業中，員工還是最關心投入與報酬的關系。建立完善的薪酬體制是企業有效的激勵途徑，它可以更好的激發員工工作的熱情和斗志，全身心的投入到工作中去，不僅讓員工覺得實現了自己的人生理想，對企業有了滿足感和歸屬感，而且企業也將會實現利潤的最大化，真正實現企業和員工的雙贏。所以建立科學合理的薪酬制度對企業而言是必不可少的。1提供充滿競爭力的薪酬，使出類拔萃的員工一進來就很珍惜這份工作，竭盡所能；2薪酬必須與工作績效掛鉤，對不同方面的人才按照各自的評價標準，獎勵工作業績突出者，利用金錢獎賞達到激勵員工的目的；3施加精神獎勵。如對員工的信任，授權，參與式決策等，對于員工而言，特別是知識型的員工，精神獎勵和員工的工作滿意度有相當大的關系，往往能起到事半功倍的效果；4在薪酬制度的完善中，還有一個很重要的部分就是要有一個公平的評估體系。如果沒有公平的評估體系，薪酬制度也就成了行同虛設

（三）建立完善的培訓體系。

許多家族企業往往忽視了對員工的培訓工作，招徠新人時大都通過老員工以師傅帶徒弟的方式指導新員工，費時又費力，而且許多老員工在傳遞經驗時為了防止徒弟超過自己，往往會留一手，這樣不利于新員工技術的提高，而且這種培訓只針對操作技能方面的培訓，很少有專門針對管理、知識、人際關系等方面的培訓。企業要發展壯大起來，就必須提高員工的綜合素質。家族企業人員素質本來就參差不齊，面對以人為本的競爭市場就更需注重本企業人力素質的提升了。家族企業首先要根據自身的情況制定出一個培訓計劃，確定培訓對象，選擇培訓的員工必須考慮其個人的發展以及今后工作的需要，對員工進行職業生涯規劃。針對不同類型的培訓對象制定不同的培訓內容，根據不同崗位系列和崗位層級設置不同的培訓課程體系，如新員工培訓、崗前技能培訓、員工發展培訓、管理人員培訓，使管理者提高管理能力和管理技巧，員工提高崗位業務技能。企業可以根據在績效考核機制中建立起的日常工作和特殊貢獻記錄并結合企業當前發展的需要選擇最合適的培訓人才和科目。因材施教才能事半功倍。任何一項制度，離開了評估便行同虛設。所以，還要對培訓與開發效果進行評估。

（四）加強企業文化建設。

企業文化是全體員工認同的價值觀，它在增強企業吸引力、凝聚力方面發揮著無形的作用。一個良好的企業文化不但可以激發全體員工的熱情，統一企業成員的意念和欲望，齊心協力的為實現企業戰略目標而努力，而且是留住和吸引住人才的一個有效的手段。對中小企業而言，其影響效果尤為明顯。我國大部分家族企業長期以來擁有的只是家族文化，實施的家長制約束下的行為規范，成員之間以親緣關系為紐帶，以維護家族和個人利益為目標。在競爭激烈的時代，家族企業要獲得長期的發展，不僅要注重企業硬指標的建設，更要著力于企業軟項目的耕耘，這樣才能擁有高素質的團隊，擁有肯為企業賣命的人才，既而獲得長期發展的資本。

三、結束語

總之，家族企業的成長不是一帆風順的，隨著我國體制改革的深化和國外大中型企業的涌入,家族企業在面臨著新一輪巨大的發展機遇的同時也面臨著競爭對手的日益強大和多樣化，競爭變得更為激烈,家族企業若要在激烈的競爭中抓住機遇快速成長, 就必須根據自己的實際情況，在人力資源理論指導下，客觀地開發自己的人力資源管理系統，建立一個與時俱進的、多學科融合的、動態的、適應市場需求的人力資源管理模式，在管理中不斷總結經驗，樹立以“重視人才，以人為本”為理念，才能留住人才,任用人才,培訓人才，達到人力資源的合理配置。

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