第一篇：溫州家族企業管理

溫州家族企業管理

2002-10-30

一度天下無敵的溫州家族企業在最近的一段時間，紛紛走向內省。他們或者靜悄悄地進行內部變革，或者大刀闊斧地醞釀大的突圍，或者禮請專家學者集中會診尋求對策。但是他們謀求的路向是一致的——家族企業必須走向現代管理，實現家族治理向吏化治理的邁進，從而在公司管理水平和發展戰略上達到一個新的高度，應對波詭云譎的市場。

張維迎認為，溫州一些企業在人事安排、股權結構等方面已經開始從傳統的家族管理企業向現代企業轉變了，“這是一個很好的現象，家族管理體制是一個歷史概念，有可能存在上百年，甚至上千年。在一定時期家族管理體制還是有存在的必要，但企業要做大做強，必須要從家族管理走向職業經理人管理。”

我們將義無反顧地從家族企業走向企業家族。采取公司控股、員工持股、社會參股的股份政策，不斷使股份公司社會化、知識資本化和資本知識化

聯手國際巨頭

南存輝的第四次股權之變？月6日晚，溫州王朝大酒店外臺風呼嘯，一場“家族企業與創新管理”的論壇正在進行。20時40分左右，正在做現場直播的新浪網嘉賓聊天室里突然傳來了南存輝的問候：“Hello。”

此刻正是美國東部時間凌晨，南存輝像往常一樣，天沒亮就起來了，仔細地準備著當天談判的所有細節。

正泰集團副總裁陳建克在溫州財富論壇上接受本刊記者采訪時，透露了正泰即將與美國一家國際電器巨頭合作的最新消息，在追問到進展程度時，陳建克用了“緊張談判”這個字眼，讓人有些山雨欲來的感覺。

正泰集團宣傳處處長廖毅告訴記者：正泰集團正在逐漸走向國際化，在正泰2001年銷售額61個多億的大盤子里，目前出口產品的比重已經占到整個集團產值的8%。

至于與這家國際電氣巨頭的合作內容，正泰集團的有關中層人士表示無可奉告。正泰集團的重要人物陳建克在電話中表示，可能是雙方合作成立一個技術研發中心，或者成立一個合資公司；在問到會否涉及到股權變化的話題時，陳建克只是模糊地表示：這也有可能。

選擇在這樣一個時刻與跨國巨頭聯手，無論對于正泰集團，還是對于經歷了三次股權之變后股份已被稀釋到28%的南存輝兄弟，都是一個十分微妙的時刻。

技術合作的猜想

與跨國公司聯手后，正泰在資金、技術等方面都能得到很大的幫助，但與此同時，企業的控股權就顯

得很微妙。跨國公司不可能投入巨額資金和先進技術，來為自己培養一個更為強大的競爭對手。

國內龐大的低壓電器市場和品牌集中度較高的市場格局，是跨國巨頭情牽正泰這位“低壓電器之王”的主要理由。

對跨國巨頭的來犯，南存輝有著很清醒的認識：一方面西門子、施耐德、ABB、梅蘭日蘭等國際大公司在中國市場上搶灘登陸，這些跨國公司歷史長，管理好，技術力量雄厚，新產品開發周期短，對市場反應迅速；但同時，正泰等企業也有著自己的優勢，諸如勞動力成本低，原材料成本也低，價格優勢明顯，對國際國內市場都有著競爭優勢，但與這些巨頭相比，正泰的技術研發明顯處于下風。

陳建克副總裁說，早在幾年前，就有歐洲巨頭與正泰談判，希望能夠合作。由于在控股權問題和貼牌生產上的分歧，南存輝沒有答應。

今年6月21日，美國一家國際電氣巨頭代表造訪正泰，南存輝親自到溫州機場迎接。

這似乎是一個信號。

正泰缺的不是資金，而是技術。陳建克表示：正泰不上市，一方面是內部管理還不是很規范，還需要進一步做好股份制改革；重要的是正泰不缺錢，溫州民間融資渠道比較寬泛不說，正泰每年的利潤都很可觀，去年一年正泰自身的利稅就達到將近8個億。

陳建克說，我們在銀行里有很多錢。

正泰需要的是技術，從正泰集團廠區的產品流水線上就可以看出，正泰是一個對技術追求有著近乎理想主義特質的那種企業。它的產品后期監測系統甚至大量采用機器人操作，這對于一個溫州制造業的民營企業來說是非常罕見的。

總部設在美國的這家國際電氣巨頭似乎是一個比較理想的合作伙伴。它的產品尚沒有在中國市場上正面與正泰交鋒。換句話說，它不是正泰的競爭對手。但是它手頭上有正泰需要的先進技術。

很顯然，作為產融結合的這家巨頭，肯定不希望與正泰的合作只是一次技術購買，他們早已看好電網改造之后中國龐大的市場。那么，接下來的將是一個基于技術合作的猜想，按照正泰過去的操作，它每一次的管理創新都是一場雷厲風行的變革。聯手跨國巨頭，成立一個由雙方合資的公司，對正泰來說或許將是一次重要的股權之變。因為此前的三次股權之變僅僅只是在管理體制上的漸進創新，南氏家族在股權和管理權上并沒有實質性的改變，至今仍然控制著正泰集團40%多的股份。

三次股權之變：正泰淡出家族管理之路

正泰集團副總裁陳建克在接受記者采訪時反復說：“家族企業是先天形成的，堅持現代管理才是最重要的。正泰之所以能做到今天這么大的一個規模，跟管理創新是分不開的。”

與傳統溫州老板不同的是，南存輝從一開始就意識到整合社會資源（生產資源、人力資源等）走向快速發展的重要性——自成立正泰之日起，南存輝便矢志不渝地推行股份制。南存輝股權不斷稀釋的過程——從100%到目前的28%——實際就是南存輝整合社會資源實現快速發展的過程。

南存輝股權第一次被稀釋是在1990年，南存輝把他的幾個親屬南存飛、朱信敏、吳炳池及林黎明四人攬入正泰成為股東。

此次合資及引入股東，構建了正泰企業的基石。南存飛是親弟弟，朱信敏是其姐的兒子，吳炳池是妹夫，只林黎明稍遠，但仍然沾親帶故。南存輝靠股權安排，完成了正泰大廈至為關鍵的基礎構建。一個典型的家族企業出現在柳市鎮。

從股權安排上看，南存輝的股權占60%，其余四人分享剩余的40%。

此后，正泰開始了快速擴張時期。從1991年到1993年，南存輝以股權為利器將30多家外姓企業納入正泰麾下，而掛正泰品牌的產品則數以千計。至1994年2月正泰集團組建時，成員企業已達38家，股東近40名。此時，正泰凈資產5000萬元，南存輝個人股份在集團中的比例下降到40%。這是南存輝股權的第二次稀釋。

但連續數年的非常規擴張中，正泰也出現了罕有的混亂局面：同類產品可能有數家正泰子公司同時生產且在市場上展開競爭；獲準以正泰品牌冠名和未獲準冠名的產品從同一個廠家流入市場，直接沖擊正泰產品；正泰參股企業在發展戰略上與南存輝發生沖突；如此等等，令南存輝等人備感頭疼。

在本屆溫州財富論壇的閉幕宴會上，就出現了這樣的一幕：一個北京老板名片上印著正泰合資公司的頭銜，在座的幾位正泰集團核心人士卻不知道該公司的產權歸屬。

此時，集團構架重組勢在必行。而惟一可取的方案就是以股權釋”兵權”，將重疊的機構撤消、將不符合集團發展戰略的分公司領導統統撤換下來、將與集團發展戰略沖突的企業剝離。1998年，南存輝股權第三次大幅度稀釋。

重組后的正泰集團現在呈控股集團結構，下轄近30家控股公司及31家相對控股公司。其中正泰集團一半的資產集中在電器股份、儀器儀表和持股85%的成套設備公司中。此次改組，南存輝兄弟股份降至28%，朱信敏、吳炳池和林黎明分別持有10%～7%不等的股份份額。

加緊上市

9月7日，經濟學家和企業家赴正泰參觀時，來自北京的一位企業家問到正泰何時上市，正泰的一位中層干部的回答是：我們正在加緊上市。

雖然正泰去年已度過上市輔導期，但由于此前擬定的上市資產涉及到關聯交易，因而今年正泰又在部署新的輔導，現在為它做輔導的券商是國泰君安。

關于溫州民間融資渠道多的說法，實際上對正泰這樣大規模的公司來說已經沒有太大的意義，因為正泰的股份制改革已經進入到一個新的時期，不會為了融資而破壞體制。

同時，正泰如果真的要融資擴張，肯定不會是小打小鬧，正泰的性格就如同南存輝的性格，每一次都要來真的。正泰要發展，就必須做結構性的改變，或者是實質性的突變。而要做到這些，最終還是必須通過上市來實現。

正泰目前不能上市有其客觀原因：公司的治理結構至今依然未得到徹底地解決，股份分配和安排上依舊沒有得到制度化地落實，這成了阻礙其實現遠大戰略目標的羈絆。

熟悉正泰的人士這樣分析：南存輝第一次股權之變，構建了正泰基業的核心；第二次股權之變則是從整合生產規模和集中打造正泰品牌的角度將正泰做大；第三次則是做強與構建控股公司結構兼而有之，但第三次顯然只是進行了一半的工程，構建控股公司的結構是第二次股權之變的繼續，也就是說，只鋪墊了做強的基礎，卻還遠遠沒有達到做強的目的。

要做強，就不僅只是低成本和價格優勢，更需要具備核心競爭力，建立一個制度透明的現代企業，以便與西門子、施耐德、ABB等跨國巨頭在任何市場上都能一爭高低。這才是南存輝的真實戰略構想。

“上市不是目的，只是公司走向規范化治理的一個手段。”陳建克也這樣說。

既然上市融資也是為了技術創新，那么在公司內部管理短期內尚不理想的情況下，聯手國際巨頭，利用其技術優勢，既可以解決正泰發展和市場競爭中的瓶頸問題，又能夠通過這家國際巨頭的入股，達到優化治理結構的難題，南存輝可謂一舉兩得。

如果這個戰略能夠得以實施，那么盡管南存輝第一大股東的地位會受到沖擊，但企業無疑會以最快的速度成長，從而實現其戰略目標：“我們追求在一定利潤率水平上的成長的最大化，而不是單純追求利潤的最大化，我們按照公司可持續發展的要求，以靈活的股份機制進行創新運營，創造最佳經營業績，竭誠為投資伙伴提供理想的回報。”南存輝家族也將從中獲得最大收益。

伴隨著南存輝兄弟股份稀釋的是，一大批管理層和技術人員的持股有力地改變了公司的管理結構。據了解，目前，技術人員參股已占到正泰集團120多個股東總數的近30%。同時，正泰集團還從股東分紅中拿出相當大的比例來獎勵管理層。

在公司編印的介紹正泰的小冊子中，關于“股份社會化”部分有這樣的一段文字：“我們將義無反顧地從家族企業走向企業家族。采取公司控股、員工持股、社會參股的股份政策，不斷使股份公司社會化、知識資本化和資本知識化。”

這些股權上的變化，充分彰顯了正泰漸漸淡出家族管理，樹立公眾公司形象的決心。

(東方企業家)

第二篇：家族企業管理

家族企業如何管理

無論是內地近年成長起來的私人企業，還是港、澳、臺及在東南亞久負盛名的華人企業，無一不是從家族式企業起家，他們的管理理念和經營成功的文化底蘊就是中國傳統文化。同時，華人在海外的創業環境使他們必須以自我奮斗、依靠家庭成員協作、依靠同族、同鄉幫助才能獲得成功，所以家族成員、同鄉之間自然產生了一種信賴、親情，管理中也就形成了寬容、仁愛、平均為準則的倫理型管理模式。

盡管許多家族企業管理平庸、技術低下，但仍有很強的生存能力和競爭能力，這就是家族式管理模式特有的優點，集中表現在：

一是企業的員工多實行終身雇傭制，員工穩定且很少流動，因而人力資源開發投資少，員工培訓成本低，且能確保員工的整體素質高。

二是職工對企業的依賴性強，企業有較強的凝聚力。終身雇傭和年功工資制使員工不愿離開企業，一旦跳槽到新的企業，工資福利就重新從零開始。因而將員工的利益和命運與企業聯在了一起，能提高企業的耐久力和抗風險能力。三是內部人際關系和諧。家族式管理講求以情動人、以行感人、以德服人，管理者用職位權力較少，用個人權威較多，因而勞資矛盾沖突少，企業的人事糾紛少，不易產生西方企業那種勞資對抗激烈，罷工、示威、成批解雇工人等惡性事件。

四是對新技術、新工藝有較強的吸收消化能力，能有效地防止企業機密和技術專利的泄露，其內部技術創新也有較強的針對性和實用性。

五是家族式企業中管理者和員工在感情上存在著“知恩圖報”的思想。員工有視管理者為衣食父母的報恩心理，非親緣員工也會有知遇之情、賞識之親、重用之恩，他們會以加倍的努力去報答。

然而，若管理者憑優越感而濫用權力，親疏分明，就會造成大多數員工有怨言。因而這類企業當成長到一定規模后，其弱點非常明顯，常導致企業不攻自破。家族式管理過分重視人情，忽視制度建設和管理。這種管理模式使企業內部人際關系融洽，為企業帶來和諧的利益，但企業不是家庭而是一個社會經濟組織，其成員的個人目標和利益與企業目標和利益存在一定的差異和沖突，特別是沒有血緣關系的員工之間以及員工與管理者及親屬或親信之間的利益關系的調整，必須有一個客觀公正的標準，用統一的制度和紀律來約束全體成員的行為，才能形成客觀公正的管理機制和良好的組織秩序。

家族企業管理者的作用非常突出。他們的道德、行為端正，作風嚴謹，起到了奉公敬業的表率作用，業務素質上也要求有一技之長，他們許多是復合型人才，不僅是某個技術領域的專家，而且也是精明的商人，還是公關能手。由于他們的才能而限制了許多下屬作用的發揮，壓制人才的成長，形成個人絕對權威。因此這類企業經常會出現“成也蕭何，敗也蕭何”的現象。同時，當此人不在或退位，組織會出現人才斷檔、權力真空現象，造成企業一段時期內處于無組織狀態。家族式管理任人唯親現象嚴重。他們在處理人際關系時按親疏遠近而非因才適用，因此在組織內產生“自己人”和“外人”的差別，造成“打仗親兄弟，上

陣父子兵”的家族主義氛圍。外人為生存也就趨炎附勢，拉幫結派，形成“你群”和“我群”的派系。有時為保護“外人”的利益他們會團結起來與管理者或“自己人”抗爭，造成企業內訌。因此家族式管理要么凝聚力很強、人際關系融洽，要么內部四分五裂、派系紛爭。

家族企業很不好管，因為它難以脫離不了家長式管理。不管企業大小或還是家族企業，只要形成一定的規模，生產和日常工作都需要管理。要想管理就要從兩方面做起。

一是要有行之有效的管理制度，二是要有科學的用人機制，只要把這兩條抓住就可以了，但是，家族企業管理人員的構成很復雜，如：大部分是老板的親戚朋友，還有和老板一起創業的，這兩種人的習慣性做法和隨意性的工作態度，以及特權很難改變。

為了管理老板又請來管理人才，這些人很想發揮他們的專長，但他們的號召力和權力又很有限。權利集中在幾個人身上,使管理者難以開口說話。所以，靠管理人員或部門管理人員的能力根本不能改變這種現象，要想管理，必須得到老板的支持和給管理人絕對權利。否則，制度制訂的再好，執行不下去。再好的用人機制，說了算的還是那幾個人。

當然，要得到老板的支持，也很困難。他不想讓企業有太大的動作，怕企業格不住折騰。不想得罪親戚朋友，不想讓和他一起創業的人對他說三道四。但，他又想改變企業現狀，提高企業效益。又想增強企業管理水平，提高企業形象。所以他非常矛盾。因此，要向管理好家族企業，最關鍵的是要看看老板的決心了。

家族式企業管理重點首先是管理好家族成員；其次是要有科學開明的世界觀。現就家族式企業成功和失敗各舉一案例：

成功案例：格蘭仕要“做名牌企業，不做名人企業”，格蘭仕創業之初是個鄉鎮企業，到了1993年底改制時，才開始向家族控股企業轉變。正是在這種變革中，格蘭仕的創始人梁慶德成為格蘭仕最大的股東。當初，公司第一次改制、鎮政府準備退出格蘭仕時，格蘭仕的主業還不集中，還看不到賺錢的方向，當時一些副總包括總工程師都認為風險太大，不愿意出錢購買格蘭仕的股份，而身為格蘭仕老板的梁慶德卻毅然承擔了最大的風險，貸款買下其他員工不愿意買的股份。

但是，當格蘭仕呈現出良好的盈利能力時，梁慶德又將當時自己買的股份拿出一部分來分給大家。有風險自己扛著，有利益大家共享，這就是為什么大家都愿意為老梁“賣命”的原因。現在的格蘭仕，全部骨干所擁有的股份達20%多。雖然梁慶德將兒子梁昭賢定為自己的接班人，但是，他強調，只要有更好的人選，他的班也可以由別人來接。在盛行讓資本說話的時代，格蘭仕卻反其道而行之，讓經理們放手去做。這便是梁氏父子的高明之處。

失敗案例：中國民營企業典型失敗案例——苦澀的太子奶

對于太子奶難以阻擋的一路下滑趨勢，曾經為之奮頭三年的陳燕波同樣感覺到心焦。2005年太子奶乳品銷售收入約18億元，根據中國乳業年鑒的公開數據顯示，2006年其銷售收入只有11.757億元，下降約34%。“以往都是每年20%-100%的增速。今年最好的表現也就能與去年打平”，上文提到的知情人士表示，“其實

現在的狀況，陳燕波早在兩年前就預測到了，那時他說太子奶將在兩年后遭遇下滑的拐點。”

2005年初秋，太子奶集團總經理陳燕波決定離開他奮斗了三年的太子奶，其間他創造了年銷售額由1億元上升至16億元，北方市場銷售額由200萬元做到5個億的出色業績。這個痛苦的抉擇深深刺痛了陳燕波和李途純兩個人。李途純極力挽留這名干將，甚至一度淚水在他眼眶里打轉，但陳燕波去意已決。在離開之前，陳燕波與李途純進行了一次長談，當陳燕波把所有對太子奶和李途純本人的看法一吐而盡時，李途純沉默良久，說了一句：“我真該好好反思一下！” “陳燕波最遺憾的是，一直沒能在太子奶建立起現代企業制度和體系化的經營模式，直到現在，決策體系、執行體系、監督體系都很粗糙。這主要因為太子奶是一個非常家族化的企業，任人唯親的情況很嚴重。”一位在太子奶就任重要管理崗位的人向《中國企業家》透露，太子奶的員工大多是湖南人，關系復雜，李途純的一些親友分別被安排在會計、出納、采購等重要環節。“與外來的職業經理人相比，他更愿意相信那些親友。”一位熟悉李途純的人士指出。由于過往曾遭遇諸多傷害，李途純對外界缺乏信任，性格比較多疑、善變。

隨著太子奶的發展，太子奶的企業文化和家族模式的弊端日益顯現。首當其沖的是難以引進優秀的人才。“光給錢沒用，關鍵是制度難留人、文化難留人。”一位內部人士透露，陳燕波最終離開即根源于此，“陳燕波是軍人出身，從不給那些李家親友開綠燈，要求還更嚴格，得罪了不少人。對于陳燕波，李途純私下曾評論說，”人品挺好，能力也強，但性子太直，脾氣比較火爆。”

第三篇：家族企業管理問題范文

家族企業管理問題

五大管理問題

在和不少的家族企業打過交道之后，我們發現如下的五大問題，對家族企業的經營管理影響至深。

一、位居企業中高層的家族成員將矛盾與情緒帶入工作，經營管理癥結似乎更難解開

在非家族企業中，也存在中高層管理人員將矛盾與情緒帶入工作的情況，但企業所有者與管理者的區別，所有者之間控股權的區別，為這種情況的解決創造了很好的條件。而在家族企業中呢，除了前述身份區別之外，大家還可能是長輩與晚輩、兄弟姊妹、夫妻等關系。關系的相對復雜性，為企業的經營管理增加了更多的風險。

資產過億的天龍公司是由兩兄弟打拼起來的。其中，哥哥作為大股東是企業的法人代表和董事長，弟弟是企業的常務副總，管著營銷負責著企業幾個重點項目的具體運做。按理說，兄弟齊心其利斷金，但實際上，哥哥有點類似于理論派，而具備技術背景的弟弟出身市場前沿，并常年接觸具體工作類似于實戰派，在很多時候，哥哥發現自己的決策弟弟不聽不執行，而弟弟則認為哥哥的決策不但沒有可行性，還經常自恃老大身份肆意損傷自己在企業中的權威。為此，兩兄弟的矛盾越來越大，厲害的時候，兩兄弟不論是在公司的走道上、辦公室，還是在會議中，互相都仿仇人般破口大罵，絲毫不顧員工感受和自身形象。

伴隨著這種情況的持續，企業員工中的派系勢力漸趨明顯，并引發出了決策、執行、市場反應等方面的一系列問題，企業也日漸勢衰。

二、政令多出，當事員工無所事從

家族成員，不論是否在企業中占有股份，無論是否身居管理職位，都可能比其他員工更能形成“主人翁”意識，都可能更易形成這個企業也有自己一份或把企業看成自己（一家人）的認識。這是好事，但有利也有弊，因為，這可能更易造成家族成員“打小報告”、跨崗位管理、影響關聯管理者的管理權威、政令多出等企業管理難題。

金鑫食品公司行政部和市場監管部的負責人都是老板的親戚。但就這兩個主兒，卻使企劃部的職員最近頗煩。因為，這兩個主兒不但經常擺出一副直接領導者的姿態，詢問企劃部員工手上的事做得如何了，是否還有事在做，還時不時將一些所謂的通知、規定安排給企劃部的員工做，并不論輕重、先后通常都要求急件。面對這種情況，企劃部經理也頗有些為難，說了怕影響自己在這個公司的前途，不抗議卻又會影響部門的正常工作秩序和自己在下屬面前的權威。而企劃部普通職員呢？卻也經常因此無所適從，搞不清自己到底應該聽哪個的好。

三、家族成員私心作怪，損公肥私等問題更難處理

實際上，許多家族企業的老板都有一個心理誤區，那就是，認為大家一家人不論對內對外，更能擰成一股繩有難同當、有富同享。真這么回事嗎？對外也許還行，對內則難講了。因為，維護與斂聚自己個人及其自己小家庭利益的私心畢竟是人的劣根。而且，正因為是一家人，所以“圈內”的攀比性，就更有可能為這種事情的發生提供了更多的溫土。損公肥私的情況在非家族企業中也較為普遍的存在，但出了這種事情，卻可能相對好處理得多。

在昊豐裝飾中，采購小王是老板林總的小舅子。在日常的采購工作中，小王起初還能堅持原則，后來在“枕邊風”的教育與材料供應商的“熱情”中，慢慢也就吃起了回扣，不是采購價格越來越高就是材料質量越來越次。

林總不知道嗎？他當然知道，可他為什么仍讓小王做采購呢？因為他認為：換得“外人”來做采購，他也會吃回扣，與其讓外人吃還不如讓“自己人”吃，只要不太過分就算了！可后來“過分”的事情就發生了---由于材料原因而出現了比較大的工程質量問題。林總將小舅子“正法”了嗎？他還是沒有。因為他連想想老岳父、老岳母和自己妻子求情的表情，就覺得心煩和難以應付。

四、皇親國戚不論是否占據重要部門及核心崗位職位，都容易在事實上形成內閉的家族圈子，難以形成開放狀態與真誠兼容、接受企業其他員工。

這種狀況的存在，容易使企業中的家族成員難以自覺的對企業中的“外人”產生戒備、抵觸甚至是打壓心理與行為，或者是時不時展現出自己“高人一等”的姿態。這顯然容易形成“自己人”與“外人”的派別或矛盾體，不利于使自己企業的其他員工產生歸屬感，不利于企業凝聚力的形成，也不利于調動與發揮其他員工的主觀能動性及其創造力。

在尤因經貿公司中，財務部經理是老板的愛人，行政部經理是老板的岳父，人力資源部經理是老板的妹妹，駐店經理是老板的堂弟，管倉庫的是老板的小姨子……總之，除了天天在外面跑的銷售部職員之外，幾乎所有重要部門的負責人與關鍵崗位的職員都是“自己人”。于是，一些奇怪但又正常的事情經常在這個企業發生：忙后閑暇的時候，“外人”聊“外人”的，“自己人”聊“自己人”的；“外人”與“自己人”在工作中出現爭端的時候，許多“自己人”便站到一起指責“外人”。“自己人”倒夠團結的了。可“外人”就不是企業的“自己人”嗎？這些，是尤因公司歷經多年發展仍不能上新臺階和員工流動頻繁的重要因素所在。

五、在企業的家族成員中，任人唯賢難以客觀，倘若“自己人”能力難以服眾，將會對企業其他員工的心態，能力和潛質的發揮產生重要影響。

事實上，不論家族成員是否在企業中位高權重但低能，是否是在清閑崗位上拿著高薪，只要家族成員在企業中的一些職位與崗位上占到一定人數，就可能影響“外人”的正確、客觀的認知能力，就可能使企業的其他員工產生“他是老板某某人”的感覺，自己即使再努力，恐怕也難得到升職加薪的重用，和在更大的舞臺上發揮自己的能力，與其如此，還不如“做一天和尚撞一天鐘---得過且過”或者說騎馬找馬走著瞧。顯然，這是不利于企業形成合力得到更大發展的。

類似事例眾多，筆者在此不再贅舉。

六點管理突圍疑難

我和不少的家族企業老板就家族企業管理問題做過比較深入的交流，發現：他們并不是不知道親緣、血緣對企業所可能造成的危害，也并不是沒有改的想法。但許多能使他們裹足的因素，卻令他們有些心有余而力不足，難以翻越家族企業管理難題突圍這座大山。

制肘家族企業管理變革及突圍的一些主要因素拈取如下：

其一，受中國傳統的親情文化所影響，狠不下心拉不下臉。

其二，親情不會按企業的運做方式運做，一旦拿企業中的某個或更大面積家族成員開刀，難以承受住來自親情關系圈的壓力。這可能是輿論上的，也可能是生活矛盾上的，等等。

其三，對許多家族企業而言，一些家族成員通常都是企業的開朝元老，不但曾為企業的發展作出過巨大的貢獻，而且還可能掌握了企業許多難以向外界道的秘密。如果要想較為順利的進行管理突圍，需要付出的代價可能非常大，甚至可能是自己所難以承受的。

其四，總覺得自己可以找出既不傷害家族成員利益又能進行變革之兩全其美的辦法，管理突圍一拖再拖。

其五，與人力資源的使用環境有關。如：事情反正都需要人做，其他人就能勝任家族成員目前所承擔的對應工作嗎？就能比家族成員更忠于自己與企業嗎？影響了家族企業所有者進行管理突圍的決心及變革力度。

其六，企圖以建立健全相關制度來進行家族企業管理突圍，可是在執行上，卻由于前述相關因素，而使制度得不到有力貫徹與落實。

受企業前述諸多場外與場內因素影響，難以進行管理突圍就不突圍了嗎？顯然，這是不可取的，這也是不符合企業所有者將企業做大、做強、做長的愿景的。既然如此，有所凌云志的家族企業所有者，首先就應該狠下心來堅定自己進行變革的決心，只有這樣，才好談、才好做、才能做好企業管理突圍的下一步。

七點管理突圍建議

在家族企業進行管理突圍的時候，需要企業所有者的狠心與決心之外，是否還需要其它一些東西呢？在此，筆者作如下幾點建議，供有志變革的家族企業決策人參考。

一、交心

在任何一次的變革中，如果和關聯利益人的交心程度不夠，都可能遭遇不理解、難接受、不支持的阻力乃至是“滑鐵盧”。在家族企業的管理突圍中亦是如此。

實際上，在你進行管理突圍的全過程中，不論你是否召開家庭民主會，還是進行單獨交談，只要你把話攤開，擺事實講道理，望過去談趨勢，舉例子言得失，家族成員又有多少會不明事理？反過來講，既然是一家人又有什么話不能講呢？

二、誠心

在你的管理突圍中，或許會牽涉到清退一部分家族成員的情況，這些家族成員也可能會是和你一起打天下的親人。他們現在不再適合在你的企業里再呆下去了，可是能說辭就辭嗎？這于情與理似乎都有些不合適，而且，還可能為你的管理突圍帶來更多的場外阻力和場內的不良影響。

為此，你不妨拿出一點看得見的誠心出來，如論功發放“金色降落傘”遣散費，支持家族成員單獨創業，上門“請罪”等等。

三、恒心

“有法必依，執法必嚴”，是我們常掛在嘴邊的八個字，可在落實它的時候，卻可能經常出現偏差。如，當你為規范自己家族企業的管理而建立健全了相應的管理制度之后，負責制度貫徹的家族成員卻怕得罪“自己人”，而“打折”甚至是事實上的不執行；當家族成員違反制度了，負責處理的另一個家族成員甚至是你自己卻難以做到及時反應和“在法律面前人人平等”；等等。

在這個時候，你就要抵擋住來自“心魔”和身邊人的阻擾，建立起一套保障決策及制度執行的考核與監督機制，親身督導和強化制度的執行力，持之以恒的堅持下去。挺過開始階段的困難期，你可能就離管理突圍之日不遠了。

四、使自己成為更有權威的企業家長

在生活中，你可能“懼內”，企業中的某些家族成員也可能是你的長輩，但在企業中，你應該成為必須具有足夠權威的企業家長。但這并不是要你具有家長作風，而是講的是有關你一切以企業發展及利益為重的，不為親情所擾的決策和督導執行的能力。只有作到這點了，你才能更好的約束、規范和激勵企業中家族成員的言行，盡量規避家族企業管理難題的出現。

要做到這點，公正客觀的處理事情的方式，言出必踐，“依法”辦事甚至是在企業中絕對控股等等，都可能是不可或缺的。

五、產權明晰，權利制衡

如果說產權明晰，關系到企業資產、收益到底有誰的份，該“分家”時就“分家”和是誰說了算的問題；那權利制衡，主要講的則是有關企業著重制度上的“法治”。

在這一點上，你就需要檢討你的組織架構、職位設置、管理體系、考核激勵體系是否形成了可以互相促進、牽制和制衡的緊密聯系機制；是人治壓倒了法治，還是法治壓倒了

人治；企業中的家族成員是否出現過失控和無法制約的情況；

六、在內部弱化家族企業特征，在外部強化家族企業特征

這里所說的“在內部弱化家族企業特征”，是指在人員總數上，在管理職位及核心崗位上盡量減少家族人員的使用份額；在決策及執行中，盡量減少來自家族成員的干擾等家族企業管理弊端。也就是說其“內部”指的是企業，指的是企業的日常運營與管理。

“在外部強化家族企業特征”，指的是充分發揮企業中家族成員利于團結共進的好處，讓非企業員工的關聯家族成員，在企業外加強參與進對企業中家族成員的的督促與監管。此處“外部”的重點是如何利用好非企業員工之關聯家族成員的力量。

七、有意識強化“自己人”與“外人”的協作能力與在職位、薪金上的競爭性，不吝嗇對“外人”的升職加薪與其它激勵

這有利于淡化家族企業的管理弊端，增強企業的合力與活力，使家族企業形成開放、兼容并積極向上的企業文化。

家族企業的管理突圍是個比較復雜的問題。因篇幅所限，筆者在此所作可能有程式化的嫌疑，及其簡單概化的一些事實。希望此文能有拋磚引玉之效，可以吸引更多的人參與進來關注中國家族企業的成長。

第四篇：如何做好家族企業管理

中國第一管理培訓機構----中商國際管理研究院（始于1985）.cn

如何做好家族企業的管理

摘自中國第一管理培訓機構—中商國際管理研究院 始于198

5中國有句俗話：富不過三代，對于很多家族企業的掌門人來說，這個咒語就像一塊大石頭壓在心里，非常沉重。改革開放30年過去了，許多家族企業都迎來了傳班接代的關鍵時刻，一步不慎就有可能滿盤皆輸。那么家族企業到底該如何管理呢？管理大師德魯克老先生歷經60年的研究與洞察，最終發現了其中的要訣。

第一條規則是，除非家族成員和任何一個非家族成員的員工一樣能干，否則不能在公司內工作。

我曾目睹多家已上市公司的董事長，他們積極把自己認識的人安排在重要的部門里，甚至不管股東的抗議，他們大都一意孤行。結果沒多久，高管一個接一個離開了公司，最終，這樣的家族企業性質的上市公司關門大吉了。也許有人會說，我只不過安排我的外甥從基層做起，也不是安排他去干經理，有什么不對呢？有什么問題呢？但是，實際上，在一個家族企業中，不論家族成員的工作內容或頭銜是什么，他們在員工的眼里都是屬于高層管理層。因為，一到周日，當和董事長一起坐在餐桌前時，他們可以直接與董事長交談。如果他們的表現優異、誠實、正直，當然能贏得員工們的尊敬，但是，倘若他們狐假虎威、氣勢凌人，必然會引起多數員工的不滿，這對員工而言，是一種侮辱，也會使得員工無法尊敬老板。最終，可能大有作為的員工都離開了公司，留下來的人，很快地就成了溜須拍馬的弄臣。

像中國臺灣地區具有影響力的雜志《天下》剛開始創立的時候，就明確規定，凡股東的家族成員不得加入本公司工作，當然逼得公司不得不尋找非家族成員成為未來的接班人。這種做法十分獨特，因為這樣也可能將有才干、有作為的下一代隔絕于公司之外。這當然是個特例。

有些家族企業的老板為了保持股東之間的平衡，只好接受一位懶惰而平庸的第二大股東的家族成員，將其安排在公司內掛個營銷部經理的頭銜，但是另外高薪聘任一位十分能干的專業人士擔任營銷部副經理。老總對那位副經理說：我堂兄的頭銜只是個形式，目的是讓他的母親不要再煩我，畢竟她是公司的大股東。當然，公司都知道你才是真正負責這個部門的人，以后你只要向我負責，不必理會他。事情有這么單純嗎？真的就像老板說得那般輕松，從此就可以過上幸福快樂的日子了嗎？事實告訴我們，如果這樣處理，只會讓情況變得更糟，甚至會到不可收拾的境地。因為，只要他堂兄在公司里多待一天，就會多一天的麻煩。如果他既沒有能力，又沒有好的工作態度，企業留用這樣的人，會激起同事的不滿和嫉妒，最終，企業的經營會走上不歸路，這樣，受害的自然是公司。因此，用錢打發一個懶惰而平庸的堂兄所花費的成本，遠比留他在公司里就職所耗用的成本要低得多。

第二條規則是，不論有多少家族成員占據了多少公司的管理職位，也不管他們多么能干，都需要保留一席高管的位置給非家族成員的人。比如，李維公司的老板是家族成員，也是公司創始人的后代，但他們的總裁兼總經理卻是一位非家族成員的頂尖專業人士。

德魯克舉了一個具有啟發性的例子。他認識的第一位公司內部的外人是一位60年前在英國一家非常大的家族公司中任職的副財務總監。雖然，他和公司家族成員有著親密的友誼，但他卻從不參加他們家族的聚會或婚禮，他甚至不在他們家族成員出席的鄉村俱樂部中打高爾夫。他曾對德魯克說：我所參與的唯一的他們家族的聚會就是他們家的葬禮。

第三條規則是，除了極小型的家族企業之外，家族企業需要非家族成員的專業人士不斷補充公司的重要位置。企業聘用的非家族成員的專業人士都應該受到同等的對待，必須讓他們在企業內享有完全的平等權，而不應該受到差別待遇，否則他們就不會留在公司。

第四條規則是，將繼任權的決定權委托給一個既非家族成員又與公司毫無關聯的人士。即使忠實地履行上述三條規則的家族企業，仍然會由于企業的繼任者問題而引起矛盾，甚至面臨企業解體的風險，這是因為企業的需求和家族的需要發生了沖突。

針對此類問題，德魯克提出了精辟而有效的見解：通常，家族企業會一直等到關于繼任問題的矛盾變得尖銳時，再請外人協助解決，這樣做的話，如果錯過了應該決策的時機，就為時已晚了。接班人計劃應該與財務、人事等計劃相結合，這些計劃不可能在一夕之間完成，為此，如今有越來越多的家族企業，在接班人決定之前，就已經預先找好了合適的仲裁者。

我們常聽到老一輩說富不過三代，的確是如此。如果沒有建立接班人制度的話，縱然有仲裁者，恐怕也不足以解決紛爭的問題，最終，企業有可能會付出巨大的代價。

中國有很多的百年老店，卻沒有過百年的企業，更沒有百年的跨國企業、百年的世界級企業，但是我堅信，只要做好家族企業管理，出現百年的世界級大企業是指日可待的。

家族企業其實依賴的是一種創業的精神，因為家族創業對企業的起步十分有利，原因是家族能共患難。又因為中國人的韌性十足，因此在創業之初，成功率較高。但一旦企業的規模擴大之后，問題就來了。為此，家族企業要能永續經營下去，必須忠實地遵循德魯克的四條法則。

德魯克大師生前曾這樣忠告家族企業：對于家族企業來說，只有家族服務于企業，企業與家族才能同時生存并得到發展，否則將兩敗俱傷。所以家族企業的管理者們應明白，在家族企業這個詞中，重要的字眼不是家族，而應該是企業，二者決不可顛倒，握住了這個核心，也就握住了家族企業健康延續的未來。

原文摘自

第五篇：家族企業管理建議

人力資源及行政管理規劃

我自3月18日入職以來，到今天已經過去了1個季度，結合我所掌握的情況，對于公司目前現狀，提出以下意見： 沒有完善的組織架構；組織架構(Organizational Structure)是指，一個組織整體的結構。是在企業管理要求、管控定位、管理模式及業務特征等多因素影響下，在企業內部組織資源、搭建流程、開展業務、落實管理的基本要素。

目前公司沒有完善的組織架構，組織架構不完善即意味著責權不明確，導致下屬像無頭蒼蠅一樣，很多事情要請示幾個領導才可以去做。結果很多事情被耽誤。

沒有完整的組織架構還有一個問題，越級報告和請示。很多原本可以在部門內部解決的事情，最終到達領導面前，占用領導過多的時間，并且打擊中層或部門主管的積極性。

組織架構不完整導致部門不能完善，進而導致缺乏完善的人員招聘計劃。部分部門人滿為患，有的部門卻人員嚴重短缺。

家族式企業管理的通病：“皇親國戚”和老員工嚴重排外和干擾正常的流程。最為嚴重的表現為越級報告和占用過多資源。這些人員平時散漫，并且帶動了相當一部分人員向其學習，并沒有以企業為家，凡事以公司利益為重。

最后，領導意識落后，公司很多事情都要老板親力親為，且老板行程不固定。導致領導成為企業保姆，而不是企業領導者。

針對上述，我提出下列意見：

1，建立完善的組織架構，并且推行集分權，某些權利下放，對于所聘用的企業管理人員給予一定的權利，并且賦予信任。權利的下放并不代表對于企業管理人員的不聞不問，可以建議例會制度，在例會上，由各部門負責人進行匯報，對錯誤進行糾正。

2，完善職能部門，并且成立由公司直接管理但派遣到個項目部的部門，如采購部，財務部，可以將項目經理由繁瑣的行政管理中解放出來，使其專心管理現場。這些部門也是公司特殊員工最多的部門，集中起來，使其置于最高領導的直接管轄，可以對其進行約束，并且不會影響項目部新員工。

3，建立完善的公司集中例會制度；如：周1為財務例會，各項目部財務匯報上一周工作情況，并對下周資金計劃進行匯報。周2為采購例會，由采購人員統一對大宗采購進行匯報。周3為項目經理例會，由項目經理向領導集中匯報各項目情況。周4為技術例會，由技術人員進行匯報，周5為行政例會，由行政人員匯報工作。也可以改為月例會。可以使領導及時掌握公司的各種動態。

4，完善公司晉升，獎勵制度，尤其對于新近員工的聘用，升職，獎勵，透明。可以造成一定的激勵影響。