第一篇：我國家族企業在發展期引入外部人力資本問題研究

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我國家族企業在發展期引入外部人力資本問題研究

作者：梅良勇 潘 瑩

來源：《沿海企業與科技》2005年第11期

[摘 要]文章從我國家族企業的現實問題出發，通過建立數學模型論證我國家族企業在發展期引入外部人力資本的必要性及外部人力資本的引入給家族企業價值帶來的提升。

[關鍵詞]家族企業；外部人力資本；家族企業價值

[中圖分類號]F276．5

[文獻標識碼]A

第二篇：家族企業傳承問題研究

人力資源管理論文

班級：工商一班

姓名：茅丹鳳

學號：1145541110

家族企業傳承問題研究憑借860億身價，萬達集團董事長王健林成為2013年中國新首富。在萬達神話般速度擴張時，這個千億帝國如何傳承也成為眾人關注的話題。與父親的低調不同，王健林的獨生子王思聰，在微博上非常活躍，有77萬粉絲，常有麻辣熱評，被網友稱為“毒舌大王”。如今，王思聰的身份是普思投資董事長，萬達集團董事。普思投資，這個PE基金，在王健林眼中，純粹是給兒子練手用的，在采訪中王健林表示：“我不過問他任何投資計劃，就準備一些錢，讓他自己干5年，上20次當。看看能不能成。”

筆者查了普思投資的官網，這一筆為了“花錢給兒子買教訓”的錢高達五億人民幣，首期五億人民幣的基金已經投資了四個項目：環球數碼、云游控股、九好集團和無錫海古德新技術有限公司。

這是最近很火的一則新聞，網友戲稱：普通人一輩子的終點，都沒有“富二代”的起點高。

在這些此起彼伏的“繼承者們”接手老爸老媽生意接力棒的新聞相繼爆出的時候，“家族企業”要如何傳承的問題自然成了眾人熱議的焦點。

首先我們來看一下到底何為“家族企業”，是不是只是簡單的由一個家庭的成員管理的企業呢？顯然不是。家族企業就是指資本或股份主要控制在一個家族手中，家族成員出任企業的主要領導職務的企業。美國學者克林·蓋克爾西認為，判斷某一企業是否是家族企業，不是看企業是否以家庭來命名，或者是否有好幾位親屬在企業的最高領導機構里，而是看是否有家庭擁有所有權，一般是誰擁有股票以及擁有多少。這一定義強調企業所有權的歸屬。也就是說，是不是家族企業主要還是看股權是否掌握在家族成員手中。

家族企業要如何傳承，人們首先想到的當然是由他們的子女也就是所謂的“富二代”們來接手。但是改革開放30多年，老一輩的企業家在給自身和社會創造財富的同時，也迎來選接班人的矛盾――未來5-10年，我國300萬企業將進入接班換代，但是“90%的家族創始人希望子女接班，95%的子女卻不愿意接班”。據研究表明，中國民企平均壽命非常短，只有3.5歲左右。而跨國公司平均壽命大概40-50歲。阻礙民企成為“百年老店”的難題之一是企業傳承。究竟是什么原因使得繼承者們不愿意接手家族企業，筆者認為有以下幾方面的原因：

一、“富二代”們的文化教育背景與父輩們可謂大相徑庭。大多數的民營企業家都只有一個兒子或女兒，為了讓他們認識外面的世界，十有八九都會給這些獨生子女出國留學的經歷，這些經歷使他們接觸大量新潮的事物，追求自由，豐富的知識、開闊的視野、靈活的頭腦和現代化的管理理念使他們不愿意束縛在傳統的家族企業中，他們更希望可以自己開辟一片廣闊的天地。父輩的財富對“富二代”來說,是一種幸運;但同時,很多“富二代”終身奮斗的目標,不過是為了撕下從出生起就被貼在身上“某某人的孩子”的標簽。在國外先進文化的熏陶下，他們未必能理解父輩們的那一套人生哲學，溝通起來也未必會言聽計從。而且長居國外的他們法治觀念比較強，進入企業以后會看不慣一些社會現象，這樣必然造成心理

落差。我國早在西周的時候就開始實行王位世襲制，“子承父業”可謂是中華傳統文化其中一脈，而要這些外黃內白追求自由的海歸派潮人們安安靜靜地坐下來打理偌大的一個家族集團，管理成千上萬的員工們，是不是也有些強人所難了呢？

二、輿論的壓力。當前社會對“富二代”們的負面評價太多了，比如他們不思進取、耽于享樂、缺乏責任感、愛炫富、會敗家等等，簡單說來，大眾只要說起“富二代”，就會在心底給他們打一個大大的叉。社會上的絕大部分都是普通人，有些甚至可能一輩子都不會進入所謂上流社會的圈子，因此我們對“富二代”們的印象僅僅停留在自己想象、媒體報道這些層面上，而許多新聞媒體喜歡對極端個案進行大量報道,對“富二代”的形象產生一定程度的負面放大效應。而對于成長型民營企業負責人,社會的評價相對比較正面。繼承者們在如此的輿論壓力下，性格上稍有軟弱，便會止步退縮，拒絕接受家族產業，怕“干的好是父輩們的功勞；而一旦干不好，有可能就會冠之以‘敗家子’的名號”。所以，就著“眼見為實，耳聽為虛”的原則，作為社會普通人的我們是不是也應該摘掉有色眼鏡客觀看待“富二代”們，少給他們一些社會壓力呢？

三、創業難，守業更難。要接管好企業,并非一項人事任命就可以解決的事,搞得不好將給企業帶來滅頂之災。曹操傳于曹丕,尚能亦步亦趨、兢兢業業地守住這份來之不易的家業；劉備傳于劉禪,雖有諸葛亮保扶,亦成一扶不起的阿斗；孫堅傳于孫策,孫策再傳于孫權,不但將已經中落的家道恢復,還能拓地千里、南面稱孤,可見,小到家,大到國,接對班、接好班是如何的重要。美國鋼鐵大王卡內基說過:“我給兒子留下了萬能的美元,無異于給他下了一個詛咒。”從出生開始,“富二代”就背負起了向父母、向社會、向家族名譽負責的十字架。一位80后“富二代”甚至將這種與生俱來的責任視為夢魘:“其實我最大的噩夢,就是怕因為自己的愚蠢,或是不負責任,而毀了父母這十幾年來創立的一切。”這是很多“富二代”都做過的噩夢,是一個擺脫不掉的魔咒。繼不繼承家業，可不是單有一個有錢的老爸就能決定的事。“富二代”們需要經過深思熟慮，從自身的知識理論、經驗人脈、管理頭腦等等各方面審視起，走的每一步都必須戰戰兢兢小心翼翼。所謂“欲戴王冠，必承其重”。王安電腦的破產就是慘痛教訓——王安電腦一度是美國最知名的華人企業,在創始人王安將CEO之位傳給兒子后,由于戰略失當、高管陸續離開等原因,公司最終走向破產。繼承者們為了避免守不住江山，將父輩的基業毀于一旦，往往選擇另謀出路，追求自我價值的實現。

筆者認為，家族企業若要從家族內部選拔人才，首先要從以上三方面入手說服繼承者們。

而家族企業傳承的另一個出路就是聘請職業經理人來打理。職業經理人是專門從事企業高層管理的中堅人才，具體而言就是具備良好的品德和職業素養，能夠運用所掌握的企業經營管理知識以及所具備的經營管理企業的綜合領導能力和豐富的實踐經驗，為企業提供經營管理服務并承擔企業資產保值增值責任，經營管理業績突出的職業化的企業中高層經營管理人員。

“美的”的CEO何享健曾表示，美的集團最后的CEO都會是職業經理人，家族只是一個股東。在九成民營企業都為家族性企業的中國，美的集團的決策層里并沒有他的親屬，美的堅決不搞家族企業，通過所有權、經營權和監督權三權分立來實現規范治理。何享健的家人現在都不在美的的管理層，在管理層里面是看不到他的親屬的。美的是通過制度來保證這家公司的發展，不是靠個人，而是靠團隊。

但是如何選好優秀的職業經理人呢？ 筆者認為，道德素質是作為職業經理人最應具備也是最為基礎最為重要的一項條件。在國內企業職業經理人制度還不是十分完善的情況下，出現經理人“謀權篡位”、“越俎代庖”的事件也是很有可能發生的。前一年，國美集團的老總黃光裕因事入獄，把公司的事務交給了總經理陳曉，代為管理。然而，沒想到，在掌握權力之后的陳曉，進行逼宮，爭奪控制權，后來在黃光裕家族的全力救援之下，才終于保住了位置。此事一出，中國所有的老總全部心中一驚，本來他們對職業經理人制度就抱有懷疑態度，這時更加毫不猶豫地拒絕。中國的職業經理人制度遭到空前危機。

因此，如何保持職業經理人對董事與企業的忠心，是企業家們首先要考慮的事。

其次，在選擇職業經理人時要觀察他們是否會主動承擔責任，能夠為企業生存發展獻計獻策；是否有高超的職業技能和管理能力；是否能準確定位自己，滿足家族企業的要求等等。當然，由于職業經理人的先進觀念所造成的經營暫時性停滯，家族企業能否給以理解也是一個問題。職業經理人因為擁有良好的教育背景，在高等學府進行知識理論的深造，對公司的運營有著敏銳的觸覺，或許會有一些過激的超前的改革措施，而當他們處于家族企業中時，可能會與秉持著傳統觀念的企業擁有者難以溝通。這些又會成為家族企業在傳承上的另一個需要謹慎考慮的問題。

其實對家族企業來說，為了保證家族對企業的控制權，接班人是困擾眾多家族企業家的一個問題。綜上所述，家族企業可以首先在家族內進行人才的選拔，這時候家族企業應當建立起一套完善的人才的培養、選拔機制，對家族內成員同樣要進行認真的培養與選拔，只要家族內的成員有能力擔任其管理企業的重任，并能很好地與家族企業繼承人溝通，就在家族內選擇接班人。例如萬向集團、橫店集團，都是子承父業，進行管理權的交接。而當家族內成員無人勝任管理重任或者繼承人們實在無心管理企業時，則必須大膽啟用外來人員。例如，華帝集團7個創業者集體退位而聘任職業經理人上崗，這樣才是真正的保證企業的長期發展，否則，企業就會由于人才斷層而被淘汰。

關于家族企業傳承其實還有很多值得深究的問題，如何才能將自己打下的江山傳承下來成為“百年老店”，這些都有待老一輩企業家們的斟酌思量。

第三篇：我國國有企業人力資本投資研究

湖北民族學院經濟管理學院

本科畢業論文（開題報告）

作者：胡江安

指導老師：祝濤

（一）人力資本投資相關理論概述

1人力資源與人力資本

1.1人力資源

廣義地說，人力資源是構成一國生產能力的重要資源，智力正常的人都是人力資源。它是指能夠推動整個經濟和社會發展的具有智力勞動和體力勞動的人們的總稱，包括質量和數量方面的評價標準。人力資源的質量標準要求它的作用發揮必須是正向的、積極的，即能

夠推動整個經濟和社會發展，人力資源的數量標準意味著這種資源的占有多寡是可以衡量的。具體到一個企業當中，人力資源是指經過開發而形成的具有一定體力、智力和技能并有時效性的資源，是企業經濟活動中最積極、最活躍的經濟要素，是企業擁有的在職職工隊的總稱。現代人力資源管理理論已經證實，在一個企業當中，人力資源是最重要的資源，只有有效地開發人力資源和合理、科學地管理人力資源，這個企業才能蓬勃發展。

1.2人力資本

人力資本的思想源遠流長，早在二三百年前，中西方許多學者在其著作中就涉及了有關于人力資本思想的闡述。20世紀30年代初西方人群關系理論的興起，打破了“科學管理之父泰羅對人的基本看法，即把人看作是機器上加滿了油的“齒輪”的“經濟人”觀點，提出人是“社會人”的科學論斷。到20世紀50-60年代，系統的人力資本理論及“人力資本”概念被正式提出。美國著名經濟學家西奧多·W·舒爾茨，在1960年正式提出了“人力資本的概念；1964年，諾貝爾經濟學獎獲得者貝克爾出版了《人力資本-特別是關于教育的理論與經濟分析》一書，成為西方人力資本理論的經典。此后，“人力資本”這一概念廣泛見于國際學術界，許多經濟學家都致力于該領域的研究。所謂人力資本，是指人們花費在人力健、教育、培訓等方面的開支所形成的資本，是為提高人的知識和能力所進行的各種投資而形成的一種資本，人力資源的開發和管理過程實際上反映的就是人力資本的形成過程。就其實體形態來說，人力資本是活的人體所擁有的體力、健康、經驗、知識和技能及其他精神存量的總稱，它可以在未來特定經濟活動中給有關經濟行為主體帶來剩余價值或利潤收益；正如馬克思所認為的，活勞動創造價值是在與非活勞動因素的結合中實現的，從資本形態來看，人力資本是指凝結在人體內能夠物化于商品或服務增加其效用，并以此分享收益的價值。在企業中，資本的形式是多種多樣的，但基本的形式是人力資本、實物資本和貨幣資本。其中，人力資本居于主導地位，起著決定性的作用。人力資源不等于人力資本，人力只有經過培訓，才能真正成為資本。它具有實物資本和貨幣資本所不具備的根本特征和獨特功能，是一種主動性和創造性的資本，是運用和經營其它一切資本的資本，是企業科技

創新和經濟增長的源泉。

1.3人力資本的主要特征

從上述定義可以看出，人力資本之所以在經濟發展中起著舉足輕重的作用，是與其特點密不可分的。一般來說，人力資本主要有以下幾個特征：

1.3.1依附性

與物質資本不同，物質資本所有權既可屬于個人，也可屬于家庭、社會或國家，但人的知識技能、健康等并不能與其載體分割，依附于活生生的人而存在，且以具有勞動能力的年齡為條件。幼兒時期的人，不具有人力資本；人老了，其“資本”便漸漸消亡；人死了，資本便不再存在。

1.3.2時效性

人力資本是以人口自身的再生產為存在方式的，當人的自身生長到勞動人口年齡時就可投入到社會再生產中去，但人的生命周期是有限的，人力資本如果不能及時地被利用，或者是不能適時適當地被利用，會隨著時間的流逝而降低或喪失其作用。因此，人力資本的長期閑置和用非所長等都是極大的浪費，這種損失往往是無法彌補的，而對個體而言，人力資本的耐久性不能超過人的生命周期，因此，在年輕時期進行人力資本投資是明智之舉，因為這樣從獲得的人力資本中受益的時間較長。

1.3.3可變性

人力資本的價值量永遠處于變動之中，在通常情況下它是不斷地進行多次投資的結果。主觀上，努力學習，積極實踐，在潛心鉆研中有所發現，有所創造，其價值量就會不斷增值；反之，就會貶值。客觀上，人力資本的價值量隨著社會的需求力度而沉浮，當簡單的重復勞動被高新技術的機器取代，初級人力資本價值必然降低。

1.3.4外在性

外在性是指某個變量的變化不僅影響其自身，而且還同時影響到其他變量。人力資本具有內部與外部兩種效應，即每一人力資本的提高都直接引起產出的提高，如受教育多的工人生產率與收入較高，也能獲得更多的其他非經濟性收益；同時也引起社會平均的人力資本水平的提高，如受教育多的工人還能提高其他人的生產能力。

1.3.5可投資性

只要人具有從事生產、經營及公益事業的本領，就可以隨時投入，這種人力資本投資與時代進步有密切相關，科學技術的進步會帶來人力資本的投入更為廣闊的空間。人力資本越充足，就越會促進科技進步，美國著名人口經濟學家朱利安·L·西蒙曾指出：“一個人口較多的國家有可能籌集足夠的稅收和人力來從事巨大的創造知識的工程，比如太空旅行。瑞典的人均收人比蘇聯（前蘇聯）高，但蘇聯如果只有瑞典那么大，就或許不能向月球發射飛船。結論：假設其余情況相同，則較多的勞動力總會使發達世界的技術進步更快。”這正是人力資本可投資性的有效說明，這對有7億勞動人口的我國來說，是應該借鑒的，只有重視人力資本，才會推進現代化進程。

1.4關于人力資本投資理論

1.4.1人力資本投資的理論依據

一、人力資本投資思想與理論的萌芽

西方的古典政治經濟學家在對勞動的研究當中，盡管還沒有明確提出人力資本及其投資的概念，但其思想與理論的萌芽已經顯而易見

了。最早提出人力資本投資思想萌芽的亞當·斯密，曾這樣寫到：“學習一種才能，須進學校才能學到，所費不少。這樣花費去的資本，好像已經實現并且固定在學習者身上。這些才能，對于他個人自然是財富的一部分，對于他所屬的社會，也是財富的一部分。”“學習的時候，固然要花費一筆費用，但這種費用可以得到償還，賺取利潤。”同時，亞當·斯密和大衛·李嘉圖也認為，社會財富的增長取決于勞動者數量的擴大和質量的提高。這是因為勞動者人數的增多和高度密集，可以形成一定的新增生產率；而勞動者所受的基礎與專業教

育越多，則可以提高文明程度和專業技術水平，將更有利于社會財富的創造。法國經濟學家薩伊認為，花費在教育與培訓方面的費用總和稱為“累積資本”，受過教育與培訓的人的工作報酬，不僅包括勞動的一般工資，而且還應包括培訓時所墊付的資本的利息，因為教育培訓是資本。

19世紀末，英國著名經濟學家馬歇爾也提出了知識與組織是資本的重要構成部分，是最有力的生產力；資本大部分是由知識和組織構成的，應該把知識和組織作為一個獨立的生產要素來看待。馬歇爾還特別論述了教育對勞動質量和經濟增長的重要作用，他認為教育可以開發人的智力，教育投資的作用，不能只看它的直接投資，而要看其給勞動者帶來的能力和勞動力利用的機會5。

二、馬克思對于人力資本及其投資理論的貢獻

盡管馬克思沒有專門研究過人力資源管理以及人力資本等問題，但他關于勞動的許多理論觀點卻構成了人力資本及其投資理論的重要思想基礎。

首先，馬克思繼承和發展了關于勞動創造價值的理論。他認為，人在生產過程中是處于主導地位的，因為人的勞動不同于其它任何形式的生產要素，勞動是社會財富的主要源泉。他還特別強調了勞動對人自身發展的重要作用，在《政治經濟學批判大綱》一文中曾指出：從直接生產的觀點來考察，充分發展個人就是生產“固定資本”，而這種固定資本就是人類自身。實際上，馬克思的觀點已經蘊涵著人力資本的投資及其形成過程。

其次，馬克思提出人的復雜勞動比簡單勞動可以創造更多的社會財富。他指出，復雜勞動“是這樣一種勞動力的表現，這種勞動力比普通勞動力需要較高的教育費用，它的生產要花費較多的勞動時間，因此具有較高的價值”。

第三，馬克思提出了勞動力的價值構成理論。他認為，勞動力的價值就是生產和再生產勞動力所消費的生活資料的價值，其中包括恢復體力和智力所必須的生活資料、維持家庭及子女所必須的生活資料，以及教育和培訓勞動者所必須的生活資料的價值。

三、人力資本投資理論的主要觀點

第二次世界大戰結束后，隨著科技、經濟、社會的飛速發展，西方發達國家的許多學者已經意識到了教育與培訓在經濟增長和發展中的重要地位與作用。舒爾茨在1960年出任美國經濟學會會長時作了題為《論人力資本投資》的就職演說，指出人力資本投資的作用大于物資本投資的作用，因而他主張大力加強人力資本的投資；20世紀60年代以后，丹尼森、貝克爾等人關于人力資本投資理論的研究成果相繼問世，標志著人力資本投資理論正式形成。人力資本投資理論的創立，再次將對人的研究提高到一個嶄新的高度，并在付諸實踐的過程中充分顯示了這一理論的重大現實意義，產生了良好的實踐效果。隨著20世紀60--70年代人們對人力資本理論研究的不斷深入與完善，人力資本理論也向更廣泛的研究領域擴展，并且形成多門經濟學的分支學科。其中，許多經濟學家和各類科研院所致力于人力資本投資方面的研究，大大地推動了人力資本理論的發展。

人力資本投資理論的主要觀點如下：

1、提出了人力資本投資的概念與范圍。

2、人力資本投資包括所有增加人的資源從而導致未來貨幣和物質收入增加的活動。即為提高人的素質所進行的投資，包括對人的體力、智力和能力等方面的投資，其投資范要包括正規教育、培訓學習、醫療保健、變換就業機會的遷移等方面的費用支出。

2、提出了人力資本投資比物質資本投資可以帶來更多的經濟效益

即“投資人”比“投資物”更合算，對經濟增長的作用更持久。特別強調了教育培訓在人力資本投資體系中的重要地位，指出教育是重要的資本形式，人接受了教育就會擁有這種資本，而擁有了這種資本才具有使人力資本增值的前提。

（二）我國國企人力資本投資現狀

國有企業人力資本投資存在的問題：

一、人力資本投資呈現弱化趨勢

國有企業人力資本投資額下降；多數企業在職工培訓上只有象征性的投入甚至根本沒有投入；許多企業的職工教育機構被撤并，場地被擠占，人員被分流??上述現象，都是國有企業人力資本投資呈現弱化趨勢的具體體現。

二、投資管理方法不科學

有些國有企業在主觀意識上已經重視到人力資本投資，但由于管理方法，管理制度未及時跟上經濟形勢的變化，人力資本投資行為沒有統籌規劃，對人力資本的輸入、使用和維護均不科學。加之國有企業經營者和管理人員的素質令人堪憂。國有人力資本投資管理、策略上的種種失誤導致其投資收益率偏低、缺乏發展后勁，而經濟效益惡化，反過來又進一步引起企業人力資本投資資金匱乏和人才外流，周而復始，形成惡性循環。

（三）研究思路方法和意義

1.研究思路和方法

第一部分：人力資本投資相關理論概述。首先就人力資源、人力資本及物質資本等相關概念的異同點進行了比較分析，并簡要闡述了人力資本的五個主要特征，同時還指出，正是由于人力資本的上述特征，才使其在經濟發展中起著舉足輕重的作用。隨著人們對人力資本理論研究的不斷深入與完善，人力資本理論也向更廣泛的研究領域擴展，許多經濟學家和各類科研院所致力于人力資本投資方面的研究，大大地推動了人力資本理論的發展。

第二部分：我國國有企業人力資本投資的實證分析。通過分析目前我國國有企業經營狀況入手，指出其在人力資本投資方面存在如下問題：投資總量嚴重不足、投資管理方法不科學、投資浪費現象嚴重及人才流失現象嚴重。將人力資本投資中存在的種種問題進行歸納，指出現階段國有企業人力資本中呈現出來的投資不足，投資收益率偏低等特點是困擾其生存與發展的關鍵問題之一。

第三部分：我國國有企業人力資本投資問題產生的原因與對策研究。首先，本文對于造成國有企業上述諸多問題的原因進行了深入剖析，認為國有企業經營決策者自身的投資短視行為和長期以來傳統計劃經濟觀念的束縛，是造成國有企業經營決策者觀念滯后的主要原因；國有企業普遍不景氣、貸款困難、資金短缺，導致人力資本投入資金的匱乏，以及現行管理體制對于企業在用人和分配方面的制約，是國有企業人力資本投資中存在的現實困難；而人力資本投資特性，包括投資收益的不對稱性、收益的滯后性、長期性和難以評估性和風險性，也給國有企

業人力資本的投資帶來了一定的影響。在對策與措施方面，本文認為人力資本投資是影響企業長期發展的重要因素，強調要樹立起以人為本的管理理念，通過建立、健全人力資本投資的考核、激勵機制，并根據企業具體情況進行選擇性投資，力圖使得有限的人力資本投資能夠獲得盡量大的收益，以及創建學習型組織，從而使企業的人力資本得以保值、增值，提高職工人力資本存量和綜合素質等

2.研究意義

現代社會，經濟的全球化加速了企業對各類人才的需求，越來越多的企業意識到：市場經濟條件下企業的競爭關鍵是人才的競爭。因此，企業應當加強對人力資的投資，切實把握人才資本投資的方向和重點，獲取高效能的投資回報。在我國，國有企業在社會主義建設和國民經濟發展中起著決定性的作用。改革開放以來，國有經濟的整體實力雖不斷增強，但國有經濟的滑坡及國有企業長期大面積虧損 已成為不爭的事實。造成國有企業困難的原因究竟何在因此，在現階段，針對我國的國有企業展開的人力資本投資問題方面的探討，將更具研究價值和深遠影 響。

（三）主要創新之點或試圖突破的難題

1、本文在分析國有企業人力資本投資方面所存在問題的原因時，不僅從國有企業自身所處的主、客觀環境進行分析，而且還就人力資本投資自身所具備的原因分析，力求以全局性的眼光來看待問題；

2、本文在對國有企業人力資本投資方面存在的問題進行對策研究時，引入了一些目前較為先進的管理理念，如創建學習型組織，競業避止等；

3、本文結合了國內外企業經過實踐證實收到較好成效的方法：如采取競業避止等手段保護企業的合法權益，從而使本文提出的對策措施具有較強的可操作性。

（四）寫作提綱

一、文獻簡述

1.人力資本投資相關理論概述

2.我國國企人力資本投資現狀

二．我國國有企業人力資本投資的實證分析

三．我國國有企業人力資本投資問題產生的原因與對策研究

1.企業決策者的觀念滯后

2外部因素的影響

3.對策及措施研究

參考文獻

1、奧多·W·舒爾茨：《論人力資本投資》

2、李建民：《人力資本通論》

3、安應民：《企業人力資本投資與管理》

4、吳國存：《企業人力資本投資》

5、周三多等：《管理學—原理與方法》

6、江洪明：《跳槽與反跳槽》

7、馮子標：《人力資本運營論》

8、何承金：《人力資本管理》

9、廖泉文：《人力資源管理》

10、竇勝功：《人力資源開發與管理》

11、徐頌陶：《中國人才戰略與人才資源開發》

12、王金營：《人力資本與經濟增長：理論與實證》

13、李玲：《人力資本運動與中國經濟增長》

14、朱巧玲：《從加入WTO談企業的人力資本投資》，《財貿經濟》

15、胡鳳玲：《人力資本理論的形成與發展》

16、李寶元：《人本方略—新世紀中國經濟可持續發展的戰略選擇》，《中國可持續發展》

17、吳德貴：《知識經濟挑戰人才開發》，《中國人事報》

18、爾東：《我國企業人力資本的現狀分析》，《市場報》

19、韓漢君：《世界國有企業：發展與改革》《,上海經濟研究》

20周亞新：《國有企業人力資本投資弱化的原因及其對策》

第四篇：淺談我國家族企業的問題及發展思路

內容摘要

本文首先對我國家族企業的概念、特征以及其利弊進行了闡述。對我國家族企業產生的背景作了進一步的介紹，將家族企業存在的問題作了進一步的討論，認為家族企業的存在具有它的合理性；以社會化為主要特征的現代企業制度是家族制企業發展的必然趨向；企業家資源是企業生存發展和經濟增長的內在動力；政府的制度應我國政府應該通過立法和制定規章，完善法律制度，大力推進專業資格認證，為我國家族企業的發展提供良好的制度環境。對企業的治理結構進行調整，徹底改變企業有所有者或者是家族成員獨裁的局面，對企業的人員設置進行社會化、市場化，選用優秀人才，建立現代企業制度等。家族企業現在還是一種廣泛存在的企業形態，仍在經濟中扮演著重要角色。但是家族企業的家族式管理已經不能適應現在的競爭環境，需要針對相對存在的問題進行進一步的改革，以求得更新更好的發展。

關鍵詞：我國家族企業 策略建議 發展啟示

目錄

一、家族企業的概念及其特征

（一）家族企業的概念

（二）家族企業的特征

二、家族企業在中國產生的文化背景

三、家族企業的發展

（一）我國家族企業發展的成功經驗及特征

（二）影響我國家族企業發展的制約因素

（三）我國家族企業的發展對策

四、中國家族企業的特點

（一）中國家族企業的優勢

（二）中國家族企業的劣勢

五、家族企業管理提升的對策

（一）引進人才,唯才是舉

（二）健全管理體制

（三）百花齊放,百家爭鳴

（四）營造良好的企業發展環境

（五）走股份制道路,構筑科學合理的公司治理結構

（六）提高業主領導者的素質

（七）完善企業內部控制,把握會計和稅法差異

六、結論 參考文獻

淺談我國家族企業的問題及發展思路

家族企業是世界范圍內普遍存在的一種企業組織形式,并且在國際經濟舞臺上扮演著極其重要的角色。在中國，以家族企業為主要形式的私營企業已經成為當前國民經濟中最具活力的部分。二十來年,中國家族企業以飛速發展力求走完發達市場經濟中家族企業幾十年甚至上百年走過的路。在成長的道路上，中國家族企業既有管理、成本等方面的優勢，也有著在用人、管理方面的劣勢。

一、家族企業的概念及其特征

(一）家族企業的概念

家族企業是指為一個家族所有并控制的企業。從廣義講是指由家族成員所擁有的企業，強調的是家族對企業的所有權；從狹義講則指企業不僅為家族成員所擁有，并且為其所控制。中國改革開放以來，非公有制經濟成為中國經濟的重要組成部分。據統計資料顯示，在我國非公有制經濟中，家族企業發展迅速，其比重已經超過80%，特別在江浙一帶，比重已經達到95%。中國家族企業盡管數量龐大，卻只有為數不多的企業能夠良好發展，成為某個行業的領軍人，大多數的家族企業平均壽命不超過五年。大量案例表明，中國家族式企業易于創業，卻不易于發展。以中國傳統文化為根基的家族企業文化是造成這一現象的重要原因。從企業文化的角度，分析我國的家族企業文化利于創業而不利于發展的原因。同時，從研究家族企業文化的現實意義出發，分析突破企業文化瓶頸的途徑，給中國家族企業群體以借鑒。

（二）家族企業的特征 1.任人唯親

家族企業是一種古老而常新的企業形式，它的起源可能已經無從考證，它的現代版本則可以隨手拈來。從一人掌控、夫妻掌控、父子掌控、兄弟掌控到一個復雜的家族系列各種形式都有。創業者個人或者創業者家族的理念不同可能導致家族企業在制度形式和組織發展上走上完全不同的路徑。

家族企業中，家族成員間特有的信任關系和相對很低的溝通成本，是其取得競爭優勢的一個有力保證。但是，如果處理不好，讓家族政治進入到企業之中，并且進一步地讓企業外聘人員也卷入家族政治當中，必會阻礙企業的組織發展進程，上演一場幾敗俱傷的豪門恩怨。家族企業要做大、要發展需突破一個重要的瓶頸，就是企業管理要專業化和規范化。吸收大量專業人才進入公司的核心層是專業化和規范化的必由之路。

2.子承父業

眾所周知，家族企業是靠親緣關系來維系的“人和”企業，子承父業，是華人企業的傳統，也有其獨特的優勢，如企業的領導成員間容易溝通、決策快、管理成本低、容易保護商業秘密等。永恩集團的年輕CEO陳英杰認為，家族企業是創業人常年艱苦創業的成果和見證，大多數人對其家族企業有著深厚的感情，將其看作是自己及本家族的安身立命之本，因此企業的所有權通常都由家族牢牢控制并在家族內代代相傳，但“子承父業”的接班方式卻有很大的局限性，因為不是每一個創業者的后代都是最好的接班人。盡管在現實中，創業者們會盡力給予子女最好的教育及商業經驗熏陶，卻并不能保證子女也有從商的興趣、才能。更為棘手的是，如果有多位條件相當的繼承人選，那么權力的交接可能會導致家族利益團體的分裂，進而可能導致企業走向滅亡。

二、家族企業在中國產生的文化背景

中國是一個國家文化傳統悠久和深厚的國度，家文化體現了中國傳統文化的顯著特征。中國的傳統文化是大陸農耕文化，農業社會的穩定，是依靠家國一體的宗法制度來維持的。以家族為紐帶，以血緣遠近親疏的關系來確定人們的尊貴卑賤地位。它有著如下特點：血緣性、聚居性、等級性、禮俗性、自給性和封閉性等。這種根深蒂固的家族觀念已經成為一種民族意識，家族成員彼此之間自然產生出一種信賴，相信自己的家人以至親戚、同族、同鄉、同學等關系密切的人，而對其他異地或異族人形成了一種先天的隔閡。家族制企業往往成為中國現實企業組織形式的首要選擇。正是由于中國的家族企業具有濃烈的、深厚的“家”文化特色，使得中國式家族企業具有超乎尋常的家族內部的凝聚力，使家族成員為了共同的目標不辭辛苦、不計報酬地勤奮工作；也形成了家長式管理方式，能夠形成強大的領導核心與執行能力，能適應市場的瞬息萬變并做出迅速的反應；借助于傳統的家庭等級制度和“遵上”、“忠信”、“服從”觀念以及家族成員彼此高度的認同感和一體感，有利于減少企業內耗、降低管理控制難度和成本，促使中國的家族企業在八九十年代得到了迅速增長，成為中國國民經濟的重要組成部分。

三、家族企業的發展

我國家族企業有其自身優勢,但隨著企業規模的不斷擴大,企業股權高度集中、管理粗放、融資困難及權力交接等問題嚴重制約著企業發展。為了實現家族企業的健康和可持續發展,家族企業應從優化股權結構、引進現代企業管理制度、重構新型企業文化和創造良好的外部環境等方面進行改革和創新。

（一）我國家族企業發展的成功經驗及特征

隨著改革開放和市場經濟的不斷啟動和完善,許多家族企業抓住發展機遇,在改革的浪潮中異軍突起。由于中國傳統的家文化,在企業創業和發展過程中,家族成員之間的血緣關系、親緣關系等特有的文化因素,使他們有著相同的家族價值觀念和利益目標的追求,彼此間信任程度較高,容易進行溝通和達成共識。這種文化特征容易形成較為強烈的凝聚力,降低了企業成員之間的心理契約成本,使企業成員為了家族整體利益而共同奮斗,從而增強了企業的經營效率,較快完成了原始資本的積累。并且,家族企業所有權與經營權的統一以及家長制的權威領導,保證了經營方式的靈活性,使企業決策速度較快,能夠迅速適應和應對外部環境的變化,使企業在市場競爭中贏得優勢。

我國家族企業的成長是與計劃經濟向市場經濟的轉軌密不可分的,伴隨著市場經濟的改革而快速發展。但由于發展的時間還較為短暫,我國大多數家族企業的規模還比較小,大多集中在服裝鞋帽、食品、小家電等生活消費類產品的制造、銷售及服務行業,缺乏大型的企業集團和高科技領域的企業,技術含量較低。

（二）影響我國家族企業發展的制約因素

自改革開放以來,我國家族企業發展迅速,但隨著企業規模的不斷擴大,產權過于集中、管理粗放以及缺乏處理糾纏不清親情關系的機制等,嚴重制約了家族企業的成長。影響我國家族企業發展的制約因素主要體現在以下幾個方面。

1.我國家族企業普遍股權集中度過高

所有權高度集中在家族手中,產權結構單一,基本上是所有者與經營者同一,所有權與經營權合一。創業者為了企業的成長和發展付出了巨大的心血,他們視企業為己物,從感情上排斥外來者的干預,偏好絕對控制企業。但是,隨著企業的發展和企業規模的不斷擴大,這種單一化的股權結構所存在的弊端嚴重阻礙了企業的成長,主要體現在,不利于吸收社會資本的注入,特別是金融資本和人力資本,使企業承擔了很高的經營風險,制約了企業向更高層次發展。并且,單一化的產權結構也缺少有效的監督機制,不利于搭建和實施合理的法人治理結構和現代企業制度。

2.管理粗放,缺乏戰略管理

我國家族企業許多是憑借企業家的膽識及敢于冒風險的精神,把握住國家由計劃經濟向市場經濟轉軌的機遇而發展起來的,管理上還存在著較為粗放的現象,企業主獨裁和高度集權化的管理方式以及家庭、親情與企業相混的管理偏差,使企業缺乏有效的激勵和約束機制,不能形成完整、科學的管理體系。并且,許多家族企業缺乏戰略管理,企業主將大量的精力用于應對當前事務、獲取眼前利益,沒有站在企業可持續發展的立場上考慮企業的長遠規劃,缺乏企業戰略支撐和指引,因此造成許多家族企業壽命短的現象。

3.企業文化的局限性

家族企業成長的歷程成就了家族企業特有的企業文化,這種以家庭文化為主的企業文化在企業發展初期起到了很好的推動作用,但隨著企業的發展,其局限性日益顯現出來。在當前眾多家族企業中,企業老板個人的價值觀和喜好等常常成為企業文化的主體,掌權者家長式的作風嚴重,權力大于制度,可能根據血緣或親緣關系的遠近決定其在企業中的位置,任人唯親,形成家族成員與非家族成員內外不同的判斷標準,使家族成員在企業中具有天生的優越感,不利于非家族成員工作積極性和主動性的發揮,阻礙了企業發展。4.宏觀環境的制約

政府對家族企業還未建立起公平競爭和平等的政策環境,家族企業相比國有企業、外資企業等,在行業市場準入、資源配置等方面還受到不平等的待遇,私有財產權不能完全得到法律保護。而且,融資困難也是困擾家族企業發展的主要障礙之一。在創業初期,家族企業籌資的方式主要來源于家族成員或親友,但隨著企業的發展,企業需要更多的資金支持和融資渠道。目前,由于金融制度和政策的限制,國有銀行對家族企業的貸款十分慎重,貸款手續復雜,貸款額度低,使企業很難得到足夠的資金支持,并且在上市融資和發行債券方面給予家族企業過多的限制,從而制約了家族企業的發展。

5.企業所有權和權力交接問題 我國家族企業經歷了改革開放后三十多年的發展,現在第一代創始人大多數已年近花甲。據胡潤2006年的一項統計表明,未來的10-20年將是中國民間財富從第一代創業者轉向第二代的高峰期。因此,家族企業權力交接的問題日益凸顯。由于中國傳統的家文化,家族企業掌權者往往傾向于由家族成員來繼任領導,對引入的職業經理人或經營高管通常抱有不信任的態度,因此加大了委托代理的成本。但是,家族成員的繼任,也存在著家庭財產如何分割、內部利益如何權衡、繼任者的培養及繼任者權威的樹立等問題,如何實現企業所有權的轉移及選擇適宜的繼任者,保持家族企業的基業長青是所有家族企業掌權者不得不思考的問題。

（三）我國家族企業的發展對策

家族企業有其特有的優勢和成功經驗,但也存在著制約自身發展的天生缺陷。要實現家族企業健康、可持續的發展,除了需要政府給予創造良好的法制和經濟環境外,更重要的是需要家族企業從思想觀念、股權和治理結構及科學規范化管理等方面進行自我否定的改革,主要包括以下幾方面內容。

1.優化股權結構,稀釋家族股權,實現產權明晰

隨著經濟全球化的發展,我國的家族企業面臨著巨大的挑戰和更廣闊的發展空間。要突破家族企業發展的瓶頸問題,首先要進一步明晰產權,優化股權結構,要使企業股權結構由單一化、家族化不斷向多元化、社會化轉變,打破“一股獨大”的局面,不斷搭建合理的企業治理結構,這是建立現代企業制度的基礎。企業可根據自身條件及實際情況,采取吸引戰略聯盟投資者的方式,形成強強聯合的局面,進一步增強企業實力;也可實施管理層和員工持股的計劃,從而調動員工工作的積極性,增強員工主人翁的責任感,與企業共呼吸、共命運;條件成熟的企業也可上市進行股份制改造,形成資本社會化。通過優化股權結構,稀釋家族股權,使原本模糊的股權結構逐漸清晰化,過度集中的股權適當分散化,從而有助于形成合理的法人治理結構和實施現代企業制度,為家族企業的長遠發展奠定良好的基礎。并且,在多數家族企業面臨著由第一代創業者向第二代經營者過渡的情況,股權的分散也為第二代經營者的選擇提供了更大的范圍。

2.引進現代企業管理制度,實行科學化管理

合理的股權結構為建立有效的公司治理結構提供了基礎和可能,要建立一套與股權機構相適應的、權責分明的治理機構和組織制度。按照現代企業制度要求,建立股東大會、董事會、監事會和經理執行機構等,實行權力制衡、有效監督和科學決策。可采取委托代理的方式,引進優秀的職業經理人,建立經營管理組織架構,實行層級制分權式管理。要明確企業的經營理念,并在此基礎上制定相應的戰略規劃和行為準則,不斷完善企業管理制度,形成包括財務管理、人力資源管理、營銷管理、科技管理、質量管理、生產管理等一套科學的系統管理體系,使企業由“人治”逐步走向科學規范化管理。

3.重構新型企業文化

當前,我國大多數家族企業文化是為樹立與維護家長制權威而服務的,為適應企業的不斷發展,要將此不斷向“以人為本”的企業文化轉型,構建新型家族企業文化。新型文化要發揚家族企業親和力的優勢,將成員之間較高信任度、目標較為一致的價值觀念融合到企業文化建設中。要堅持文化創新,敢于接受新觀點和新理念,借鑒現代優秀的企業文化,構建新型人際關系。要突破血緣?親緣關系的束縛,變“任人唯親”為“任人唯賢”“任人唯能”,在企業中構建平等、公平、公正、民主的良好氛圍,尊重、關心和理解員工,真正做到“以人為本”,從而形成開放、和諧、積極向上和為廣大員工所認同和遵守的企業精神、價值觀念和行為準則。

4.為家族企業創造良好的外部環境

國家應從法律、政策等方面入手,為家族企業發展創造良好的外部環境。要從法律上保障家族企業的合法權益,保護私有財產不可侵犯。國家要放寬對家族企業的市場準入,允許家族企業等民間資本與國有企業、外資企業等有同樣的行業準入和政策,放開對家族企業的行業限制。要制定有關政策,改革金融制度,放寬國有銀行向中小型家族企業放貸的條件,放松對家族企業上市融資及發行債券的限制,并規范和加強其融資行為和誠信監督,改善家族企業的融資環境。要逐漸建立完善的職業經理人市場和信用評價體系,為委托代理制度的實施創造條件。

四、中國家族企業的特點

（一）中國家族企業的優勢 1.管理成本低，監督成本不高

家族式管理是由有血緣、親緣關系的家族成員投資組成，從事生產活動的組織形式，其權責統一、自主管理、運作靈活、效率較高，其企業內部固有的凝聚力和向心力以及企業管理層之間的默契，這些優勢在企業創業之初無疑都會對企業的發展和管理產生推動作用，促進企業的成長壯大。同時由于企業初期資金有限，家族管理方式適應企業低成本的要求并具有相對的優勢，因而其存在有一定的合理性和有效性，應該說家族式管理在私營企業初創時期發揮了巨大的作用。2.決策效率高

首先，在家族企業中，家族利益的一致性會導致決策過程較短，從而會提高決策的效率。其次，家族企業的管理體制以家長居多，這種家長制的權威領導，可以使得企業決策速度最快。再次，家族企業由家族成員絕對控股，所有者與決策者合一。企業的決策在某種程度上來說就是所有者對其資產的一種處置。這種具有實體權力是不受外人干涉的，因而處置的效率也就很高。3.信任度高、凝聚力強

在我國傳統文化中，家庭及家族利益和聲譽是很被看重的。由于傳統家族制度、家族文化的影響形成了以家族關系為主的特殊信任，導致家庭成員之間有很高的信任度，對一般人一般不信任。這種觀念導致了對我國企業成長至為重要的社會資本先天不足，迫使私營企業在創業過程中不得不主要依靠家人。而家族企業就很好地解決了不信任一般人的問題，使得家族成員能凝聚到一起為家族事業打拼。

（二）中國家族企業的劣勢 1.財務管理水平低

多數家族企業任用家族內部人員管理公司的財務，而對財務報表中的各項指標不能準確把握。家族企業內部財權集中在關鍵人手中,過于注意控制,而疏于管理。財務管理是企業管理的核心，這方面把握不好則公司的前景令人堪憂。2.人才的缺失

家族企業大量的起用親屬，由于這種親緣關系，會使得很多優秀人才會擔心得不到重用而對家族企業望而卻步，不利于引進優秀人才。家族外部人員在企業內工作積極性得不到充分發揮，影響工作效率。

如果家族企業要進一步發展，占據市場甚至開拓海外市場，一定會遇到一個難以逾越的障礙，那就是企業管理層的非家族化。因為優秀的企業管理人才是一種非常稀缺的資源，它不可能永遠局限在于一個家族之內。在中國社會，子承父業還是很常見的。但接班人的能力、綜合素質如何是難以控制的。一旦接班人不能令其他家族成員信服，家族矛盾會帶進工作從而影響企業的業績甚至倒閉。3.決策的風險較高

決策的獨斷和高效，是許多家族企業初期成功的重要保證。許多家族企業在成長過程中靠的就是決策的果敢和善斷，因為抓住了一兩次稍縱即逝的機會而成功的。但隨著企業的發展，內外部環境的變遷，這種個人化的經驗開始失效。企業規模越來越大，經濟活動的量也越來越大，從而使投資的風險也越來越大。如果出現決策失誤，對企業的發展是極為不利的，有時可能會導致企業破產，而不像創業初期那樣，一兩次失誤還可以彌補回來。這時，保證決策的民主性、科學性就顯得越發重要。但在家族企業中，決策的獨裁，個人能力的局限性以及決策成員來自于同一家族的思維的相似性，對此時發展至一定規模的企業來說，決策的風險相對要大得多。4.缺乏完善的公司治理機制

隨著家族企業的成長，企業領導者不可能事必躬親，所有權與經營權必然相互分離。而企業內部存在各種利益集團，由于夾雜復雜的感情關系，領導者在處理利益關系時處于兩難的境地。比如，企業領導人的親屬和家人違反制度時，管理者就很難像處理普通員工那樣一視同仁，這就給企業內部管理埋下了隱患。公司治理結構是企業制度安排的具體化，這些制度決定了企業的目標、行為，決定了企業利益相關者由誰、怎樣來實施控制，風險和利益如何分配等問題。而家族制企業由于自身的原因，利益相關者之間不能形成很好的制衡關系，使得企業利益讓位于個人利益，制度喪失了約束作用，走不出“人治”的怪圈。

5.國家法律法規的不健全

總的來說，我國對家族企業在政策上是越來越重視，市場準入條件也不斷放寬并不斷提出大力支持、鼓勵等口號，但國有企業與私營企業在現實經濟競爭中所處的地位仍是不一樣的，后者面臨著更多的行政性障礙，執法及法律上受保護程度、貸款融資仍處于不利地位。而且我國還沒有建立起完善的職業經理人市場和適合中小企業融資的資本市場，使得我過家族企業的所有權經營權社會化也受到限制。

五、家族企業管理提升的對策

針對當前我國家族企業管理中的種種問題,可以采取以下幾個方面的策略來提升家族企業的管理水平。

（一）引進人才,唯才是舉 企業要廣招各種人才,以提高企業的整體素質,同時對現有的人員也有一定的激勵作用。企業面向全社會招聘,吸引人才,特別是對職業經理人的引進,讓非家族成員參與管理和經營企業,更有效地利用可以利用的資源,去獲得更好的效益。沒有人才,企業的發展也就無從談起。管理學大師德魯克曾提出,家族企業要想生存和保持有效運作,在高層管理人員中,無論有多少家族成員,也無論他們多么出色,都至少要有一位非家族成員。所以家族企業老板必須改變任人唯親的觀念,必須做到任人唯賢,知人善任,并建立起科學的人才使用系統,同時培育良好的創新氛圍,即引進外來的,養住自己的,提高現有的。

（二）健全管理體制

建立新型的科學的現代企業管理制度,加強管理體制和管理機制的建設。家族企業要利用組織和機制的力量,彌補企業個人經驗主觀決策和控制幅度的不足。管理模式要從簡單的控制機能向能夠調動員工積極性、創造性的管理體制和管理機制轉化,建立以人為本的激勵機制,使上下之間容易達成共識,利于政策貫徹徹底,執行得力。規模較大的家族企業中,經營管理方面的變化步伐比所有權方面的變化快,可下放一定的權力,以情動人,依法治企,由企業主和家族成員來行使有關企業發展戰略決策職能,而常規生產經營管理工作則可交由專業管理人員負責。

（三）百花齊放,百家爭鳴

家族企業應提倡員工參與管理,鼓勵員工對企業提出合理化建議,鼓勵創新,并對在質量控制、工藝改進、技術創新等方面,提出建設性意見的員工給予一定的物質和精神獎勵,調動員工的積極性、主動性和創造性。

（四）營造良好的企業發展環境

企業的經營者要廣交業緣、友緣,形成廣泛的社會網絡,擴大社會知名度和美譽度,形成金融信貸、民間融資、吸引外資等多元化融資格局,營造良好的企業發展環境。

（五）走股份制道路,構筑科學合理的公司治理結構

家族企業存在的一些問題,很大程度上是由于家族企業的一股獨大、所有權和經營權模糊造成。要改變家族企業喜好小企業的多數股份,不要大企業的少數股份的心態,順應股份社會化和分散化的客觀趨勢。通過實行股份制,使企業的所有權、經營權分離,并成立相應的董事會和監事會,讓職業經理人去考慮企業的生產銷售等日常事務,而家族企業的所有者則用主要精力考慮企業的戰略目標和戰略方向,使企業朝正確的方向健康發展。

（六）提高業主領導者的素質

“火車跑得快,全靠車頭帶”,家族企業經營者的素質是企業文化建設的基礎,經營者的領導和行為起著決定性的作用。領導者應該建立切合企業實際情況的企業文化,應帶頭學習企業文化知識,對企業文化的功能有深刻的認識,對本企業的企業文化建設有獨到的見解,對本企業的發展有長遠的戰略思考,得到全體員工認同并不斷創新,把企業打造成永不沉沒的“航空母艦”。

（七）完善企業內部控制,把握會計和稅法差異

家族企業應該在提高管理水平和加強風險意識上下工夫。在嚴格把握傳統的財務內控手段的同時,充分利用現代化先進的知識技術,形成一套可操作的、可控制的內部財務報告組織信息系統,才能達到從根本上降低稅務風險的目的。

六、結論

本文對我國家族企業的演進過程進行了分析,探討了家族企業管理中出現的問題,并針對各個問題給出針對性的對策。家族企業管理是傳統經驗結合企業的實際情況演變而來的,在不同行業、不同時期各自會具有不同的特性。因此,應該具體企業具體分析。只有這樣才能管理好自己的企業

參考文獻

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第五篇：家族企業的人力資源管理問題研究

家族企業的人力資源管理問題研究

一、概述

我國的民營（私營）企業有90%左右是家族企業。家族企業是隨著改革開放的不斷深入而逐漸發展壯大的，政策與環境為家族企業的發展提供廣闊的空間，而每一個家族企業的成長都離不開物質資本和人力資本的強力支撐。在當前市場經濟不斷完善而國際競爭不斷加劇的情況下，家族企業所需要的技術、資金、土地等物質資本都已不成為制約家族企業成長的短缺資源，人力資源越來越成為影響家族企業持續發展的關鍵因素。

眾所周知，我國已經打造出一批知名的成功的大型家族企業，這些企業也成為民營企業的標桿，但是，我國絕大多數的家族企業都存活不過五年。我們看到一方面有大量的家族企業破產、消失；而另一方面每天又有更多的家族企業創立。家族企業的不斷發展正是市場經濟充滿活力的源泉。家族企業受中華文化及企業家族特性的影響，經營過程中很多家族企業的人力資源管理狀況已經成為制約其進一步發展的瓶頸，而不同行業、不同階段、不同區域、不同家族類型的家族企業在人力資源管理的制度安排、方式方法和發展路徑也有很大的差異。家族企業的發展階段不同，人力資源管理模式肯定要進行變化以適應企業的發展。我國的不同地域其經濟規模和發展情況差異很大。最后，家族企業創立者的個人性格特點也會對家族企業的人力資源管理模式產生重要的影響，不同家族成員具備的能力不同、對企業發展的貢獻也有差異，而泛家族化成員（親戚、朋友、同學、戰友等）在家族企業經營活動中的作用也千差萬別，必然使得家族企業的組織結構、崗位設置、人員安排有巨大的不同，而這正是人力資源管理的重要內容。

二、家族企業人力資源管理的基本問題

這里所探討的家族企業人力資源管理的基本問題主要是指家族企業在招聘、錄用、培訓、晉升、激勵、退出等人力資源管理全過程中可能存在的問題，是指企業所采取的人力資源管理制度、方式、方法、手段可能存在的風險、缺陷或不足。歸結起來，有以下幾點：（1）隨意性的制度安排，使得家族企業人力資源獲取缺乏長期規劃，導致家族企業人力資源危機比較頻繁；（2）家族企業的人力資源管理制度、文件、方式不能滿足現代企業人本管理的需要，許多行為違反勞動法的規定，勞資雙方的關系趨于緊張；（3）重視人力資源的直接獲取，忽視人力資源的開發和培訓等間接獲取，導致家族企業持續成長的后勁不足；（4）重視技術人才引入而忽視管理人才引入的制度安排，吸收社會人力資源不充分，使家族企業的管理被鎖定在較低水平的運行狀態，導致企業平均壽命不長；（5）血緣、親緣關系的人員在企業管理中占據主導地位，職業經理人的積極性不能完全調動，企業繼承發展形成惡性循環，降低企業的人力資源市場競爭力，從而影響企業的可持續發展；（6）重視物質激勵，忽視精神價值，缺少人文關懷，從而使推動企業不斷進步的核心理念、共同愿景難以建立。

另一方面，家族企業人力資源管理的風險主要包括道德風險、代理風險、流動風險和意外風險。隨著企業控制權的讓渡，家族企業的代理人（職業經理人）

可能存在的逆向選擇和敗德行為不僅僅會增加代理成本和代理監督成本，最終還會給家族企業的經營管理帶來危機，這就是代理風險。道德風險的產生是指基于道德和忠誠度的家族企業人力資源管理由于約束力不夠和人員素質問題可能造成的對企業的危害。流動風險是指企業人才、特別是核心關鍵人才的流動可能對企業經營發展造成的重大不良影響或危機。所謂人力資源的意外風險其實就是指與人力資源價值的發揮具有高度相關性的人力資源擁有者的生命、健康、心理、生理等狀況的不穩定性和不確定性可能給企業帶來的風險或危機。

三、人力資源管理SWOT分析

家族企業在企業成長及市場競爭中人力資源管理所表現出來的優勢、弱勢、機會和威脅，總體來說是機會與挑戰并存，優勢與弱點明顯，而威脅與問題相對很多。

四、家族企業人力資源管理的核心難點

1、所有權與經營權的控制矛盾

在家族企業的初創階段，所有權是和經營權完全統一的，企業主是老板、也是董事長、也是總經理，甚至還是財務經理、人事經理等。公司的運營和決策都是由家族（成員）自己完成。隨著企業規模的擴張以及家族人員管理能力的逐漸相對缺乏，使得家族企業不得不讓渡一定的經營權，甚至出讓一部分的所有權（股權）給管理者。對于不同的家族企業，其所采取的所有權分布及控制形式、經營權管理模式也許會有很大的差異，而人力資源管理作為企業經營的重要職能必然要與所有權及經營權結構形式相適應。由于家族企業的治理結構要比非家族企業復雜得多，有研究表明，家族在企業發展中現在和未來的作用與企業主、董事會以及管理者三者之間能否整合，能否構建一個優化的公司治理結構是家族企業能否健康成長的核心所在。另一方面，雖然有人指出，作為企業股東的家族成員應該與其他股東平等地參加公司會議并發表意見，但是，家族企業區別于其他企業的重要特點在于家族應成為企業發展的原動力。所以有不少家族企業在治理結構中引入了家族理事會。家族理事會由企業內的家族成員組成，定期非正式（也可正式）討論家族企業事務，發揮家族在企業中的積極作用。同時，企業管理者，亦即家族企業的經營管理層在家族理事會的領導下正常地開展公司的經營運作，按照企業主、家族理事會的要求去實現目標，則是企業成長的關鍵，也是人力資源管理職能實現價值的重要前提，而這就需要企業治理結構對所有權、經營權和監督權進行明確的限定和劃分。雖然家族企業千差萬別，其基本要求和原則是一定的，即根據家族企業的行業、區域、發展狀況等特征，通過合適的權力劃分與崗位設置來保證：家族成員以所有權（股份）的占有保持對企業的足夠的控制能力，管理者按照企業主的要求在企業發展中實現利潤增長、規模擴大、管理規范的目標，企業主為管理者的職業發展和利益激勵創造條件。而人力資源管理的價值就從實現這些目標的程度上來體現，其有效性可以從競爭力、開放度、抗風險度、制度健全度四個方面來考察。

2、內部家族人員與外聘職業經理人的矛盾問題

家族企業的成長過程離不開內部家族成員的大力支持，特別是在企業發展的初創階段，家族人員的共同奮斗更是至關重要；而隨著企業不斷發展壯大，外部職業經理人的引入勢在必行。但是，家族企業人力資本的缺乏與信任資源的不足使得企業在人力資源管理上步履艱難。一方面，企業的發展、家族人員專業管理與技術能力的缺乏使得家族企業需要外部職業經理的加入，另一方面，經營控制權的出讓、信息不對稱、企業內部“隱私”風險以及經營價值觀的差異都讓家族企業主對于職業經理人心存疑慮。可以說，幾乎每一個擴張中的家族企業都面臨內部家族人員與外聘職業經理人的矛盾問題。在對比選擇知識能力完全相同的內部家族人員與外部職業經理人時，家族企業總是傾向于使用家族人員，因為自己人總是能獲得更多的信任，而且即使有什么經濟問題也是由自己人所擁有，至少是“肥水不流外人田”。因此，基于家族企業內部經營風險的控制，專業管理能力不足的內部家族人員在家族企業中的財務、經營等管理部門擔任相關監督職位，承擔起“看門狗”的職責，似乎是可以理解的，甚至的是必須的。監督職業經理人的管理經營程序是否合乎企業規章制度，資金費用的流動支出是否遵循企業的財務制度等工作成為這些內部家族人員的重要責任，而這也無可厚非。事實上，在很多家族企業，由于家族關系的影響，內部家族人員在企業的經營管理活動中不僅具備監督的權力，還發揮了直接的領導或干預作用，外行指導、甚至指揮內行的現象時有發生，而這加劇了內部家族人員與職業經理人的矛盾，增加了相互的不信任，也阻礙了家族企業人力資源管理朝著規范、公開、公正的方向發展。通過現代契約機制，以股份、期權、分紅等形式將職業經理人的個人利益與企業利益統一起來，通過科學的職業發展計劃，以國外培訓、知識學習、參與家族（董事）會議、職位提升等形式將職業經理人的個人發展與企業發展結合起來；同時讓內部家族人員回到合適的位置，只有同時做好這幾方面才是解決矛盾的辦法。

3、組織結構問題

家族企業的組織形式從獨資企業、合伙企業、股份制企業（包括有限責任公司、股份有限公司）、集團公司，發展成上市的現代企業有一個漫長的過程，各種形式的家族企業目前也在我國廣泛的存在。家族企業的組織結構形式主要由組織形式所決定，但是受行業、區域、發展階段、企業主性格等影響，不同企業的組織結構形式也會有很大的不同。家族企業的組織結構問題主要從以下幾方面來考察：一是部門及崗位設置；二是組織管理形式；三是人員配備與關系。

家族企業的部門及崗位設置可能不是根據職能的需要來進行，有一些家族企業的部門非常不齊全，有的則是幾個完全不相同的職能部門合成一個部門，也有的將本該一個部門進行管理的工作分割在不同的部門，所有這些都嚴重影響員工的工作、部門的協調、企業的運營。而家族企業崗位的設置有時也不是根據實際工作的需要，所謂因事設崗、因崗設人，而經常可能因為要安排某個家族成員或關系人員增加一個職位，使得企業內部員工的關系更為復雜，外部普通員工容易產生不信任感和被監視感，這無疑對企業的持續發展帶來不良的影響。

所謂組織管理形式，是指家族企業為實現組織正常經營管理活動目標所采取的管理制度和方式。職能式、直線式、直線職能式、事業部式、矩陣式、扁平化、虛擬、學習型、神經網絡等組織結構形式廣泛存在于我國的家族企業當中，行業、區域、發展階段的不同，家族企業采取的形式也不同。但無論采取何種形式，企業的組織結構必須以效率與效益為核心，管理制度和管理方式要以提高部門之間及人員之間的信息溝通效率、降低企業管理費用、推動員工職業發展、增加企業經營利潤、促進企業文化和諧為目標，而許多家族企業在這些方面都存在不足，制度不適應企業的發展需要，或隨意或過于嚴格，管理方式或簡單或過于粗放，不夠人性化，或多頭管理。

人員的配備與企業崗位的設置有必然聯系，但也有很大區別。崗位的設置是為了滿足工作的需要，那么崗位上的人員素質、能力、數量、關系是否能夠滿足要求就是人員配備問題。家族企業在人員配備上經常存在數量、質量不合要求，人員與工作量不匹配以及人際關系復雜的情況。在勞動密集型企業，由于民工要求提高、企業環境改進不足等原因，家族企業一線（技術）工人數量缺乏的情況經常出現；而在企業中高層管理職位及關鍵技術人才上，家族企業這些人才的素質也時常出現滿足不了企業發展的需要，而由于不少家族成員控制了企業的重要崗位，素質不高、不稱職而熱衷于管理企業和人員的家族成員成為影響企業關系和諧的主要不良因素。

五、結語

當前及以后很長一段時間，家族企業仍然是我國社會主義市場經濟的重要組成部分，家族企業的繁榮與可持續發展是我國社會主義現代化建設的必然要求，家族企業的人力資源管理作為家族企業發展極其重要的經營條件，其進步與創新是非常關鍵的。本文從家族企業人力資源管理的基本情況與問題談起；重點探討了家族企業人力資源管理與國有企業、跨國企業相比所具有的優劣勢，進行了SWOT分析；并深入研究了當前家族企業人力資源管理當中所存在的核心難點問題，提出了相關的建議措施，為家族企業人力資源管理的后續進步與發展提供有益的參考意見。