第一篇：家族企業傳承問題研究

人力資源管理論文

班級：工商一班

姓名：茅丹鳳

學號：1145541110

家族企業傳承問題研究憑借860億身價，萬達集團董事長王健林成為2013年中國新首富。在萬達神話般速度擴張時，這個千億帝國如何傳承也成為眾人關注的話題。與父親的低調不同，王健林的獨生子王思聰，在微博上非常活躍，有77萬粉絲，常有麻辣熱評，被網友稱為“毒舌大王”。如今，王思聰的身份是普思投資董事長，萬達集團董事。普思投資，這個PE基金，在王健林眼中，純粹是給兒子練手用的，在采訪中王健林表示：“我不過問他任何投資計劃，就準備一些錢，讓他自己干5年，上20次當。看看能不能成。”

筆者查了普思投資的官網，這一筆為了“花錢給兒子買教訓”的錢高達五億人民幣，首期五億人民幣的基金已經投資了四個項目：環球數碼、云游控股、九好集團和無錫海古德新技術有限公司。

這是最近很火的一則新聞，網友戲稱：普通人一輩子的終點，都沒有“富二代”的起點高。

在這些此起彼伏的“繼承者們”接手老爸老媽生意接力棒的新聞相繼爆出的時候，“家族企業”要如何傳承的問題自然成了眾人熱議的焦點。

首先我們來看一下到底何為“家族企業”，是不是只是簡單的由一個家庭的成員管理的企業呢？顯然不是。家族企業就是指資本或股份主要控制在一個家族手中，家族成員出任企業的主要領導職務的企業。美國學者克林·蓋克爾西認為，判斷某一企業是否是家族企業，不是看企業是否以家庭來命名，或者是否有好幾位親屬在企業的最高領導機構里，而是看是否有家庭擁有所有權，一般是誰擁有股票以及擁有多少。這一定義強調企業所有權的歸屬。也就是說，是不是家族企業主要還是看股權是否掌握在家族成員手中。

家族企業要如何傳承，人們首先想到的當然是由他們的子女也就是所謂的“富二代”們來接手。但是改革開放30多年，老一輩的企業家在給自身和社會創造財富的同時，也迎來選接班人的矛盾――未來5-10年，我國300萬企業將進入接班換代，但是“90%的家族創始人希望子女接班，95%的子女卻不愿意接班”。據研究表明，中國民企平均壽命非常短，只有3.5歲左右。而跨國公司平均壽命大概40-50歲。阻礙民企成為“百年老店”的難題之一是企業傳承。究竟是什么原因使得繼承者們不愿意接手家族企業，筆者認為有以下幾方面的原因：

一、“富二代”們的文化教育背景與父輩們可謂大相徑庭。大多數的民營企業家都只有一個兒子或女兒，為了讓他們認識外面的世界，十有八九都會給這些獨生子女出國留學的經歷，這些經歷使他們接觸大量新潮的事物，追求自由，豐富的知識、開闊的視野、靈活的頭腦和現代化的管理理念使他們不愿意束縛在傳統的家族企業中，他們更希望可以自己開辟一片廣闊的天地。父輩的財富對“富二代”來說,是一種幸運;但同時,很多“富二代”終身奮斗的目標,不過是為了撕下從出生起就被貼在身上“某某人的孩子”的標簽。在國外先進文化的熏陶下，他們未必能理解父輩們的那一套人生哲學，溝通起來也未必會言聽計從。而且長居國外的他們法治觀念比較強，進入企業以后會看不慣一些社會現象，這樣必然造成心理

落差。我國早在西周的時候就開始實行王位世襲制，“子承父業”可謂是中華傳統文化其中一脈，而要這些外黃內白追求自由的海歸派潮人們安安靜靜地坐下來打理偌大的一個家族集團，管理成千上萬的員工們，是不是也有些強人所難了呢？

二、輿論的壓力。當前社會對“富二代”們的負面評價太多了，比如他們不思進取、耽于享樂、缺乏責任感、愛炫富、會敗家等等，簡單說來，大眾只要說起“富二代”，就會在心底給他們打一個大大的叉。社會上的絕大部分都是普通人，有些甚至可能一輩子都不會進入所謂上流社會的圈子，因此我們對“富二代”們的印象僅僅停留在自己想象、媒體報道這些層面上，而許多新聞媒體喜歡對極端個案進行大量報道,對“富二代”的形象產生一定程度的負面放大效應。而對于成長型民營企業負責人,社會的評價相對比較正面。繼承者們在如此的輿論壓力下，性格上稍有軟弱，便會止步退縮，拒絕接受家族產業，怕“干的好是父輩們的功勞；而一旦干不好，有可能就會冠之以‘敗家子’的名號”。所以，就著“眼見為實，耳聽為虛”的原則，作為社會普通人的我們是不是也應該摘掉有色眼鏡客觀看待“富二代”們，少給他們一些社會壓力呢？

三、創業難，守業更難。要接管好企業,并非一項人事任命就可以解決的事,搞得不好將給企業帶來滅頂之災。曹操傳于曹丕,尚能亦步亦趨、兢兢業業地守住這份來之不易的家業；劉備傳于劉禪,雖有諸葛亮保扶,亦成一扶不起的阿斗；孫堅傳于孫策,孫策再傳于孫權,不但將已經中落的家道恢復,還能拓地千里、南面稱孤,可見,小到家,大到國,接對班、接好班是如何的重要。美國鋼鐵大王卡內基說過:“我給兒子留下了萬能的美元,無異于給他下了一個詛咒。”從出生開始,“富二代”就背負起了向父母、向社會、向家族名譽負責的十字架。一位80后“富二代”甚至將這種與生俱來的責任視為夢魘:“其實我最大的噩夢,就是怕因為自己的愚蠢,或是不負責任,而毀了父母這十幾年來創立的一切。”這是很多“富二代”都做過的噩夢,是一個擺脫不掉的魔咒。繼不繼承家業，可不是單有一個有錢的老爸就能決定的事。“富二代”們需要經過深思熟慮，從自身的知識理論、經驗人脈、管理頭腦等等各方面審視起，走的每一步都必須戰戰兢兢小心翼翼。所謂“欲戴王冠，必承其重”。王安電腦的破產就是慘痛教訓——王安電腦一度是美國最知名的華人企業,在創始人王安將CEO之位傳給兒子后,由于戰略失當、高管陸續離開等原因,公司最終走向破產。繼承者們為了避免守不住江山，將父輩的基業毀于一旦，往往選擇另謀出路，追求自我價值的實現。

筆者認為，家族企業若要從家族內部選拔人才，首先要從以上三方面入手說服繼承者們。

而家族企業傳承的另一個出路就是聘請職業經理人來打理。職業經理人是專門從事企業高層管理的中堅人才，具體而言就是具備良好的品德和職業素養，能夠運用所掌握的企業經營管理知識以及所具備的經營管理企業的綜合領導能力和豐富的實踐經驗，為企業提供經營管理服務并承擔企業資產保值增值責任，經營管理業績突出的職業化的企業中高層經營管理人員。

“美的”的CEO何享健曾表示，美的集團最后的CEO都會是職業經理人，家族只是一個股東。在九成民營企業都為家族性企業的中國，美的集團的決策層里并沒有他的親屬，美的堅決不搞家族企業，通過所有權、經營權和監督權三權分立來實現規范治理。何享健的家人現在都不在美的的管理層，在管理層里面是看不到他的親屬的。美的是通過制度來保證這家公司的發展，不是靠個人，而是靠團隊。

但是如何選好優秀的職業經理人呢？ 筆者認為，道德素質是作為職業經理人最應具備也是最為基礎最為重要的一項條件。在國內企業職業經理人制度還不是十分完善的情況下，出現經理人“謀權篡位”、“越俎代庖”的事件也是很有可能發生的。前一年，國美集團的老總黃光裕因事入獄，把公司的事務交給了總經理陳曉，代為管理。然而，沒想到，在掌握權力之后的陳曉，進行逼宮，爭奪控制權，后來在黃光裕家族的全力救援之下，才終于保住了位置。此事一出，中國所有的老總全部心中一驚，本來他們對職業經理人制度就抱有懷疑態度，這時更加毫不猶豫地拒絕。中國的職業經理人制度遭到空前危機。

因此，如何保持職業經理人對董事與企業的忠心，是企業家們首先要考慮的事。

其次，在選擇職業經理人時要觀察他們是否會主動承擔責任，能夠為企業生存發展獻計獻策；是否有高超的職業技能和管理能力；是否能準確定位自己，滿足家族企業的要求等等。當然，由于職業經理人的先進觀念所造成的經營暫時性停滯，家族企業能否給以理解也是一個問題。職業經理人因為擁有良好的教育背景，在高等學府進行知識理論的深造，對公司的運營有著敏銳的觸覺，或許會有一些過激的超前的改革措施，而當他們處于家族企業中時，可能會與秉持著傳統觀念的企業擁有者難以溝通。這些又會成為家族企業在傳承上的另一個需要謹慎考慮的問題。

其實對家族企業來說，為了保證家族對企業的控制權，接班人是困擾眾多家族企業家的一個問題。綜上所述，家族企業可以首先在家族內進行人才的選拔，這時候家族企業應當建立起一套完善的人才的培養、選拔機制，對家族內成員同樣要進行認真的培養與選拔，只要家族內的成員有能力擔任其管理企業的重任，并能很好地與家族企業繼承人溝通，就在家族內選擇接班人。例如萬向集團、橫店集團，都是子承父業，進行管理權的交接。而當家族內成員無人勝任管理重任或者繼承人們實在無心管理企業時，則必須大膽啟用外來人員。例如，華帝集團7個創業者集體退位而聘任職業經理人上崗，這樣才是真正的保證企業的長期發展，否則，企業就會由于人才斷層而被淘汰。

關于家族企業傳承其實還有很多值得深究的問題，如何才能將自己打下的江山傳承下來成為“百年老店”，這些都有待老一輩企業家們的斟酌思量。

第二篇：淺談家族企業傳承面對的問題

淺談家族企業傳承面對的問題

在家族企業發展過程中繼承問題無疑是最難解決的問題之一實證研究結果表明．在美國。只有30％的家族企業能成功傳承到第二代．10-15％的家族企業成功傳承到第三代．3_5％的家族企業成功傳承到第四代。在我國也有“富不過三代”反映了家族企業的傳承問題。因此，如何解決家庭企業權力交接中的矛盾與問題使企業繼續發展是我國家族企業一直面對的課題。家族企業的傳承主要有兩種方式．“世襲”與“禪讓”。本文將從這兩個方面淺談一下作者的觀點文化傳統和現實情況引領更多的企業家選擇了“世襲”家族企業是指以血緣關系為基礎紐帶、以實際控制權力為基本手段、以親情和友情為原則的企業形式我國的家族企業經歷了數千年的發展．子承父業一直是最主要的傳承方式．改革開放后家族企業的重新快速發展也表明我國文化傳統中對家族企業的影響國外學者在研究家庭企業的“子承父業”式繼任問題時發現．家庭文化和創始人的價值觀在繼任過程中非常重要．我國現化企業家的價值觀深受傳統文化的影響．“子承父業”成為了大部分企業家的選擇“家、國、天下”的思想深刻影響著我國家族企業的傳承選擇問題家族企業傳承過程中．子承父業有著得天獨厚的優勢．

第三篇：浙江家族企業代際傳承存在的問題及對策研究

論文摘要

家族企業的歷史源遠流長，并在世界經濟中占有重要地位。而浙江作為經濟強省，其大部分的經濟收入是由家族企業創造的。本文闡述了家族企業的傳承現狀，由于缺乏完善的繼任管理機制和程序，家族企業的傳承問題顯得尤為棘手。傳承問題涉及家族企業各個方面的內容，影響企業的正常發展乃至生死存亡，不得不讓我們深思其解決之道。故以浙江家族企業為例，從實踐和理論的角度對家族企業的傳承之路進行了深入探討，分析了現今社會上最普遍的兩種傳承模式，子承父業式和引進職業經理人制，并分析了它們各自的成因及不足點。通過對傳承過程中可能出現的風險，借鑒國外家族企業成功傳承的經驗，從家族企業繼任模式、接班人選拔制度、企業文化構建等方面入手綜合地提出了幾個建議，望能使家族企業的繼任管理逐步向制度化創新化發展，實現企業的正常健康發展。

關鍵詞：浙江家族企業

代際傳承

問題與對策

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目

錄

引言 ????????????????????????????????1

一、浙江家族企業代際傳承的現狀 ???????????????????1

（一）浙江家族企業的概況 ??????????????????????1

（二）浙江家族企業的傳承模式 ????????????????????1

1、代際傳承 ?????????????????????????????2

2、外聘職業經理人 ??????????????????????????2

二、浙江家族企業代際傳承所產生的問題?????????????????2

（一）能力匱乏????????????????????????????3

（二）創業者對權力的貪戀???????????????????????3

（三）存在多個繼承人的問題 ?????????????????????3

三、解決浙江家族企業代際傳承問題的對策 ???????????????4

（一）外部制度創新??????????????????????????4

（二）內部調整????????????????????????????4

四、總結??????????????????????????????5

五、參考文獻 ????????????????????????????6

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浙江家族企業代際傳承存在的問題及對策研究

引言

在我國，自改革開放以來，家族企業在這30多年時間里，非常迅速地發展起來，刺激了中國經濟的增長。據有關數據顯示，家族企業在我國民營企業中占據著非常重要的位置，盡管國內家族企業大部分規模還較小，但有的也成為了中型企業甚至是大型企業，如太太藥業、國美電器、哇哈哈集團、天通股份等。我國的家族企業可以說是影響著我們生活的各個方面，同時對中國經濟的發展發揮著越來越重要的作用，其功能不可忽視。創業容易守業難的一個重要原因是家族企業的繼承問題沒有得到很好解決，在權力與財富的代際傳承過程中出現失誤而最終導致企業衰敗或消亡。家族企業規模小，抗風險能力差，如果繼承問題處理不當，更容易造成企業動蕩，對其生存和發展帶來不利影響。因此，代際傳承問題在家族企業中更具有關乎企業興衰的重要意義。

一、浙江家族企業代際傳承的現狀

（一）浙江家族企業的概況

我國學者潘必勝認為:“當一個家族或數個具有緊密聯盟關系的家族擁有全部或部分所有權,并直接或間接掌握企業的經營權時,這個企業就是家族企業” ［1］。家族企業的歷史源遠流長，并在世界經濟中占有重要地位。我國自1949年以后，家族企業日漸消亡。改革開放后，家族企業重獲新生并發展壯大，至今已有30年歷史，正在進入傳承高峰期。傳承是每個家族企業必須面對的問題，其成敗攸關企業生死存亡。家族企業可以說是一個古老而“短暫”的企業組織形態。說它古老，是因為它是歷史最為悠久的一種企業形態。在私有制條件下，歷史上最早的企業均是家族企業。說它“短暫”，是因為發展至今，家族企業在生命周期上有著 “富不過三代”的延續規律。調查研究發現，中國有近95%左右的中國民營企業無法傳承過三代。［2］李雪松（2011）指出，在美國，家族企業能夠生存過兩代的有30%，過三代的有12%，而能傳到第四代或者更久的不超過3%。［3］

而浙江作為經濟強省，其大部分的經濟收入是由家族企業創造的。家族企業極具活力，已經成為我國民營經濟的主體，在當今社會經濟發展中擔當重要角色，浙江等地區更是我國家族企業密集地區。浙江省的企業大都是家族企業，其主要特征表現在：企業資產與家族財產沒有嚴格界限，創業家族兼有企業所有者和經營者雙重身份；家族企業所在行業多為制造業、服務業等勞動密集型產業，企業管理的復雜性較低；企業規模小，發展速度較為緩慢；企業在當地有 一定知名度，與當地政府關系較好；相當多的家族企業家尤其是家族企業的企業家的整體素質與市場經濟發展的要求還存在著較大的差距。

［1］參見潘必勝.鄉鎮企業中的家族經營問題 [j].中國農村觀察，1998,21(1):55.［2］參見張學會．我國家族企業代際傳承困境及對策[J]．合作經濟與科技，2010（5）.［3］參見李雪松．家族企業接班人的完美傳承[J]．改革與開放，2011（2）.1宜順論文網www.tmdps.cn

（二）浙江家族企業的傳承模式

1、代際傳承

根據統計資料顯示，我國90%以上的家族企業都選擇“子承父業”式的接班模式。尤其在浙江，知名的家族企業中大多數都無完全把最高權利交給“外人”的先例，一般都是子承父業的形式。子承父業是由家族企業的特性所決定的，受社會環境，企業成長階段，企業背景，企業規模以及產業的特點和性質等因素的影響所形成的主流繼任模式。“子承父業”一直以來都是家族企業傳承的主流模式，特別是在深受儒家文化影響下的中國，近乎成為家族企業代際傳承的必由之路。在當今社會上，就把繼承了家族企業的企業家子女，稱為“二代企業家”。

“子承父業”的傳承模式之所以能夠成為傳承的主流模式，好處在于它能使家族企業保持穩定。云南民族大學楊芳、云南師范大學吳劍平（2009）認為，“子承父業”的繼承模型，是利用了血緣所帶來的一種先天的血統和信任，大大降低了財富流失的風險。不僅能繼續保持家族企業所有權與經營權的高度統一，而且還能利用血緣的既定性來保持企業穩定。［1］此外，我國的職業經理人市場可以說還不是十分完善，包括激勵、約束及私有財產保護、商業機密保護等等制度都十分不成熟，而這會使經理人與企業所有人發生利益沖突。所以，創業者一般都不會將企業交予職業經理人進行管理，而“子承父業”的傳承方式就是家族企業傳承的主流模式。

2、外聘職業經理人

當家族企業發展到一定的規模時，可能遇到管理上的瓶頸，選擇職業經理人會帶來管理效率上的改善，隨著企業規模的擴大、全球經濟競爭的加劇，職業經理人的出現，解決了現代社會日益復雜的管理任務、專業的運營知識與資本的矛盾，為企業帶來的好處也會越來越明顯，為此，一些家族企業創立者開始反思“子承父業”模式，根據浙江省民營企業協會的一項調查，有38%的企業主愿意聘請職業經理人來打理企業。如眾所周知的浙江方太集團，方太集團的董事長茅理翔提倡建立現代家族制，除了總經理是其子茅忠群外，下面所有的中高層干部，全部是對外吸納的有能力的高級知識分子，這樣，不但沒有家族矛盾，在管理上，也不存在什么滯后的問題，反倒是決策比較快速，執行也比較得力。

浙江家族企業究竟采用哪一種繼承方式，與企業家的意愿是密不可分的。現實中一方面企業家不懂得如何與職業經理人打交道，對職業經理人既想重用又不敢放權，彼此之間缺少信任；另一方面職業經理人一旦掌權就有可能分心，與老板分庭抗禮。這就容易導致企業不敢分權或頻頻“削藩”，使企業處于不斷的動蕩和分化之中。正因為如此，浙江家族企業大多選擇“子承父業”這種繼承模式。

二、浙江家族企業代際傳承過程中所產生的問題

通過上述“子承父業”和職業經理人制度的分析，我們可以得出這樣的結論：傳承模式多種多樣，無好壞之分，要根據企業本身的發展狀況，本身的需求和創.［1］參見楊芳，吳劍平．“子承父業”在家族企業權力交接中的優勢與劣勢分析[J]．企業經濟，2009（04）.2宜順論文網www.tmdps.cn

立者的戰略要求來選擇適合企業發展的模式。但選對了模式，也不是就能穩操勝券了，不管哪種模式都可能引發一些問題。

（一）能力匱乏

中國幾乎所有成功的民營企業的基本特點就是對優秀企業家個人素質和創業能力的強烈依賴，而不是依靠某種體制結構所特有的優越性。第一代成功創業者幾乎與中國市場經濟同步成長，他們中很多雖出身低微，文化學歷水平不高，但是幾十年的市場摸爬滾打，培養了他們吃苦耐勞、堅忍不拔的意志品格；對市場有天生靈敏的嗅覺和快速決策的魄力；后備的繼任者盡管在文化知識水平、視野廣度、依賴的背景和基礎等方面可能勝過他們的前輩，但畢竟“真槍實彈”的企業運作經驗不足，社會理解不夠深刻，嚴重的實踐不足往往使他們“學富五車”卻“手無縛雞之力”。而且在富裕的環境中也不乏“二世主”，這一切就給企業交班之后能否持續穩定地發展帶來了不確定性。

（二）創業者對權力的貪戀

Davis和Harveston(1998)就有研究表明，有30%的創業者盡管已表示退出企業，但仍然參與管理。潘軍旭（2011）指出，許多家族企業繼承人往往要等很多年才能真正取得企業的實際控制權，一些企業創始人退位以后，并沒有真正淡出企業的權力中心，還要繼續在企業發號施令。［1］

對于創業者而言，他的事業就像他另一個孩子，通過對他的培養，他們獲得了財富、榮譽、權力等等。所以，在情感上，創業者對企業的不舍我們是可以理解的。可如果創業者退位后，卻還牢牢抓著核心大權，無疑對企業的發展會產生諸多不良的影響。眾所周知，“一山不容二虎”，當創業者和二代所作的決策出現偏差時，企業員工將很難適從，有時候為了避免不必要的矛盾，企業也會失去很多發展的機會。此外，創業者的不完全放權，很大程度上也會限制二代企業家的才能的發揮。情況嚴重的話，可能會導致兩代人之間的產生隔閡，導致新老之間的權力爭奪，對企業的發展造成不可忽略的影響。

就這個問題，我訪問了周邊很多家里有企業的同學，以及一些正在逐漸接手家里的事業的朋友。他們多數人都表示，盡管父輩都已經表示將企業交接給他們了，但事實上真正的管理大權還是始終掌握在他們的父輩手中，當然二代企業家們還缺乏經驗也是一方面原因。

（三）存在多個繼承人的問題 盡管中國在改革開放以來已經實行計劃生育，但許多家族企業還有兩個或兩個以上的子輩，而在一些比較龐大的家族企業當中，數量可能還要更多。受中國傳統文化的影響，平均主義的傳統幾千年來一直影響者中國人的生產生活。作為家族經營生產擴大的家族企業在眾多繼任者面前也擺脫不了平均分配的爭議。

但是這種財產分配的方式對保持家族企業財產的完整性會造成不利的影響，從而影響企業的長遠發展。家族企業相較于一般的實物財產是有很大區別的，財產.［1］參見潘軍旭，吳炯.關于我國家族企業傳承問題的研究綜述[J].企業活力，2011（8）.3宜順論文網www.tmdps.cn 的完整性是其主要的價值體現，如果被破壞，將會造成企業運作成本的增大，從而可能導致企業的破滅。

此外，一旦出現因競爭失敗而造成心理扭曲的繼承者，還可能不顧家族整體利益，破壞家族資產的整體性，從而導致家族利益的損失，甚至創立與家族企業同性質的公司與家族企業進行競爭、對抗。這對想要長遠可持續發展的家族企業，其危害性不言而喻。

三、解決浙江家族企業代際傳承問題的對策

（一）外部制度創新

建立私有產權保護的法制環境。

1、加大對私有產權的保護力度；其次，進一步細化有關私有產權保護的法律，對財產權利、責任以及遭受侵害后的訴訟、法律適用等內容做出明確和具體的規定。

2、建立有序的市場環境，加強個人信用的法制建設。特別是要加快建立個人信用誠信體系建設，這一體系在上海已經初步建立，通過誠信體系的建立，加大其違約的成本，要讓失信者受到“失信成本”

［1］遠遠大于“守信成本”的懲罰，使其不敢失信。

3、逐步建立和完善經理市場，使企業可以在市場上自由聘用和選擇自己所需要的人才。要建立各方支持的大容量的經理人才信息庫，加大人才選拔的范圍，通過職業經理市場的建立，加大對代理人的監督，使其敗德成本加大。與此同時，建立相應的仲裁機構，解決委托代理過程中出現的糾紛。

4、推進和完善社會保障制度。國家要逐步實現職業與社會保障和福利的分離，這樣有助于打破人才要素流動的所有制限制，使其在全社會流動起來，在一定程度上使外聘經理人員減少短期投機、敗德行為，安心于企業的工作。l

（二）內部調整

Lansberg(1999)指出，家族企業創始人在企業年輕時期，最多關注的是企業的發展壯大，對企業傳承的問題可能還未考慮。但有資料顯示，正是在這個時期，對子女的影響是最大的，并且直接影響到將來他們愿不愿意接手家族企業和是否

［2］能夠成為一名合格的繼承者。Gerick等人(1999)也認為，創業者因專注企業管理而忽視了對子女的照顧，或者因企業事務的壓力從而導致家庭的不融洽，往往會

［3］導致下一代對企業造成抵觸情緒，從而會影響他們將來接受家族事業的意愿。由此反映出，在企業運行的過程中，創業者就要邀請子女參與企業的經營管理，或者讓他們去了解家族企業的發展過程，共同分享業經營過程中的艱辛與喜悅，這樣能為二代企業家接班企業，奠定良好的思想基礎。同時，也一定程度上增加了兩代人之間的交流。此外，讓繼承人在傳承過程中深入基層也是幫助繼承人在.［1］參見sharma p.predictors of satisfaction with the succession process in f amily firms[j ].journal of business venturing.2003 ,18(1):667 – 687..［2］參見Ivan Lansberg , Succeeding Generations , Realizing the Dreams of Families in Business Boston [M].Harvard Business School Press , 1999。

.［3］參見Gerick , Lansberg , Desjardins , & Dunn1 Stages and transitions : managing change in the family business [J].Family Business Review , 1999 , 12(4).4宜順論文網www.tmdps.cn

企業中樹立權威較好的方式之一。讓子女從基層做起也是鍛煉二代的良好方法，有數據表明，在對浙江地區400多位民營企業所有者的調查中，近83%企業家都希望子女從基層做起，在鍛煉自身的同時也培養對企業的感情。［4］而有些企業家則要求子女畢業后先到其他國際性的大公司實習，學習他人先進的管理方式。這樣能培養接班人的自強能力，并能拓展對商業環境的認識，豐富了管理經驗及獨自處理問題的經驗。有研究顯示，從基層做起的繼承人擁有的工作經歷，對其今后對企業的管理有促進作用，同時更深入了解企業的文化，并且更容易獲得員工的［1］認同。

四、總結

中國20多年改革開放培育和造就了一支浩浩蕩蕩的家族企業大軍，已經成為我國經濟的一個重要組成部分。在技術迅速進步、競爭日益全球化的今天，大大小小的家族企業面臨的生存危機與以往時代相比更為嚴峻，企業的壽命也因而大打折扣。在我國經濟正處于wto 挑戰、高科技擠壓、消費者理性的多重壓力下，浙江乃至中國家族企業只有建立健全的繼承制度，才能更好的完成家族企業的繼承使命，掃除妨礙家族企業發展障礙，保持其可持續發展態勢，使中國家族企業基業常青。筆者認為，在外部環境動態變化的今天，企業要有更強的創新和應變能力去應對激烈的競爭，如突破家業不傳外人的局限，努力培養家族成員接班人的同時，放眼家族之外，適當引進家族以外的人才，并讓他們在公平競爭的條件下能夠脫穎而出。這才是家族企業傳承所要具備的正確認識。

.［4］參見閏麗萍．家族企業繼任研究[D]．上海：復旦大學企業管理系，2006..［1］參見陳文婷．家族企業內部接班人的培養模式與路徑選擇[J]．中國人力資源開發，2008（217）.5宜順論文網www.tmdps.cn

五、參考文獻

1、潘必勝.鄉鎮企業中的家族經營問題 [j].中國農村觀察，1998,21(1):55.；

2、張學會．我國家族企業代際傳承困境及對策[J]．合作經濟與科技，2010（5）；

3、李雪松．家族企業接班人的完美傳承[J]．改革與開放，2011（2）；

4、楊芳，吳劍平．“子承父業”在家族企業權力交接中的優勢與劣勢分析[J]．企業經濟，2009（04）；

5、潘軍旭，吳炯.關于我國家族企業傳承問題的研究綜述[J].企業活力，2011（8）；

6、sharma p.predictors of satisfaction with the succession process in f amily firms[j ].journal of business venturing.2003 ,18(1):667 – 687；

7、Ivan Lansberg , Succeeding Generations , Realizing the Dreams of Families in Business Boston [M].Harvard Business School Press , 1999；

8、Gerick , Lansberg , Desjardins , & Dunn1 Stages and transitions : managing change in the family business [J].Family Business Review , 1999 , 12(4).；

9、閏麗萍．家族企業繼任研究[D]．上海：復旦大學企業管理系，2006；

10、陳文婷．家族企業內部接班人的培養模式與路徑選擇[J]．中國人力資源開發，2008（217）。

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第四篇：家族企業傳承的一些思考

家族企業傳承的一些思考

家族企業的傳承問題越來越成為一個熱點問題。前一段時間均瑤集團的家族接班，海鑫集團面臨突發事件的傳承問題等等，都成為媒體追蹤熱議的焦點。這些現象的討論，隨著胡潤家族企業“長壽榜”揭示出中國企業無一家上榜而變得更為“熱鬧”。盡管有我國歷史上的動蕩，改朝換代等原因可以解釋企業成長而不長壽，但筆者認為，不能不承認中國文化中的一些“根”元素導致了我國家族企業傳承中出現了一些核心問題。這些原因包括：“傳子不傳賢”，子女均分財富等封建余毒，也有國人的文化理念中的“家天下”觀念血統觀念。

那么，家族企業的傳承到底是怎樣的一個情況呢？國外的家族企業傳承就一定好過國內嗎？事實上也未必盡然。美國布魯克林家族企業學院的研究，約有70%的家族企業未能傳到下一代，88%未能傳到第三代，只有3%的家族企業在第四代以后還在經營。

目前，我國的家族企業面臨的是更加困難的境地。一方面，我國的家族企業本身發展歷史短暫，外部市場、法律等宏觀條件有諸多限制，還有職業經理人的任用體制尚未成熟等客觀阻礙；另一方面，中國社會過去三十年的發展，跨越了大多數國家上百年的發展歷程，各種滄桑巨變在第一代創業者心中留下了太多的痕跡。而他們的下一代幾乎又都是在他們的悉心呵護精心培養并接受了大量西方的教育下長大的。下一代幾乎沒有接受過風雨歷練。兩代人生活背景的極大反差必定導致兩代人價值觀、生活方式乃至興趣愛好等方面的巨大差距。這樣，在家族企業傳承的過程中，一方面是是否有可以傳承之人（子女的意愿必須考慮），在回答第一個問題后，才是第二個問題，如何傳承。

對于第一個問題，必須考慮的是子女是否有可以傳承之人。早在羅馬時代，當時就國家體制的爭論一直就很激烈。由于伯羅奔尼撒戰爭和高盧戰爭的巨大勝利，凱撒贏得了羅馬帝國的心。當時的貴族中就有人擁戴凱撒做羅馬的皇帝-奧古斯都。但被凱撒回絕。凱撒的理由是:“我知道我能夠做皇帝，但我不知道我的兒子是否想我一樣優秀，我更不知道我的后代中的第幾代是個混蛋并且由這個這個不肖子孫將羅馬引向衰亡”。由此，凱撒（雖然是一個獨裁者并最終被元老院所謀殺）拒絕了皇位并維持了羅馬的共和政體，從而從體制上保證了羅馬的繁榮得以持續。第二個例子是唐太宗傳為唐高宗李治。李治生性好清靜，不喜歡政治。但機緣巧合，最終基礎了唐代的大統。不幸的是，在李治治下，武則天成功的改變了“唐”和“李”兩個大唐的基礎。這一定不是李世民愿意看到的事情。所以，繼承人的意愿是第一個需要考慮的問題。這也許是在挑選企業繼承人選時的正確角度。

解決企業傳承的問題，首先要搞清楚到底傳承的是什么？筆者認為，企業的傳承是有三個不同層面的問題。第一：財富的繼承，第二：企業的經營管理權的傳遞；第三：企業家精神的傳承。而完整的解決家族企業傳承的問題，需要從以上三個方面加以考量。

第一種傳承是財富的傳承。如果家族中沒有適當的企業傳承的人選也不必強求，將財富傳下去也很好，下一代有了上輩留下的財富不僅可以衣食無憂，還有了創造自己事業的經濟基礎。第一代企業家在打算退休的時候可以將現有的企業全部或大部分出售，或并入其他企業，或上市變成一個真正的公眾性公司。將所得的財富通過基金會、信托、家族資產組合等方式傳給下一代。例如，洛克菲勒財團在老洛克菲勒的安排下，成立了若干基金會，對后代的生活，教育等給以了穩定的支持。成為了一種有效的財富繼承的安排范本，并為福特，摩根等家族企業所仿效。當然，這個解決方案需要比較完善的法制體系和稅務安排體系，這還有待于我國法制系統的進一步健全。

第二種傳承，即家族企業經營管理權的轉移。也是企業繼承中最為困難的方式。這需要幾個方面加以考慮。首先;需要建立一個健全的企業管理運營體系，并形成公司內部的有效監督機制。很多家族企業在傳承的過程中，只是在做人事安排，尋找合適的人，而忽視了這些人事安排的基礎-老一代經營者在與不在的區別，足以導致非制度化的經營管理系統發生重大的偏差。另一個誤區是在人事安排中尋找“諸葛亮”式的人才，這基本上不可能。原因在于諸葛亮時代價值取向基本確定，而今是一個價值觀多元的時代。單靠人的忠誠已經很難確保企業的傳承了。因而，管理體系的作用就顯得至關重要。在構建體系的工作中，需要企業現有的經營者花大力氣在這方面多做工作；通過聘請外部的咨詢顧問機構幫助企業建立體系是一個很好的選擇。其次，需要考慮好文化差異可能導致的認同感差異。大多數繼承者都受過比較完善的教育，并且較大比例的繼承者有西方教育背景。在回到家族企業后，往往發現文化認同上的顯著差別。這些差別要么導致不愿意接班，要么導致即使勉強接班也很難適應企業環境，達不到良好的愿望。對于這方面的沖突與差異，老一代企業經營者需要仔細考慮文化融入的問題。具體的方式包括：讓繼承者從企業外部開始第一份職業，而后逐步從自家公司的基層做起，通過輪崗等逐步培育繼承者的。通過不同的環境和崗位，逐步建立文化認同感。第三，妥善安排家族中的其他勢力。特別是一同創業而形成的家族股權。將家族內部可能形成的爭執，通過公司治理層面加以解決。盡力避免家族之爭對企業經營的影響。第四：緩移交。新老傳承過程中，老一代企業家很有必要做好“扶上馬，送一程”的工作。移交過快，很容易導致企業過渡期間的動蕩，這對繼任者沒有任何好處。第五：盡量避免“分家”。很多企業在后續人選無法落實的情況下，將企業分解成若干“財產”，這樣的分拆與封建社會中的分家貌似而質不同。分家中有形的財產分解，可以解決的是財富的分配問題；而對完整企業的分解，則很容易導致企業的經營完整性被破壞，進而對企業的后續經營產生重大的負面影響。這會嚴重的破壞企業價值創造的能力。

第三種傳承則是精神層面的傳承。這是最有意義的，也是最難的。我國目前的企業家群體普遍對財富的認識不足。沒有看到財富與創造財富的能力與精神的差別。這與我國的財富觀與財富價值體系的構建有很深的關系。例如，對于富人捐出其大部分財產這樣現象的解讀上，我們的媒體與企業家群體的認識比較膚淺的歸因于財富觀和精神境界層面，而忽視了另外一個深層原因-財富的負面作用。借用我的一位客戶的話講：“再沒有什么比巨大的財產更能毒害一個青年了，再沒有什么比過大的權力更能危害一個青年的正常成長了。”傳承給子女的，最好的是獨立和進取的精神，要么是自由生活，追求幸福的精神。精神的傳承近乎道的層面，幾乎是只能意會，不能言傳了。總之，家族企業的傳承，需要企業所有者早做安排，理性思考，審慎處理。寧學華盛頓，不做唐太宗！

第五篇：家族企業面臨傳承難題

（基層反映）家族企業傳承面臨問題亟需關注

近年來，我國家族企業創一代完成資本積累后，創二代中，愿意接班的占到60—70%，但是符合接班條件的，比例僅為20~30%。截至2013年底，寧波家族企業、工商戶等占市場主體總量達55.76萬戶，這些家族企業連同個體工商戶，預測平均運營壽命僅為3.67年。在平均壽命幾年內如果不順利解決企業傳承問題，將會前功盡棄。我國家族企業在未來十年中，將有80%以上面臨著傳承難題。目前，我國家族企業傳承主要面臨如下問題：

一是缺乏權利傳承規劃。家族企業權利傳承規劃是一個有步驟的系統化過程，在成長為一個合格的家族企業領導者之前，繼承者和前任需要面對情感角色和溝通模式等關鍵因素的轉變，然而現實中很多企業家并不精通公司多代維系的規劃。浙江省民營經濟研究中心一份調查報告顯示：在企業所有者死亡或無法工作的情況下有詳細權利傳承應急預案的占59%；管理層發生變動，要求審查繼任規劃時才會被動去物色傳承人的占49%；未擔任高層管理者的家族成員對企業繼承不知情的占42%；只已有某個家族成員或由創辦人在管理層表達了企業如何繼承給下一代想法的占67%。缺乏長遠權利傳承規劃，對下一代領導層的繼任或有阻力。（來源：浙江在線）

二是接班候選人之間的沖突。大多數家族企業設有以家庭內部成員為主的董事會，董事會成員對企業的運營管理能力參差不齊，對公司發展缺乏看法。浙江省經信委調查顯示：董事會中家庭成員在年齡、任期上沒有限制，對于企業接班候選人的任用也是各執己見。以浙江百強家族企業雙林股份為例，2014年2月末就出現過董事會成員為接班候選人出現不可調和爭執場面，在集團內引起不好的影響。（來源：世界浙商網）

三是聘任職業經理人的風險。職業經理人是為企業提供經營管理服務并承擔企業資產保值增值責任的企業中高層經營管理人員。然而現實中往往出現職業經理人變動大，對企業缺乏忠誠，與老板發生矛盾情況，這些情況一旦出現，對家族企業繼續維持運營和效益增長將造成不利影響。浙江省經濟信息統計中心調查顯示：職業經理人對企業缺乏忠誠度的占47%，三年內流動的占68%，與老板發生矛盾的占87%。（來源：舟山網）