第一篇：中國家族企業的管理與傳承

中國家族企業的管理與傳承

滕斌圣：我們進一步討論一下家族企業管理和傳承的問題。

這個題目雖然很受關注，大家意識到談家族企業管理，在中國并不容易，因為并不是每個企業家都愿意自己企業叫做家族企業的。我先講幾個數字，請大家考慮一下這些數字到底意味著什么？然后把時間交給我們的嘉賓。

在全球范圍內，65%和80%企業可以稱之為家族企業，中國50%企業都是家族企業。2003年中國家族企業在制造業占了38%，商業、餐飲占了21%，這是兩個最大的行業，這個跟美國的比例是非常相似的。接下來在中國做了一個大規模家族企業的調研，然后企業的擁有者有67%認為，他們對職業經理人不能完全信任或者不很信任，在美國對職業經理人滿意程度則達到71%，在中國是67%不能信任，在美國71%的家族企業擁有者是覺得他們對企業經理人還是很滿意的。美國有40%家族企業，在未來五年內面臨領導權更替的過程。而在中國家族企業平均年齡是43歲，所以很多人認為他們接班問題還沒有全面臨近，但是我們已經看到像萬象、紅豆等一些企業，事實上已經把經營權交給了第二代。這組數字我想先拋給大家做一個思考，我想第一個問題給四位企業家回答一下，因為我們前面也講到了，家族企業這幾個字，在中國未必每一個企業家都愿意跟自己企業聯系在一起，所以想讓幾位企業家用簡短幾句話說一下在你心目中你的企業算不算家族企業。我們請張總先開始。

張祥青：我最早創建企業是要實現一個理想，和我太太每年賺五萬塊錢。當時我們在路邊弄一個補棚，在冰雪天也要出攤，我們賺夠五萬塊錢就不要這么辛苦，可以找一份工作，過正常的生活。我們用三年的努力賺一萬塊錢，我打工，我去北京倒賣廢鋼，三年一不小心虧了，后來找到竅門又去干，我賺到五萬，速度很快了。每天賺幾千塊幾萬塊，一直從小企業然后雇傭幾個幫手，最后建立一百多人小作坊企業，利用廢棄物生產鋼鐵的原材料，到1998年租賃第一個鋼鐵廠，2001年買斷了天津鋼鐵公司這樣過來的。我們起步的時候是1991年的事情，我們1995年第一個企業，1998年是第二個企業，我們每個階段都要有不同模式不同心態來管理，因為隨著社會的進步，隨著企業變化我們人員也要不斷的變化。現在來講這個企業還是由我和我的太太持有全部的股份，是典型家族企業，我是董事長，我太太是總經理，之前我是董事長兼總經理。另外也有很多風險，我既當法人又當總經理，我們不怕風險，只要企業能夠生存發展下去，當然這個前提一定遵守道德。但是我太太很擔心，我說沒關系大不了交公，交公不怕，我怕你被綁走，因為改革開放這么多年，我都很小心。所以她才當法人，我太太是總經理我是董事長，我的企業是我們的股份。另外，我們企業管理模式也在不斷提升，請外面管理公司幫助我們提升，然后我們管理者也不斷的優勝劣汰，否則我們隊伍也要被淘汰的。

錢金波：從紅蜻蜓創業十三年來，剛創業的時候還是我，我們創業五六年之后已經成為了我們，一開始創業100%，最后70到76%，現在70到49%，事實上已經進入我和我們這個階段。但是我們始終想到家族整個資本還在絕對控股權這樣的前提之下，怎么樣考慮企業持續增長，這個持續根據自己的能力，根據自己年齡，根據自己興趣來決定我們對自己股權怎么創新，所以我們接下來仍然在想怎么樣引進他們。所以我認為紅蜻蜓這個板塊，從我到我們這個階段還是比較有特點。謝謝！

陳南：我是三全食品的，在國內做速凍食品的一家上市公司。剛才家族企業定位問題，從股權構筑來講，我們絕對是家族企業，因為我們家族爸爸媽媽弟弟，我們四個人直接間接控制上市公司32%的股權，應該說是純粹的家族企業。但是另外在我們經營團隊我們有八個總裁副總裁，我們高管團隊只有兩個，如果加上大區老總算起來比例更多了，如果是助理經理以上大概二百多個職業經理人。家族企業定位，很難去理解什么叫做家族企業，股權上的控制還是經營上的參與度，中國企業可能現在需要重新定義家族企業的概念。昨天我們聊起來張總也認同我這個觀點，現在我們很多家族企業已經開始認識到。我補充一點，我在所有幾個企業里我是第二代，但是很慚愧我們公司成立只有15、16年，按年頭算2009年已經16年，16

年做兩代人傳承，傳承速度很快的一個情況。這種傳承對于我們企業來講，到我們這一代其實更多想的，昨天跟一個教授談，是個人靠創業精神，靠對市場敏感度，靠對商業的影響，下面如果一個企業能夠長期發展更多靠一個組織力量，靠一個體系力量。我覺得前面嘉賓和今天很多話題，很難界定哪個話題有直接關聯，很多人也強調了，特別在一個企業逐漸走向規范以后，更加強調這種體系的作用，這是我的一個感覺。

滕斌圣：從股權是家族企業，但是經營角度來說不那么明晰了。

張蘭：我認為家族企業可能是經營權和所有權沒有分開的時候，可以說是家族企業。外國有些預言家預言，21世紀是中國家族企業最旺盛的時期，中國家族企業沒有意識到家族企業的問題，家族企業的優勢，沒有用批判這種手段，沒有用發揚家族企業這種優勢思想去經營家族企業也是一個虛假的預言，說明什么呢？說明家族企業其實是一個國家在發展過程中，起到決定性作用的企業，具有責任感的企業。很多人，因為我有一個比較優秀的兒子，大家都比較了解，所以很多人包括媒體也把我列為比較典型的家族企業。其實是這樣的，每一個經營者在創業初期，你在用你創業所經營這種權利，所經營資本不斷擴張企業的時候，你的經營權和所有權沒有分開的時候，都是家族企業。包括比如說江南村今天沒有賣給新浪也是家族企業，并不是第二代第三代才是家族企業，家族企業的所有權與經營權區分，這是需要一個過程，這是需要創業者不斷提升和完善自己，把自己經營權在你的經營過程中不斷經營，包括你的管理提升，包括你的流程提升，包括你制度的建設這是需要一個過程的。在這個過程中，我是帶著我的團隊和我的兒子一起完善的，之所以未來是變成兒子接班還是職業經理人接班，我覺得這是由市場所決定的。所以我認為家族企業是未來中國企業，家族企業是更有責任的企業，因為它要傳承企業文化，而且具有長遠戰略目光而不是短期的利益，所以家族企業決定一個國家的發展。比如說在國外很多咱們耳熟能詳的家族企業，寶馬、福特等等家族企業，并不是我們今天媒體把家族企業定為很多關鍵崗位，很多的財權掌握在自己的家人手里這就是家族企業，我不這樣認為，我認為家族企業是有責任感的企業。

滕斌圣：我們講家族企業，家族企業也是家庭企業，江南講到一個人算不算家庭，一個人可以說一個家庭，算不算我們家族企業，這個問題我們想請忻榕教授根據四位發言評論一下剛才對四位家族企業的定位。2人分享此文

一個印度家族企業的全球化——專訪馬恒達集團CEO阿南德?馬欣德拉

馬恒達集團是印度歷史最悠久的家族企業之一，而阿南德?馬欣德拉則是該集團的第三代繼承人。馬欣德拉從1991年開始執掌馬恒達集團，逐漸將這家寂寂無名的工程公司變成了一個具有全球競爭力的集團。《哈佛商業評論》的托馬斯?斯圖爾特（前任主編）和阿南德?拉曼用了一周的時間，在馬恒達集團內部采訪，并與馬欣德拉進行了兩次訪談，以了解他所秉持的“集團價值大于各公司價值之和”的理念，以及集團在創新和全球化方面的成就。

馬欣德拉在1991年作為副首席執行官開始掌管馬恒達集團時，恰逢印度政府突然宣布對外開放，引發了空前的市場競爭。在馬欣德拉的領導下，集團于1994年進行了結構調整，以適應經濟自由化和全球化的需要，從一家職能型組織轉變為在多個行業經營的企業聯盟。在這一階段，集團建立了六個部門——汽車、汽車配件、農用設備、金融服務、基礎設施開發，以及軟件業務，并退出了其他行業。

在馬恒達集團進行多元化經營的過程中，創新一直是集團的工作重點，而馬欣德拉在2007年12月份又把創新重新提到了首要位置。這是因為，他對行業結構的了解越深入，就越是深刻地感覺到創新的重要性。在2007年的集團年度會議上，馬欣德拉提出了有助于培育集團內部創新精神的五個要素：第一，創新必須

始于對客戶的深入洞察；第二，卓越的產品都需有卓越的設計；第三，必須鼓勵試驗，為員工提供一個“試驗場”；第四，創新必須為公司的利潤增值；第五，要有推銷計劃。所以，創新需要洞察（insight）、設計（design）、試驗（experimentation）、增值（added value）和推銷計劃（sales plans）。這五個要素的英文首字母縮寫就是IDEAS，體現了馬恒達集團建設創新文化的精要所在。

全球化對馬恒達集團來說也是勢在必行。但馬欣德拉并不強制集團內所有的公司都要快速進行全球化或按同樣的方式全球化。他認為，每個公司都有自己的全球化運營思路。比如，公司是應該在成為本土領先企業之后進行全球化呢？還是之前就進行？馬欣德拉很樂意參與每個公司就全球化時機所進行的討論，但決不會命令它們全球化。另外，馬欣德拉還認為，國際化不是靠一筆大投資就可以實現的，因為馬恒達是一個涉及許多業務和行業的集團公司，并購戰略要綜合考慮集團與行業、國家、價格和文化的契合度。

在集團的管理方面，馬欣德拉主要根據幾個機制來監控各個公司，而自己在某種程度上來說已經“退居二線”。第一個機制是年度計劃周期，這一流程包括11個要素，每個公司都必須實行。他們定期召開為期一天的“作戰室”會議，會上馬欣德拉將審核各公司的績效，主要的績效評估工具是平衡計分卡。另外的管理機制包括設立戰略管理辦公室，負責在整個集團內推廣各種計劃并監督計劃進程；此外，他們還有一個集團管理委員會，成員是各大業務部的負責人，大家定期召開會議。

對于總部在集團中的作用，馬欣德拉也有著深刻的認識。他認為，第一，公司總部必須是集團價值觀的監護者，必須確保整個企業聯盟實現其最大的潛在效益，并促進各公司間的協同效應，這樣才能讓集團價值大于各公司價值之和。第二，總部要培養各個公司成為學習型組織的能力。第三，總部必須評估旗下各公司對總部服務的需求情況——如果有需求，則說明總部在為各公司增加價值。凡是不符合上述標準的行為或流程應予以擯棄，以確保總部精簡高效。

家族企業的全球競爭力

近年來，我十分關注印度家族企業的發展。印度家族企業所具有的強大財富創造能力，及其在全球市場已形成的資源整合能力，給我留下了深刻印象。

首先，印度家族企業具有很強的財富創造能力。

在印度最大的500家公司中超過75%都由家族掌控。在信息技術、電信、電力、石油化工、鋼鐵、水泥、化纖、汽車、鋁、制藥等幾乎每一個產業領域，幾乎均由家族企業掌控。印度最大家族企業信實工業集團（Reliance Industries），2006年收入達到251.6億美元，位列“全球500強”第269位。信實集團股票占孟買股市SENSEX指數權重的12%，1/4的印度股民持有其股票。目前，公司董事長穆克什?安巴尼的個人資產已達到500億美元左右，但印度媒體普遍認為，安巴尼距離全球首富已為時不遠。相比較而言，按照《福布斯》雜志2007年最新統計，排名前400位的中國富豪共擁有2800億美元財富，占GDP比重不足13%（2.229萬億美元）。

其次，印度家族企業經營多元化及強大的產業鏈控制力。

最具代表性的是安巴尼家族和塔塔家族。前者經營觸角遍及石油、石化、通訊以及電力事業。位于印度西北部的巨大煉油廠第二階段擴建計劃完成后將成為全球最大煉油廠。目前，信實工業集團的收入已從過去全部來自商品銷售轉變為金融服務這樣的新興產業。我們從信實工業集團的收入結構變化中可以了解到，許多老牌印度家族企業在很長時間里能作為印度經濟的龍頭屹立不倒的原因——精于洞察經濟與社會發展趨勢，積極調整產業結構并不斷向新興產業靠攏。近些年來，印度家族企業依托印度特有的人才結構，積極向服務業拓展。在信息技術、金融、文化、教育和醫療等服務快速增長下，服務業已成為印度經濟的增

長點和驅動力，占GDP比重已升至56.1%（我國服務業在2006年貢獻了41%的GDP）。從全球市場來看，印度家族企業普遍采用的是多元化發展模式并已經成為一種具有代表性的印度企業集團特征。

第三，以我為主的全球資源整合策略。

家族企業是印度經濟融入全球化競爭的主力軍。印度家族企業往往采取“以我為主”式的全球資源整合策略，從自身特點和業務拓展需要的角度出發，在全球范圍內積極尋找可供整合的資源。特別注重從產業鏈的角度收購那些有助于提升公司全球競爭力的資產。在鋼鐵、汽車、金融、電子、制藥、化工、礦產等競爭較為激烈的主流行業，表現得更為積極。例如，米塔爾鋼鐵在短短的十幾年時間內迅速完成對全球鋼鐵行業的并購整合，把自己打造成為一個年產鋼鐵1.16億噸的龐然大物，2007年以588.7億美元的營業收入排名全球第99位。此外，米塔爾鋼鐵還掌控了自己所需的60%鐵礦石，產業鏈整體控制能力十分明顯。來自印度的另一家鋼鐵巨頭塔塔集團同樣以海外并購的方式完成全球擴張。2006年10月，塔塔鋼鐵以44億英鎊收購了英國Corus鋼鐵集團，創下印度企業最大一筆海外收購。這一交易締造出全球第五大鋼鐵制造商，年銷售額總計將達到244億美元。

迄今為止，印度企業的“以我為主”的整合整體是非常成功的。

第四，注重教育與人才培養，以全球視野實現與世界的無縫對接。

印度家族企業之所以能夠具備較強的全球視野，與家族企業內部注重人才培養有關。一方面，幾代人以來，印度大家族習慣于將子女送到歐美名校讀書。例如，50歲信實工業集團董事長穆克什?安巴尼畢業于斯坦福大學商學院。在海外讀書經歷有助于提升印度家族企業家群體的全球視野。另一方面，印度人對英語的熟練使用保證他們可以與歐美人很好地交流，保證企業間實現無縫對接。

第五，強大的職業經理團隊。

近些年，一些印度籍企業在全球500強企業高級管理團隊中嶄露頭角，成為印度職業經理團隊整體崛起的一個標志。例如，美國百事公司的女CEO英德拉?努伊就是其中最杰出代表。全球知名人力資源管理咨詢公司Hay（合益）集團對印度30多位卓越企業領導人進行了研究，確立了4個使印度的CEO們有別于其他國家卓越企業領導人的關鍵因素：執著地專注于成長和創新、高度利他主義的經商哲學、高度的堅韌力和誠信度、更為正式和職業化的人際關系取向。

比較而言，中國私營企業在規模、產業分布、對中國經濟的影響力等方面都不及印度家族企業。而在全球競爭、跨國經營、全球視野等方面，更是遜于印度家族企業。在全球化的今天，在諸多行業，全球資源的整合能力是企業生存的一個必要條件。而以國企作為中國經濟整合全球資源來應對全球化挑戰是非常困難的，中國民營企業應該成為中國經濟參與全球競爭的主體力量。從中印民營企業目前的發展情況來看，中國民營企業在許多方面需要更為積極地向印度家族企業學習，特別是在以全球視野參與全球競爭方面。

第二篇：家族企業管理

家族企業如何管理

無論是內地近年成長起來的私人企業，還是港、澳、臺及在東南亞久負盛名的華人企業，無一不是從家族式企業起家，他們的管理理念和經營成功的文化底蘊就是中國傳統文化。同時，華人在海外的創業環境使他們必須以自我奮斗、依靠家庭成員協作、依靠同族、同鄉幫助才能獲得成功，所以家族成員、同鄉之間自然產生了一種信賴、親情，管理中也就形成了寬容、仁愛、平均為準則的倫理型管理模式。

盡管許多家族企業管理平庸、技術低下，但仍有很強的生存能力和競爭能力，這就是家族式管理模式特有的優點，集中表現在：

一是企業的員工多實行終身雇傭制，員工穩定且很少流動，因而人力資源開發投資少，員工培訓成本低，且能確保員工的整體素質高。

二是職工對企業的依賴性強，企業有較強的凝聚力。終身雇傭和年功工資制使員工不愿離開企業，一旦跳槽到新的企業，工資福利就重新從零開始。因而將員工的利益和命運與企業聯在了一起，能提高企業的耐久力和抗風險能力。三是內部人際關系和諧。家族式管理講求以情動人、以行感人、以德服人，管理者用職位權力較少，用個人權威較多，因而勞資矛盾沖突少，企業的人事糾紛少，不易產生西方企業那種勞資對抗激烈，罷工、示威、成批解雇工人等惡性事件。

四是對新技術、新工藝有較強的吸收消化能力，能有效地防止企業機密和技術專利的泄露，其內部技術創新也有較強的針對性和實用性。

五是家族式企業中管理者和員工在感情上存在著“知恩圖報”的思想。員工有視管理者為衣食父母的報恩心理，非親緣員工也會有知遇之情、賞識之親、重用之恩，他們會以加倍的努力去報答。

然而，若管理者憑優越感而濫用權力，親疏分明，就會造成大多數員工有怨言。因而這類企業當成長到一定規模后，其弱點非常明顯，常導致企業不攻自破。家族式管理過分重視人情，忽視制度建設和管理。這種管理模式使企業內部人際關系融洽，為企業帶來和諧的利益，但企業不是家庭而是一個社會經濟組織，其成員的個人目標和利益與企業目標和利益存在一定的差異和沖突，特別是沒有血緣關系的員工之間以及員工與管理者及親屬或親信之間的利益關系的調整，必須有一個客觀公正的標準，用統一的制度和紀律來約束全體成員的行為，才能形成客觀公正的管理機制和良好的組織秩序。

家族企業管理者的作用非常突出。他們的道德、行為端正，作風嚴謹，起到了奉公敬業的表率作用，業務素質上也要求有一技之長，他們許多是復合型人才，不僅是某個技術領域的專家，而且也是精明的商人，還是公關能手。由于他們的才能而限制了許多下屬作用的發揮，壓制人才的成長，形成個人絕對權威。因此這類企業經常會出現“成也蕭何，敗也蕭何”的現象。同時，當此人不在或退位，組織會出現人才斷檔、權力真空現象，造成企業一段時期內處于無組織狀態。家族式管理任人唯親現象嚴重。他們在處理人際關系時按親疏遠近而非因才適用，因此在組織內產生“自己人”和“外人”的差別，造成“打仗親兄弟，上

陣父子兵”的家族主義氛圍。外人為生存也就趨炎附勢，拉幫結派，形成“你群”和“我群”的派系。有時為保護“外人”的利益他們會團結起來與管理者或“自己人”抗爭，造成企業內訌。因此家族式管理要么凝聚力很強、人際關系融洽，要么內部四分五裂、派系紛爭。

家族企業很不好管，因為它難以脫離不了家長式管理。不管企業大小或還是家族企業，只要形成一定的規模，生產和日常工作都需要管理。要想管理就要從兩方面做起。

一是要有行之有效的管理制度，二是要有科學的用人機制，只要把這兩條抓住就可以了，但是，家族企業管理人員的構成很復雜，如：大部分是老板的親戚朋友，還有和老板一起創業的，這兩種人的習慣性做法和隨意性的工作態度，以及特權很難改變。

為了管理老板又請來管理人才，這些人很想發揮他們的專長，但他們的號召力和權力又很有限。權利集中在幾個人身上,使管理者難以開口說話。所以，靠管理人員或部門管理人員的能力根本不能改變這種現象，要想管理，必須得到老板的支持和給管理人絕對權利。否則，制度制訂的再好，執行不下去。再好的用人機制，說了算的還是那幾個人。

當然，要得到老板的支持，也很困難。他不想讓企業有太大的動作，怕企業格不住折騰。不想得罪親戚朋友，不想讓和他一起創業的人對他說三道四。但，他又想改變企業現狀，提高企業效益。又想增強企業管理水平，提高企業形象。所以他非常矛盾。因此，要向管理好家族企業，最關鍵的是要看看老板的決心了。

家族式企業管理重點首先是管理好家族成員；其次是要有科學開明的世界觀。現就家族式企業成功和失敗各舉一案例：

成功案例：格蘭仕要“做名牌企業，不做名人企業”，格蘭仕創業之初是個鄉鎮企業，到了1993年底改制時，才開始向家族控股企業轉變。正是在這種變革中，格蘭仕的創始人梁慶德成為格蘭仕最大的股東。當初，公司第一次改制、鎮政府準備退出格蘭仕時，格蘭仕的主業還不集中，還看不到賺錢的方向，當時一些副總包括總工程師都認為風險太大，不愿意出錢購買格蘭仕的股份，而身為格蘭仕老板的梁慶德卻毅然承擔了最大的風險，貸款買下其他員工不愿意買的股份。

但是，當格蘭仕呈現出良好的盈利能力時，梁慶德又將當時自己買的股份拿出一部分來分給大家。有風險自己扛著，有利益大家共享，這就是為什么大家都愿意為老梁“賣命”的原因。現在的格蘭仕，全部骨干所擁有的股份達20%多。雖然梁慶德將兒子梁昭賢定為自己的接班人，但是，他強調，只要有更好的人選，他的班也可以由別人來接。在盛行讓資本說話的時代，格蘭仕卻反其道而行之，讓經理們放手去做。這便是梁氏父子的高明之處。

失敗案例：中國民營企業典型失敗案例——苦澀的太子奶

對于太子奶難以阻擋的一路下滑趨勢，曾經為之奮頭三年的陳燕波同樣感覺到心焦。2005年太子奶乳品銷售收入約18億元，根據中國乳業年鑒的公開數據顯示，2006年其銷售收入只有11.757億元，下降約34%。“以往都是每年20%-100%的增速。今年最好的表現也就能與去年打平”，上文提到的知情人士表示，“其實

現在的狀況，陳燕波早在兩年前就預測到了，那時他說太子奶將在兩年后遭遇下滑的拐點。”

2005年初秋，太子奶集團總經理陳燕波決定離開他奮斗了三年的太子奶，其間他創造了年銷售額由1億元上升至16億元，北方市場銷售額由200萬元做到5個億的出色業績。這個痛苦的抉擇深深刺痛了陳燕波和李途純兩個人。李途純極力挽留這名干將，甚至一度淚水在他眼眶里打轉，但陳燕波去意已決。在離開之前，陳燕波與李途純進行了一次長談，當陳燕波把所有對太子奶和李途純本人的看法一吐而盡時，李途純沉默良久，說了一句：“我真該好好反思一下！” “陳燕波最遺憾的是，一直沒能在太子奶建立起現代企業制度和體系化的經營模式，直到現在，決策體系、執行體系、監督體系都很粗糙。這主要因為太子奶是一個非常家族化的企業，任人唯親的情況很嚴重。”一位在太子奶就任重要管理崗位的人向《中國企業家》透露，太子奶的員工大多是湖南人，關系復雜，李途純的一些親友分別被安排在會計、出納、采購等重要環節。“與外來的職業經理人相比，他更愿意相信那些親友。”一位熟悉李途純的人士指出。由于過往曾遭遇諸多傷害，李途純對外界缺乏信任，性格比較多疑、善變。

隨著太子奶的發展，太子奶的企業文化和家族模式的弊端日益顯現。首當其沖的是難以引進優秀的人才。“光給錢沒用，關鍵是制度難留人、文化難留人。”一位內部人士透露，陳燕波最終離開即根源于此，“陳燕波是軍人出身，從不給那些李家親友開綠燈，要求還更嚴格，得罪了不少人。對于陳燕波，李途純私下曾評論說，”人品挺好，能力也強，但性子太直，脾氣比較火爆。”

第三篇：中國家族企業管理問題研究

中國家族企業管理問題研究

摘要:家族管理已經成為我國經濟生活中的一個重要經濟現象。隨著資本積累的增加,企業規模的擴大,家族企業的管理創新是必然的。通過論述中國家族企業的特點以及家族管理存在的問題提出一些針對管理模式的建議,希望能對家族企業發展有促進作用。

關鍵詞:家族企業管理;管理模式;家族利益文章編號:1674-1145(2009)35-0032-0

2家族企業指在穩定的經營條件下,資本的來源與積累均建立在家屬與血緣的背景上,有家族背景、家族控制的企業比比皆是,絕大多數的中小企業都屬于家族企業。

在企業的管理層當中,家族勢力占據了上風,成為一股不容忽視的力量;在企業的管理運作過程中明顯地帶有家族利益和家族意志的印記;生產經營所產生的利潤大部分被家族勢力所占有。家族企業的管理不是以科學的管理為準,而是以家族利益為出發點。

一、中國家族管理現狀

家族管理在變革進程中是一項極具影響的制度變遷。在市場秩序和法制建設尚待完善情況下,在激烈的市場競爭中,由于資源極為有限,家長式管理模式是民營企業在創業初期和資本原始積累這一特殊階段,較為有效和實用的管理模式。八十年代初期,隨著國有企業產權制度和管理模式的出現,而現代企業制度和管理模式尚未確立,中國民營企業采用家族式管理機制自然而然承載起整合社會資源的職能,傳統意義上的家族制度優勢在企業管理過程中得到充分發揮。但是隨著企業規模擴大,中國企業家族管理暴露出了很多不足,限制了企業的發展。雖然現在當地有些企業采用了現代管理制度,但是實質上并未超越家族企業和家族管理的模式。

通過調查,可以將中國家族企業家族管理狀況概括為以下三點:

1.在當地家族制管理企業中,家族的概念得到了延伸,由血緣關系擴展到親緣關系,形成以血緣關系為基礎,涉及直系、旁系的親戚關系,并以父子關系為基線進行傳承延展,表達為一個家庭,或基于同宗同祖的多個家庭的親緣性的族。家族成員不僅是企業的所有者,而且是企業的經營者,企業的經營管理運作體系通過血緣紐帶維系。

2.當地家族制管理企業中重要的管理職位由家族成員擔任。這里說的管理資源,是指從事企業管理工作,尤其是處于關鍵崗位的人力資源,如總經理、副總經理,以及財務、采購等部門的主管。企業創業階段,企業成員的挑選往往首先來自于業主的家族、同鄉、同學等,在企業發展初期能減少因財產、權力、利益分配等方面發生的紛爭。企業試圖用這種血緣、親緣關系建立起一種天然信任關系,以保證企業資產的安全性,保證企業控制權不流失。

3.中國多數中小企業的董事長、總經理通常是一家之主,家族成員位居要職,整個企業被視為一個大家庭。業主依靠倫理道德等“人治”手段來管理企業,而不是依靠制度規范等“法治”手段來管理企業。創業家長往往處于主宰地位,實行家長萬能式的管理,并以他為核心根據家族親緣關系的親疏遠近組成管理體系。

二、中國家族企業家族管理存在的問題

通過調查發現,中國家族企業家族管理存在的問題,是家族管理的共性問題,不過因為中國家族企業處于管理轉型期間,這方面的問題表現的更為明顯。

1.家族制管理模式導致企業戰略決策失誤。戰略選擇及戰略決策制訂得正確與否,直接決定企業的未來發展。家族制企業發生戰略決策失誤和經營者的素質很有關系,文化素質的低下或經營管理水平的低下必然容易導致其判斷錯誤。而關鍵原因在于企業采取家族制管理模式,凡事一個人說了算,缺乏來自內外有效的監控、反饋和制約,使得決策的正確性和準確性大打折扣。家族制管理的局限性、隨意性,造成了企業經營決策的浪漫化、模糊化,企業決策不計算成本,不追求效益,決策過程只是憑著非理性判斷進行。

2.企業缺乏科學有效的管理機制。企業不是靠健全的機制和客觀事實來管理人,而是憑經營者主觀的經驗和常識,靠簡單的信任和親情去約束人,看似事必躬親,管得嚴,抓得細,實際既辛苦,效果也不一定好,而且容易出問題。以人情代替制度,其代價必然是管理的漏洞、經濟的損失和親情的失落。

3.企業發展到一定規模之后獨裁或集權化傾向嚴重。一些家族制企業在賺到一點錢后,族長們就開始飄飄然,以為自己理所當然成了企業家,盲目自信,時時以元老自居,把企業當成自己的私有物,刻意去樹立絕對權威。甚至搞個人崇拜,聽不得反對意見,導致整個企業管理水準下降,活力減弱,效率降低,組織僵化,上下溝通受阻,市場應變緩慢,員工凝聚力和歸屬感下降,內部腐敗分化,爭權奪利,搞派系斗爭,企業迅速走向衰敗。

4.家族制企業規范性低。決策靈活但不依科學理性程序,以經驗直覺為基礎,信息收集、處理、利用無規則,信息溝通方式主要為非正式的偶遇式,信息成果準確度及操作性均較差,對于市場研究、政策分析和管理咨詢等現代信息服務非常陌生。憑借膽識和特殊機緣,粗糙的決策往往不影響他們發跡,但在企業的長期發展中這種決策會帶來無窮后患。

三、中國家族企業家族管理的對策

如何改革家族管理制度,這方面研究成果很多,我們結合中國家族企業家族管理特點,提出針對中國家族企業家族管理的對策:

1.改革產權。就是要把企業和家庭財產分離開來,建立法人財產所有權,同時要把單一所有權改造為多元所有權結構。首先是盡早對家族成員進行股份劃分,在企業創業之初就把各成員的貢獻明確下來,再根據貢獻大小確立股份多少,以便為日后家族成員退出企業打下基礎。其次是讓其他的管理人員和員工都持有股份,尤其是對中層管理人員,要用持股的方式來激勵其積極性。有條件的企業,還可以采取股份有限公司的辦法,通過股票上市讓產權流動起來。這樣是改善家族管理模式,建立合理管理制度的基礎。

2.建立現代的公司治理結構。其根本目的在于試圖通過這種制度安排,以達到利益主體之間的權力、責任和利益的相互制衡,實現效率和公平的合理統一。公司治理從內部來說就是要建立一套股東大會、董事會、監事會、經理層之間相互制約、相互制衡的科學制度。

對于中國家族企業,開始引進職業經理人從是部門經理開始,等公司發展到一定規模,管理成熟到一定程度后,再引進總經理,從而使董事長與總經理相分離。引入職業經理人后,同時建立

良好的經理激勵機制,即企業經營業績與經理的個人收益掛鉤。這樣能解決中小企業家族化的問題和裙帶關系帶來的問題。

3.提高經營者素質,建立一套合理的人才聘用系統和激勵系統。用制度化的形式來錄用人才;選拔到合適的人才,還必須配合適當的正確的激勵手段,激勵手段分為物質激勵和精神激勵。物質激勵即為確立與收入有關的各項制度,包括合理的工資制度、合理的獎金制度、合理的分紅制度和合理的持有股份。精神激勵,包括創造良好的工作氛圍,改善工作環境,關心職工生活,貢獻突出的給予升遷獎勵,而最主要的還是量才適用,把每個員工放在適合的崗位上,充分挖掘其潛能,讓每個員工有一種成就感和創造欲。

第四篇：家族企業管理問題范文

家族企業管理問題

五大管理問題

在和不少的家族企業打過交道之后，我們發現如下的五大問題，對家族企業的經營管理影響至深。

一、位居企業中高層的家族成員將矛盾與情緒帶入工作，經營管理癥結似乎更難解開

在非家族企業中，也存在中高層管理人員將矛盾與情緒帶入工作的情況，但企業所有者與管理者的區別，所有者之間控股權的區別，為這種情況的解決創造了很好的條件。而在家族企業中呢，除了前述身份區別之外，大家還可能是長輩與晚輩、兄弟姊妹、夫妻等關系。關系的相對復雜性，為企業的經營管理增加了更多的風險。

資產過億的天龍公司是由兩兄弟打拼起來的。其中，哥哥作為大股東是企業的法人代表和董事長，弟弟是企業的常務副總，管著營銷負責著企業幾個重點項目的具體運做。按理說，兄弟齊心其利斷金，但實際上，哥哥有點類似于理論派，而具備技術背景的弟弟出身市場前沿，并常年接觸具體工作類似于實戰派，在很多時候，哥哥發現自己的決策弟弟不聽不執行，而弟弟則認為哥哥的決策不但沒有可行性，還經常自恃老大身份肆意損傷自己在企業中的權威。為此，兩兄弟的矛盾越來越大，厲害的時候，兩兄弟不論是在公司的走道上、辦公室，還是在會議中，互相都仿仇人般破口大罵，絲毫不顧員工感受和自身形象。

伴隨著這種情況的持續，企業員工中的派系勢力漸趨明顯，并引發出了決策、執行、市場反應等方面的一系列問題，企業也日漸勢衰。

二、政令多出，當事員工無所事從

家族成員，不論是否在企業中占有股份，無論是否身居管理職位，都可能比其他員工更能形成“主人翁”意識，都可能更易形成這個企業也有自己一份或把企業看成自己（一家人）的認識。這是好事，但有利也有弊，因為，這可能更易造成家族成員“打小報告”、跨崗位管理、影響關聯管理者的管理權威、政令多出等企業管理難題。

金鑫食品公司行政部和市場監管部的負責人都是老板的親戚。但就這兩個主兒，卻使企劃部的職員最近頗煩。因為，這兩個主兒不但經常擺出一副直接領導者的姿態，詢問企劃部員工手上的事做得如何了，是否還有事在做，還時不時將一些所謂的通知、規定安排給企劃部的員工做，并不論輕重、先后通常都要求急件。面對這種情況，企劃部經理也頗有些為難，說了怕影響自己在這個公司的前途，不抗議卻又會影響部門的正常工作秩序和自己在下屬面前的權威。而企劃部普通職員呢？卻也經常因此無所適從，搞不清自己到底應該聽哪個的好。

三、家族成員私心作怪，損公肥私等問題更難處理

實際上，許多家族企業的老板都有一個心理誤區，那就是，認為大家一家人不論對內對外，更能擰成一股繩有難同當、有富同享。真這么回事嗎？對外也許還行，對內則難講了。因為，維護與斂聚自己個人及其自己小家庭利益的私心畢竟是人的劣根。而且，正因為是一家人，所以“圈內”的攀比性，就更有可能為這種事情的發生提供了更多的溫土。損公肥私的情況在非家族企業中也較為普遍的存在，但出了這種事情，卻可能相對好處理得多。

在昊豐裝飾中，采購小王是老板林總的小舅子。在日常的采購工作中，小王起初還能堅持原則，后來在“枕邊風”的教育與材料供應商的“熱情”中，慢慢也就吃起了回扣，不是采購價格越來越高就是材料質量越來越次。

林總不知道嗎？他當然知道，可他為什么仍讓小王做采購呢？因為他認為：換得“外人”來做采購，他也會吃回扣，與其讓外人吃還不如讓“自己人”吃，只要不太過分就算了！可后來“過分”的事情就發生了---由于材料原因而出現了比較大的工程質量問題。林總將小舅子“正法”了嗎？他還是沒有。因為他連想想老岳父、老岳母和自己妻子求情的表情，就覺得心煩和難以應付。

四、皇親國戚不論是否占據重要部門及核心崗位職位，都容易在事實上形成內閉的家族圈子，難以形成開放狀態與真誠兼容、接受企業其他員工。

這種狀況的存在，容易使企業中的家族成員難以自覺的對企業中的“外人”產生戒備、抵觸甚至是打壓心理與行為，或者是時不時展現出自己“高人一等”的姿態。這顯然容易形成“自己人”與“外人”的派別或矛盾體，不利于使自己企業的其他員工產生歸屬感，不利于企業凝聚力的形成，也不利于調動與發揮其他員工的主觀能動性及其創造力。

在尤因經貿公司中，財務部經理是老板的愛人，行政部經理是老板的岳父，人力資源部經理是老板的妹妹，駐店經理是老板的堂弟，管倉庫的是老板的小姨子……總之，除了天天在外面跑的銷售部職員之外，幾乎所有重要部門的負責人與關鍵崗位的職員都是“自己人”。于是，一些奇怪但又正常的事情經常在這個企業發生：忙后閑暇的時候，“外人”聊“外人”的，“自己人”聊“自己人”的；“外人”與“自己人”在工作中出現爭端的時候，許多“自己人”便站到一起指責“外人”。“自己人”倒夠團結的了。可“外人”就不是企業的“自己人”嗎？這些，是尤因公司歷經多年發展仍不能上新臺階和員工流動頻繁的重要因素所在。

五、在企業的家族成員中，任人唯賢難以客觀，倘若“自己人”能力難以服眾，將會對企業其他員工的心態，能力和潛質的發揮產生重要影響。

事實上，不論家族成員是否在企業中位高權重但低能，是否是在清閑崗位上拿著高薪，只要家族成員在企業中的一些職位與崗位上占到一定人數，就可能影響“外人”的正確、客觀的認知能力，就可能使企業的其他員工產生“他是老板某某人”的感覺，自己即使再努力，恐怕也難得到升職加薪的重用，和在更大的舞臺上發揮自己的能力，與其如此，還不如“做一天和尚撞一天鐘---得過且過”或者說騎馬找馬走著瞧。顯然，這是不利于企業形成合力得到更大發展的。

類似事例眾多，筆者在此不再贅舉。

六點管理突圍疑難

我和不少的家族企業老板就家族企業管理問題做過比較深入的交流，發現：他們并不是不知道親緣、血緣對企業所可能造成的危害，也并不是沒有改的想法。但許多能使他們裹足的因素，卻令他們有些心有余而力不足，難以翻越家族企業管理難題突圍這座大山。

制肘家族企業管理變革及突圍的一些主要因素拈取如下：

其一，受中國傳統的親情文化所影響，狠不下心拉不下臉。

其二，親情不會按企業的運做方式運做，一旦拿企業中的某個或更大面積家族成員開刀，難以承受住來自親情關系圈的壓力。這可能是輿論上的，也可能是生活矛盾上的，等等。

其三，對許多家族企業而言，一些家族成員通常都是企業的開朝元老，不但曾為企業的發展作出過巨大的貢獻，而且還可能掌握了企業許多難以向外界道的秘密。如果要想較為順利的進行管理突圍，需要付出的代價可能非常大，甚至可能是自己所難以承受的。

其四，總覺得自己可以找出既不傷害家族成員利益又能進行變革之兩全其美的辦法，管理突圍一拖再拖。

其五，與人力資源的使用環境有關。如：事情反正都需要人做，其他人就能勝任家族成員目前所承擔的對應工作嗎？就能比家族成員更忠于自己與企業嗎？影響了家族企業所有者進行管理突圍的決心及變革力度。

其六，企圖以建立健全相關制度來進行家族企業管理突圍，可是在執行上，卻由于前述相關因素，而使制度得不到有力貫徹與落實。

受企業前述諸多場外與場內因素影響，難以進行管理突圍就不突圍了嗎？顯然，這是不可取的，這也是不符合企業所有者將企業做大、做強、做長的愿景的。既然如此，有所凌云志的家族企業所有者，首先就應該狠下心來堅定自己進行變革的決心，只有這樣，才好談、才好做、才能做好企業管理突圍的下一步。

七點管理突圍建議

在家族企業進行管理突圍的時候，需要企業所有者的狠心與決心之外，是否還需要其它一些東西呢？在此，筆者作如下幾點建議，供有志變革的家族企業決策人參考。

一、交心

在任何一次的變革中，如果和關聯利益人的交心程度不夠，都可能遭遇不理解、難接受、不支持的阻力乃至是“滑鐵盧”。在家族企業的管理突圍中亦是如此。

實際上，在你進行管理突圍的全過程中，不論你是否召開家庭民主會，還是進行單獨交談，只要你把話攤開，擺事實講道理，望過去談趨勢，舉例子言得失，家族成員又有多少會不明事理？反過來講，既然是一家人又有什么話不能講呢？

二、誠心

在你的管理突圍中，或許會牽涉到清退一部分家族成員的情況，這些家族成員也可能會是和你一起打天下的親人。他們現在不再適合在你的企業里再呆下去了，可是能說辭就辭嗎？這于情與理似乎都有些不合適，而且，還可能為你的管理突圍帶來更多的場外阻力和場內的不良影響。

為此，你不妨拿出一點看得見的誠心出來，如論功發放“金色降落傘”遣散費，支持家族成員單獨創業，上門“請罪”等等。

三、恒心

“有法必依，執法必嚴”，是我們常掛在嘴邊的八個字，可在落實它的時候，卻可能經常出現偏差。如，當你為規范自己家族企業的管理而建立健全了相應的管理制度之后，負責制度貫徹的家族成員卻怕得罪“自己人”，而“打折”甚至是事實上的不執行；當家族成員違反制度了，負責處理的另一個家族成員甚至是你自己卻難以做到及時反應和“在法律面前人人平等”；等等。

在這個時候，你就要抵擋住來自“心魔”和身邊人的阻擾，建立起一套保障決策及制度執行的考核與監督機制，親身督導和強化制度的執行力，持之以恒的堅持下去。挺過開始階段的困難期，你可能就離管理突圍之日不遠了。

四、使自己成為更有權威的企業家長

在生活中，你可能“懼內”，企業中的某些家族成員也可能是你的長輩，但在企業中，你應該成為必須具有足夠權威的企業家長。但這并不是要你具有家長作風，而是講的是有關你一切以企業發展及利益為重的，不為親情所擾的決策和督導執行的能力。只有作到這點了，你才能更好的約束、規范和激勵企業中家族成員的言行，盡量規避家族企業管理難題的出現。

要做到這點，公正客觀的處理事情的方式，言出必踐，“依法”辦事甚至是在企業中絕對控股等等，都可能是不可或缺的。

五、產權明晰，權利制衡

如果說產權明晰，關系到企業資產、收益到底有誰的份，該“分家”時就“分家”和是誰說了算的問題；那權利制衡，主要講的則是有關企業著重制度上的“法治”。

在這一點上，你就需要檢討你的組織架構、職位設置、管理體系、考核激勵體系是否形成了可以互相促進、牽制和制衡的緊密聯系機制；是人治壓倒了法治，還是法治壓倒了

人治；企業中的家族成員是否出現過失控和無法制約的情況；

六、在內部弱化家族企業特征，在外部強化家族企業特征

這里所說的“在內部弱化家族企業特征”，是指在人員總數上，在管理職位及核心崗位上盡量減少家族人員的使用份額；在決策及執行中，盡量減少來自家族成員的干擾等家族企業管理弊端。也就是說其“內部”指的是企業，指的是企業的日常運營與管理。

“在外部強化家族企業特征”，指的是充分發揮企業中家族成員利于團結共進的好處，讓非企業員工的關聯家族成員，在企業外加強參與進對企業中家族成員的的督促與監管。此處“外部”的重點是如何利用好非企業員工之關聯家族成員的力量。

七、有意識強化“自己人”與“外人”的協作能力與在職位、薪金上的競爭性，不吝嗇對“外人”的升職加薪與其它激勵

這有利于淡化家族企業的管理弊端，增強企業的合力與活力，使家族企業形成開放、兼容并積極向上的企業文化。

家族企業的管理突圍是個比較復雜的問題。因篇幅所限，筆者在此所作可能有程式化的嫌疑，及其簡單概化的一些事實。希望此文能有拋磚引玉之效，可以吸引更多的人參與進來關注中國家族企業的成長。

第五篇：如何做好家族企業管理

中國第一管理培訓機構----中商國際管理研究院（始于1985）.cn

如何做好家族企業的管理

摘自中國第一管理培訓機構—中商國際管理研究院 始于198

5中國有句俗話：富不過三代，對于很多家族企業的掌門人來說，這個咒語就像一塊大石頭壓在心里，非常沉重。改革開放30年過去了，許多家族企業都迎來了傳班接代的關鍵時刻，一步不慎就有可能滿盤皆輸。那么家族企業到底該如何管理呢？管理大師德魯克老先生歷經60年的研究與洞察，最終發現了其中的要訣。

第一條規則是，除非家族成員和任何一個非家族成員的員工一樣能干，否則不能在公司內工作。

我曾目睹多家已上市公司的董事長，他們積極把自己認識的人安排在重要的部門里，甚至不管股東的抗議，他們大都一意孤行。結果沒多久，高管一個接一個離開了公司，最終，這樣的家族企業性質的上市公司關門大吉了。也許有人會說，我只不過安排我的外甥從基層做起，也不是安排他去干經理，有什么不對呢？有什么問題呢？但是，實際上，在一個家族企業中，不論家族成員的工作內容或頭銜是什么，他們在員工的眼里都是屬于高層管理層。因為，一到周日，當和董事長一起坐在餐桌前時，他們可以直接與董事長交談。如果他們的表現優異、誠實、正直，當然能贏得員工們的尊敬，但是，倘若他們狐假虎威、氣勢凌人，必然會引起多數員工的不滿，這對員工而言，是一種侮辱，也會使得員工無法尊敬老板。最終，可能大有作為的員工都離開了公司，留下來的人，很快地就成了溜須拍馬的弄臣。

像中國臺灣地區具有影響力的雜志《天下》剛開始創立的時候，就明確規定，凡股東的家族成員不得加入本公司工作，當然逼得公司不得不尋找非家族成員成為未來的接班人。這種做法十分獨特，因為這樣也可能將有才干、有作為的下一代隔絕于公司之外。這當然是個特例。

有些家族企業的老板為了保持股東之間的平衡，只好接受一位懶惰而平庸的第二大股東的家族成員，將其安排在公司內掛個營銷部經理的頭銜，但是另外高薪聘任一位十分能干的專業人士擔任營銷部副經理。老總對那位副經理說：我堂兄的頭銜只是個形式，目的是讓他的母親不要再煩我，畢竟她是公司的大股東。當然，公司都知道你才是真正負責這個部門的人，以后你只要向我負責，不必理會他。事情有這么單純嗎？真的就像老板說得那般輕松，從此就可以過上幸福快樂的日子了嗎？事實告訴我們，如果這樣處理，只會讓情況變得更糟，甚至會到不可收拾的境地。因為，只要他堂兄在公司里多待一天，就會多一天的麻煩。如果他既沒有能力，又沒有好的工作態度，企業留用這樣的人，會激起同事的不滿和嫉妒，最終，企業的經營會走上不歸路，這樣，受害的自然是公司。因此，用錢打發一個懶惰而平庸的堂兄所花費的成本，遠比留他在公司里就職所耗用的成本要低得多。

第二條規則是，不論有多少家族成員占據了多少公司的管理職位，也不管他們多么能干，都需要保留一席高管的位置給非家族成員的人。比如，李維公司的老板是家族成員，也是公司創始人的后代，但他們的總裁兼總經理卻是一位非家族成員的頂尖專業人士。

德魯克舉了一個具有啟發性的例子。他認識的第一位公司內部的外人是一位60年前在英國一家非常大的家族公司中任職的副財務總監。雖然，他和公司家族成員有著親密的友誼，但他卻從不參加他們家族的聚會或婚禮，他甚至不在他們家族成員出席的鄉村俱樂部中打高爾夫。他曾對德魯克說：我所參與的唯一的他們家族的聚會就是他們家的葬禮。

第三條規則是，除了極小型的家族企業之外，家族企業需要非家族成員的專業人士不斷補充公司的重要位置。企業聘用的非家族成員的專業人士都應該受到同等的對待，必須讓他們在企業內享有完全的平等權，而不應該受到差別待遇，否則他們就不會留在公司。

第四條規則是，將繼任權的決定權委托給一個既非家族成員又與公司毫無關聯的人士。即使忠實地履行上述三條規則的家族企業，仍然會由于企業的繼任者問題而引起矛盾，甚至面臨企業解體的風險，這是因為企業的需求和家族的需要發生了沖突。

針對此類問題，德魯克提出了精辟而有效的見解：通常，家族企業會一直等到關于繼任問題的矛盾變得尖銳時，再請外人協助解決，這樣做的話，如果錯過了應該決策的時機，就為時已晚了。接班人計劃應該與財務、人事等計劃相結合，這些計劃不可能在一夕之間完成，為此，如今有越來越多的家族企業，在接班人決定之前，就已經預先找好了合適的仲裁者。

我們常聽到老一輩說富不過三代，的確是如此。如果沒有建立接班人制度的話，縱然有仲裁者，恐怕也不足以解決紛爭的問題，最終，企業有可能會付出巨大的代價。

中國有很多的百年老店，卻沒有過百年的企業，更沒有百年的跨國企業、百年的世界級企業，但是我堅信，只要做好家族企業管理，出現百年的世界級大企業是指日可待的。

家族企業其實依賴的是一種創業的精神，因為家族創業對企業的起步十分有利，原因是家族能共患難。又因為中國人的韌性十足，因此在創業之初，成功率較高。但一旦企業的規模擴大之后，問題就來了。為此，家族企業要能永續經營下去，必須忠實地遵循德魯克的四條法則。

德魯克大師生前曾這樣忠告家族企業：對于家族企業來說，只有家族服務于企業，企業與家族才能同時生存并得到發展，否則將兩敗俱傷。所以家族企業的管理者們應明白，在家族企業這個詞中，重要的字眼不是家族，而應該是企業，二者決不可顛倒，握住了這個核心，也就握住了家族企業健康延續的未來。

原文摘自