第一篇：中國家族企業(yè)管理問題研究

中國家族企業(yè)管理問題研究

摘要:家族管理已經(jīng)成為我國經(jīng)濟生活中的一個重要經(jīng)濟現(xiàn)象。隨著資本積累的增加,企業(yè)規(guī)模的擴大,家族企業(yè)的管理創(chuàng)新是必然的。通過論述中國家族企業(yè)的特點以及家族管理存在的問題提出一些針對管理模式的建議,希望能對家族企業(yè)發(fā)展有促進作用。

關(guān)鍵詞:家族企業(yè)管理;管理模式;家族利益文章編號:1674-1145(2009)35-0032-0

2家族企業(yè)指在穩(wěn)定的經(jīng)營條件下,資本的來源與積累均建立在家屬與血緣的背景上,有家族背景、家族控制的企業(yè)比比皆是,絕大多數(shù)的中小企業(yè)都屬于家族企業(yè)。

在企業(yè)的管理層當中,家族勢力占據(jù)了上風,成為一股不容忽視的力量;在企業(yè)的管理運作過程中明顯地帶有家族利益和家族意志的印記;生產(chǎn)經(jīng)營所產(chǎn)生的利潤大部分被家族勢力所占有。家族企業(yè)的管理不是以科學的管理為準,而是以家族利益為出發(fā)點。

一、中國家族管理現(xiàn)狀

家族管理在變革進程中是一項極具影響的制度變遷。在市場秩序和法制建設(shè)尚待完善情況下,在激烈的市場競爭中,由于資源極為有限,家長式管理模式是民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期和資本原始積累這一特殊階段,較為有效和實用的管理模式。八十年代初期,隨著國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度和管理模式的出現(xiàn),而現(xiàn)代企業(yè)制度和管理模式尚未確立,中國民營企業(yè)采用家族式管理機制自然而然承載起整合社會資源的職能,傳統(tǒng)意義上的家族制度優(yōu)勢在企業(yè)管理過程中得到充分發(fā)揮。但是隨著企業(yè)規(guī)模擴大,中國企業(yè)家族管理暴露出了很多不足,限制了企業(yè)的發(fā)展。雖然現(xiàn)在當?shù)赜行┢髽I(yè)采用了現(xiàn)代管理制度,但是實質(zhì)上并未超越家族企業(yè)和家族管理的模式。

通過調(diào)查,可以將中國家族企業(yè)家族管理狀況概括為以下三點:

1.在當?shù)丶易逯乒芾砥髽I(yè)中,家族的概念得到了延伸,由血緣關(guān)系擴展到親緣關(guān)系,形成以血緣關(guān)系為基礎(chǔ),涉及直系、旁系的親戚關(guān)系,并以父子關(guān)系為基線進行傳承延展,表達為一個家庭,或基于同宗同祖的多個家庭的親緣性的族。家族成員不僅是企業(yè)的所有者,而且是企業(yè)的經(jīng)營者,企業(yè)的經(jīng)營管理運作體系通過血緣紐帶維系。

2.當?shù)丶易逯乒芾砥髽I(yè)中重要的管理職位由家族成員擔任。這里說的管理資源,是指從事企業(yè)管理工作,尤其是處于關(guān)鍵崗位的人力資源,如總經(jīng)理、副總經(jīng)理,以及財務(wù)、采購等部門的主管。企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段,企業(yè)成員的挑選往往首先來自于業(yè)主的家族、同鄉(xiāng)、同學等,在企業(yè)發(fā)展初期能減少因財產(chǎn)、權(quán)力、利益分配等方面發(fā)生的紛爭。企業(yè)試圖用這種血緣、親緣關(guān)系建立起一種天然信任關(guān)系,以保證企業(yè)資產(chǎn)的安全性,保證企業(yè)控制權(quán)不流失。

3.中國多數(shù)中小企業(yè)的董事長、總經(jīng)理通常是一家之主,家族成員位居要職,整個企業(yè)被視為一個大家庭。業(yè)主依靠倫理道德等“人治”手段來管理企業(yè),而不是依靠制度規(guī)范等“法治”手段來管理企業(yè)。創(chuàng)業(yè)家長往往處于主宰地位,實行家長萬能式的管理,并以他為核心根據(jù)家族親緣關(guān)系的親疏遠近組成管理體系。

二、中國家族企業(yè)家族管理存在的問題

通過調(diào)查發(fā)現(xiàn),中國家族企業(yè)家族管理存在的問題,是家族管理的共性問題,不過因為中國家族企業(yè)處于管理轉(zhuǎn)型期間,這方面的問題表現(xiàn)的更為明顯。

1.家族制管理模式導致企業(yè)戰(zhàn)略決策失誤。戰(zhàn)略選擇及戰(zhàn)略決策制訂得正確與否,直接決定企業(yè)的未來發(fā)展。家族制企業(yè)發(fā)生戰(zhàn)略決策失誤和經(jīng)營者的素質(zhì)很有關(guān)系,文化素質(zhì)的低下或經(jīng)營管理水平的低下必然容易導致其判斷錯誤。而關(guān)鍵原因在于企業(yè)采取家族制管理模式,凡事一個人說了算,缺乏來自內(nèi)外有效的監(jiān)控、反饋和制約,使得決策的正確性和準確性大打折扣。家族制管理的局限性、隨意性,造成了企業(yè)經(jīng)營決策的浪漫化、模糊化,企業(yè)決策不計算成本,不追求效益,決策過程只是憑著非理性判斷進行。

2.企業(yè)缺乏科學有效的管理機制。企業(yè)不是靠健全的機制和客觀事實來管理人,而是憑經(jīng)營者主觀的經(jīng)驗和常識,靠簡單的信任和親情去約束人,看似事必躬親,管得嚴,抓得細,實際既辛苦,效果也不一定好,而且容易出問題。以人情代替制度,其代價必然是管理的漏洞、經(jīng)濟的損失和親情的失落。

3.企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后獨裁或集權(quán)化傾向嚴重。一些家族制企業(yè)在賺到一點錢后,族長們就開始飄飄然,以為自己理所當然成了企業(yè)家,盲目自信,時時以元老自居,把企業(yè)當成自己的私有物,刻意去樹立絕對權(quán)威。甚至搞個人崇拜,聽不得反對意見,導致整個企業(yè)管理水準下降,活力減弱,效率降低,組織僵化,上下溝通受阻,市場應變緩慢,員工凝聚力和歸屬感下降,內(nèi)部腐敗分化,爭權(quán)奪利,搞派系斗爭,企業(yè)迅速走向衰敗。

4.家族制企業(yè)規(guī)范性低。決策靈活但不依科學理性程序,以經(jīng)驗直覺為基礎(chǔ),信息收集、處理、利用無規(guī)則,信息溝通方式主要為非正式的偶遇式,信息成果準確度及操作性均較差,對于市場研究、政策分析和管理咨詢等現(xiàn)代信息服務(wù)非常陌生。憑借膽識和特殊機緣,粗糙的決策往往不影響他們發(fā)跡,但在企業(yè)的長期發(fā)展中這種決策會帶來無窮后患。

三、中國家族企業(yè)家族管理的對策

如何改革家族管理制度,這方面研究成果很多,我們結(jié)合中國家族企業(yè)家族管理特點,提出針對中國家族企業(yè)家族管理的對策:

1.改革產(chǎn)權(quán)。就是要把企業(yè)和家庭財產(chǎn)分離開來,建立法人財產(chǎn)所有權(quán),同時要把單一所有權(quán)改造為多元所有權(quán)結(jié)構(gòu)。首先是盡早對家族成員進行股份劃分,在企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初就把各成員的貢獻明確下來,再根據(jù)貢獻大小確立股份多少,以便為日后家族成員退出企業(yè)打下基礎(chǔ)。其次是讓其他的管理人員和員工都持有股份,尤其是對中層管理人員,要用持股的方式來激勵其積極性。有條件的企業(yè),還可以采取股份有限公司的辦法,通過股票上市讓產(chǎn)權(quán)流動起來。這樣是改善家族管理模式,建立合理管理制度的基礎(chǔ)。

2.建立現(xiàn)代的公司治理結(jié)構(gòu)。其根本目的在于試圖通過這種制度安排,以達到利益主體之間的權(quán)力、責任和利益的相互制衡,實現(xiàn)效率和公平的合理統(tǒng)一。公司治理從內(nèi)部來說就是要建立一套股東大會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層之間相互制約、相互制衡的科學制度。

對于中國家族企業(yè),開始引進職業(yè)經(jīng)理人從是部門經(jīng)理開始,等公司發(fā)展到一定規(guī)模,管理成熟到一定程度后,再引進總經(jīng)理,從而使董事長與總經(jīng)理相分離。引入職業(yè)經(jīng)理人后,同時建立

良好的經(jīng)理激勵機制,即企業(yè)經(jīng)營業(yè)績與經(jīng)理的個人收益掛鉤。這樣能解決中小企業(yè)家族化的問題和裙帶關(guān)系帶來的問題。

3.提高經(jīng)營者素質(zhì),建立一套合理的人才聘用系統(tǒng)和激勵系統(tǒng)。用制度化的形式來錄用人才;選拔到合適的人才,還必須配合適當?shù)恼_的激勵手段,激勵手段分為物質(zhì)激勵和精神激勵。物質(zhì)激勵即為確立與收入有關(guān)的各項制度,包括合理的工資制度、合理的獎金制度、合理的分紅制度和合理的持有股份。精神激勵,包括創(chuàng)造良好的工作氛圍,改善工作環(huán)境,關(guān)心職工生活,貢獻突出的給予升遷獎勵,而最主要的還是量才適用,把每個員工放在適合的崗位上,充分挖掘其潛能,讓每個員工有一種成就感和創(chuàng)造欲。

第二篇：家族企業(yè)管理問題范文

家族企業(yè)管理問題

五大管理問題

在和不少的家族企業(yè)打過交道之后，我們發(fā)現(xiàn)如下的五大問題，對家族企業(yè)的經(jīng)營管理影響至深。

一、位居企業(yè)中高層的家族成員將矛盾與情緒帶入工作，經(jīng)營管理癥結(jié)似乎更難解開

在非家族企業(yè)中，也存在中高層管理人員將矛盾與情緒帶入工作的情況，但企業(yè)所有者與管理者的區(qū)別，所有者之間控股權(quán)的區(qū)別，為這種情況的解決創(chuàng)造了很好的條件。而在家族企業(yè)中呢，除了前述身份區(qū)別之外，大家還可能是長輩與晚輩、兄弟姊妹、夫妻等關(guān)系。關(guān)系的相對復雜性，為企業(yè)的經(jīng)營管理增加了更多的風險。

資產(chǎn)過億的天龍公司是由兩兄弟打拼起來的。其中，哥哥作為大股東是企業(yè)的法人代表和董事長，弟弟是企業(yè)的常務(wù)副總，管著營銷負責著企業(yè)幾個重點項目的具體運做。按理說，兄弟齊心其利斷金，但實際上，哥哥有點類似于理論派，而具備技術(shù)背景的弟弟出身市場前沿，并常年接觸具體工作類似于實戰(zhàn)派，在很多時候，哥哥發(fā)現(xiàn)自己的決策弟弟不聽不執(zhí)行，而弟弟則認為哥哥的決策不但沒有可行性，還經(jīng)常自恃老大身份肆意損傷自己在企業(yè)中的權(quán)威。為此，兩兄弟的矛盾越來越大，厲害的時候，兩兄弟不論是在公司的走道上、辦公室，還是在會議中，互相都仿仇人般破口大罵，絲毫不顧員工感受和自身形象。

伴隨著這種情況的持續(xù)，企業(yè)員工中的派系勢力漸趨明顯，并引發(fā)出了決策、執(zhí)行、市場反應等方面的一系列問題，企業(yè)也日漸勢衰。

二、政令多出，當事員工無所事從

家族成員，不論是否在企業(yè)中占有股份，無論是否身居管理職位，都可能比其他員工更能形成“主人翁”意識，都可能更易形成這個企業(yè)也有自己一份或把企業(yè)看成自己（一家人）的認識。這是好事，但有利也有弊，因為，這可能更易造成家族成員“打小報告”、跨崗位管理、影響關(guān)聯(lián)管理者的管理權(quán)威、政令多出等企業(yè)管理難題。

金鑫食品公司行政部和市場監(jiān)管部的負責人都是老板的親戚。但就這兩個主兒，卻使企劃部的職員最近頗煩。因為，這兩個主兒不但經(jīng)常擺出一副直接領(lǐng)導者的姿態(tài)，詢問企劃部員工手上的事做得如何了，是否還有事在做，還時不時將一些所謂的通知、規(guī)定安排給企劃部的員工做，并不論輕重、先后通常都要求急件。面對這種情況，企劃部經(jīng)理也頗有些為難，說了怕影響自己在這個公司的前途，不抗議卻又會影響部門的正常工作秩序和自己在下屬面前的權(quán)威。而企劃部普通職員呢？卻也經(jīng)常因此無所適從，搞不清自己到底應該聽哪個的好。

三、家族成員私心作怪，損公肥私等問題更難處理

實際上，許多家族企業(yè)的老板都有一個心理誤區(qū)，那就是，認為大家一家人不論對內(nèi)對外，更能擰成一股繩有難同當、有富同享。真這么回事嗎？對外也許還行，對內(nèi)則難講了。因為，維護與斂聚自己個人及其自己小家庭利益的私心畢竟是人的劣根。而且，正因為是一家人，所以“圈內(nèi)”的攀比性，就更有可能為這種事情的發(fā)生提供了更多的溫土。損公肥私的情況在非家族企業(yè)中也較為普遍的存在，但出了這種事情，卻可能相對好處理得多。

在昊豐裝飾中，采購小王是老板林總的小舅子。在日常的采購工作中，小王起初還能堅持原則，后來在“枕邊風”的教育與材料供應商的“熱情”中，慢慢也就吃起了回扣，不是采購價格越來越高就是材料質(zhì)量越來越次。

林總不知道嗎？他當然知道，可他為什么仍讓小王做采購呢？因為他認為：換得“外人”來做采購，他也會吃回扣，與其讓外人吃還不如讓“自己人”吃，只要不太過分就算了！可后來“過分”的事情就發(fā)生了---由于材料原因而出現(xiàn)了比較大的工程質(zhì)量問題。林總將小舅子“正法”了嗎？他還是沒有。因為他連想想老岳父、老岳母和自己妻子求情的表情，就覺得心煩和難以應付。

四、皇親國戚不論是否占據(jù)重要部門及核心崗位職位，都容易在事實上形成內(nèi)閉的家族圈子，難以形成開放狀態(tài)與真誠兼容、接受企業(yè)其他員工。

這種狀況的存在，容易使企業(yè)中的家族成員難以自覺的對企業(yè)中的“外人”產(chǎn)生戒備、抵觸甚至是打壓心理與行為，或者是時不時展現(xiàn)出自己“高人一等”的姿態(tài)。這顯然容易形成“自己人”與“外人”的派別或矛盾體，不利于使自己企業(yè)的其他員工產(chǎn)生歸屬感，不利于企業(yè)凝聚力的形成，也不利于調(diào)動與發(fā)揮其他員工的主觀能動性及其創(chuàng)造力。

在尤因經(jīng)貿(mào)公司中，財務(wù)部經(jīng)理是老板的愛人，行政部經(jīng)理是老板的岳父，人力資源部經(jīng)理是老板的妹妹，駐店經(jīng)理是老板的堂弟，管倉庫的是老板的小姨子……總之，除了天天在外面跑的銷售部職員之外，幾乎所有重要部門的負責人與關(guān)鍵崗位的職員都是“自己人”。于是，一些奇怪但又正常的事情經(jīng)常在這個企業(yè)發(fā)生：忙后閑暇的時候，“外人”聊“外人”的，“自己人”聊“自己人”的；“外人”與“自己人”在工作中出現(xiàn)爭端的時候，許多“自己人”便站到一起指責“外人”。“自己人”倒夠團結(jié)的了。可“外人”就不是企業(yè)的“自己人”嗎？這些，是尤因公司歷經(jīng)多年發(fā)展仍不能上新臺階和員工流動頻繁的重要因素所在。

五、在企業(yè)的家族成員中，任人唯賢難以客觀，倘若“自己人”能力難以服眾，將會對企業(yè)其他員工的心態(tài)，能力和潛質(zhì)的發(fā)揮產(chǎn)生重要影響。

事實上，不論家族成員是否在企業(yè)中位高權(quán)重但低能，是否是在清閑崗位上拿著高薪，只要家族成員在企業(yè)中的一些職位與崗位上占到一定人數(shù)，就可能影響“外人”的正確、客觀的認知能力，就可能使企業(yè)的其他員工產(chǎn)生“他是老板某某人”的感覺，自己即使再努力，恐怕也難得到升職加薪的重用，和在更大的舞臺上發(fā)揮自己的能力，與其如此，還不如“做一天和尚撞一天鐘---得過且過”或者說騎馬找馬走著瞧。顯然，這是不利于企業(yè)形成合力得到更大發(fā)展的。

類似事例眾多，筆者在此不再贅舉。

六點管理突圍疑難

我和不少的家族企業(yè)老板就家族企業(yè)管理問題做過比較深入的交流，發(fā)現(xiàn)：他們并不是不知道親緣、血緣對企業(yè)所可能造成的危害，也并不是沒有改的想法。但許多能使他們裹足的因素，卻令他們有些心有余而力不足，難以翻越家族企業(yè)管理難題突圍這座大山。

制肘家族企業(yè)管理變革及突圍的一些主要因素拈取如下：

其一，受中國傳統(tǒng)的親情文化所影響，狠不下心拉不下臉。

其二，親情不會按企業(yè)的運做方式運做，一旦拿企業(yè)中的某個或更大面積家族成員開刀，難以承受住來自親情關(guān)系圈的壓力。這可能是輿論上的，也可能是生活矛盾上的，等等。

其三，對許多家族企業(yè)而言，一些家族成員通常都是企業(yè)的開朝元老，不但曾為企業(yè)的發(fā)展作出過巨大的貢獻，而且還可能掌握了企業(yè)許多難以向外界道的秘密。如果要想較為順利的進行管理突圍，需要付出的代價可能非常大，甚至可能是自己所難以承受的。

其四，總覺得自己可以找出既不傷害家族成員利益又能進行變革之兩全其美的辦法，管理突圍一拖再拖。

其五，與人力資源的使用環(huán)境有關(guān)。如：事情反正都需要人做，其他人就能勝任家族成員目前所承擔的對應工作嗎？就能比家族成員更忠于自己與企業(yè)嗎？影響了家族企業(yè)所有者進行管理突圍的決心及變革力度。

其六，企圖以建立健全相關(guān)制度來進行家族企業(yè)管理突圍，可是在執(zhí)行上，卻由于前述相關(guān)因素，而使制度得不到有力貫徹與落實。

受企業(yè)前述諸多場外與場內(nèi)因素影響，難以進行管理突圍就不突圍了嗎？顯然，這是不可取的，這也是不符合企業(yè)所有者將企業(yè)做大、做強、做長的愿景的。既然如此，有所凌云志的家族企業(yè)所有者，首先就應該狠下心來堅定自己進行變革的決心，只有這樣，才好談、才好做、才能做好企業(yè)管理突圍的下一步。

七點管理突圍建議

在家族企業(yè)進行管理突圍的時候，需要企業(yè)所有者的狠心與決心之外，是否還需要其它一些東西呢？在此，筆者作如下幾點建議，供有志變革的家族企業(yè)決策人參考。

一、交心

在任何一次的變革中，如果和關(guān)聯(lián)利益人的交心程度不夠，都可能遭遇不理解、難接受、不支持的阻力乃至是“滑鐵盧”。在家族企業(yè)的管理突圍中亦是如此。

實際上，在你進行管理突圍的全過程中，不論你是否召開家庭民主會，還是進行單獨交談，只要你把話攤開，擺事實講道理，望過去談趨勢，舉例子言得失，家族成員又有多少會不明事理？反過來講，既然是一家人又有什么話不能講呢？

二、誠心

在你的管理突圍中，或許會牽涉到清退一部分家族成員的情況，這些家族成員也可能會是和你一起打天下的親人。他們現(xiàn)在不再適合在你的企業(yè)里再呆下去了，可是能說辭就辭嗎？這于情與理似乎都有些不合適，而且，還可能為你的管理突圍帶來更多的場外阻力和場內(nèi)的不良影響。

為此，你不妨拿出一點看得見的誠心出來，如論功發(fā)放“金色降落傘”遣散費，支持家族成員單獨創(chuàng)業(yè)，上門“請罪”等等。

三、恒心

“有法必依，執(zhí)法必嚴”，是我們常掛在嘴邊的八個字，可在落實它的時候，卻可能經(jīng)常出現(xiàn)偏差。如，當你為規(guī)范自己家族企業(yè)的管理而建立健全了相應的管理制度之后，負責制度貫徹的家族成員卻怕得罪“自己人”，而“打折”甚至是事實上的不執(zhí)行；當家族成員違反制度了，負責處理的另一個家族成員甚至是你自己卻難以做到及時反應和“在法律面前人人平等”；等等。

在這個時候，你就要抵擋住來自“心魔”和身邊人的阻擾，建立起一套保障決策及制度執(zhí)行的考核與監(jiān)督機制，親身督導和強化制度的執(zhí)行力，持之以恒的堅持下去。挺過開始階段的困難期，你可能就離管理突圍之日不遠了。

四、使自己成為更有權(quán)威的企業(yè)家長

在生活中，你可能“懼內(nèi)”，企業(yè)中的某些家族成員也可能是你的長輩，但在企業(yè)中，你應該成為必須具有足夠權(quán)威的企業(yè)家長。但這并不是要你具有家長作風，而是講的是有關(guān)你一切以企業(yè)發(fā)展及利益為重的，不為親情所擾的決策和督導執(zhí)行的能力。只有作到這點了，你才能更好的約束、規(guī)范和激勵企業(yè)中家族成員的言行，盡量規(guī)避家族企業(yè)管理難題的出現(xiàn)。

要做到這點，公正客觀的處理事情的方式，言出必踐，“依法”辦事甚至是在企業(yè)中絕對控股等等，都可能是不可或缺的。

五、產(chǎn)權(quán)明晰，權(quán)利制衡

如果說產(chǎn)權(quán)明晰，關(guān)系到企業(yè)資產(chǎn)、收益到底有誰的份，該“分家”時就“分家”和是誰說了算的問題；那權(quán)利制衡，主要講的則是有關(guān)企業(yè)著重制度上的“法治”。

在這一點上，你就需要檢討你的組織架構(gòu)、職位設(shè)置、管理體系、考核激勵體系是否形成了可以互相促進、牽制和制衡的緊密聯(lián)系機制；是人治壓倒了法治，還是法治壓倒了

人治；企業(yè)中的家族成員是否出現(xiàn)過失控和無法制約的情況；

六、在內(nèi)部弱化家族企業(yè)特征，在外部強化家族企業(yè)特征

這里所說的“在內(nèi)部弱化家族企業(yè)特征”，是指在人員總數(shù)上，在管理職位及核心崗位上盡量減少家族人員的使用份額；在決策及執(zhí)行中，盡量減少來自家族成員的干擾等家族企業(yè)管理弊端。也就是說其“內(nèi)部”指的是企業(yè)，指的是企業(yè)的日常運營與管理。

“在外部強化家族企業(yè)特征”，指的是充分發(fā)揮企業(yè)中家族成員利于團結(jié)共進的好處，讓非企業(yè)員工的關(guān)聯(lián)家族成員，在企業(yè)外加強參與進對企業(yè)中家族成員的的督促與監(jiān)管。此處“外部”的重點是如何利用好非企業(yè)員工之關(guān)聯(lián)家族成員的力量。

七、有意識強化“自己人”與“外人”的協(xié)作能力與在職位、薪金上的競爭性，不吝嗇對“外人”的升職加薪與其它激勵

這有利于淡化家族企業(yè)的管理弊端，增強企業(yè)的合力與活力，使家族企業(yè)形成開放、兼容并積極向上的企業(yè)文化。

家族企業(yè)的管理突圍是個比較復雜的問題。因篇幅所限，筆者在此所作可能有程式化的嫌疑，及其簡單概化的一些事實。希望此文能有拋磚引玉之效，可以吸引更多的人參與進來關(guān)注中國家族企業(yè)的成長。

第三篇：家族企業(yè)管理

家族企業(yè)如何管理

無論是內(nèi)地近年成長起來的私人企業(yè)，還是港、澳、臺及在東南亞久負盛名的華人企業(yè)，無一不是從家族式企業(yè)起家，他們的管理理念和經(jīng)營成功的文化底蘊就是中國傳統(tǒng)文化。同時，華人在海外的創(chuàng)業(yè)環(huán)境使他們必須以自我奮斗、依靠家庭成員協(xié)作、依靠同族、同鄉(xiāng)幫助才能獲得成功，所以家族成員、同鄉(xiāng)之間自然產(chǎn)生了一種信賴、親情，管理中也就形成了寬容、仁愛、平均為準則的倫理型管理模式。

盡管許多家族企業(yè)管理平庸、技術(shù)低下，但仍有很強的生存能力和競爭能力，這就是家族式管理模式特有的優(yōu)點，集中表現(xiàn)在：

一是企業(yè)的員工多實行終身雇傭制，員工穩(wěn)定且很少流動，因而人力資源開發(fā)投資少，員工培訓成本低，且能確保員工的整體素質(zhì)高。

二是職工對企業(yè)的依賴性強，企業(yè)有較強的凝聚力。終身雇傭和年功工資制使員工不愿離開企業(yè)，一旦跳槽到新的企業(yè)，工資福利就重新從零開始。因而將員工的利益和命運與企業(yè)聯(lián)在了一起，能提高企業(yè)的耐久力和抗風險能力。三是內(nèi)部人際關(guān)系和諧。家族式管理講求以情動人、以行感人、以德服人，管理者用職位權(quán)力較少，用個人權(quán)威較多，因而勞資矛盾沖突少，企業(yè)的人事糾紛少，不易產(chǎn)生西方企業(yè)那種勞資對抗激烈，罷工、示威、成批解雇工人等惡性事件。

四是對新技術(shù)、新工藝有較強的吸收消化能力，能有效地防止企業(yè)機密和技術(shù)專利的泄露，其內(nèi)部技術(shù)創(chuàng)新也有較強的針對性和實用性。

五是家族式企業(yè)中管理者和員工在感情上存在著“知恩圖報”的思想。員工有視管理者為衣食父母的報恩心理，非親緣員工也會有知遇之情、賞識之親、重用之恩，他們會以加倍的努力去報答。

然而，若管理者憑優(yōu)越感而濫用權(quán)力，親疏分明，就會造成大多數(shù)員工有怨言。因而這類企業(yè)當成長到一定規(guī)模后，其弱點非常明顯，常導致企業(yè)不攻自破。家族式管理過分重視人情，忽視制度建設(shè)和管理。這種管理模式使企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系融洽，為企業(yè)帶來和諧的利益，但企業(yè)不是家庭而是一個社會經(jīng)濟組織，其成員的個人目標和利益與企業(yè)目標和利益存在一定的差異和沖突，特別是沒有血緣關(guān)系的員工之間以及員工與管理者及親屬或親信之間的利益關(guān)系的調(diào)整，必須有一個客觀公正的標準，用統(tǒng)一的制度和紀律來約束全體成員的行為，才能形成客觀公正的管理機制和良好的組織秩序。

家族企業(yè)管理者的作用非常突出。他們的道德、行為端正，作風嚴謹，起到了奉公敬業(yè)的表率作用，業(yè)務(wù)素質(zhì)上也要求有一技之長，他們許多是復合型人才，不僅是某個技術(shù)領(lǐng)域的專家，而且也是精明的商人，還是公關(guān)能手。由于他們的才能而限制了許多下屬作用的發(fā)揮，壓制人才的成長，形成個人絕對權(quán)威。因此這類企業(yè)經(jīng)常會出現(xiàn)“成也蕭何，敗也蕭何”的現(xiàn)象。同時，當此人不在或退位，組織會出現(xiàn)人才斷檔、權(quán)力真空現(xiàn)象，造成企業(yè)一段時期內(nèi)處于無組織狀態(tài)。家族式管理任人唯親現(xiàn)象嚴重。他們在處理人際關(guān)系時按親疏遠近而非因才適用，因此在組織內(nèi)產(chǎn)生“自己人”和“外人”的差別，造成“打仗親兄弟，上

陣父子兵”的家族主義氛圍。外人為生存也就趨炎附勢，拉幫結(jié)派，形成“你群”和“我群”的派系。有時為保護“外人”的利益他們會團結(jié)起來與管理者或“自己人”抗爭，造成企業(yè)內(nèi)訌。因此家族式管理要么凝聚力很強、人際關(guān)系融洽，要么內(nèi)部四分五裂、派系紛爭。

家族企業(yè)很不好管，因為它難以脫離不了家長式管理。不管企業(yè)大小或還是家族企業(yè)，只要形成一定的規(guī)模，生產(chǎn)和日常工作都需要管理。要想管理就要從兩方面做起。

一是要有行之有效的管理制度，二是要有科學的用人機制，只要把這兩條抓住就可以了，但是，家族企業(yè)管理人員的構(gòu)成很復雜，如：大部分是老板的親戚朋友，還有和老板一起創(chuàng)業(yè)的，這兩種人的習慣性做法和隨意性的工作態(tài)度，以及特權(quán)很難改變。

為了管理老板又請來管理人才，這些人很想發(fā)揮他們的專長，但他們的號召力和權(quán)力又很有限。權(quán)利集中在幾個人身上,使管理者難以開口說話。所以，靠管理人員或部門管理人員的能力根本不能改變這種現(xiàn)象，要想管理，必須得到老板的支持和給管理人絕對權(quán)利。否則，制度制訂的再好，執(zhí)行不下去。再好的用人機制，說了算的還是那幾個人。

當然，要得到老板的支持，也很困難。他不想讓企業(yè)有太大的動作，怕企業(yè)格不住折騰。不想得罪親戚朋友，不想讓和他一起創(chuàng)業(yè)的人對他說三道四。但，他又想改變企業(yè)現(xiàn)狀，提高企業(yè)效益。又想增強企業(yè)管理水平，提高企業(yè)形象。所以他非常矛盾。因此，要向管理好家族企業(yè)，最關(guān)鍵的是要看看老板的決心了。

家族式企業(yè)管理重點首先是管理好家族成員；其次是要有科學開明的世界觀。現(xiàn)就家族式企業(yè)成功和失敗各舉一案例：

成功案例：格蘭仕要“做名牌企業(yè)，不做名人企業(yè)”，格蘭仕創(chuàng)業(yè)之初是個鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，到了1993年底改制時，才開始向家族控股企業(yè)轉(zhuǎn)變。正是在這種變革中，格蘭仕的創(chuàng)始人梁慶德成為格蘭仕最大的股東。當初，公司第一次改制、鎮(zhèn)政府準備退出格蘭仕時，格蘭仕的主業(yè)還不集中，還看不到賺錢的方向，當時一些副總包括總工程師都認為風險太大，不愿意出錢購買格蘭仕的股份，而身為格蘭仕老板的梁慶德卻毅然承擔了最大的風險，貸款買下其他員工不愿意買的股份。

但是，當格蘭仕呈現(xiàn)出良好的盈利能力時，梁慶德又將當時自己買的股份拿出一部分來分給大家。有風險自己扛著，有利益大家共享，這就是為什么大家都愿意為老梁“賣命”的原因。現(xiàn)在的格蘭仕，全部骨干所擁有的股份達20%多。雖然梁慶德將兒子梁昭賢定為自己的接班人，但是，他強調(diào)，只要有更好的人選，他的班也可以由別人來接。在盛行讓資本說話的時代，格蘭仕卻反其道而行之，讓經(jīng)理們放手去做。這便是梁氏父子的高明之處。

失敗案例：中國民營企業(yè)典型失敗案例——苦澀的太子奶

對于太子奶難以阻擋的一路下滑趨勢，曾經(jīng)為之奮頭三年的陳燕波同樣感覺到心焦。2005年太子奶乳品銷售收入約18億元，根據(jù)中國乳業(yè)年鑒的公開數(shù)據(jù)顯示，2006年其銷售收入只有11.757億元，下降約34%。“以往都是每年20%-100%的增速。今年最好的表現(xiàn)也就能與去年打平”，上文提到的知情人士表示，“其實

現(xiàn)在的狀況，陳燕波早在兩年前就預測到了，那時他說太子奶將在兩年后遭遇下滑的拐點。”

2005年初秋，太子奶集團總經(jīng)理陳燕波決定離開他奮斗了三年的太子奶，其間他創(chuàng)造了年銷售額由1億元上升至16億元，北方市場銷售額由200萬元做到5個億的出色業(yè)績。這個痛苦的抉擇深深刺痛了陳燕波和李途純兩個人。李途純極力挽留這名干將，甚至一度淚水在他眼眶里打轉(zhuǎn)，但陳燕波去意已決。在離開之前，陳燕波與李途純進行了一次長談，當陳燕波把所有對太子奶和李途純本人的看法一吐而盡時，李途純沉默良久，說了一句：“我真該好好反思一下！” “陳燕波最遺憾的是，一直沒能在太子奶建立起現(xiàn)代企業(yè)制度和體系化的經(jīng)營模式，直到現(xiàn)在，決策體系、執(zhí)行體系、監(jiān)督體系都很粗糙。這主要因為太子奶是一個非常家族化的企業(yè)，任人唯親的情況很嚴重。”一位在太子奶就任重要管理崗位的人向《中國企業(yè)家》透露，太子奶的員工大多是湖南人，關(guān)系復雜，李途純的一些親友分別被安排在會計、出納、采購等重要環(huán)節(jié)。“與外來的職業(yè)經(jīng)理人相比，他更愿意相信那些親友。”一位熟悉李途純的人士指出。由于過往曾遭遇諸多傷害，李途純對外界缺乏信任，性格比較多疑、善變。

隨著太子奶的發(fā)展，太子奶的企業(yè)文化和家族模式的弊端日益顯現(xiàn)。首當其沖的是難以引進優(yōu)秀的人才。“光給錢沒用，關(guān)鍵是制度難留人、文化難留人。”一位內(nèi)部人士透露，陳燕波最終離開即根源于此，“陳燕波是軍人出身，從不給那些李家親友開綠燈，要求還更嚴格，得罪了不少人。對于陳燕波，李途純私下曾評論說，”人品挺好，能力也強，但性子太直，脾氣比較火爆。”

第四篇：如何做好家族企業(yè)管理

中國第一管理培訓機構(gòu)----中商國際管理研究院（始于1985）.cn

如何做好家族企業(yè)的管理

摘自中國第一管理培訓機構(gòu)—中商國際管理研究院 始于198

5中國有句俗話：富不過三代，對于很多家族企業(yè)的掌門人來說，這個咒語就像一塊大石頭壓在心里，非常沉重。改革開放30年過去了，許多家族企業(yè)都迎來了傳班接代的關(guān)鍵時刻，一步不慎就有可能滿盤皆輸。那么家族企業(yè)到底該如何管理呢？管理大師德魯克老先生歷經(jīng)60年的研究與洞察，最終發(fā)現(xiàn)了其中的要訣。

第一條規(guī)則是，除非家族成員和任何一個非家族成員的員工一樣能干，否則不能在公司內(nèi)工作。

我曾目睹多家已上市公司的董事長，他們積極把自己認識的人安排在重要的部門里，甚至不管股東的抗議，他們大都一意孤行。結(jié)果沒多久，高管一個接一個離開了公司，最終，這樣的家族企業(yè)性質(zhì)的上市公司關(guān)門大吉了。也許有人會說，我只不過安排我的外甥從基層做起，也不是安排他去干經(jīng)理，有什么不對呢？有什么問題呢？但是，實際上，在一個家族企業(yè)中，不論家族成員的工作內(nèi)容或頭銜是什么，他們在員工的眼里都是屬于高層管理層。因為，一到周日，當和董事長一起坐在餐桌前時，他們可以直接與董事長交談。如果他們的表現(xiàn)優(yōu)異、誠實、正直，當然能贏得員工們的尊敬，但是，倘若他們狐假虎威、氣勢凌人，必然會引起多數(shù)員工的不滿，這對員工而言，是一種侮辱，也會使得員工無法尊敬老板。最終，可能大有作為的員工都離開了公司，留下來的人，很快地就成了溜須拍馬的弄臣。

像中國臺灣地區(qū)具有影響力的雜志《天下》剛開始創(chuàng)立的時候，就明確規(guī)定，凡股東的家族成員不得加入本公司工作，當然逼得公司不得不尋找非家族成員成為未來的接班人。這種做法十分獨特，因為這樣也可能將有才干、有作為的下一代隔絕于公司之外。這當然是個特例。

有些家族企業(yè)的老板為了保持股東之間的平衡，只好接受一位懶惰而平庸的第二大股東的家族成員，將其安排在公司內(nèi)掛個營銷部經(jīng)理的頭銜，但是另外高薪聘任一位十分能干的專業(yè)人士擔任營銷部副經(jīng)理。老總對那位副經(jīng)理說：我堂兄的頭銜只是個形式，目的是讓他的母親不要再煩我，畢竟她是公司的大股東。當然，公司都知道你才是真正負責這個部門的人，以后你只要向我負責，不必理會他。事情有這么單純嗎？真的就像老板說得那般輕松，從此就可以過上幸福快樂的日子了嗎？事實告訴我們，如果這樣處理，只會讓情況變得更糟，甚至會到不可收拾的境地。因為，只要他堂兄在公司里多待一天，就會多一天的麻煩。如果他既沒有能力，又沒有好的工作態(tài)度，企業(yè)留用這樣的人，會激起同事的不滿和嫉妒，最終，企業(yè)的經(jīng)營會走上不歸路，這樣，受害的自然是公司。因此，用錢打發(fā)一個懶惰而平庸的堂兄所花費的成本，遠比留他在公司里就職所耗用的成本要低得多。

第二條規(guī)則是，不論有多少家族成員占據(jù)了多少公司的管理職位，也不管他們多么能干，都需要保留一席高管的位置給非家族成員的人。比如，李維公司的老板是家族成員，也是公司創(chuàng)始人的后代，但他們的總裁兼總經(jīng)理卻是一位非家族成員的頂尖專業(yè)人士。

德魯克舉了一個具有啟發(fā)性的例子。他認識的第一位公司內(nèi)部的外人是一位60年前在英國一家非常大的家族公司中任職的副財務(wù)總監(jiān)。雖然，他和公司家族成員有著親密的友誼，但他卻從不參加他們家族的聚會或婚禮，他甚至不在他們家族成員出席的鄉(xiāng)村俱樂部中打高爾夫。他曾對德魯克說：我所參與的唯一的他們家族的聚會就是他們家的葬禮。

第三條規(guī)則是，除了極小型的家族企業(yè)之外，家族企業(yè)需要非家族成員的專業(yè)人士不斷補充公司的重要位置。企業(yè)聘用的非家族成員的專業(yè)人士都應該受到同等的對待，必須讓他們在企業(yè)內(nèi)享有完全的平等權(quán)，而不應該受到差別待遇，否則他們就不會留在公司。

第四條規(guī)則是，將繼任權(quán)的決定權(quán)委托給一個既非家族成員又與公司毫無關(guān)聯(lián)的人士。即使忠實地履行上述三條規(guī)則的家族企業(yè)，仍然會由于企業(yè)的繼任者問題而引起矛盾，甚至面臨企業(yè)解體的風險，這是因為企業(yè)的需求和家族的需要發(fā)生了沖突。

針對此類問題，德魯克提出了精辟而有效的見解：通常，家族企業(yè)會一直等到關(guān)于繼任問題的矛盾變得尖銳時，再請外人協(xié)助解決，這樣做的話，如果錯過了應該決策的時機，就為時已晚了。接班人計劃應該與財務(wù)、人事等計劃相結(jié)合，這些計劃不可能在一夕之間完成，為此，如今有越來越多的家族企業(yè)，在接班人決定之前，就已經(jīng)預先找好了合適的仲裁者。

我們常聽到老一輩說富不過三代，的確是如此。如果沒有建立接班人制度的話，縱然有仲裁者，恐怕也不足以解決紛爭的問題，最終，企業(yè)有可能會付出巨大的代價。

中國有很多的百年老店，卻沒有過百年的企業(yè)，更沒有百年的跨國企業(yè)、百年的世界級企業(yè)，但是我堅信，只要做好家族企業(yè)管理，出現(xiàn)百年的世界級大企業(yè)是指日可待的。

家族企業(yè)其實依賴的是一種創(chuàng)業(yè)的精神，因為家族創(chuàng)業(yè)對企業(yè)的起步十分有利，原因是家族能共患難。又因為中國人的韌性十足，因此在創(chuàng)業(yè)之初，成功率較高。但一旦企業(yè)的規(guī)模擴大之后，問題就來了。為此，家族企業(yè)要能永續(xù)經(jīng)營下去，必須忠實地遵循德魯克的四條法則。

德魯克大師生前曾這樣忠告家族企業(yè)：對于家族企業(yè)來說，只有家族服務(wù)于企業(yè)，企業(yè)與家族才能同時生存并得到發(fā)展，否則將兩敗俱傷。所以家族企業(yè)的管理者們應明白，在家族企業(yè)這個詞中，重要的字眼不是家族，而應該是企業(yè)，二者決不可顛倒，握住了這個核心，也就握住了家族企業(yè)健康延續(xù)的未來。

原文摘自

第五篇：家族企業(yè)管理建議

人力資源及行政管理規(guī)劃

我自3月18日入職以來，到今天已經(jīng)過去了1個季度，結(jié)合我所掌握的情況，對于公司目前現(xiàn)狀，提出以下意見： 沒有完善的組織架構(gòu)；組織架構(gòu)(Organizational Structure)是指，一個組織整體的結(jié)構(gòu)。是在企業(yè)管理要求、管控定位、管理模式及業(yè)務(wù)特征等多因素影響下，在企業(yè)內(nèi)部組織資源、搭建流程、開展業(yè)務(wù)、落實管理的基本要素。

目前公司沒有完善的組織架構(gòu)，組織架構(gòu)不完善即意味著責權(quán)不明確，導致下屬像無頭蒼蠅一樣，很多事情要請示幾個領(lǐng)導才可以去做。結(jié)果很多事情被耽誤。

沒有完整的組織架構(gòu)還有一個問題，越級報告和請示。很多原本可以在部門內(nèi)部解決的事情，最終到達領(lǐng)導面前，占用領(lǐng)導過多的時間，并且打擊中層或部門主管的積極性。

組織架構(gòu)不完整導致部門不能完善，進而導致缺乏完善的人員招聘計劃。部分部門人滿為患，有的部門卻人員嚴重短缺。

家族式企業(yè)管理的通病：“皇親國戚”和老員工嚴重排外和干擾正常的流程。最為嚴重的表現(xiàn)為越級報告和占用過多資源。這些人員平時散漫，并且?guī)恿讼喈斠徊糠秩藛T向其學習，并沒有以企業(yè)為家，凡事以公司利益為重。

最后，領(lǐng)導意識落后，公司很多事情都要老板親力親為，且老板行程不固定。導致領(lǐng)導成為企業(yè)保姆，而不是企業(yè)領(lǐng)導者。

針對上述，我提出下列意見：

1，建立完善的組織架構(gòu)，并且推行集分權(quán)，某些權(quán)利下放，對于所聘用的企業(yè)管理人員給予一定的權(quán)利，并且賦予信任。權(quán)利的下放并不代表對于企業(yè)管理人員的不聞不問，可以建議例會制度，在例會上，由各部門負責人進行匯報，對錯誤進行糾正。

2，完善職能部門，并且成立由公司直接管理但派遣到個項目部的部門，如采購部，財務(wù)部，可以將項目經(jīng)理由繁瑣的行政管理中解放出來，使其專心管理現(xiàn)場。這些部門也是公司特殊員工最多的部門，集中起來，使其置于最高領(lǐng)導的直接管轄，可以對其進行約束，并且不會影響項目部新員工。

3，建立完善的公司集中例會制度；如：周1為財務(wù)例會，各項目部財務(wù)匯報上一周工作情況，并對下周資金計劃進行匯報。周2為采購例會，由采購人員統(tǒng)一對大宗采購進行匯報。周3為項目經(jīng)理例會，由項目經(jīng)理向領(lǐng)導集中匯報各項目情況。周4為技術(shù)例會，由技術(shù)人員進行匯報，周5為行政例會，由行政人員匯報工作。也可以改為月例會。可以使領(lǐng)導及時掌握公司的各種動態(tài)。

4，完善公司晉升，獎勵制度，尤其對于新近員工的聘用，升職，獎勵，透明。可以造成一定的激勵影響。