第一篇：家族企業激勵機制存在的問題與對策研究

家族企業激勵機制存在的問題與對策研究

來源：中國論文下載中心 [ 11-08-04 11:35:00 ] 作者：安立仁 編輯：studa110711

摘要：改革開放以來，中國家族企業不斷發展和完善，但也不可避免的出現了一系列問題，尤其是在激勵機制方面，長期以來員工的積極性得不到充分調動。以溫州模式為例，對家族企業在員工激勵方面存在的問題進行了考察，分析了其形成原因，并依據現代激勵理論提出了系統的建設方案，以期改善家族企業高管人員和普通員工的激勵現狀，進而不斷振興和完善中國的家族企業。

關鍵詞：家族企業；溫州模式；激勵機制；股權激勵

引言

隨著改革的不斷深入，市場競爭的愈來愈烈，封閉式家族管理的弊端也日漸凸顯。中國社會科學院通過對中國五省民營企業的實地考察和問卷調查顯示：中國民營企業競爭力日益增強，競爭優勢明顯，但同時，人才與人力資源的短缺、民營企業產權結構與治理結構的不合理、技術創新能力弱等仍是制約其發展的主要因素。由此可知，企業治理與人才短缺是家族企業迫切需要解決的問題，其中人才問題是解決治理問題的基礎。若想最大限度的吸引、調動人才，家族企業急需建立完善的激勵機制。因此，家族企業現存激勵機制的問題和成因以及如何建立有效的激勵機制，是本文的主要研究問題。

關于家族企業，本文采用錢德勒（1977）在《看得見的手——美國企業的管理革命》中的定義：“企業創始者及其最親密的合伙人（和家族）一直掌有大部分股權，他們與經理人員維持緊密的私人關系，且保留高階層管理的主要決策權，特別是在有關財務政策、資源分配和高階人員的選拔方面?！备母镩_放以來，在農村地區社會改革和發展過程中，溫州人民率先運用市場機制發展民營經濟，實現了富民強市，并逐漸形成了以家庭工業為基礎、以供銷員為發動骨干、以農村集鎮為依托、以專業化市場為紐帶的市場主導運行的“溫州模式”。

在溫州眾多的中小企業中，家族企業約占90%。他們往往是家庭作坊的自然產物，是在核心人物及核心家庭的周圍，按血緣、親緣、地緣等原始關系形成的向外層層擴散的同心圓。溫州作為中國私營企業發展的先驅，其家族企業具有典型的代表性，處處體現著中國家族企業的特色，如深受中國傳統文化的影響，企業所有權與經營權的一致性，血緣親情形成的強大生命力等。因此，本文以溫州模式下的家族企業作為研究對象，對當前中國家族企業激勵機制存在的問題進行探究，并進一步指明其改進的路徑。

一、文獻綜述

近年來，許多學者對家族企業的激勵機制問題給予了關注。李寧琪等（2006）指出了家族企業激勵機制設計的一般模型，特別對高級經理層和核心員工層激勵方式的選擇意向進行了分析，指出家族企業激勵機制缺陷主要是缺乏長期性考慮和系統性安排，重物質輕精神，并從內在因素和外在因素兩方面探討了問題存在的深層原因。張云春（2006）提出了一套家族企業激勵機制完善與創新方案，主要包括有選擇的推行年薪制、賦權管理、人力資本權利與地位激勵、良好的人才成長機制以建立經營者精神激勵等；馬坤（2009）分析了家族企業在管理成本、決策速度、靈活性的優勢和產權結構、決策程序、人才壁壘方面的劣勢，指出了家族企業約束制度手段過于嚴苛，缺乏公平性的問題，并提出實施特殊薪酬、產權大眾化，建立制度化的內部退出和代際傳承激勵機制。

隨著家族企業的發展，關于家族企業職業經理人的激勵機制研究也不斷增多。李必強等（1999）介紹了企業組織制度中的委托—代理關系，指出代理問題的核心是動力問題，即激勵—約束機制，可以通過建立、健全激勵—約束機制，進而改善委托—代理關系；劉婷（2006）、于婷婷等（2010）針對家族企業的委托—代理制問題進行了研究，為了更好地分析監督以及監督基礎上的激勵問題，他們通過構建數學模型分析認為，在理論上存在委托—代理的雙方都滿意的激勵機制，并提出了當期的年薪激勵、長期的股權激勵和聲譽機制激勵等可供選擇的改進方案。

國內現有的關于激勵機制的研究從數量上較為可觀，但多為適應性描述，很難發現制度中深層次的問題，與國外相比，尚處于國外激勵理論成果和方法的初步運用階段，缺乏針對現實國情的政策操作性，付諸實踐的可能性比較小。尤其在家族企業中如何設計自身的激勵模式，沒有成功的案例和理論上的探索，給企業管理帶來了困惑。本文在現有研究基礎上，總結了家族企業激勵機制的主要問題，并從深層次分析了問題成因，著眼于企業家自身素質、家族管理的弊端和評估體系的漏洞，最后形成了一套針對整個企業的可行性適用方案。

二、溫州家族企業激勵機制現狀及問題

（一）溫州家族企業激勵機制現狀

1.家族企業的激勵優勢在于可以利用情感紐帶，增強道德信任感，家族成員與生俱來的榮譽感決定了服從性強、決策速度快、靈活度高等，集權式及所有權經營權合一的組織模式降低了管理成本，有利于激勵制度的改進。調查顯示，家族企業已經根據不同員工的需求采取了初步的激勵措施，這是值得肯定的。

2.從動機來看，企業主并未意識到激勵的重要性與必要性，出于成本考慮也不愿實施激勵，只是迫于企業生產運營需要，采取了相關措施以調動積極性，并且激勵手段單調，缺乏多樣性。經調查可知，企業多采用年終獎勵、目標管理、考核機制等傳統激勵方式，而對于企業文化、學習培訓、職工持股等長期有效的新型激勵手段沒有給予充分重視。

3.與國有企業和外資企業相比，沒有系統的激勵保障體系，在吸引和利用人才上居于劣勢。家族企業多為成長型企業，仍有一系列的規章制度需要完善和制定，不像國有企業和外資企業已進入成熟管理期，所以，激勵機制存在很大的提升空間。

顯然，溫州家族企業現存的簡單激勵機制雖然小有成效，但仍存在諸多問題。

（二）溫州家族企業激勵機制的主要問題

1.信任機制缺乏，權力過度集中。（1）用人機制的不公平性。用人機制的不公平性是中國家族企業的通病，也是頑固性癥結之一。溫州家族企業在創業初期，由有血緣、親緣關系的家族成員形成了一個固定的領導群體，內部信任機制充分形成，一方面降低了管理成本，另一方面排外性直接導致了用人機制的不公平性。同位置不同權利，同貢獻不同收益，同能力不同待遇，類似不公平現象層出不窮。長此以往，非規范的用人機制致使內部人權大，外部人權小，外來員工積極性日益消磨，無法做到人盡其才，物盡其用，難免導致人才流失。（2）股權控制的集中性。表1是溫州樂清2002年家族企

表1溫州樂清20家家族企業代表的產權構成情況

業調查數據，該調查顯示了典型家族企業的股東結構，即在企業所有股東中，家族某個成員或整個家族的股份居于不可取代的大股東地位（表中家族總控股比例高達82.8%），由此，企業創始家族掌握整個企業的經營權和管理權。而外來人員持股分散且比例極低，在企業沒有話語權，雖然參與企業的重大決策但對于家族人員的最終決策無能為力。（3）決策圈的局限性。家族企業股權的集中性決定了經營決策權的集中性，進入決策層的人依血緣或關系為核心，排斥外部人員，因此企業關鍵職務多由家族人員自身或和家族成員有密切利益關系的人所擔任。內部人在思想上很難信任外來人員，決策只局限于家族小群體，沒有給員工參與決策的機會，錯失了很多有意義的決策方案。

2.薪酬結構不合理，員工滿意度低。據中國私營企業治理機構研究課題組調查統計，中國家族企業經理人員的收入主要采用“工資+獎金+津貼”形式，普通員工的收入主要采用“工資+獎金”的形式。按照赫茲伯格的雙因素理論，工資屬于保健因素，難以產生任何激勵作用；獎金和津貼屬于保健因素，有一定的激勵作用，但只有物質層面的積極作用，并未深入人心。

對于企業中的管理人員和核心技術人員來說，獎金和津貼無法滿足自我實現需要，他們渴望獲得股權，參與到決策層中。而對于普通一線員工來說，家族企業目前最重視基本工資的保障，獎金對員工是一種奢侈品，只有表現極為優異的員工才可獲得，并且金額名額有限，因此企業很難調動工人的工作熱情。這些都導致了家族企業產品合格率低，生產率低下，競爭力不足等后果。

另外，私營企業的福利待遇大多不盡人意，員工的“五險一金”得不到保障。員工的安全需要沒有滿足，很難全心全意投入管理、生產之中去。

3.平均激勵制度，難以調動積極性。當前，溫州乃至全國的家族企業在激勵方面都存在一個誤區，認為只要采取了激勵措施就可以有效地產生正效應。但是，員工的需求是有差異的，他們的期望值各有不同。根據期望公式（激發力量=結果的全部預期價值×期望概率），由于不同年齡、性別、教育水平、生活習慣的員工的期望各不相同，因此對于企業的激勵措施，員工反應各不相同。比如，年輕人和中年人對于薪酬比例的要求就不同，年輕人更傾向于低基本工資高績效報酬，而中年人更重視報酬的穩定性，他們喜歡高基本工資低績效報酬。所有人的激勵措施都相同時，根據公平理論，員工在比較之中感受不到優越感，因此，平均激勵等于沒有激勵。

4．“家文化”的固有局限性。“家文化”是一種唯意志文化，強調個人的獨斷專權，缺乏民主與公平，無法滿足員工日益重視的精神激勵，即文化層面激勵的需要。若家族企業一味維持“家文化”在企業的強大影響力，不信任外來員工，在精神上打壓他們的積極性，外來員工將陷入進退兩難境地。進，沒有精神文化動力，也沒有滿意感；退，情感上不愿接受沉沒成本。因此，擺脫“家文化”的束縛，建立現代企業文化制度，家族企業才能獲得新生。

三、溫州家族企業激勵機制存在問題的成因分析

根據上章對溫州家族企業激勵機制現狀和問題的總結，對于現存家族權力過度集中、薪酬不合理、平均激勵和家族文化等問題，進行了進一步的探索和分析，認為問題成因主要有以下三個方面。

（一）企業家自身素質的局限性

家族企業的重要特征是由本家族人員進行經營管理，因此管理者的個人綜合素質在很大程度上決定了家族企業的高度。然而，根據2003年10月企業調查隊專題調查的2 434家民營企業，總經理大學本科以上文化的約占1/3，大專及以下文化的占了約2/3，具體（見表2）。

由表2可知，家族企業家受教育程度普遍不高，在知識文化水平上仍然處于劣勢，企業家自身能力限制成為企業發展瓶頸。尤其是對家族企業，企業家長期專斷獨行，現代企業管理制度缺乏，“人治”高于“法治”，個人決策即是企業最終決策，因此，企業家決定著企業成敗。在家長式專權管理中，企業家往往妄自尊大，忽略了員工的感受，給予員工合理的激勵措施更成為一種奢望。

（二）家族式經營管理模式的制約

溫州家族企業多采用家族式經營管理模式，家族成員占據企業要職，把持企業決策權。家族式經營管理模式雖然使得面臨逆向選擇和道德風險的可能性大大降低，減少了企業內部的交易費用，但是仍存在以下弊端。

人治人情盛行。溫州家族企業普遍實行人治型管理，因此，在企業中不存在完善的企業管理制度，職務說明書，績效考核標準說明，這導致了管理的主觀隨意性大。家族代表的管理者在日常管理過程中難免偏袒家族內部成員，在無形中排擠外來人員。尤其是在提拔晉升的過程中，有能力有技術的外來人員根本無法與家族成員抗衡，導致難以對企業有認同感和歸屬感。

溝通渠道障礙。由于當前企業內部溝通渠道的障礙，下級員工的積極想法很難順利的到達企業高層，即使到達二者也缺少有效的溝通，企業家很難采納員工的建議。長此以往，員工建言獻策的積極性得不到充分發揮，難以滿足尊重需要和成就需要，逐漸對企業管理乃至對本職工作失去熱情，企業在無形中失去了眾多的發展機會。

（三）公正評估體系的缺失

公正的評估體系對于充分調動員工工作積極性，提高員工的生產效率具有重要作用。然而，溫州家族企業并不善于利用這一工具，他們大多采用陳舊的招聘晉升機制，憑管理者的主觀臆斷決定員工的去留和升遷，導致用人的不公平。

家族企業在人員的選用上沒有統一標準，管理人員的選拔高達44.9%受人情關系影響。依此看來，企業不僅在招聘階段就可能錯失所需要人才，而且在績效考核中真正有能力的人得不到重用，靠人情，找關系的投機分子反而身居要職。長此以往，企業員工易滋生不良情緒，又進一步影響了企業績效。

四、溫州家族企業激勵機制的建設

根據前文對激勵機制問題及成因的分析，針對企業現狀，構建出家族企業激勵機制的建設模型。依據全面性原則和公平性原則，特將模型分為兩部分，即對高管與核心人員和普通員工實行有差別的激勵措施。根據馬斯洛的需要層次理論，不同層次的員工有著不同的重點需求，針對家族企業，高管和核心人員更追求尊重需要和自我實現需要，而普通員工更傾向于生理需要和安全需要，因此應分別對待，這樣既可以滿足不同員工的需求層次，也可以最大限度的節約激勵成本，符合企業發展需要。

（一）關于企業高管人員和核心人員的激勵機制

1.股權激勵。（1）基于“委托—代理”制度的股權激勵。為了更好的培養代理人忠誠度，使其關注企業長遠的發展利益，克服短期行為，需要引入股權激勵。在當前的溫州，股權激勵實質上是一種資產信用和地位象征，代理人完成設定的各項目標，得到約定比例的利潤分紅，不僅得到了情感上的滿足，也符合了“置業”心理。另外，鼓勵代理人入股，將他們的個人資產構成企業資本，代理人與委托人形成了真正統一的利益共同體，同為企業的投資者和受益者。（2）基于人力資本形成的股權激勵。主要適用于企業的核心員工，即在技術創新、營銷策略、企業變革等關鍵性活動中作出突出貢獻的員工。對于核心員工，家族企業應重視他們本身的巨大價值，在原有的“工資+獎金”的報酬基礎上，允許其以技術入股，以創新入股，以管理入股，以營銷入股，在公平公正原則的基礎上，聘請專家對核心員工作出的貢獻進行價值評估，并將其納入企業現有股份，使核心員工也成為企業的所有者。

股權激勵可以有效的突破單純薪酬激勵的局限性，分散股權的集中度，增加外來員工持股數，進而提高決策的民主性與科學性，對于培養關鍵人才對企業的忠誠度，防止人才流失，增強企業發展潛力有重大作用。

2.賦權激勵。哈佛大學的奎因·米勒認為，“賦權是指下屬獲得決策和行動的權力，它意味著被賦權的人有很大程度的自主權和獨立性。”同時，根據Y理論和Z理論以及麥克利蘭的成就激勵理論，員工都需要一定的權力地位以發揮其積極性。賦權也并非家族企業家交出所有權利，但事關企業具體的業務和日常運營方面的管理權應當交由中高層管理者自主裁決，涉及長遠發展戰略和規劃時，也應該允許核心員工參與討論。賦權改善了大權獨攬帶來的經營困境，家族經營者可以克服自身技術、經驗、市場認知等方面的缺陷，也可以集中精力于事關企業長遠發展的大事要事。被賦權的中高層管理者獲得了心理和地位上的滿足。

（二）關于企業普通員工的激勵機制

1.薪酬激勵的新模式。這里所說的薪酬激勵新模式是指在薪酬公平的基礎上追求差異化。針對平均激勵難以滿足員工需求的問題，實行差別的薪酬制度，根據期望理論和馬斯洛的需要層次理論，把員工分為一線工人、技術員與車間管理人員。一線工人重視基本生理和安全需要，企業只需保障其基本工資按時足量發放，并給予小比例的獎金。對于技術員，應依貢獻度施行崗位激勵，即在基本工資的基礎上，加大獎金的比例。車間管理人員是連接企業與員工的橋梁，應實行績效工資，即工資直接與車間生產數量與質量掛鉤，按完成情況決定薪酬，體現自我實現價值，同時給予保險以滿足安全需要?？傊?，家族企業應依據員工的貢獻度、偏好、層級、職位等調整薪酬模式，并保證薪酬透明化，實現物質激勵的價值。

2.文化激勵的推動力。企業文化是企業的靈魂。為了突破“家文化”的局限性，企業要實現從家族文化向家庭文化的轉變。家庭文化是以顧客為中心，讓每個相關利益的感覺都更好，包括顧客、員工、合作伙伴、社會、股東。家族企業要想真正以家庭文化代替家族文化，首先，應實行以人為本的柔性管理，使僵硬的文化走向開放與創新，即家庭文化開放性與凝聚力的和諧統一。其次，培養團隊精神，以小文化圈帶動整個企業。建立部門學習型組織，再將小團隊精神放大到整個企業，形成家庭文化。另外，拒絕企業文化形式化和功利化，要將文化滲透到員工的價值觀中，穩扎穩打，遠離只看短期利益，背離顧客等錯誤觀念。

結論

綜上所述，本文旨在通過對以溫州模式為代表的中國家族企業激勵機制問題的研究，從理論和實踐上尋求完善的家族企業激勵機制的有效途徑，以達到解決家族企業激勵機制現存問題的目的。中國家族企業發展正面臨著朝現代化企業發展的關鍵時刻，人才利用和管理是中國目前家族企業發展的“瓶頸”，建立具有執行力的激勵機制可以說是解決中國家族企業人力資源管理相關問題的核心。因此，私營家族企業應致力于激勵機制的發展與完善，已達到吸引人才、聚集人才、發動人才的效果。

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第二篇：民營企業員工激勵機制的存在問題及對策研究

民營企業員工激勵機制的存在問題及對策研究 主要內容

一、研究的現實意義

二、企業員工激勵機制的現狀

三、企業中員工激勵機制存在問題產生的原因

四、完善民營企業員工激勵機制的對策

指導教師：劉彩華

第三篇：村干部激勵機制中存在的問題及對策研究

村干部激勵機制中存在的問題及對策研究

村干部是黨和政府聯系廣大人民群眾的橋梁和紐帶，是穩定基層農村政權、促進村級經濟發展的主體力量。因此，建立健全村干部激勵機制，充分調動其工作積極性和主動性，是各級政府需要長期思考并切實解決的問題。

一、正確認識村干部激勵機制的重要性和必要性

（一）建立健全村干部激勵機制是社會主義新農村建設的必然要求。黨的十六屆五中全會提出了建設“生產發展、生活寬裕、鄉風文明、村容整潔、管理民主”的社會主義新農村總體目標。然而當前我國農村經濟發展緩慢，農業基礎地位薄弱，嚴重制約了社會主義新農村建設。究其原因，落后的人才體制機制是重要因素，而建立健全村干部激勵機制有利于改善我國村干部隊伍結構不合理、素質低、流失嚴重等問題，為新農村建設提供人才保障。

（二）建立健全村干部激勵機制是增強村干部活力的有效手段。村干部激勵機制的建立和完善，集中體現了上級組織對農村一線工作的高度重視，體現了對村干部工作、學習和生活等多方面的關心，能夠有效地激發和調動村干部的工作積極性、主動性和創造性，增強“比、學、趕、超”的競爭氛圍，從而在整體上增強村干部隊伍的生機與活力，提高農村一線的工作效率。

（三）建立健全村干部激勵機制是解決農村現實問題的客觀需要。目前我國村干部激勵資源匱乏，村干部收入水平過低等已經成為制約農村發展的一個重要瓶頸，甚至造成了部分村干部貪污腐化等現象，嚴重損害了黨和政府的形象。健全和規范村干部激勵機制，讓他們能夠勞有所得、勞應所得，可以充分調動廣大村干部的工作積極性，確保農村工作有序健康推進。

二、當前村干部激勵機制中存在的問題

（一）工資水平普遍較低。村干部作為一種職業，需要投入大量的時間和精力，工資應與其付出基本相符。但目前村干部工資水平遠遠不及外出務工、經商農民的收入。以宿城為例，村干部最高的工資每月1200多元，最低的不到500元，平均不足800元。待遇上的這種巨大差距導致部分村干部心理失衡，無法安心做好村級事務。

（二）晉升渠道相對狹窄。近幾年來，按照省市的統一部署，從優秀村支書中競爭性選拔鎮級黨政副職，從優秀村兩委干部中選拔公務員等多渠道選拔任用優秀村干部，給村干部搭建了成長晉升的平臺，打破了村干部當上黨支部書記就到頭的慣例。但因為名額有限，每年從幾百名村干部中選拔1-2名，村干部普遍感覺難以企及，因此激勵作用非常有限。再加之村干部學歷普遍較低，難以參加公務員、事業單位公開招考，工作做得再好，身份還是村干部，個人提升空間不大。

（三）保障機制不夠完善。目前，在職村干部的養老保障制度參照企業職工標準辦理，由于鄉鎮財力有限，也只有村（居）黨組織書記辦理了養老保險，其他村干部還存在養老問題。同時一些參加工作十幾年、幾十年的老同志，可謂是久經考驗，他們在工作期間顧不上家庭的生產經營，臨到晚年，又喪失勞動能力，離任三大員政策又達不到，經濟上不得不承受著巨大的壓力，陷入養老難的困境。離退職村干部養老難，不僅對他們自己不公平，而且對在職村干部也有消極影響。

（四）考核評比急需強化。高效的激勵機制要以規范的考核評比為基礎，目前對村干部的考核以鄉鎮政府為主，群眾參與度低。再加之日?？己酥贫炔唤∪斐蓸O少數村干部養尊處優、不思進取、甚至以權謀私，貪污腐化等，嚴重損害了村干部在廣大人民群眾心目中的形象和地位，因此必須在評先評優、目標考核等措施中，要做到獎懲分明，以保證激勵活動始終堅持正確的原則和方向。

三、完善村干部激勵機制的幾點思考

合理有效的激勵機制不但是穩定和優化當前農村干部隊伍的必要條件，也是激發廣大村干部工作熱情和積極性的有效手段。針對當前村干部激勵機制中存在的諸多問題，提出如下幾點建議：

（一）完善村干部薪酬制度。首先，合理的工資水平是健全村干部激勵機制的基礎，目前，宿城已制定對黨組織書記隊伍實行雙重管理的意見，建立了“基本報酬+考核報酬+任職年限報酬”的結構工資制度，在一定程度上激發了村干部工作熱情。其次，鄉鎮要對階段性工作進行考核獎勵。以宿城區龍河鎮為例，該鎮為充分調動村干部工作積極性，平時在計劃生育、環境整治、秸稈禁燒、信訪穩定等階段性工作中對村居進行考核，對于考核優秀的村居和個人均給予一定獎勵。

（二）拓展村干部晉升渠道。晉升既是村干部發展的重要渠道，也是對村干部的一種政治激勵。一方面，要堅持在優秀的村干部中定向招錄公務員的制度。鄉鎮政府的服務對象是農民群眾，招錄一定比例有農村工作經驗的村干部，有利于鄉鎮政府更好地履行職能。因此，建議加大從村干部中定向招錄鄉鎮公務員的力度，并保持該項政策的連續性。另一方面，推行鄉鎮事業站所定向招錄村干部的政策?；鶎邮聵I站所較之公務員的招錄范圍更廣，自主性更強。通過考試，擇優招錄優秀村干部成為鄉鎮站所事業編制工作人員，既為鄉鎮站所提供了優秀的實用人才，又增加了村干部上升空間。建議基層事業站所招錄工作人員時，可以拿出一定比例面向有一定任職期限且考核優秀的在職村干部定向招考。

（三）健全村干部保障體系。健全的保障體系能夠解決村干部的后顧之憂，讓其全身心的投入村級事務中。首先，建立退出補償機制，對正常離任、尚不能享受養老保險的村干部，根據任職年限及貢獻給予一次性生活補貼，對于在村居任職年限較長或有突出貢獻的離退休村干部，給予終身補貼等，這樣可以充分調動廣大農村干部的工作積極性。其次，創新村干部養老保險渠道，認真研究村干部養老保險中出現的新情況、新問題，建立由縣區級財政、鄉鎮財政、村級集體經濟和村干部本人共同負擔養老保險體系。

（四）強化村干部考核管理?？己酥贫仁谴甯刹抗芾碇贫鹊闹匾獌热?，也是加強村干部激勵的重要依據。首先，要設臵科學的考核指標，全面系統地考核村干部的政績。要以村干部的職能為中心，以其工作內容為重點，從發展地方經濟、改善村民生活等方面出發，著力構建完善的指標體系，全面反映村干部的工作實績。其次，要堅持全員參與，全方位多角度考評村干部，不僅要有鄉鎮等上級機關的考核，還要有村組干部之間的互評，更要有廣大村民對村干部的評價。最后，要充分注重考核結果的運用，將考核結果與村干部的獎金、評先、評優、晉升等直接掛鉤，提高村干部的重視程度。宿城區龍河鎮自2012年初開始開展“富民、為民、愛民”村居黨組織書記競賽活動，活動嚴格注重考核結果的運用，將考核結果與村（居）黨組織書記的選拔、任用、獎懲、報酬相掛鉤，并將其他村干部的考核報酬與村居黨組織書記的考核結果相掛鉤。2012年底該鎮共發放村居干部考核報酬近10萬元，切實增強了村（居）黨組織書記為民服務意識，增強了班子的凝聚力和工作活力，確保村居干部想干事、會干事、干好事。

第四篇：浙江家族企業代際傳承存在的問題及對策研究

論文摘要

家族企業的歷史源遠流長，并在世界經濟中占有重要地位。而浙江作為經濟強省，其大部分的經濟收入是由家族企業創造的。本文闡述了家族企業的傳承現狀，由于缺乏完善的繼任管理機制和程序，家族企業的傳承問題顯得尤為棘手。傳承問題涉及家族企業各個方面的內容，影響企業的正常發展乃至生死存亡，不得不讓我們深思其解決之道。故以浙江家族企業為例，從實踐和理論的角度對家族企業的傳承之路進行了深入探討，分析了現今社會上最普遍的兩種傳承模式，子承父業式和引進職業經理人制，并分析了它們各自的成因及不足點。通過對傳承過程中可能出現的風險，借鑒國外家族企業成功傳承的經驗，從家族企業繼任模式、接班人選拔制度、企業文化構建等方面入手綜合地提出了幾個建議，望能使家族企業的繼任管理逐步向制度化創新化發展，實現企業的正常健康發展。

關鍵詞：浙江家族企業

代際傳承

問題與對策

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目

錄

引言 ????????????????????????????????1

一、浙江家族企業代際傳承的現狀 ???????????????????1

（一）浙江家族企業的概況 ??????????????????????1

（二）浙江家族企業的傳承模式 ????????????????????1

1、代際傳承 ?????????????????????????????2

2、外聘職業經理人 ??????????????????????????2

二、浙江家族企業代際傳承所產生的問題?????????????????2

（一）能力匱乏????????????????????????????3

（二）創業者對權力的貪戀???????????????????????3

（三）存在多個繼承人的問題 ?????????????????????3

三、解決浙江家族企業代際傳承問題的對策 ???????????????4

（一）外部制度創新??????????????????????????4

（二）內部調整????????????????????????????4

四、總結??????????????????????????????5

五、參考文獻 ????????????????????????????6

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浙江家族企業代際傳承存在的問題及對策研究

引言

在我國，自改革開放以來，家族企業在這30多年時間里，非常迅速地發展起來，刺激了中國經濟的增長。據有關數據顯示，家族企業在我國民營企業中占據著非常重要的位置，盡管國內家族企業大部分規模還較小，但有的也成為了中型企業甚至是大型企業，如太太藥業、國美電器、哇哈哈集團、天通股份等。我國的家族企業可以說是影響著我們生活的各個方面，同時對中國經濟的發展發揮著越來越重要的作用，其功能不可忽視。創業容易守業難的一個重要原因是家族企業的繼承問題沒有得到很好解決，在權力與財富的代際傳承過程中出現失誤而最終導致企業衰敗或消亡。家族企業規模小，抗風險能力差，如果繼承問題處理不當，更容易造成企業動蕩，對其生存和發展帶來不利影響。因此，代際傳承問題在家族企業中更具有關乎企業興衰的重要意義。

一、浙江家族企業代際傳承的現狀

（一）浙江家族企業的概況

我國學者潘必勝認為:“當一個家族或數個具有緊密聯盟關系的家族擁有全部或部分所有權,并直接或間接掌握企業的經營權時,這個企業就是家族企業” ［1］。家族企業的歷史源遠流長，并在世界經濟中占有重要地位。我國自1949年以后，家族企業日漸消亡。改革開放后，家族企業重獲新生并發展壯大，至今已有30年歷史，正在進入傳承高峰期。傳承是每個家族企業必須面對的問題，其成敗攸關企業生死存亡。家族企業可以說是一個古老而“短暫”的企業組織形態。說它古老，是因為它是歷史最為悠久的一種企業形態。在私有制條件下，歷史上最早的企業均是家族企業。說它“短暫”，是因為發展至今，家族企業在生命周期上有著 “富不過三代”的延續規律。調查研究發現，中國有近95%左右的中國民營企業無法傳承過三代。［2］李雪松（2011）指出，在美國，家族企業能夠生存過兩代的有30%，過三代的有12%，而能傳到第四代或者更久的不超過3%。［3］

而浙江作為經濟強省，其大部分的經濟收入是由家族企業創造的。家族企業極具活力，已經成為我國民營經濟的主體，在當今社會經濟發展中擔當重要角色，浙江等地區更是我國家族企業密集地區。浙江省的企業大都是家族企業，其主要特征表現在：企業資產與家族財產沒有嚴格界限，創業家族兼有企業所有者和經營者雙重身份；家族企業所在行業多為制造業、服務業等勞動密集型產業，企業管理的復雜性較低；企業規模小，發展速度較為緩慢；企業在當地有 一定知名度，與當地政府關系較好；相當多的家族企業家尤其是家族企業的企業家的整體素質與市場經濟發展的要求還存在著較大的差距。

［1］參見潘必勝.鄉鎮企業中的家族經營問題 [j].中國農村觀察，1998,21(1):55.［2］參見張學會．我國家族企業代際傳承困境及對策[J]．合作經濟與科技，2010（5）.［3］參見李雪松．家族企業接班人的完美傳承[J]．改革與開放，2011（2）.1宜順論文網www.tmdps.cn

（二）浙江家族企業的傳承模式

1、代際傳承

根據統計資料顯示，我國90%以上的家族企業都選擇“子承父業”式的接班模式。尤其在浙江，知名的家族企業中大多數都無完全把最高權利交給“外人”的先例，一般都是子承父業的形式。子承父業是由家族企業的特性所決定的，受社會環境，企業成長階段，企業背景，企業規模以及產業的特點和性質等因素的影響所形成的主流繼任模式?！白映懈笜I”一直以來都是家族企業傳承的主流模式，特別是在深受儒家文化影響下的中國，近乎成為家族企業代際傳承的必由之路。在當今社會上，就把繼承了家族企業的企業家子女，稱為“二代企業家”。

“子承父業”的傳承模式之所以能夠成為傳承的主流模式，好處在于它能使家族企業保持穩定。云南民族大學楊芳、云南師范大學吳劍平（2009）認為，“子承父業”的繼承模型，是利用了血緣所帶來的一種先天的血統和信任，大大降低了財富流失的風險。不僅能繼續保持家族企業所有權與經營權的高度統一，而且還能利用血緣的既定性來保持企業穩定。［1］此外，我國的職業經理人市場可以說還不是十分完善，包括激勵、約束及私有財產保護、商業機密保護等等制度都十分不成熟，而這會使經理人與企業所有人發生利益沖突。所以，創業者一般都不會將企業交予職業經理人進行管理，而“子承父業”的傳承方式就是家族企業傳承的主流模式。

2、外聘職業經理人

當家族企業發展到一定的規模時，可能遇到管理上的瓶頸，選擇職業經理人會帶來管理效率上的改善，隨著企業規模的擴大、全球經濟競爭的加劇，職業經理人的出現，解決了現代社會日益復雜的管理任務、專業的運營知識與資本的矛盾，為企業帶來的好處也會越來越明顯，為此，一些家族企業創立者開始反思“子承父業”模式，根據浙江省民營企業協會的一項調查，有38%的企業主愿意聘請職業經理人來打理企業。如眾所周知的浙江方太集團，方太集團的董事長茅理翔提倡建立現代家族制，除了總經理是其子茅忠群外，下面所有的中高層干部，全部是對外吸納的有能力的高級知識分子，這樣，不但沒有家族矛盾，在管理上，也不存在什么滯后的問題，反倒是決策比較快速，執行也比較得力。

浙江家族企業究竟采用哪一種繼承方式，與企業家的意愿是密不可分的?，F實中一方面企業家不懂得如何與職業經理人打交道，對職業經理人既想重用又不敢放權，彼此之間缺少信任；另一方面職業經理人一旦掌權就有可能分心，與老板分庭抗禮。這就容易導致企業不敢分權或頻頻“削藩”，使企業處于不斷的動蕩和分化之中。正因為如此，浙江家族企業大多選擇“子承父業”這種繼承模式。

二、浙江家族企業代際傳承過程中所產生的問題

通過上述“子承父業”和職業經理人制度的分析，我們可以得出這樣的結論：傳承模式多種多樣，無好壞之分，要根據企業本身的發展狀況，本身的需求和創.［1］參見楊芳，吳劍平．“子承父業”在家族企業權力交接中的優勢與劣勢分析[J]．企業經濟，2009（04）.2宜順論文網www.tmdps.cn

立者的戰略要求來選擇適合企業發展的模式。但選對了模式，也不是就能穩操勝券了，不管哪種模式都可能引發一些問題。

（一）能力匱乏

中國幾乎所有成功的民營企業的基本特點就是對優秀企業家個人素質和創業能力的強烈依賴，而不是依靠某種體制結構所特有的優越性。第一代成功創業者幾乎與中國市場經濟同步成長，他們中很多雖出身低微，文化學歷水平不高，但是幾十年的市場摸爬滾打，培養了他們吃苦耐勞、堅忍不拔的意志品格；對市場有天生靈敏的嗅覺和快速決策的魄力；后備的繼任者盡管在文化知識水平、視野廣度、依賴的背景和基礎等方面可能勝過他們的前輩，但畢竟“真槍實彈”的企業運作經驗不足，社會理解不夠深刻，嚴重的實踐不足往往使他們“學富五車”卻“手無縛雞之力”。而且在富裕的環境中也不乏“二世主”，這一切就給企業交班之后能否持續穩定地發展帶來了不確定性。

（二）創業者對權力的貪戀

Davis和Harveston(1998)就有研究表明，有30%的創業者盡管已表示退出企業，但仍然參與管理。潘軍旭（2011）指出，許多家族企業繼承人往往要等很多年才能真正取得企業的實際控制權，一些企業創始人退位以后，并沒有真正淡出企業的權力中心，還要繼續在企業發號施令。［1］

對于創業者而言，他的事業就像他另一個孩子，通過對他的培養，他們獲得了財富、榮譽、權力等等。所以，在情感上，創業者對企業的不舍我們是可以理解的?？扇绻麆摌I者退位后，卻還牢牢抓著核心大權，無疑對企業的發展會產生諸多不良的影響。眾所周知，“一山不容二虎”，當創業者和二代所作的決策出現偏差時，企業員工將很難適從，有時候為了避免不必要的矛盾，企業也會失去很多發展的機會。此外，創業者的不完全放權，很大程度上也會限制二代企業家的才能的發揮。情況嚴重的話，可能會導致兩代人之間的產生隔閡，導致新老之間的權力爭奪，對企業的發展造成不可忽略的影響。

就這個問題，我訪問了周邊很多家里有企業的同學，以及一些正在逐漸接手家里的事業的朋友。他們多數人都表示，盡管父輩都已經表示將企業交接給他們了，但事實上真正的管理大權還是始終掌握在他們的父輩手中，當然二代企業家們還缺乏經驗也是一方面原因。

（三）存在多個繼承人的問題 盡管中國在改革開放以來已經實行計劃生育，但許多家族企業還有兩個或兩個以上的子輩，而在一些比較龐大的家族企業當中，數量可能還要更多。受中國傳統文化的影響，平均主義的傳統幾千年來一直影響者中國人的生產生活。作為家族經營生產擴大的家族企業在眾多繼任者面前也擺脫不了平均分配的爭議。

但是這種財產分配的方式對保持家族企業財產的完整性會造成不利的影響，從而影響企業的長遠發展。家族企業相較于一般的實物財產是有很大區別的，財產.［1］參見潘軍旭，吳炯.關于我國家族企業傳承問題的研究綜述[J].企業活力，2011（8）.3宜順論文網www.tmdps.cn 的完整性是其主要的價值體現，如果被破壞，將會造成企業運作成本的增大，從而可能導致企業的破滅。

此外，一旦出現因競爭失敗而造成心理扭曲的繼承者，還可能不顧家族整體利益，破壞家族資產的整體性，從而導致家族利益的損失，甚至創立與家族企業同性質的公司與家族企業進行競爭、對抗。這對想要長遠可持續發展的家族企業，其危害性不言而喻。

三、解決浙江家族企業代際傳承問題的對策

（一）外部制度創新

建立私有產權保護的法制環境。

1、加大對私有產權的保護力度；其次，進一步細化有關私有產權保護的法律，對財產權利、責任以及遭受侵害后的訴訟、法律適用等內容做出明確和具體的規定。

2、建立有序的市場環境，加強個人信用的法制建設。特別是要加快建立個人信用誠信體系建設，這一體系在上海已經初步建立，通過誠信體系的建立，加大其違約的成本，要讓失信者受到“失信成本”

［1］遠遠大于“守信成本”的懲罰，使其不敢失信。

3、逐步建立和完善經理市場，使企業可以在市場上自由聘用和選擇自己所需要的人才。要建立各方支持的大容量的經理人才信息庫，加大人才選拔的范圍，通過職業經理市場的建立，加大對代理人的監督，使其敗德成本加大。與此同時，建立相應的仲裁機構，解決委托代理過程中出現的糾紛。

4、推進和完善社會保障制度。國家要逐步實現職業與社會保障和福利的分離，這樣有助于打破人才要素流動的所有制限制，使其在全社會流動起來，在一定程度上使外聘經理人員減少短期投機、敗德行為，安心于企業的工作。l

（二）內部調整

Lansberg(1999)指出，家族企業創始人在企業年輕時期，最多關注的是企業的發展壯大，對企業傳承的問題可能還未考慮。但有資料顯示，正是在這個時期，對子女的影響是最大的，并且直接影響到將來他們愿不愿意接手家族企業和是否

［2］能夠成為一名合格的繼承者。Gerick等人(1999)也認為，創業者因專注企業管理而忽視了對子女的照顧，或者因企業事務的壓力從而導致家庭的不融洽，往往會

［3］導致下一代對企業造成抵觸情緒，從而會影響他們將來接受家族事業的意愿。由此反映出，在企業運行的過程中，創業者就要邀請子女參與企業的經營管理，或者讓他們去了解家族企業的發展過程，共同分享業經營過程中的艱辛與喜悅，這樣能為二代企業家接班企業，奠定良好的思想基礎。同時，也一定程度上增加了兩代人之間的交流。此外，讓繼承人在傳承過程中深入基層也是幫助繼承人在.［1］參見sharma p.predictors of satisfaction with the succession process in f amily firms[j ].journal of business venturing.2003 ,18(1):667 – 687..［2］參見Ivan Lansberg , Succeeding Generations , Realizing the Dreams of Families in Business Boston [M].Harvard Business School Press , 1999。

.［3］參見Gerick , Lansberg , Desjardins , & Dunn1 Stages and transitions : managing change in the family business [J].Family Business Review , 1999 , 12(4).4宜順論文網www.tmdps.cn

企業中樹立權威較好的方式之一。讓子女從基層做起也是鍛煉二代的良好方法，有數據表明，在對浙江地區400多位民營企業所有者的調查中，近83%企業家都希望子女從基層做起，在鍛煉自身的同時也培養對企業的感情。［4］而有些企業家則要求子女畢業后先到其他國際性的大公司實習，學習他人先進的管理方式。這樣能培養接班人的自強能力，并能拓展對商業環境的認識，豐富了管理經驗及獨自處理問題的經驗。有研究顯示，從基層做起的繼承人擁有的工作經歷，對其今后對企業的管理有促進作用，同時更深入了解企業的文化，并且更容易獲得員工的［1］認同。

四、總結

中國20多年改革開放培育和造就了一支浩浩蕩蕩的家族企業大軍，已經成為我國經濟的一個重要組成部分。在技術迅速進步、競爭日益全球化的今天，大大小小的家族企業面臨的生存危機與以往時代相比更為嚴峻，企業的壽命也因而大打折扣。在我國經濟正處于wto 挑戰、高科技擠壓、消費者理性的多重壓力下，浙江乃至中國家族企業只有建立健全的繼承制度，才能更好的完成家族企業的繼承使命，掃除妨礙家族企業發展障礙，保持其可持續發展態勢，使中國家族企業基業常青。筆者認為，在外部環境動態變化的今天，企業要有更強的創新和應變能力去應對激烈的競爭，如突破家業不傳外人的局限，努力培養家族成員接班人的同時，放眼家族之外，適當引進家族以外的人才，并讓他們在公平競爭的條件下能夠脫穎而出。這才是家族企業傳承所要具備的正確認識。

.［4］參見閏麗萍．家族企業繼任研究[D]．上海：復旦大學企業管理系，2006..［1］參見陳文婷．家族企業內部接班人的培養模式與路徑選擇[J]．中國人力資源開發，2008（217）.5宜順論文網www.tmdps.cn

五、參考文獻

1、潘必勝.鄉鎮企業中的家族經營問題 [j].中國農村觀察，1998,21(1):55.；

2、張學會．我國家族企業代際傳承困境及對策[J]．合作經濟與科技，2010（5）；

3、李雪松．家族企業接班人的完美傳承[J]．改革與開放，2011（2）；

4、楊芳，吳劍平．“子承父業”在家族企業權力交接中的優勢與劣勢分析[J]．企業經濟，2009（04）；

5、潘軍旭，吳炯.關于我國家族企業傳承問題的研究綜述[J].企業活力，2011（8）；

6、sharma p.predictors of satisfaction with the succession process in f amily firms[j ].journal of business venturing.2003 ,18(1):667 – 687；

7、Ivan Lansberg , Succeeding Generations , Realizing the Dreams of Families in Business Boston [M].Harvard Business School Press , 1999；

8、Gerick , Lansberg , Desjardins , & Dunn1 Stages and transitions : managing change in the family business [J].Family Business Review , 1999 , 12(4).；

9、閏麗萍．家族企業繼任研究[D]．上海：復旦大學企業管理系，2006；

10、陳文婷．家族企業內部接班人的培養模式與路徑選擇[J]．中國人力資源開發，2008（217）。

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第五篇：我國薪酬激勵機制問題與對策研究

我國薪酬激勵機制問題與對策研究

摘要：薪酬激勵是現代企業人力資源管理的核心內容，科學合理有效的薪酬機制能有效地激勵員工的積極性和創造力，使其發揮出最大的潛能，為企業可持續健康發展創造更大的價值。本文主要介紹了薪酬激勵存在的問題及薪酬機制管理的有效措施。

關鍵詞：薪酬激勵；機制；問題與對策

一、引言

薪酬激勵是現代人力資源有效調動員工積極性的最基本手段，也是最為重要的人力資源管理工具。人力資源是現代企業可持續發展的戰略性資源，也是企業發展的最關鍵的因素，現代企業在進行薪酬體制的設計與優化調整時，必須綜合考慮員工的多方面因素，才能獲得預計的激勵效果。在當前市場經濟競爭激烈的條件下，薪酬不僅僅是員工自己的勞動所得，它在一定程度上代表著員工自身的價值、代表企業對員工工作的認可，甚至還代表著員工個人能力和發展愿望。因此，企業實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現企業目標的同時實現自身的人生價值，增強其滿意度，從而發揮員工更多更大的積極性和創造性，為社會創造更多的價值。

二、薪酬激勵存在的問題

（一）激勵機制缺乏科學性，激勵形式比較單一

目前大多數企業采用的激勵形式主要有工資、獎金、年終獎、年薪制、股票期權等。工資、獎金是普遍采用的基本報酬形式，激勵力度比較小。年終獎的不均也會對企業職工產生較大的抵觸行為。年薪制中基本薪金比例較大，風險薪金比例較小，達不到對員工強有力的激勵。另外，激勵方式單一，只注重物質激勵，而忽視精神激勵的強大作用，在生存權利滿足的條件下，企業員工還具有精神需

求。不僅是發展和成長的需要，還希望得到他人的認可和尊重，得到上司的信任和重用，得到有學習和發展的機會，得到情感上滿足。當前很多單一的這種激勵機制存在著缺陷，不利于后續的實施、評估、反饋和改進，不能對企業員工起到激勵作用，也不能提升人力資源管理水平和改善員工工作業績，激勵效果受到嚴重影響。

（二）沒有建立完備的績效評估制度

很多企業都沒有設立一套客觀而系統的績效評價標準，在考核績效時只做簡單統計，注重最后得分，而不去分析影響員工績效的各種因素。如果評估成績只以結果的形式公布出來，沒有任何評價性的語言，員工只知自己績效差，卻不知差在哪里，長此以往，使績效差的員工覺得自己一無是處，沒有工作熱情。此外，企業判斷員工績效時，與企業戰略計劃脫節，不是看其是否朝著企業戰略發展的方向奮斗，而是盲目追求個人績效，忽視了整體員工績效的提升。還有，受主觀意識影響，個別評估者對某個員工存在偏見，或是以局部表現代替整體表現，使客觀結果受主觀思想影響。

（三）激勵機制過于僵化，缺乏公平性，造成人才流失嚴重

許多企業管理中存在著大量的人為因素，缺乏公平公正的激勵機制，使得在選拔、重用、培訓、晉升的過程中，存在著機會不均的現象，對員工的積極性打擊很大，造成員工消極面對工作，這與現代企業管理的目標是不相適應的。不能為優秀的人才創造脫穎而出的環境，滋生暗箱操作和以權謀私的不良現象，造成大量的人才流失現象，嚴重影響了企業的可持續發展。

薪酬激勵不公平問題在企業內部引發出很多矛盾，成為當前薪酬管理的主要困惑。員工對薪酬不滿意的說辭和抱怨，深層次原因來自于對企業薪酬分配機制不公平的不滿。常見的問題有：老員工的薪酬無法實現與市場水平完全接軌，而新員工的薪酬卻能與市場水平相近；企業為了平衡各方關系，所有職能部門經理的工資一律統一；同一崗位上，正式編制和非正式編制員工的工作職責、工作負荷和工作產出幾乎相同，而拿到的薪酬卻相差極大；當企業集團人力資源管理較為薄弱時，各地區根據自己情況擬定了薪酬方案，使得不同地區公司的薪酬不統一如果企業的薪酬機制長期存在公平問題，則會使企業內部矛盾激化、凝聚力減弱、人才流失，勢必會影響企業的發展。

（四）薪酬體系結構不科學

激勵雖然是階段性的，但是激勵的目的是為了長期的發展。企業在制定激勵政策和措施時是從自身角度出發的，并沒有去了解員工的實際需求。如有的企業在對一段時期的工作做出總結后，就會購置一些物品以獎勵員工，而這些獎品大多是日常用品類成本不高的東西。這種激勵缺乏力度，不可能從更深層次調動員工的工作積極性，長期以往很可能適得其反。即便是貨幣獎勵也只是短期獎勵，這種獎勵的力度較小，激勵作用持續的時間也不會很長，很容易造成人員的流失。所以說，與其重復這種不痛不癢的激勵，不如一次中長期的激勵來的實際。利潤分享、股權獎勵都是很好的中長期激勵方式。薪酬結構只對直接貨幣薪酬感興趣，忽視非貨幣化薪酬。對于大量的非貨幣化薪酬，如工作的滿意度、提供良好的培訓和晉升機會等具備的激勵作用認識不足。薪酬結構失衡會致使企業的薪酬體系在運行過程中缺乏足夠的靈活性，無法滿足多數員工在薪酬方面的不同需求，特別是對員工的短、中、長期激勵的組合效果產生影響。

（五）激勵機制動力不足，缺乏執行力

很多企業由于激勵不足，沒有充分調動員工的工作積極性。激勵對象沒有獲得與其付出程度相當的報酬，大多數員工的報酬水平普遍過低，不能體現個別優秀員工的責任和價值，且絕大多數部分是工資性報酬。許多有才能的管理者和基層骨干員工為企業創造了巨額利潤，和所得報酬不相匹配，付出的努力與收入嚴重失衡。不考慮員工需要的差異性，在激勵時候不分層次、不分對象、不分時期，只重整體目標不重層次需要，造成激勵效果與期望值相差甚遠。或者實行大鍋飯，干多干少一個樣、干與不干一個樣“平均主義”的現象嚴重，激勵無的放矢，嚴重影響了員工的積極性。

三、有效推行薪酬激勵的對策

（一）建立全面豐富薪酬體系，采用多種激勵方式

企業必須系統地全面了解員工的主導需求，不斷地根據實際情況制定相應的薪酬政策，最大限度地激發員工的積極性。全面薪酬是基于員工各方面需求而制定的一種比較科學的激勵機制。薪酬分為“物質”的和“精神”的，它包括工資、獎金、津貼、罰款四項內容，前兩項內容屬于“硬件”，后兩項屬于“軟件”，只

有“軟硬兼施”，才有可能達到顯著效果。激勵的方式還有多種，因為每個員工之間、員工自身在不同的時間和環境中，影響工作積極性的因素是不同的，各個因素的影響程度也是不同的，每個員工都有自己的特性，他們的需求、個性、目標等各不相同，這就要求企業要考慮到個體差異，根據不同員工的特點制定激勵制度。對優秀人才實施傾斜激勵政策，憑業績決定薪資水準，獎效掛鉤。采用高薪、優厚的福利、提拔晉升、表揚等，只有做到獎功罰過、獎優罰劣、獎勤罰懶，才能使先進受到獎勵、后進受到鞭策，真正調動起員工的工作熱情，形成人人爭先的競爭局面，才能收到最大的激勵效果。

（二）建立科學、公正的薪酬激勵制度

企業在薪酬管理中能否做到公平的對待所有員工，極大地影響著員工的滿意度和忠誠度，進而影響著員工工作的積極性、進取心甚至員工的去留。從企業服務價值鏈的角度看，如果薪酬沒有體現公平，企業內部員工滿意度會降低，必然影響外部滿意，即影響由企業員工向外部客戶提供的、決定客戶滿意度的服務價值，進而影響客戶的忠誠度。激勵制度首先必須體現公平的原則，要在廣泛征求員工意見的基礎上制定一套大多數人認可的制度，并且在激勵中嚴格按制度執行并長期堅持；其次要和考核制度結合起來，這樣能激發員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉化成一種自我努力工作的動力，充分發揮人的潛能，因此，建立一套科學公平的薪酬激勵機制是十分重要的。

（三）加強薪酬管理的基礎工作

由于企業內部各項薪酬激勵機制都不夠完善，首先應從加強基礎工作做起。努力調整組織內部結構，建立科學合理的工作分析和職位評價制度，改變職能錯位和人浮于事的現象，實行定員定編，使薪酬激勵管理逐步擺脫經驗管理，邁上科學管理的臺階，而不是一味照搬其他企業的激勵方式生搬硬套地用于自身企業。

（四）重視和發展長期激勵機制

長期激勵是指企業通過一些政策和措施引導員工在一個比較長的時期內自覺地關心企業的利益。在發達國家目前比較盛行的員工股票選擇計劃、資本積累項目、股票增值權、限定股計劃、虛擬股票計劃和股票轉讓價格等就是適應這種戰略轉變而新生的薪酬管理方式。隨著市場經濟體制的完善和發展，我國民營企

業面臨著越來越激烈的人才競爭。企業可以借鑒和學習發達國家的這些長期激勵做法，運用多種多樣的長期激勵手段，針對不同的員工實行不同的長期激勵機制：實施股票期權是對企業經營者的長期激勵機制；設立限制性股權或通過延期股票發行激勵中層管理人員；實行普通員工持股制度，強化員工長期激勵機制，強化員工與企業利益共同體的關系，吸引和留住人才。企業可以采用適合本企業背景和特色的方式，制定出相應的制度，綜合運用不同種類的激勵方式，就一定可以激發出員工的積極性和創造性，使企業得到進一步的發展。

（五）建立健全績效評估體系

員工績效考核是按照一定的標準，采用科學的方法，檢查和評定員工對職位所規定的職責的履行程度，以確定其工作成績的管理方法。激勵機制的配套體系的建立是完善激勵機制的必要保障。對員工進行晉升、聘任、獎懲及調整工資待遇都要有一定的依據，科學的績效評估對于企業的管理和發展是非常重要的。由于績效評估考核的結果與員工所得的報酬是直接掛鉤的，績效評估的客觀性、公平性也就直接影響到薪酬體系的合理性?？茖W、公平的績效量化考核體系能激發每一位員工的潛能，使企業充滿生機和活力。

四、結論

人力資源是現代企業的戰略性資源，也是企業發展的最關鍵的因素，而薪酬與激勵是人力資源的重要內容，將薪酬激勵這個概念用于管理，用各種有效的方法去調動員工的積極性和創造性，可以激發員工努力地去完成組織的任務，實現組織的目標。盡管薪酬不是激勵員工的惟一手段，除了薪酬激勵這一物質激勵手段外，還有其他激勵方法，但薪酬激勵卻是一個非常重要、最容易被管理者運用的激勵方法。

所以，薪酬激勵對一個組織的生存和發展有著非常重要的作用，而薪酬激勵機制的建立和完善對現代企業的發展更為重要。面對著日益激烈的國內外經濟競爭狀況，企業要想在激烈的競爭中立于不敗之地并保持著對人才恒久的吸引力，一個有效可行的薪酬激勵機制的建立尤為關鍵。

綜上所述，現代企業應根據自身的實際情況，綜合運用多種激勵機制，通過科學有效的激勵機制的實施，激勵員工的積極性和創造性，為企業發展創造更大的價值。

參考文獻：

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