第一篇：企業管理問題

倉庫管理系統解決方案

條碼系統采用條形碼作為標識，以條形碼為數據源，使用數據采集終端掃描條碼標識，進行數據采集。系統從級別、類別、貨位、批次、單件等不同角度來管理庫存物品的數量，以便企業可以及時了解和控制庫存業務各方面的準確情況和數據，助您有效的進行倉庫管理。

倉庫管理系統功能介紹

1、條碼管理——貨位管理 針對物料倉儲的特點，實施對物料貨位進行合理的管理，以便企業能了解到物料在倉庫中的分布狀態，并能夠體現出物料的先進先出原則。對相應的車間配有對應的倉庫，每個倉庫都存儲有上述三大類物料，針對車間的生產，采用小批量多頻次和配套送料相結合的配送方式。

2、條碼管理——出入倉操作 通過無線終端對條碼實施掃描，高效的辦理出入倉工作，并對倉庫數據實施實時更新。

3、條碼管理——循環盤點通過無線終端對貨位條碼、物資條碼實施掃描，實時查詢物資庫存情況，在系統里可以分倉庫、區域、貨位隨機抽查，也可針對特定類抽查，同時還可定期對整個系統進行全面的盤點，產生差異表，便于分析和追蹤哪些物資屬于庫存準度低的物資，同時對一些長時間不用的物資（如：從進倉日期算起還沒有出過倉）進行動態分析并發出注意警告。

4、條碼管理-質量追溯能夠追溯各關鍵零部件的采購時間，及相應的供應商。

第二篇：房地產企業管理問題淺析

隨著房地產市場竟爭的加劇，房地產企業越來越關注自身的管理問題。但是，由于中國的房地產企業化運作還不足二十年，在很多方面還存在著不足。根據我們的研究發現，當前房地產企業管理方面主要存在著九大缺陷。

房地產企業管理缺陷

一、缺乏中長期發展戰略規劃

根據我們對300家房地產企業的調查，有成文的、被員工所知曉的企業發展戰略的只有14家，不足5％。有企業發展規劃的，一般是上市公司、國有房企改制后的股份制企業、發展快速穩健的知名民營企業。

缺乏發展戰略規劃，會對企業造成不良的影響：

1、會使員工因沒有“共同的目標”（不知道明年干什么，項目做完了干什么）而導致凝聚力下降，缺乏團隊精神，“不可思議”地跳槽。

2、金融機構的“客戶評價”低，更難引入機構投資者。

3、最主要的，總經理都不清楚企業的SWOT，不知道企業明年干什么，后年干什么，銷售額多少，市場份額達到多少，是否異地開發，計劃進入哪些城市？如何進入？除非是江湖式、賺一把就撤的企業和自己說了不算、沒法進行發展規劃的國有房企，沒有中長期發展規劃“有情可原”。真正想做事業的，怎能沒有中長期發展規劃？而事實上，絕大多數房地產缺乏中長期發展規劃！

房地產企業管理缺陷

二、法人治理結構不完善

絕大多數企業僅有的法人治理結構文件只有《公司章程》，而且幾乎都是套用的。《公司章程》只是工商注冊和變更登記的擺設。一些國有改制后的股份制房地產企業在改制后一兩年后之所以“舊問題沒解決，新問題紛紛出現”，不僅僅是員工的思想觀念和行為方式跟不上機制的發展，更主要的是企業法人治理結構不完善，主要表現在：

1、《公司章程》不規范，與實際不符合，沒有進行及時地、適宜地修訂；

2、缺乏與《公司章程》相配套的“細則”或“規則”，如《股東大會議事規則》、《董事會議事規則》、《監事會議事規則》、《董事會專業委員會組織規則》等。

3、沒有“預防性”的配套制度，如《關聯交易細則》、《信息披露管理辦法》、《增資擴股方案》、《股權交易與股權證管理辦法》等，一旦出現了關聯交易、辭職退股、私下交易等行為，再采取措施，不可避免的有“對人”的嫌疑，會造成管理工作的被動。同樣，民營企業也存在法人治理結構不完善的情況，比如“一股獨大”，期權設計不合理等。法人治理結構是企業管理最基礎、最核心、最敏感的問題。法人治理結構不完善，就意味著企業存在先天不足，就像“畸形兒”。

房地產企業管理缺陷

三、組織結構設計不合理

組織有兩個基本含義，其一是有一定目的、結構，互相協作并與外界相聯系的人群集體。第二個含義是組織工作。組織結構設計不合理主要表現在：

1、過于簡單化。許多房地產企業以為組織結構設計就是“畫一個組織機構圖”。實際上，組織結構設計還包括明確企業的基本戰略和核心能力，明確部門使命與職責、崗位設置和職責及人員編制，建立清晰的權力體系，明確組織決策和沖突解決的規劃或制度，建立各部門、各關鍵責任人的考核與激勵機制，梳理公司基本業務流程和管理流程，并建立公司的內部協調和控制體系。

2、過于理想化。部門設置或者過多，人為地增加了工作關系的復雜性；或者過于“模塊化”，與業務流程不符，缺乏監督和約束機制。其實，房地產企業與其他行業有很大的不同性，很多情形下是一人多崗、一崗多人、因人設崗，甚至因為某人的特長、社會關系和能力大小而調整部門職責。因此，理論化的、理想化的、套用的并不適用于房地產企業，甚至起到阻滯作用。只有個性化的、度身定做的、權變的才是最適宜、最有效的。

3、職權規定不充分，甚至是只有職責沒有權限。在起草職權時，往往是“自己寫自己的”。沒有會商、沒有統籌的職權設計，重復、漏項是在所難免的。沒有職權規定時還有自覺，有了職權規定后，反而有了推諉或爭權的依據。于是，扯皮、推諉不斷，總經理成了“滅火隊員”和“不斷開會和協調的機器”。

4、職權規定不合理。如許多企業將招投標、預決算職能放在了工程部，工程部既負責選擇施工隊伍，又負責施工管理，包括變更簽證，還負責造價審核，明顯地缺乏內部監督與約束機制。公司上下都懷疑有“回扣”問題，但又沒有證據。這就影響了其他部門的工作情緒，這就是房地產企業管理的問題。

5、職責接口不明確。開發企業的業務流程比較復雜，需要40多個崗位、90多項工作，彼此交叉聯系。明確職責接口非常重要。否則工作飽和度不均，就會導致忙的忙死、閑的閑死，好事搶著干、許多事又沒人干！

6、沒有支持性的配套規定和協調控制體系，如《組織規程》、《會議制度》、《請示規程》等。于是，組織結構設計成了“光桿司令”；于是，違反組織原則、缺乏基本常識的做法就會司空見慣。

房地產企業管理缺陷

四、管理制度不健全

管理制度是企業管理“法治”的具體表現形式，是組織工作的依據。在多年的咨詢工作中，房地產企業管理制度不健全是最普遍、最突出的問題。具體體現在：

1、制度的全面性差，覆蓋率低

根據企業規模的大小和項目的多少，房地產企業中，相對獨立的工作流程有80～150個。大多數中小型房地產企業管理制度的數量不過二、三十個，覆蓋率不到25％。這就意味著存在75％的管理漏洞，75％的工作“無法可依”。而已有的管理制度也幾乎都是行政類的管理制度，涉及到業務流程的管理制度幾乎沒有。

2、制度的適宜性差

一些企業的制度是主控部門或主控人起草的。在起草的過程中，主控部門或主控人與其他部門沒有協商，怎么有利于自己怎么寫。在頒布前，審批人也沒有組織有接口關系的其他部門和人員進行會審，就頒布施行了。這就導致其他部門難以執行。另外，許多制度本身與實際不符，也會導致無法執行。

3、制度的完整性差

與法律類似，制度一般包括目的、適用范圍、職責分配、流程、獎懲措施、相關文件、記錄等。因為企業中管理制度的起草人幾乎對制度學沒有研究，不知道制度的基本構成，最關鍵的“流程描述”和“獎懲措施”沒有。沒有“獎懲措施”，就可以執行，也可以不執行。這樣的制度，即使有又有何用？

4、制度繁簡無度

因為企業內部缺乏《制度學》專業人員，絕大多數企業在制度的繁簡度上把握不好。有的制度過于復雜，有的制度又過于簡單。總的來說，制度繁總比簡好，而恰恰許多企業的制度簡多繁少。

5、制度的時效性差

翻閱一些房地產企業管理制度，許多都是一兩年前、甚至是三、四年前的，時效性極差，可以說早就失效了，但既不宣布作廢，又沒有修改。其實，制度和法律一樣，均具有較強的時效性。因為企業內外部環境是不斷變化的，制度必須隨著環境的變化而變化。也就是說，制度應該是動態的。但是，制度又不能經常變，否則就缺乏嚴肅性和延續性，還要保持一定的靜態性。最佳的狀態是：靜態中保持動態，動態中保持靜態，動靜結合。

6、制度的預見性差

管理制度不僅僅是對現存問題的規范和糾正，更應是對將來可能發生的問題的規避和預防，通過制度創新使企業規避和預防將來可能發生的、可能給企業造成損失的問題，防止企業犯其他企業已經犯過的“同樣的錯誤”。

房地產企業管理缺陷

五、制度執行不到位

對于企業來說，比制度本身問題還要大的問題是執行問題。“不是沒有制度，而是不執行；現有的制度就不執行，再建立更多的制度又有什么用！”幾乎所有房地產企業管理者都有同樣的困惑和無奈。房地產企業在制度執行方面存在的主要問題有：

1、執行松緊無度

一些房地產企業管理者在推行制度時往往前松后緊，或者時松時緊。事實上，管理是一種過程，需要持續不斷、堅持不懈地推進才能見效。

2、執行力差

制度執行力差的原因較多，主要有：

（1）制度本身無法執行：制度的規定與實際不符，或者脫離實際情況，與其他制度之間存在矛盾，沒有對預見情形的規定或預見情形與實際情形不符等，即制度本身存在全面性、體系化、適宜性的問題，會導致不執行。

（2）領導帶頭不執行：制度頒布后，領導要求其他人執行，自己不執行，久而久之，上行下效，大家都不執行了，又回到了“人治”。

（3）忽略過程、只重結果而導致的不執行：因為制度本身有問題，如果執行的話，要這個審核、那個簽字，很麻煩；不執行，只要是結果一樣，領導會同樣高興，甚至會表揚“干得好”。久而久之，大家都忽略了過程，只追求結果。事實上，過程是結果的必需，結果是過程的必然。沒有事前和事中控制的過程，不會導致有好的結果。即使是有好的結果，可能也是偶然的、個別的。而一旦沒有好的結果，再追溯原因，就已經晚了――因為從領導到員工已經養成了不要過程、只要結果的執行習慣。

（4）執行成本高于不執行成本：許多制度沒有獎懲措施――執行的好，沒什么獎勵；執行的不好，也沒什么懲罰――執行和不執行的成本都是零。即使是有獎懲措施，執行成本高于不執行成本，也會導致不執行。這在國有企業比較普遍。

（5）制度面前不平等所導致的不執行：在絕大多數企業，在制度面前，除了領導可以“理所當然”地不執行外，許多高層副職在違反了制度后，領導往往對他們“網開一面”；中層人員在違反了制度后，領導和分管副總往往以“有情可原”而不追究責任；對有的員工，因為人情關系等原因，可以“下不為例”……久而久之，口子越開越大，進而導致制度的“大面積塌方”。

（6）缺乏監督而導致的不執行：任何制度都需要監督，而且是全面的監督，包括指導本身的監督（制度管理）、企業內部制度管理部門的內部監督、作為“第三方”的管理咨詢公司的外部監督，以及法律法規監督。任何一方面的監督缺失，都會導致不執行。

（7）信息衰減的必然性而導致的執行衰減：企業規模越大，管理層級就越多；管理層級越多，信息鏈就越長；信息鏈越長，信息衰減量就越大，甚至就會發生信息變異。

3、忽略制度推行的反作用力

對于企業的絕大多數人員而言，他們都是現有制度和既得利益的享受者，不希望管理太規范。因此在推行制度初期，他們對管理制度有著本能的抵觸和恐慌，會表現出一定的反作用力。有時，這種反作用力會驚人地大，甚至能將制度推行者“扳倒”。因此，房地產企業管理者在推行制度前，一定要考慮周全；在決定推行后，推行力一定要大于反作用力。

房地產企業管理缺陷

六、企業管理方法不當

“我看了不少管理方面的書，我也學了MBA，為什么管理還是沒有起色呢？”一些企業的管理者往往有這樣的疑問。那么我們問：您看的什么書，MBA學的什么課程？是不是學的是與房地產不沾邊的管理理論，看的是研究HP、GE、IBM的書？而管理理論與管理實踐有多大距離，自己的企業規模與HP、GE、IBM們又有多大差距？HP、GE、IBM是世界上最優秀的企業。這些企業很大，我們企業很小，和他們相比，他們是駱駝，我們充其量是兔子，甚至是一只小鳥。他們所談的是管理駱駝的方法，這和我們養活兔子的方法沒有多少共同點。用管理駱駝的方法來管理兔子，恐怕有很多問題。

駱駝前進需要穩健，因為它的骨架大，不能跑得太快，太快就散架了，所以跨國企業談戰略管理、談市場份額，談溝通。牽兔子，要求快速奔跑，速度是關鍵，因為重速度、求利潤，才是小企業的生存方法。牽兔子的方法是讓兔子撒腿快跑。這就是絕大多數管理書籍總給人遠水難解近渴的原因。更多的中小型企業需要的是從生存到發展的問題。

房地產企業管理缺陷

七、缺乏企業文化

企業文化競爭是企業競爭的最高階段，企業文化是企業成功發展的促進劑，能提高制度的“執行力”。同時，企業文化又能起到制度所無法起到的“軟作用”。因為企業文化能極大地提升全體員工的企業認同感和責任心，增強凝聚力和團隊合作精神。

因為房地產企業一般成立時間較短，規模較小，還沒有形成多少企業文化。另外，因為許多企業“家族式”、“江湖式”管理的色彩太濃，有“不陽光”的開發行為；許多企業的管理者“不良嗜好”較多，因此沒有多少企業文化可以認同。因此，除了部分上市公司和明星企業外，缺乏企業文化成了當今業界絕大多數企業的通病。

房地產企業管理缺陷

八、沒有管理費用預算

幾乎所有的房地產上市公司和明星企業在編制預算時，都有管理費用專項預算，少者一、二百萬，多者上千萬。而絕大多數中小房地產企業，幾乎沒有管理改進計劃，更沒有管理費用預算――每年做哪些方面的管理改進，花多少錢，找什么管理咨詢公司等都是空白。這不能不說是企業管理者的悲哀，更是行業的悲哀。

房地產企業管理缺陷

九、無視企業管理問題

無視問題可以說是業界企業的普遍現象。許多董事長們在經過艱苦創業、取得了一定成績后，往往喜歡聽奉承話，盲目自信而無視管理問題的存在。許多職業總經理們認為“我承認管理有問題，不就等于承認自己管理能力低嗎”，于是就有意無意地掩蓋問題，短期的打工思想使其只報喜不報憂。對于一般管理者來說，因為他們既是管理問題的“受害者”，又是管理問題的“受益者”，雖然知道問題所在，而且有切膚之痛，但擔心“得罪人，領導聽不進去”，因此往往奉行“好好主義”也無視問題的存在。

其實，所有企業都存在管理問題，有的企業甚至是比較嚴重，只不過多年的“好日子”掩蓋了房地產企業管理的問題，使我們“無視問題”。而無視問題其實是最大的管理問題。

第三篇：[企業管理]面試問題 (轉載)

[企業管理]面試問題 大全(轉載)

辦事員（及秘書）的工作技能0517-2

有能力的辦事員是公司的重要財富之一，他們對提高公司管理效率起著關鍵作用。通過承擔大量的日常管理瑣事和一些公文事務，辦事員使老板們能把更多的精力集中到一些更加重要的事務上。工作安排是否成功的關鍵是看辦事員（助手）和他們為之服務的管理人員是否有很好的性格搭配。如有很好的性格搭配，辦事員和他們的老板們就能形成很好的伙伴關系。下面的問題能夠看出辦事人員的工作效果。

? 你想和你的老板建立什么樣的關系？

? 講一下你曾經同時為多個老板服務的經歷，這些老板都認為他們自己的工作重要，應該先為他們做事，你是怎樣安排這些工作的？

? 請說說你是如何安排一天的工作的。你用了哪些方法和技巧？

? 用什么具體的方法來確定你的工作重點？為什么？

? 請講一個你必須為一位高層主管完成一項重要任務的經歷。有時，為了做好這個工作，你需要老板的參與，但是老板不在，你該怎么辦？

? 就你的耐心而言，你認為什么樣的人最討厭？

? 請講述一下你遇到的最好地老板。哪些方面使他成為你心目中最好的老板？

? 請說說你遇到的最糟糕的老板。為什么是最糟糕的？在這樣的老板手下干活，你會采取什么樣的方法來提高工作效率？

? 你以前的工作中，都干過哪些不屬于你本職工作的活？我想知道你為什么會干那些活？

? 講這樣一個經歷：老板讓你加班，而你本人的計劃安排要求你必須正點下班。你是怎樣在不犧牲自己的計劃的前提下滿足老板的要求的？

處理矛盾和沖突的能力

很少有人獨立工作，因此，人際關系的好壞是評價某應聘者是否勝任的重要條件之一。在工作壓力下，人際關系通常會變得緊張，并且很難使好的關系能順利保持下去。面試中你應該弄清，應聘者是否能和他人友好相處。下面的問題是考察應聘者這方面能力的。

? 請講一個你和其他部門因部門間工作協調而發生沖突的經歷。問題是怎樣解決的？你在解決這個問題中起了什么作用？

? 假設你是７人工作團隊中的一員，７人中，有３人處得不好。如果這種局面正在危及部門的工作效率，你能想出什么樣的方法來解決這個問題呢？為什么？ ? 你在解決矛盾方面的哪些經驗？這些經驗和技巧對你管理水平的提高有什么作用？

? 請講一個這樣的經歷：你和你的老板在解決某問題上有不同的看法。你是怎樣彌補你們之間的分歧的？

? 當你的工作重點和老板的工作重點發生沖突時，你是怎樣解決的？

? 請講一個這樣的經歷：為了完成某項工作，你需要另一個部門提供十分重要的信息；但另一個部門認為，為你的部門收集信息不是他們的工作重點。你該怎樣解決這個問題？

? 什么情況或背景下會使你的工作變得很難？請舉例說明，當遇到這樣的問題時，你是怎樣解決的？

? 請說說你前任工作中遇到的最常見的矛盾和沖突。你用什么方法來解決這些矛盾和沖突？

? 你目前的工作中遇到的最大的問題是什么？你打算怎樣解決這個問題？

? 人們用什么方法來處理沖突和矛盾？

服從意識

某位應聘者被雇傭后，就成為你的一個員工。這個員工應該就工作中的一些事情向你匯報并對你負責。應聘者在未來的工作職位中能干得得心應手，并能和同事處好關系是十分重要的。但是，應聘者和你（經理）的關系能否處好也十分關鍵。有此應聘者有和領導發生沖突的歷史，他們不愿意別人對他指手畫腳，發號施令。員工說他們能夠獨立工作并有很強的上進心，但他們的老板們卻喜歡聽話的人。下面一些問題問題能夠看出應聘者對上司的態度。

? 你喜歡被人管著嗎？

? 講一次你和你的老板就某問題發生意見分歧的經歷。你是怎樣說服你的老板的？

? 請說說你遇到的最糟糕的老板。我想聽聽老板為什么這么差勁，你又是怎樣處理這個問題的？

? 為了把你想要做的事情做完，你是怎樣獲得他人的幫助的？

? 說說你遇到的最好的老板。我想知道他哪方面的素質或技能使他工作效果特別好。

? 假如老板對你的工作進行了調整，但是在調整之前，老板并沒有向你通氣，假如調整后的工作很難做，你該怎么辦？

? 我想知道你和你的前任老板一般都是怎樣溝通信息的。

? 被管理的滋味中，哪些最令人討厭？

? 你認為和你未來的老板建立和保持良好關系的最主要的因素是什么？

? 如果你發現你的老板要犯一個很大的判斷性的錯誤時，你該怎么辦？

? 據說，管別人是一種技術，而當下屬是一種藝術。你認為作為下屬，最有挑戰性的事情是什么？

建立合作關系的能力0517-3

若你想找一位在公司中做領導職位的人，你就要看應聘者是否具有和他人建立并保持合作關系的能力。在建立個人關系方面，信任是一個必不可少的條件之一。新雇來的管理人員一定要對自己的領導能力有信心，并給每位員工發出穩定和行為一致的信息。同時，這個新人還必須熟悉部門每位員工的工作分工和各自的職責。下面一些問題涉及到這方面內容的考察。

? 你用什么方法來維持你和手下每位員工的強有力的關系的？

? 當員工做錯事情時，你是怎樣鼓勵員工把實情講給你的？

? 講一個這樣的經歷：員工不喜歡你推出的某個變革，但是這個變革還是要推出，并且推出的時間馬上就到了。你用什么方法通知員工？提前多長時間通知？為什么？

? 你采取什么方法來鼓勵員工實現信息資源共享？

? 你用什么辦法來營造并維持部門內互信的氛圍?

? 管理者應該多長時間，在什么情況下邀請員工參與到決策和解決問題上來？

? 你在調節員工間矛盾上起到了什么作用？請舉例說明，在解決矛盾方面，你什么時候參與有必要，什么時候參與沒有必要？

? 在什么情況下，你曾經接受過員工對純屬于你個人事務的幫助？

? 以前工作中，剛來到一個新單位時，你是怎樣在老員工中樹立領導地位的？

了解應聘者的信仰、價值觀念和世界觀

人們對事情的看法和某些決定最終是要建立在他們的信仰、價值觀念、世界觀上的。因此，招聘時，要特別考慮到把應聘者和公司的信仰、價值觀念、世界觀緊密聯系在一起，并要看兩者之間是否能包容。面對公司裁員，那些認為人員和工作是可以互相替代的經理，和那些認為每個人都有其獨到之處，而這些獨到之處正是公司長遠成功的關鍵的經理，會采取截然不同的做法。同樣，那些相信根據客戶的需求給客戶提供優質服務的銷售人員和那些只顧“銷售額不斷上升”的銷售人員在日常工作中做法也完全不同。下面的問題就是了解應聘者的信仰、價值觀和世界觀的。

? 你認為你最基本的商業理念是什么？

? 請你說說你在管理人時所使用的最基本的哲學思想是什么。我想知道你的這些理念如何引導你以前的工作的？

? 哪些工作經驗對你個人信仰、價值觀念和個人哲學的形成起的作用最大？18樓 回復

第四篇：企業管理問題略談

企業管理問題略談

問題一: 到底是招一個真正懂管理的還是打雜的?是要提升管理層面還是要維持現狀?

如果要招懂管理的,所有的事情應該公司整個高層有個正式會議,明確分工及授權,如果需要提升管理層面就要檢討現在存在的問題,針對問題解決問題,直到所有的問題都有一個完整的解決方案及機制并且要有力度去執行,現狀(怎樣),未來(計劃怎樣);

問題二:人力資源管理到底是需要按照以下六大模塊進行還是招原有的模式? 六大模塊:

1、人力資源規劃；

2、招聘與配置；

3、培訓與開發；

4、績效管理；

5、薪酬福利管理；

6、勞動關系管理。

如果由老總您去做人力資源規劃了,那招聘與配置不合理情況到底誰買單?培訓與開發沒有起到實際作用由誰來買單?績效管理無法實施由誰來買單?薪酬福利管理不公平沒有實際意義該由誰買單?由以上幾個模塊偏差導致的勞動關系不和諧以致員工抱怨,發揮不了潛力,該由誰買單?本來現有人員的績效都有問題,還招一大幫人過來,那豈不是增加企業人力成本,還是維持現狀了?先要找到問題的癥結所在,解決問題的過程中可以適當調整人力資源結構.問題三:公司銷售業績上不去,沒有從問題的根本去找到解決方案,難道用目標與計劃就能提高銷售業績嗎?還是按照以前的模式,只能得到跟原來一樣的結果

問題四:公司權責需分明,領導要授權

問題五:管理松散,發展只是空談

薪酬與福利管理,我可以設定一套方案,請問與實際匹配嗎?能用嗎?

第五篇：淺談企業管理創新問題

淺談企業管理創新問題

搞好企業，要受多種因素影響，但有一點是肯定的，即加強企業管理創新，提高企業的競爭力順應新經濟體制轉軌，是企業生存和發展的立錐之本。

一、企業管理創新的內涵及分類

企業管理就是對企業的生產經營進行計劃、組織、指揮、協調和控制，以適應外部環境變化，充分利用各種資源，實現企業經營目標的一系列工作。管理創新是企業管理科學的精髓，是管理者用系統理論，用創新思維、創新技術、創新方法、創新組織等以創造出一種新的更有效的資源整合范式，以促進企業管理系統綜合效率、效益的不斷提高，達到以盡可能少的投入獲得盡可能多的產出，并具有持續動態創新機制和動態反饋機制的全過程管理。企業管理創新一般包括以下五種情況。

1．提出一種新經營思路并加以有效實施，新經營思路是可行的，這便是管理方面的一種創新。但這種新經營思路并非只針對一個企業而言是新的，而應對所有的企業來說都是新的。

2．創設一個新的組織機構并使之有效運轉。組織機構是企業管理活動及其它活動有序化的支撐體系。一個新的組織機構的誕生是一種創新，但如果不能有效地運轉則成為空想，不是實實在在的創新。

3．提出一個新的管理方式方法。一個新的管理方式方法能提高生產效率，或使人際關系更加協調，或能更好地激勵員工等等，這些都將有助于企業資源的有效整合以達到企業既定目標和責任。

4．設計一種新的管理模式。所謂管理模式是指企業綜合性的管理范式，這么一個范式如果對所有企業的綜合管理而言是新的，則自然是一種創新。

5．進行一項制度的創新。管理缺席是企業資源整合行為的規范，既是企業行為的規范，也是員工行為的規范。制度的變革會給企業行為帶來變化，進而有助于資源的有效整合，使企業更上一層樓。因此，制度創新也是管理創新之一。

二、管理創新的重要性

1．創新是企業獲得核心競爭優勢的決定因素。隨著世界經濟一體化和我國買方市場的形成，企業面臨著更加激烈的市場競爭環境。企業要想在市場競爭中占有一席之地，必須從知識經濟的要求出發，從市場環境的變化出發，調整自己的發展戰略，在調整過程中進行一系列大的創新，可以說，在今天，在企業外部環境激烈變動的形勢下，只有進行偉大的創新，企業才能實現調整的目的。也只有這樣做，企業才能真正獲得競爭的優勢。因為創新成功了，企業不斷向市場推出新產品，不斷提高產品價值中的知識含量和高科技含量，不僅可以大大提高產品、服務和市場競爭力及市場占有量，還可以開拓出新的市場領域。

2．創新是企業求得生存和發展的靈魂企業要想得以生存和發展，就必須要改革、要變化，這就是創新。因為社會在發展，只有創新才能趕上時代的潮流；科技在進步，只有創新才能占到科技領域的前沿；產品只有創新才能占領市場。由此可知，只有創新才能使企業生存，并由此而得到發展。

3．創新是企業實現持續發展的重要源泉創新在企業持續發展中處于核心地位。企業持續發展是講企業不僅能在特定的條件下實現發展，而且能在變化的條件下發展；不僅能在短時間內實現發展，而且能在較長時間內實現持續發展。企業能否實現持續發展，關鍵在于能否不斷調整自身行為，跟上時代的潮流。如果環境發生了變化，技術水平不斷提高，而企業不思進取，不進行相應的變革與創新，則必然難以生存，更談不上發展。世界上眾多的成功

企業，由小到大，由弱到強，發展成為具有長久生命力的大公司、大集團，無不是以不斷創新來實現的。

4．創新是企業提高經濟效益的根本途徑企業作為一個經濟組織，必須以實現效益最大化為自身的追求目標，必須圍繞這一目標的實現采取一系列的行為，而創新正是實現這一目的的有效途徑，創新的過程，是企業實現發展的過程，而這一切同時也都是追求更大的效益的過程。一個企業的創新是否成功，其檢驗標準就是看創新行為是否使企業獲得了明顯的收益。這種收益可能是現實的和眼前的，也可能是潛在的和長遠的；也許是一經運用就可能立即見效的行為，也許是今后獲得較高經濟的效益打基礎的行為。但不論哪種行為，最終追求的那是提高企業的經濟效益。

三、企業管理創新存在的問題伴隨著經濟全球化進程的加快，高新技術口新月異，特別是我國加入WTO后，企業發展正處在一個關鍵時期。從近期來看，無論外部環境，還是內部機制，都存在著不少的問題。

1．融資渠道不暢。企業創業初期缺乏風險投資扶持和有效的借貸擔保機制，在快速發展期缺少新的資本金注入。間接融資方面，有些企業投資項目具有較高的市場、技術風險，難以獲得銀行貸款支持。直接融資方面，企業由于受資產規模等方面因素的影響，很難在證券市場上市。

2．缺乏自主創新能力。企業創業之初，借助多年科研成果的積累，憑借個別好項目、好產品可以迅速發展起來。但是原有的技術退化和產品生命周期結束之后，企業就面臨缺乏新產品、新項目的問題。不少企業因規模較小，不具備開發新項目的資金和人才實力，難以再推出新產品。一些規模較大、實力較強的企業，也存在技術創新線路選擇偏差問題。有的投入大量資金進行基礎性研究，導致投資失敗。有的一味模仿，缺少具有自主知識產權的技術和產品，產品市場空間小，在競爭中隨時可能被淘汰出局。我國加入WTO之后，一大批企業的產品在國際市場競爭中處于不利地位。

3．產權制度不規范。有些企業脫胎于國有企業，與其母體的關系千絲萬縷，往往導致產權關系難以理清。近年來，企業規模不斷擴大，產權模糊這一深層次問題逐漸凸現。產權關系不清，經營機制與市場經濟的要求不適應，直接影響企業的股份制改造，使企業無法按照規范的股份制企業運作，包括上市募集資金，內部持股等。這種不成熟的制度制約了企業的發展。

4．管理觀念和體制落后。目前，一批企業已經達到了相當規模，但在管理上仍舊停留在創業初期的水平，只憑企業主個人經驗進行市場判斷、經營決策和管理。這種情況極大地損害了企業的運營效率，增加了企業的風險，成為企業升級的障礙。

四、企業管理創新解決辦法實現企業的管理創新，我認為應該主要從以下幾個方面入手進行調整。

1．從企業文化發展理念上尋找潛力和發展空間。從根本上講，企業的行為是其內在文化的顯現，現代企業的競爭越來越表現為文化的競爭。優秀的企業文化，可以使得企業內部物質、制度和精神各要素之間內在結構達到動態平衡和最佳結合，使得企業外部環境與內部狀態協調一致，最終實現企業的競爭優勢。在我國的眾多企業中，以先進文化為指導構建企業文化，使企業文化融入社會文化之中，塑造出與時俱進的優秀企業文化行為，培育出具有自身特點的企業文化環境，使企業文化融入社會文化環境，是企業面向未來、迎接挑戰、應對國際國內競爭的需要，也是企業發展的靈魂所在。2．從制度創新方面尋找潛力和發展空間。企業的制度創新，必須堅持以市場為導向，以科技創新為動力，以資本為紐帶，以建立規范的股份制或股份合作制為重點，實現投資主

題多元化，完善法人治理結構。首先，必須明晰產權；其次，按股份制慣例和企業的特點，允許股權轉讓、變賣，允許和擴大技術和科技成果作價入股；最后，通過股份制或股份合作制的建立，實行所有權與經營權分離，由企業董事會聘任善經營、有豐富管理經驗的企業家擔任企業經理。在此基礎上爭取上市融資，發展和壯大企業的實力。

3．從人的能力建設上尋找發展潛力和空間。人才的增值過程就是企業增值的過程。對企業來說，主要是建設四種核心能力：一是學習能力，要不斷地學習充電，提高自己；二是適應能力，現代社會變化很快，工作和生活節奏也很快，對人的適應能力提出了更高要求；三是創新能力，要有新的思維、觀念、方式、方法；四是競爭能力。這四種能力相輔相成，其中學習能力是基礎，創新能力是關鍵。

4．從發展能力型企業上尋找發展潛力。隨著全球經濟一體化進程的加快，今后國際間的競爭就是大企業之間的競爭，企業間的競爭歸根到底就是企業的核心競爭力的競爭。核心競爭力的強弱將取決于以下三大要素：(1)企業的體制結構。就是現代企業法人治理結構是否完善、健全，運作是否得當，董事會、監事會、總經理等各個層次是否職責明確，是否充分發揮作用以及是否相互制衡。(2)企業機制和管理企業的運行機制要能將知識轉化為生產力，知識本身不創造財富，只有將知識與實際工作相結合才能形成生產力。企業的運行機制如激勵約束機制、分配機制等就是為了達到這種目的。(3)知識。就是擁有知識的程度及迅速運用知識的能力。今天的社會，服務經濟已經取代了制造經濟，知識工作者取代了傳統的勞工。知識已成為一種資源，成為個人乃至整個經濟的主要資源及發展的源動力，知識工作者的特點在于工作建立在學習的基礎上，而不是建立在經驗的基礎上。不斷學習，成為知識工作者的必要條件。研究和開發企業的核心能力，可以從企業核心能力的來源上考慮，例如從管理上，可以建立一套獨具特色的管理體系。總之，開發企業核心能力，也就是尋找企業價值活動及其聯系中最有可能產生競爭優勢的方面，并對這種價值活動及其聯系實行自覺的培養，形成企業核心能力。

5．企業的發展離不開良好的法治環境。近年來，全國人大頒布了《公司法》和《中小企業促進法》，以及各省市的地方立法，為今后制定更為完善的企業法提供了條件。企業法制創新，重點應解決的問題是：企業的地位、作用、權力、義務；政府管理與服務職能；投融資渠道，特別是貸款擔保；科技開發和經營行為的引導、保護與規范；中介服務體系；稅賦；土地征用；信譽構建；人才流動、引進、培養等問題。對已出臺的企業地方法律、法規，要根據實踐發展，特別是加入WTO以后的新形勢，進行必要的修訂和完善。與此同時，要加大執法力度，組織專項執法檢查，進一步營造促進企業發展的法制環境。人類已進入新的世紀，新世紀的年代是多變的年代，變是唯一不變的真理。任何已有的和常規的管理模式都將最后被創新的管理模式所取代，管理創新是管理的主旋律。不論是民營企業、國營企業或是外資企業等等，都必須真正認清當前的形勢，及時發掘企業自身的創新點，調整企業今后發展的策略和戰略，提高企業在各個方面的制度、體制、用人機制等方面的制度規范。同時把創新滲透于整個企業管理過程中，讓企業組織中的每個成員都成為創新者，企業要為員工創造一個適合于每個人都可以創新的環境和機制。適應市場經濟的發展狀況，打造企業的知名品牌，營造適應企業自身發展的企業文化，實現企業個性化，即具有獨特的個性化的產品和個性化的經營管理方式。正確把握企業的核心力量，為企業今后進一步發展奠定一個良好的基礎。