第一篇：銀行金融激勵機制存在的問題及對策

論文關鍵詞:銀行激勵約束機制問題及對策

論文摘要:激勵就是組織通過設計適當的外部獎勵形式和工作環境,以一定的行為規范和懲罰性措施,借助信息溝通來激發、引導、保持和歸范組織成員的行為,以有效地實現組織及其成員個人目標的系統活動。現階段我國銀行尤其是國有商業銀行在激勵約束機制方面還存在諸多問題,必須予以解決。

現階段銀行在激勵約束方面存在的問題

缺乏健全的法人治理結構和風險防范機制。目前國有獨資商業銀行還沒有完全按照《商業銀行法》的要求改組為股份有限公司。國有獨資的產權結構決定了國有獨資商業銀行不可能建立起股份有限公司制下的法人治理結構。國有獨資商業銀行的各級分行的行長由上級行任命,并只對上級行負責,而不是對本級行的干部和員工負責。對分行行長的約束來自上級行,而不是來自本級行內部。但是,來自上級行的約束常常不能及時到位,這使得各級分行的領導層缺乏來自內部與外部的約束。而沒有約束的權力必然會滋生貪污腐化等違法違規問題,從而加大銀行資產損失的風險。

同時,在現行的委托——代理關系下,限于銀行內部人的干預,目前一些國有獨資商業銀行內部監管部門缺乏權威性和獨立性,未能有效發揮其監督作用,它們對各級行的稽核起不到防范內部人道德風險和控制代理成本的實質作用。

貨款審批權和信貸經營約束。首先,貨款審批權高度集中。近幾年我國各商業銀行總行紛紛強化一級法人管理體制,嚴格控制授權授信,欠發達地區貸款權限迅速向總行及省分行集中。而且,目前各行發放一筆貸款信貸手續繁瑣。其次,信貸經營策略約束。1998年以來,各商業銀行紛紛調整了經營策略:工行選擇對重點企業給予重點支持;農行把優勢產業、優良客戶作為信貸支持重點;中行實行“四重”戰略;建行貸款向大企業、大行業集中。這種信貸資金的集約經營,在很大程度上限制了經濟欠發達地區信貸投入的增加。

現階段銀行在激勵方式上存在的問題

首先,激勵方式單一。目前,我國銀行偏重物質激勵,對人們其他方面的需要重視不夠。特別是對主要業務骨干和管理人員的心理需求激勵不足。

其次,薪酬和考核制度不合理。一是由于歷史原因,國有獨資商業銀行收入水平整體偏低,與股份制商業銀行和外資銀行的員工在收入上差距較大,抑制了員工工作的積極性。二是目前國有獨資商業銀行對員工工資實行固定工資和績效工資兩部分,員工個人報酬與工作績效雖然掛鉤,但是兩者之間不成比例。

再次,人才激勵機制過于僵化。目前國有獨資商業銀行干部管理制度依然是傳統的公務員式的官本位激勵體制,采取干部任用制的形式,這與企業管理的要求是相背離的。另外還缺乏完整科學的人力資源管理制度,在干部的選拔、任用、考核、評價、培訓等方面“人治”較嚴重,難以為優秀人才創造脫穎而出的機會和環境,不能有效地吸引和留住優秀人才。

銀行激勵約束機制的創新

(一)按《公司法》推進國有獨資商業銀行的公司制改革

第一,要逐步放寬民間資本進入金融業的限制。國有獨資商業銀行資產規模龐大,需要降低國有股的份額,解決國有股“一股獨大”的問題,因此,國有獨資商業銀行的股份制改造需要注入較多的民營資金,國有獨資商業銀行在引進戰略投資者的同時,管理層需要放寬民營資本進入金融業的限制,改善國有商業銀行的股權結構,促進其公司制改革的深化。

第二,要有充實的銀行自有資本,不斷提高資本充足率,清理不良資產,滿足《公司法》的要求。國有獨資商業銀行要進行股份制改造,進而在條件成熟時上市,就必須嚴格按《公司法》的要求補充資本金,降低資產負債率,以及不良資產比率,采取各種措施來防止新增不良資產的產生。

第三,要理順銀企關系,減弱國有獨資商業銀行股份制改革的阻力。企業是銀行主要的服務對象,企業的經營機制,營運效果直接影響到國有商業銀行的經營及其資產質量。國有獨資商業銀行的公司制改造也必然要求深化國有企業的改革,轉換國有企業經營機制,并提高其盈利水平和償債能力。只有理順了銀企關系,才能在資金借貸上實行雙向選擇,提高融資效率。要推進國有獨資商業銀行的公司制改造,就要采取措施改革我國的資金融通體制,發展資本市場和直接融資,減少企業對銀行貸款的依賴。

(二)在股份制改革的基礎上構建國有商業銀行的激勵機制

改革國有商業銀行的薪酬制度。國有商業銀行要在實行經營目標責任制和制定科學、可操作的績效考核指標體系的基礎上,根據員工的工作績效,合理拉開工資差距。高層經營者的薪酬可以考慮采用年薪制。股份制改造后的國有商業銀行可以由董事會或其下屬的薪酬委員會依據國家有關規定對經營者實行年薪制。年薪制的實施可以對公司經營者產生強烈激勵作用,但它仍沒有解決經營者行為短期化的問題。因此,國有商業銀行還可考慮實行員工持股計劃和對經營者實施股票期權制。

堅持差異化激勵。商業銀行的員工包括多種類型,而每個員工都有自己的特性,他們的需求、個性、期望目標等個體變量各不相同,這就要求銀行根據激勵理論處理激勵實務時,必須講究原則、方法和技巧,對不同層次的員工采取不同的激勵措施。所以銀行應該充分考慮其發展成就和成長需要,將眼前的短期激勵和未來的長遠激勵結合起來,建立一整套的盡可能照顧到其各個層次且多方面需要的激勵機制。(三)構建銀行企業文化

構建銀行企業文化,把物質激勵和精神激勵相結合,注重銀行的長遠發展。通過創新企業文化,使員工的人員需要得到滿足。良好的企業文化有利于員工身心的健康發展,并使員工參與到銀行的經營管理中,由此把“銀行的目標”變成每個銀行員工“自己的目標”,在銀行員工之間結成科學家倡導的“心理契約”,使銀行形成強大的凝聚力。有關資料顯示,我國商業銀行員工的年平均工資比全國城鎮職工年平均工資高出400元以上,在各行業年平均工資排名中名列前茅。現在作為一個整體,我國商業銀行員工已不再滿足于初級需要的實現。自我完善、自我發展等更高層次的需要的重要性開始凸現,物質激勵的邊際效率呈遞減規律。因此,必須把物質激勵和精神激勵結合起來,堅持以發展前景為基礎的物質激勵,盡可能地發揮精神激勵的作用。

(四)完善約束機制

在注重激勵機制的同時,也應建立起對員工可能出現的利用手中的權力非法謀取個人私利行為進行有效制約的、全方位的、相互補充的、完整的制度化約束體系,這里主要指對信貸人員的約束。首先,適度給予中層信貸管理人員與責任、能力相對稱的信貸審批權限,根據其能力、客戶信用等級來確定,中層信貸管理人員能力越強、客戶信用等級越高,授權其審批金額越大。其次,建立合理的信貸經營管理制度和貸款經營損失責任必究制度。凡貸款發生損失的,應當區分情況追究造成損失的責任歸屬。最后,建立有效的監督機制。通過中國人民銀行的監督、上級行派駐信貸監督員、存款大戶的監督、行內員工監督、借款人的反監督和公共輿論的終極控制,完善對信貸人員的有效約束。(五)發揮聲譽的激勵及約束作用

隨著我國市場經濟的發展,市場體系會趨于完善,我國的職業經理人市場也會出現,而職業經理人市場就是經理人個人聲譽的變現場所,它可以為職業經理人帶來良好的發展前景和預期收益。經營者之所以非常重視自己的聲譽,是因為聲譽往往對其長期職業生涯有重要的影響,如果他在一個企業工作時的聲譽不好,那將會影響他將來的求職和發展,甚至斷送掉職業生涯。職業經理人市場為經營者所提供的事業成功所帶來的職業聲譽、社會聲譽變現的機會既是激勵銀行經營者努力工作的重要因素,也是制約銀行經營者的市場力量。

參考文獻: 1.謝福全.馬斯洛理論與完善銀行激勵機制.廣西社會科學,2002 2.陸岷峰.股票期權構建商業銀行激勵機制的有效途徑.海南金融,2001

第二篇：淺論我國公務員激勵機制存在問題及對策

淺論我國公務員的激勵機制

存在問題及對策

【內容摘要】2006年1月1日《中華人民共和國公務員法》開始實行。這是我國第一部公務員管理的綜合法律，標志著我國公務員制度以國家法律的形式確定下來，公務員激勵制度步入了法制化的軌道，公務員激勵制度的設計和運行也逐步完善，但是我國公務員制度推行時間短，任務重，隨著機構改革的進一步深入，公務員的激勵機制也暴露出來一些問題和弊端。本文根據公務員激勵機制的基本理論，結合中國公共部門公務人員激勵機制的運行實踐，主要針對國家公務員激勵機制中存在的典型問題和不足，并提出了完善我國公務員激勵制度的若干對策。

【關鍵詞】公務員 激勵 制度

中國的人力資源管理問題是一項新的課題，在對公共部門人力資源管理中激勵機制的研究探討目前還處在初級摸索階段。而公務員作為國家公共行政和社會公共管理的載體和實施者,其積極性的發揮直接影響著政府組織實施行政管理和提供社會服務這一基本行政職能的實現,以及各級政府各項既定方針和政策實施的效果。因此對建立和完善公務員激勵機制，研究如何有效地運用激勵機制以有利于公共部門組織、吸引和保留人才將有著重要的意義。那么現在我國公務員激勵制度中有哪些問題？解決這些問題的措施有哪些？對于這些問題含，本文作如下思考和探討。

一、激勵機制的含義和作用

（一）激勵機制的含義

激勵機制，也稱激勵制度。它是通過一套理性化的制度來反映激勵主體與激勵客體相互作用的方式。激勵機制的內涵就是構成這套制度的幾個方面的要素。從管理學的角度看，它包括激發和約束兩方面的含義，這兩方面是對立統一的，激發導致一種行為的產生，約束則對所激發的行為加以規范，使其符合一定的方向，并限制在一定的時空范圍內。在激勵過程中，獎勵和懲罰是兩種最基本的激勵手段。獎勵的目的在于對人的特定行為進行強化，懲罰的目的則在于對于違背組織宗旨，不利于組織發展的行為進行扼制。在組織管理中，獎勵和懲罰都是約束人的行為、保證人的行為規范化的有效手段。

（二）激勵機制的作用

激勵機制一旦形成，它就會內在的作用于組織系統本身，使組織機能處于一定的狀態，并進一步影響著組織的生存和發展。激勵機制對組織的作用具有兩種性質，即助長性和致弱性，也就是說，激勵機制對組織具有助長作用和致弱作用。

1、激勵機制的助長作用

激勵機制的助長作用是之一定的激勵機制對員工的某種符合組織期望的行為具有反復強化、不斷增強的作用，在這樣的激勵機制作用下，組織不斷發展壯大，不斷成長。我們稱這樣的激勵機制為良好的激勵機制。當然，在良好的激勵機制之中，肯定有負強化和懲罰措施對員工的不符合組織期望的行為起約束作用。激勵機制對員工行為的助長作用給管理者的啟示是：管理者應能

找準員工的真正需要，并將滿足員工需要的措施與組織目標的實現有效的結合起來。

2、激勵機制的致弱作用

激勵機制的致弱作用表現在：由于激勵機制中存在去激勵因素，組織對員工所期望的行為并沒有表現出來。盡管激勵機制設計者的初衷是希望通過激勵機制的運行，能有效的調動員工的積極性，實現組織的目標。但是，無論是激勵機制本身不健全，還是激勵機制不具有可行性，都會對一部分員工的工作積極性起抑制作用和削弱作用，這就是激勵機制的致弱作用。在一個組織當中，當對員工工作積極性起致弱作用的因素長期起主導作用時，組織的發展就會受到限制，直到走向衰敗。因此，對于存在致弱作用的激勵機制，必須將其中的去激勵因素根除，代之以有效的激勵因素。

二、現行我國公務員激勵機制存在的問題和原因分析

從激勵機制的作用中可以看出激勵機制的重要性，但是我國目前公務員激勵機制還存在著很多的不足、問題，主要有：

（一）競爭上崗激勵機制設置不科學

競爭上崗激勵機制是公務員職務任用上廣泛采用的手段。其一般的操作程序為：①確定競爭職位；②公布任職要求；③公開報名；④資格審查；⑤競爭演說；⑥民主評議；⑦領導集體研究確定任職人員；⑧公布聘任人員。競爭的職位可以是中層領導職位，也可以是一些普

遍的職位；參與對象一般是本部門中層及以下公務員。通過競爭上崗使部門內部公務員任用工作民主化，體現公務員職位任用的競爭性和公正性。

目前，競爭上崗激勵存在兩個主要的問題。一是人為因素的干擾。由于競爭上崗沒有打破部門的界線，往往限于部門內部，因此，競爭對手之間“抬頭不見，低頭見”；競爭“旁觀者”則是“你好，他好，大家都好”。并且在民主評議中，就個體而言，主觀性判斷往往多于客觀性評價，評議結果的高低較難正確反映競爭人員之間能力的大小、水平的高低，更多體現人際關系的好壞。二是任職標準不明確。現行的內部競爭上崗往往只有確定的競爭職位，而沒有明確對競爭人員的任職要求，包括素質要求和能力要求等，缺少一把客觀、公正評價任職人員素質、能力、水平的標尺，也缺少崗位環境、崗位責任標準。由于缺少對內外因素衡量的標準，所以有時競爭上崗激勵也成為個別領導排斥異己的“正當”手段。

（二）考核評比激勵機制不全面

為正確評價公務員的工作實績和德才表現，各地紛紛制定了考核實施辦法。如，浙江省制定了《浙江省國家公務員考核實施辦法》，此辦法明確要求考核工作注重實績，堅持客觀公正的原則；考核等級分為優秀、稱職、基本稱職、不稱職四個等次，其中，優秀人員的比例一般控制在12%以內；考核結果作為公務員獎懲、培訓、辭退以及調整職務、級別和工資的依據。這種辦法注重的是結果，強調的是公務員行為過程中的總體表現。

但是，由于崗位目標不夠明確，職責分工不夠詳細，考核指標難以量化，而且政府部門與黨政部門之間、政府各部門之間、部門內不同崗位之間的考核內容和標準無法統一，考核結果的可比性并不強。同時，年終考核評比中精神激勵與物質激勵不平衡，物質激勵往往是象征性的，缺乏物質的刺激性，因而，在一些地方和部門出現優秀等次“輪流坐莊”的現象。現實的考核評比結果大多比較溫和，不稱職或基本職稱的人幾乎沒有。如，紹興市二萬多名公務員在近兩年的考核中，被確定為基本稱職或不稱職的也就二十多位，約占總數的1‰。可見，考核激勵機制對多數公務員而言并沒有多大的約束性和激勵性。

（三）職級工資激勵機制缺乏吸引力

職務工資與級別工資是國家公務員工資構成中最主要的兩個部分。職務工資按職務等級晉升，若連續兩年考核稱職可晉升一檔職務工資；級別工資依據工資政策調整：連續五年考核稱職或者連續三年考核優秀可晉升一級級別工資。

一般來說，連續兩年或者連續五年考核稱職不成問題，只是時間長短而異。目前，公務員隊伍中存在實職多于虛職的現象，由于同一級別虛實職的職務工資是相同的，如科長與主任科員，而且，虛職相比實職責任更輕，工作量更少，受監督的面更小，因此，在一些部門呈現出競爭上崗沒有競爭對手，寧要虛職不要實職的狀況，說明職級工資激勵機制對公務員還缺乏足夠強的吸引力。

（四）職務晉升激勵機制比較僵化

近年來，我國對公務員的流動采取了很多積極措施，但還沒有從根本上解決問題，缺乏與社會各類人力資源一樣的靈活性，機制比較僵化。主要表現在：一是公務員橫向流動較難，缺乏合理的進出規則，目前地區間、部門間也僅僅只有少數主要領導干部可以交流，一般公務員的交流幾乎沒有。二是公務員縱向流動太難，缺乏合理的升降細則，典型表現是能上不能下、能升不能降，而實際上公務員晉升的速度也是人所共知。晉升是對公務員“德、能、勤、績、廉”的全面肯定，運用得當將對公務員本身及其其他公務員產生鼓舞和激勵作用。晉升不僅是提高公務員工作積極性的動力，也是公務員實現自我價值的重要體現。我國公務員職級晉升目前還存在一些問題。一是制度、法制執行不力，晉升依據不合理。地方特別是基層的主要領導將個人的權利凌駕于法制之上，或者對法制執行不到位，升官意志嚴重，在人員晉升上拉幫結派、任人為親、任人為錢，出現了不少“跑官、買官、賣官”的現象。這對于許多有真才實學、有能力、有本事的人來說是不公平的，嚴重影響了他們的工作積極性，破壞我國公務員隊伍的政風建設。二是法律制度不完善，晉升機會、空間有限，公務員晉升有一個前提就是必須有職位空缺，公務員職務的設置是成金字塔型，領導職務總是少于非領導職務，高級職務總是少于低級職務。同時《中華人民共和國公務員法》（簡稱公務員法，下同）又對公務員晉升做了整體上的規定，而且我國公務員絕大多數是科級干部居多，越往上晉升的可能性越小，大部分公務員一輩子只是個科級干部。所以，這樣的晉升制度如何能調動廣大公務員特別是縣級以下的低層公務員的積極性呢?

三、完善我國公務員激勵機制的對策

（一）進一步深化人事改革、調整人員結構、深化競爭上崗

進一步拓寬競爭范圍。在錄用方面，競爭考試的參與條件要寬，除政治素質要求和基本學歷外，一般不應再設置其他限制條件，為更多人提供參與考試競爭的機會，包括為廣大工人、農民和普通公民提供機會。對公務員的任用，必須向社會公布，任何職位都對符合報考條件的人開放，進行公開的競爭性考試，任用成績優秀者。以江蘇省“公推公選”中存在的問題解決方法為例：首先，應加強輿論監督，實行群眾參與和監督的有效機制。“公推公選”的實質是考任制，是通過考試，擇優錄用，它遵循的是公開、民主、競爭和擇優錄用的原則，這就要求建立機制，確保監督有序，在公開考試之前，應加大宣傳力度，通過廣播、電視、報紙等各種形式，大力宣傳競爭上崗的意義、政策、程序、辦法和紀律要求，形成強大的社會輿論氛圍。

（二）完善績效考核制度

科學的考核是獎懲的主要依據。傳統的人事管理，主要憑直覺、印象、隨意的觀察以及憑簡單的成績記錄對工作情況作出評定，因而缺乏嚴格、系統、科學的評定手段，容易造成評定上的失誤。現代公共部門人力資源管理要求運用正式的評價系統，準確、公正、積極地對公務人員作出考核和評定。考核方法應該有科學性，應該將定性與定量相結合，應該使考核制度化、規范化。在這樣的考核機制下，才可能準確地不帶個人感情色彩地判斷每個人的功與過，以及每個人貢獻的絕對量和相對量，才能公正地決定獎勵誰、懲罰誰。公正和公平的獎懲，必須建立在公正和公平的考核基礎上。實施公共部門公務人員績效考核，重視公務員激勵過程。以“績效”為主線的公務員考核是完善激勵機制的核心內容。績效考核的核心是:以素質論人才，重實績用干部，注重公務員的能力發揮與提高。實施公務員績效考核，不僅能夠激發公務員比業績、論貢獻的積極性，還能為發現人才、培養人才、使用人才提供可靠的依據，從而有效促進公務員隊伍整體素質的提升。

（三）改革收入分配制度、建立均衡的工資體系、深化薪酬改革

正如上文中美國哈佛大學教授威廉·詹姆士研究發現；在缺乏科學、有效激勵的情況下，人的潛能只能發揮出20-30%，科學有效的激勵機制能夠讓員工把另外70-80%的潛能也發揮出來。所以公共部門能否建立起完善的激勵機制，將直接影響到其生存與發展。激勵是管理的核心，而薪酬激勵又是激勵機制中最重要的激勵手段，是目前普遍采用的一種有效的激勵手段，它相對于內在激勵，管理者更容易控制，而且也較容易衡量其使用效果，如果能夠真正發揮好薪酬對公共部門工作人員的激勵作用，就可以達到“雙贏”的目的。而要想真正發揮薪酬管理對公共就要深化薪酬改革，進一步完善激勵機制。

（四）加強能力培訓、提高公共部門公務人員隊伍的整體素質

就公務員制度而言，現代公務員制度自1870年在英國誕生時起，英、美、法、德等國家的公務員培訓己經形成一套完整的法規制度和

培訓體系。如美國政府制定了“培訓21世紀美國人”計劃;歐盟在其《2000年議事日程》中明確提出要“將知識化放在最優地位”并強調大力開發人力資源;日本提出“培養世界通用的21世紀日本人”的目標;韓國提出“21世紀是文化和經濟融為一體的時代，只有?頭腦強國?才能支配世界”；新加坡政府繼續堅持“人才立國”。中國的公務員制度建立僅十年多點，公務員培訓的相關法規還不完善，政府投資的力度還不夠大，培訓的內容和手段仍顯陳舊，其理論研究、管理水平還不高。目前公共部門的培訓應提供多種培訓機會，提高人員素質，同時做好公共部門人力資源培訓內容的設計。首先，要對公務人員進行政治理論培訓，提高公務人員的職業道德和行為規范，主要包括忠于國家、忠于政府、忠于職守、嚴守國家機密，自覺抵制各種腐敗行為:要進行專業知識的培訓，提高公務人員的知識素養，提高行政效率;要在公共部門公務人員中實行世貿基本知識的全面培訓，通過培訓學習市場經濟的基本規律以及世貿組織的基本原則，增強符合國際慣例意識和應對能力;要繼續深入開展依法行政培訓，促進政府職能向適應市場經濟的要求轉變，提高公務人員適應市場經濟和國際慣例接軌的依法行政能力;在公務人員中開展MPA教育，提高公務人員專業化行政管理能力，同時加強公務人員的諸如外語、計算機等技能培訓;研究制定各級各類公務人員能力素質標準，提供能力建設科學依據，建立科學的培訓質量評估體系，實現培訓手段的現代化。還要提高公共部門公務人員的全面培訓意識。

（五）借鑒企業人力資源管理中激勵機制的經驗

企業人力資源管理中激勵機制的施行先于公共部門，我們還應借鑒企業人力資源管理中激勵機制的經驗。現在榮譽激勵的方式在企業中采用的比較普遍，這是一種比較有效的方法，在西方的企業中也普遍采用。例如美國IBM公司有一個“百分之百俱樂部”，當公司員工完成他的任務，他就被批準為“百分之百俱樂部”成員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。結果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會員資格作為第一目標，以獲得那份光榮。這一激勵措施有效地利用了員工的榮譽需求，取得了良好的激勵效果。這一點我們公共部門有待學習。

總之，中國激勵機制的建立和完善有利于每個公務人員主動性、積極性和創造性的發揮。由于人的需求的多樣性、多層次性，調動人的主動性、積極性和創造性的方法也是多種多樣的，只有完善并綜合運用各項激勵制度，完善晉升制度、薪酬管理制度和考核制度，才能充分激發公務人員的潛力，達到行政效率的最佳狀態。

參考文獻：

1、金太軍主編，《公務員制度創新與實施》，廣州:廣東人民出版社，2002年版

2、許法根主編，《國家公務員制度》，浙江大學出版社，2004版

3、周三多等編，《管理學》（第二版），高等教育出版社，2005版

4、黃晶梅，周 鶴.公務員制度中激勵制度現狀分析[J].長白刊,2008(1)

5、王 焱.中國公務員晉升制度激勵機制問題及對策.長安大學學報,2001(2)

6、韋俊華.我國公務員考核失效問題的原因分析.法制與社會,2007（10）

第三篇：淺析中小企業激勵機制存在的問題及對策

自 考 畢 業 論 文

題

目： 淺析中小企業激勵機制存在的問題及對策

專

業 工商企業管理 學生姓名

王 燕 準考證號 011808102480

指導教師 謝小明

職 稱

講師 日

期

2010年12月27日

目 錄

中文摘要:..........................................................................1 關鍵詞：...........................................................................1 引言...............................................................................2

一、中小企業與激勵機制的概述........................................................2

1、中小企業的界定...............................................................2

2、激勵機制的內涵...............................................................2

二、中小企業激勵機制的現狀及其存在的問題............................................3

1、忽視激勵機制的重要性.........................................................3

2、激勵機制沒有系統化和應變化...................................................4

3、激勵方式較單一...............................................................4

4、忽視企業的文化建設...........................................................5

5、忽視培訓系統的建立...........................................................5

6、考核機制不夠完善.............................................................6

7、未建立科學的新酬體系.........................................................6

三、中小企業激勵機制構建的對策......................................................6

1、重視激勵機制的作用...........................................................6

2、實行分層次的激勵機制.........................................................7

3、激勵方式實行多樣化...........................................................8

4、加強企業文化建設.............................................................9

5、用培訓為員工提供動力........................................................10

6、建立有效的考核制度..........................................................10

7、制定科學均衡的薪酬體系......................................................10

四、中小企業激勵機制的發展趨勢.....................................................11

1、注重保健與激勵因素的有機結合................................................11

2、注重績效考核機制的建立......................................................12

3、注重員工的職業生涯規劃......................................................12 結 論............................................................................14 致 謝............................................................................15 參考文獻..........................................................................16

淺析中小企業激勵機制存在的問題及對策

專業：工商企業管理 姓名：王燕

指導老師：謝小明

中文摘要:中小企業已成為我國社會主義市場經濟中最具活力的經濟增長點和重要組成部分, 在滿足人們的多樣化需求、培養企業家、進行技術創新、提供新的就業機會等方面正發揮著越來越重要的作用。但隨著市場經濟的深入發展,其不適應市場經濟發展的因素也日益顯現,其中最重要的一個因素是中小企業缺乏一個能夠調動員工積極性、吸引員工并使員工忠誠于企業的激勵機制。本文在分析了當前中小企業激勵機制存在的問題的基礎上,針對性的對中小企業應如何建立有效的激勵機制作了初步的探討。關鍵詞：中小企業 激勵機制 問題及對策

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引言

在現代社會,誰擁有了人才并激勵了人才,使其發揮最大的潛能和作用,誰就會在競爭中占據有利地位,使企業立于不敗之地。對于我國的中小企業來說,要想成功勝出,就必須強化和完善激勵機制,用好人才和留住人才。如何創造人盡其才、才盡其用的企業環境，提升中小企業的核心競爭力和綜合實力，這是擺在我們面前有待解決的問題。中小企業以其靈活的決策、激勵機制，成就了其高速、健康發展，但隨著外界環境的變化和中小企業自身的快速發展，其激勵機制自身的缺陷也逐漸顯現。分析產生這些缺陷的原因，探討解決的辦法，對中小企業的健康發展具有積極的意義。

一、中小企業與激勵機制的概述

1、中小企業的界定

定性標準；中華人民共和國《中小企業促進法》對中小企業作了如下定義:中小企業是“依法設立的有利于滿足社會需要,增加就業,符合國家產業政策,生產規模屬于中小型的各種所有制和各種形式的企業。

定量標準；中華人民共和國《中小企業促進法》規定:中小企業的劃分標準由國務院負責企業工作的部門根據企業職工人數、銷售額、資產總額等指標,結合行業特點制定,報國務院批準。例如工業,中小型企業須符合以下條件:職工人數2000人以下,或銷售額30000萬元以下,或資產總額為 40000萬元以下。其中,中型企業須同時滿足職工人數300人及以上,銷售額3000萬元及以上,資產總額4000萬元及以上;其余為小型企業。

2、激勵機制的內涵

激勵作為企業管理的重要內容，直接關系到所有層面的切身利益，關系到企業的發展動力和活力，影響著企業短期經營計劃和長期經營戰略的實現，在實際經營管理過程中，能否有效激勵也是管理者及員工始終關注的。在眾多管理機制中，激勵制度是一種通過全方位、多層次的激發，使員工在綜合力量的推動下，第2頁（共16頁）發揮自己潛能的機制。激勵這個概念用于管理，是指激發員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調動員工的積極性和創造性，使員工努力去完成組織的任務，實現組織的戰略目標。因此，企業實行激勵機制的最根本目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創造性繼續保持和發揚下去。通過建立一套完善的激勵機制，將企業與員工緊密聯系在一起，使企業為員工開辟了施展才華的空間，同時員工也給企業的前進注入了活力。

二、中小企業激勵機制的現狀及其存在的問題

目前,中小企業已成為我國社會主義市場經濟新體制中最具活力的經濟增長點和重要組成部分。據統計顯示，截止目前，我國中小企業的注冊數已經超過1000萬家，占全國企業總數的99%；中小企業實現工業總產值占全國的60%，實現利稅占全國的40%，并提供了大約75%的就業機會，占新增就業人數的80%左右。美國金融危機對我國經濟造成嚴重沖擊，對中小企業的沖擊更大。可以說，中小企業的健康發展對中國經濟率先復蘇起著重要的作用。所以可看出,中小企業正處在一個大有作為、大有發展空間的良好時期。但是從長遠來看,中小企業激勵機制的落后、不健全等問題正嚴重影響著中小企業積極作用的發揮。

1、忽視激勵機制的重要性

首先，對激勵機制的重要性認識不夠。由于中小企業自身的特點以及發展狀況決定了部分企業對激勵機制的重要性認識不夠,有效激勵管理者沒有從根本上認識到激勵機制的重要性及其對企業的生存和發展的影響,這就直接阻礙了企業中激勵機制的建立、發展和完善,制約了中小企業的發展進程。其次，企業落后的經營管理理念。我國的大多數中小企業經營者，還采用傳統的管理方式和觀念，認為員工只是應急性的，沒有認識到員工在企業發展中的作用。過分強調減少運營成本，缺少對員工進行有效激勵的意識，導致員工流失嚴重。同時實行家族式的管理方式，表現為任人惟忠，惟親不惟賢，親戚、朋友或親信擔任著企業重要的管理崗位，導致管理上權責不分、權責不明，導致員工的反感，嚴重挫傷了員工參與企業管理、實現自我價值的欲望，加大企業員工的離心力，降低了企業凝聚力。企業內部組織結構簡單化，管理人格化，管理權力統一集中在所有者手中。

第3頁（共16頁）并且沒有先進的管理理念,在管理過程中專制獨裁,缺乏對員工需要的了解,甚至把員工看作“工作的機器”,對員工的合理化建議置若罔聞。而在經營上也存在很大的盲目性、主觀性、隨意性,挫傷了員工參與企業管理、實現自我價值的欲望和要求,嚴重影響了激勵機制的實施和效果。

2、激勵機制沒有系統化和應變化

中小企業不像大企業有很完整的激勵體系，我們的中小企業經常照搬大企業的激勵模式，沒有自己的激勵機制，很多認識不到員工有多層次的需求，在薪酬、福利、培訓、及其績效考核方面，沒有制定合理的規范，沒有系統化，不懂員工的真正需要，獎懲存在很大的隨意性，管理者僅憑個人的好惡和倫理道德就決定，缺乏從戰略角度出發培養核心人才，較少考慮為員工提供充分的發展機會，這給員工造成很大困擾。

大多數中小企業管理者覺得，一朝激勵，永久受用。只要有激勵機制存在就會有激勵效應。在激勵機制建立后，就可以高枕無憂，一勞永逸了。然而激勵不是目的，它是一種精神狀態，是能夠流逝的。事實證明，一旦激勵機制一成不變，就會使員工將激勵視為是一種常態，激勵就會失去原有的刺激性。激勵是一個動態的過程，不同的人在不同的時期，工作能力、工作績效等都會有差別，因而激勵就必須因人而異因時而異因事而異，才能取得事半功倍的效果。

3、激勵方式較單一

目前，大多數中小企業所采用的激勵方式主要是物質激勵，過分強調利益導向及，對于激勵的理解僅僅局限于金錢的刺激,把激勵等同于獎勵加懲罰，激勵手段過于簡單，這種做法在一定的歷史時期的確起到了一些積極作用,但隨著社會的不斷發展,其消極面也日益顯現。不能充分滿足員工尊重、成就、動力、自我價值實現等高層次的精神需要，不能充分調動員工的積極性，使得優秀的人員在工作中難以滿足自己價值實現的心里需求。

大多數中小企業把員工當作“經濟人”，認為只有物質激勵才能留住人才，忽視精神激勵對員工的激勵作用，在一定程度上壓抑了員工的熱情與創造性，產生激勵與需要的錯位。更有部分管理者認為激勵就是金錢的刺激，做得好就發放獎金，做得差就扣工資，雖然曾經起過積極作用，但在實踐中，不少中小企業在第4頁（共16頁）使用物質激勵的過程中，耗費不少，而預期目的并未達到，企業員工的積極性不高，反而貽誤了企業發展的契機。這與當前從以物為本管理向以人為本管理轉變的企業管理發展的趨勢和時代要求是不相適應的。

4、忽視企業的文化建設

企業文化能夠對員工產生激勵作用是絕對不能忽視的，優良的企業文化能夠為員工提供一個良好的組織環境。如果一個組織擁有良好的企業文化，那么它內部的小環境就比較和諧，員工的人際關系就比較好。員工身處其中受到感染，具有執著的事業追求和高尚的道德情操，能把對企業的發展與自己的成就密切連在一起，從而能夠以良好的心態進行工作。另外，優良的企業文化能夠滿足員工的精神需求，起到精神激勵的作用。由于很多中小企業在經營過程中都缺乏企業文化建設，而且對員工極少進行價值觀、企業文化及公司管理理念方面的教育。而且很多中小企業忽視企業制度、企業文化的建設，往往使企業在發展中不具有創新性、學習性的特點，不適應市場的劇烈變化及社會的發展，這也嚴重制約了企業對員工的管理。

由于員工和企業缺乏共同的價值觀，往往造成個人的價值觀和企業的理念錯位，這也是中小企業難以吸引和留住人才的一個重要原因。

5、忽視培訓系統的建立

在當今這樣一個經濟快速發展的時代，企業員工很注重自身的發展。而我國中小企業，大部分的培訓制度知識流于形式，培訓就是來場講座、外派學習一段時間單調形式。絕大多數中小企業中員工培訓機會很少，且只停留在應付職能部門檢查的持證上崗等方面的培訓。對員工培訓的忽視，是因為許多企業在培訓之后會得出“訓而無用”的結論，公司管理層認為他們所實施的培訓對于企業的原狀并無直接或間接影響，對企業未來的發展也沒有促進的效果。然而很少有企業建立一套完整、先進、合理的員工培訓系統。，僅僅考慮企業短期利潤，忽視員工的個人發展和企業長期發展的需要。

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6、考核機制不夠完善

良好的激勵機制需要合理的考核機制配合才能發揮作用，但中小企業制度較為粗放，主要憑直覺、印象、隨意的觀察以及憑簡單的成績記錄對工作情況做出評定，因而缺乏嚴格、系統、科學的評定手段，容易造成評定上的失誤。對一般員工而言，因為缺乏對員工日常工作的標準化考核，升遷和裁員在很大程度上取決于領導的個人情感。這樣，往往離職的并非是庸才，升遷的也未必就是良將。

7、未建立科學的新酬體系

如今，在許多中小企業中，之所以士氣沉沉，多種激勵手段不見效，一個主要的癥結就是新酬問題。員工薪酬水平主要依賴職務的提升，未能以價值貢獻作為激勵標準。中小企業采用基于崗位的薪酬模式，主要依據崗位在企業內的相對價值為員工付酬。崗位的相對價值高，其工資也高，反之亦然。薪酬往往跟高層、中層和基層主管等職務掛鉤，員工工資的增長主要依靠職位的晉升。這種激勵制度主要以對高中基層管理人員激勵為主。這種僅以職務高低確定薪酬高低容易使企業資源錯置、浪費人事成本，不能充分發揮員工個人潛力。

三、中小企業激勵機制構建的對策

對于中小企業來講,構建一套有效的激勵機制,可以使其人力資源的功能得到最大程度的發揮,從而使其在激烈的市場競爭中保持的競爭力優勢和靈活性優勢。本文在對目前中小企業激勵機制存在問題的分析基礎上,提出了構建中小企業有效激勵機制的對策建議,以期對實踐有一定的指導意義。

1、重視激勵機制的作用

首先，中小企業經營者應該重視激勵機制的重要性。一個企業,如果沒有激勵機制,就像一輛沒有發動機的汽車。激勵機制在企業經營中具有非常重要的作用。中小企業更是不可忽視激勵機制。

其次，管理者要樹立正確的經營管理理念和注意自身的行為方式。由于中小企業的特殊性質,管理者的個人素質修養、魅力、胸懷和領導藝術上的不足在很

第6頁（共16頁）大程度上對上述激勵機制中存在的問題負有直接責任。管理者自身素質的提升,直接有助于其激勵機制的完善。因此,管理者要積極進取,學習現代的管理理念,用現代管理學的理論知識武裝自己,使自己符合目前市場經濟體制下的中小企業的管理者形象。

此外, 要實行參與式管理，讓員工來當家 也被稱作“全員參與”。中小企業的決策相對更為具體、簡單，管理者應與員工共同討論員工的工作計劃和工作目標，認真聽取員工對工作的看法，積極采納員工對企業發展和管理提出的合理化建議。隨著員工參與管理的程度的提高，對業務嫻熟的員工還可以實行員工自主管理。管理者可以指出企業整體或部門的工作目標，讓每位員工拿出自己的工作計劃和工作目標，經大家討論通過后就可以實施。由于員工在自己的工作范圍內有較大的決策權，所以有很強的工作主動性，并且能夠承擔相應的工作責任。通過員工對企業管理的深度參與，增進了員工對工廠業務流程的了解，更能體會管理者的辛苦和決策的用意，從而成功改善了勞資關系，提高了執行上級計劃的自覺性，增強了企業凝聚力，提高了效率和效益。

2、實行分層次的激勵機制

首先，要充分考慮員工的個體差異，實行分層次的激勵機制。董事會、經理層是中小企業的高管人員，是企業命脈的控制者，肩負著企業生存和發展的重任，也面臨不少的風險和壓力。對這些人可以考慮讓經營者持股，即管理層持有一定數量本公司股票并進行一定期限的鎖定，激勵對象在擁有公司股票后，成為自身經營企業的股東，與企業共擔風險，共享收益，激勵高管把企業收益蛋糕做大。也可以實行在職消費，包括專用汽車、俱樂部會員費、宴請招待會、以折扣或免費購買消費公司產品等，這種激勵在一定程度上增加了高層管理者對職位的依賴性。

其次，中層管理者是企業的中流砥柱，他們既是一個部門的帶頭人又是企業的連接樞紐，對他們的激勵機制也必須針對他們的工作特點進行設計。充分授權是激勵這些人的最好措施，它能使中層管理者有足夠的自我發揮的空間，能獨立地開展工作。工作輪調是培養中層管理者最好的方法，不但可以拓寬他們的工作范圍，鍛煉新的工作能力，更可以增加其工作的興趣。新的工作崗位還可以激發中管們學習新知識、完成新任務的斗志。

最后，科技人員具有很強的專業性特點，對他們的激勵比較特殊。為他們提

第7頁（共16頁）供寬松的政策、先進的設備儀器、充裕的科研經費，通過技術入股，設計科技成果獎、技術進步獎等都會對他們產生巨大的吸引力，并促其多出成果。

一般員工是企業中占比例最大的群體，要讓他們有企業主人的認同感，在激勵機制中要體現公開、公平、公正的特點。可以提供便利設施和服務比如飲水間、休息室、心理咨詢中心、洗衣店等，讓員工參與決策和進行在職教育。

3、激勵方式實行多樣化

首先，物質激勵要與精神激勵相結合。單純地依靠物質激勵特別是金錢激勵是達不到預期效果的,但這并不是說不需要物質激勵,我們要將物質激勵與精神激勵結合起來發揮作用,才能真正的調動員工的積極性以達到所期目的。物質激勵,是激勵的主要模式也是目前我過企業內部使用的非常普遍的一種激勵模式。它的主要表現形式有正激勵，如發放工資、獎金、津貼、福利等；負激勵，如罰款等。企業員工報酬應該依照其工作的績效而定,提倡“多勞多得,少勞少得,不勞不得”,堅持“效率優先”的原則,按照個人工作的量與質來確定其報酬的多少,讓他們看到個人的收入與自己的貢獻是正相關的,使他們明白個人的收入與企業的經濟效益是緊密聯系的。當然對于條件好的公司尤其是科技型中小企業還可以采用知識產權入股、股票期權等激勵方式。在給予員工物質激勵的同時也要加強對員工的精神激勵。精神激勵的內涵非常豐富,只要能使員工感受到集體的關愛并激發起員工工作熱情,進而演化成提高業績的活動都屬于良好的精神激勵方法,而在實際運用中精神激勵的形式更是多種多樣。精神激勵主要有晉升激勵,事業激勵,目標激勵,榮譽激勵,培訓激勵,參與激勵,感情激勵等。

其次，個體激勵要與集體激勵相結合。激勵企業的優秀員工是激勵的重要內容,這樣可以激發優秀員工的積極性和創造性,并可以加強他們對企業的忠誠度,但是我們也應該注意到單純的獎勵優秀員工會使他們與一般員工之間產生距離,不利于企業員工的合作。當今的社會,要求企業里再優秀的員工也需要與一般員工合作才能完成企業的任務。要有效地剔除因獎勵優秀員工而引起他們與一般員工的隔閡,并保證他們為一個團隊負責,為企業負責,我們應在對優秀員工激勵的同時加強對團隊的激勵,也就是加強集體獎勵。集體獎勵與個體獎勵的結合,既肯定了優秀員工的貢獻,又把他們與自己團隊的業績緊密聯系起來,引導他們為團隊出謀劃策,并為一般員工提供各方面的幫助,為企業任務的完成起到積極的促進作用。

第8頁（共16頁）最后，短期激勵要與長期激勵相結合。激勵是常規工作而非短期行為，我們對員工的短期激勵是為了員工能積極地努力工作,完成企業交給他們的任務。但是單純地依靠短期激勵就會使企業員工的目標短淺,他們不會也不可能時時處處考慮企業的長期目標。應該通過企業文化使員工對企業的長期目標有個基本的和清醒的認識。企業文化激勵屬于軟激勵,企業文化激勵強調以企業的宗旨和使命、共同的發展遠景和價值觀念來維持員工和組織的一致,達成激發員工對組織的忠誠,促進競爭與合作。使個性化的員工和強調整體的組織有機地融合在一起,使員工把自己的前途與企業的命運聯系起來。從而使個人目標和組織目標結合起來,實現行為互動。

4、加強企業文化建設

在企業管理中，企業的核心文化建設非常重要。企業文化是指企業在其長期經營活動中確定的、為其全體成員普遍并共同遵循的價值觀念和行為規范，它體現著企業的核心價值觀，是企業經過長期發展沉淀的精華，具有極大的感召力和凝聚力。企業文化是企業的靈魂，是企業成員之間相互理解的產物，是企業制度、企業精神、企業道德規范和價值取向的總和。綜觀國內外許多成功企業的經驗，這些企業都有自己富有特色的企業文化。我國企業成功人士在介紹成功經驗時指出：“文化力是能夠最持久、最頑強地發揮作用的力量，也是一種最終能夠制勝的力量。文化建設是一種強有力的紐帶，它能把不同經歷、不同年齡、不同知識層次、有不同厲害關系的人組合在一起，為共同的目標去努力工作。這種作用絕不是僅僅用金錢就能實現。”而管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企業文化作為企業價值觀念的一種體現，其激勵作用具有很強的效果，只有當企業文化能夠真正融入每個員工的個人價值觀時，他們才能把企業的目標當成自己的奮斗目標，因此，用員工認可的文化來管理，能夠有效提升員工的對企業的認同感與歸屬感，可以激發員工的積極性，為企業的長遠發展提供動力。所以，中小企業在塑造企業文化過程中，應倡導和諧、健康、富有創新、團結協作的文化氛圍，構建公平、合理的理念，建立權責明確、賞罰分明、管理科學的企業制度文化。

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5、用培訓為員工提供動力

如果看不到發展的前景和進步的希望，員工就會因得不到有效的激勵而沒有工作的激情，因沒有超越的愉悅而懈怠，而思變，長此以往，人員流失將是一個頭疼的難題。所以，中小企業應建立完善的培訓體系，為員工的發展提供平臺。員工培訓既是企業提高員工素質和技能、提升工作效率、增強競爭力的必然途徑；同時給員工提供各種學習、培訓機會也是一種有效的激勵方式，培訓意味著自身能力和素質的提高，意味著自身人力資本的提升，更意味著將來會有更好的發展機會和空間，這種激勵對員工的影響是深遠的。培訓作為一種激勵手段對員工保持持久的工作熱情和提高執行力是非常必要的，為確保培訓的有效性，管理者應盡力做到重視培訓，規劃和設計一套與企業實際和發展相適應的培訓體系。培訓的最終目的是讓員工受益，從而帶動企業提高效率，獲得績效的增長，而實現這個目標，企業就必須充分考慮廣大員工的利益需求，不斷為員工提供成長的空間。

6、建立有效的考核制度

完善績效考核制度科學的考核是獎懲的主要依據。中小企業要運用正式的評價系統，準確、公正、積極地對員工做出考核和評定。考核方法應該有科學性，應該將定性與定量相結合，應該使考核制度化、規范化。能準確地不帶個人感情色彩地判斷每個人的功與過，以及每個人貢獻的絕對量和相對量，公正地決定獎勵誰、懲罰誰。公正和公平的獎懲，必須建立在公正和公平的考核基礎上。以“績效”為主線的員工考核是完善激勵機制的核心內容。實施員工績效考核，不僅能夠激發員工比業績、論貢獻的積極性，還能為發現人才、培養人才、使用人才提供可靠的依據，從而有效促進員工隊伍整體素質的提升。

在對員工考核方面員工的日常考核應嚴格按照崗位說明書規定的職責確立關鍵業績指標，以保證其工作正常運行在對員工日常工作的標準化考核。如在海爾通過考評將員工劃分為優秀合格及試用三類，并將三類員工的比例保持在4∶5∶1，試用的員工必須設法提高績效，否則必將會淘汰。

7、制定科學均衡的薪酬體系

美國哈佛大學教授威廉詹姆士研究發現：在缺乏科學、有效激勵的情況下，第10頁（共16頁）人的潛能只能發揮出20％-30％，科學有效的激勵機制能夠讓員工把另外70％-80％的潛能也發揮出來。所以中小企業能否建立起完善的激勵機制，將直接影響到其生存與發展。激勵是管理的核心，而薪酬激勵又是激勵機制中最重要的激勵手段。而要想真正發揮薪酬管理對員工的激勵作用，就要深化薪酬改革，進一步完善激勵機制。

首先，要建立一整套規范的職位管理體系，包括規范的職位設置、職位序列、職位說明書等。其次，要運用科學的量化評估系統對職位價值進行評價，即職位評估。再次，員工能力要與職位要求基本匹配。在職位價值報酬制中，通過采用職位分析、職位評價、職位比對等一連串客觀的流程理論，一層一層歸納分析的科學方法篩選比對出各職位價值“相對排序”。再以此為基準，配合外部同業薪資市場調查及公司內部薪資策略，訂定出各職位應有的相對報酬。

按職位價值確定報酬，可以讓員工從注重職位高低轉變到注重自身能力的提高上來，以價值貢獻換得報酬。讓員工面對了解自身價值的高低并尋求真正的努力目標，有利于個人、企業的長遠發展和企業價值最大化。這時，員工不再僅以形式上的職務晉升為目標而改以提升自我職能或職位價值為努力方向，自然可使公司逐漸導向重視績效、重視訓練與自我發展的企業文化，對于維持企業競爭力亦有其正面的效果及意義。

四、中小企業激勵機制的發展趨勢

在現代中小企業經濟發展的背景下，中小企業要在未來的激烈競爭中獲勝，就應當靈活運用創新的激勵方式去應對未來所面臨的挑戰。本文從下面幾個因素去分析中小企業應如何做到有效的激勵。促使提升中小企業員工的工作滿意度,增強組織的穩定性和凝聚力,增強中小企業發展的主動性和創造力,從而滿足企業未來的發展需要，使中小企業獲得源源不斷的發展動力和發展源泉。

1、注重保健與激勵因素的有機結合

赫茨伯格的雙因素論認為“雙因素”中的另一個因素叫保健因素，它與工作環境、工作條件有關，如公司的政策和管理，人際關系，工作環境的條件，工作的安全性工資和福利等。對于保健因素，缺少了它，會引起員工不滿，而改善它，雖然能夠消除不滿，但不能產生激勵和鼓舞。無論是激勵因索還是保健因素，第11頁（共16頁）它們所涉及的內容都是人的需要，缺一不可，我們不能只顧其一而棄另一。雙因素論的理論價值不僅是因為它指出了這兩個因素都是不可少的，而且對人的需要種類做出了區分。雙因素論告訴我們，消除不滿意與激勵是兩回事，為什么在有些方面盡更大的努力，卻只能減少不滿，卻不能增加激勵，管理者只有把雙因素緊密結合起來，才有可能既讓員工滿意，又增加激勵的效果。

2、注重績效考核機制的建立

中小企業畢竟發展的時間短,績效考核的體系還不完善,管理人員的經驗和能力有限,在企業成長過程中,如果管理人員的管理水平不能得到同步提升,勢必會成為企業發展的障礙。中小企業一方面可以聘請外部的管理專家進行指導,對企業的管理人員進行教育和培訓,提升管理人員的管理水平。另一方面企業也可以發揮主動性,從基礎的工作分析開始,制定出規范合理的工作說明書和工作描述作為企業績效考核的依據,進而建立內容相對全面、規范合理的績效考核制度。具體講,在設計績效考核體系時,應以企業戰略為導向,從職位分析、目標任務、管理制度、工作實際出發,制定出能夠明確企業戰略目標、各部門業務重點和體現個人關鍵績效領域的便于度量的績效考核體系與標準;在設計績效考核指標時,采取定性指標與定量指標相結合的辦法,針對不同的考核群體設計出差異化的績效考核指標,并確定每種指標在不同對象的權重等事項,因地制宜地對考核指標進行合理取舍,防止績效考核指標設計不當造成誤導性,同時應事先制定考核標準和績效管理制度對可能出現的偏差進行必要的控制。

3、注重員工的職業生涯規劃

隨著“知本時代”的發展，員工越來越關注個人成就感，越來越注重個人職業發展，而企業也為贏得人才、留住人才，實現平衡發展與人力資本的最大化，員工職業生涯發展規劃也受到重視，并成為企業人才戰略的重要一環。職業生涯規劃可以實現企業與員工的雙贏，員工因職業生涯規劃與管理，對自我的優勢、興趣、能力以及職業前景有了較為全面和充分的認識，通過生涯規劃技術與企業提供的發展通道實現對自我生涯的管理，提升職業競爭力。企業則通過職業生涯管理了解員工發展愿望、動機與職業興趣，在組織設計中結合員工特點，充分實現人崗的匹配，最大程度提成員工工作效能與忠誠度，降低因人員流失造成的企

第12頁（共16頁）業成本。

第13頁（共16頁）

結 論

中小企業激勵機制的建立不僅有助于中小企業的長遠發展、管理效率的提高，而且還對推動我國激勵理論和方法的研究起到一定的積極作用。中小企業激勵機制伴隨著自身的不斷發展必將會得到不斷地完善，并實現正常運轉，以推動和支持中小企業的發展。中小企業激勵機制的建立與否與企業效益、發展階段、管理模式緊密相連；其激勵機制有無或優劣直接影響其效益和競爭力；因此，中小企業應結合自身特點建立科學有效的激勵機制，不斷提高激勵水平，才能更有效地激勵員工，提升組織的競爭力，使中小企業持續穩定協調健康發展。

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致 謝

直此論文完成之際，首先要感謝謝小明老師對我的關心和指導，該論文從選題，構思到最后定稿的各個環節給予細心指引與教導,使我得以最終完成畢業論文設計。期間遇到的各種問題，都得到了謝老師的悉心指導，在整個論文完成過程中，謝老師嚴謹的學術態度，認真負責的學術精神以及系統精湛的專業知識都給我留下了深刻的印象，使學生受益匪淺。這四年中還得到眾多老師的關心支持和幫助。在此，謹向老師們致以衷心的感謝和崇高的敬意！

最后，我要向百忙之中抽時間對本文進行審閱的老師表示感謝。

第15頁（共16頁）

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第四篇：華為集團激勵機制存在的問題及對策

畢業設計（論文）

題目：華為集團激勵機制存在的問題及對策

院(系)： 工商管理系 專 業： 工商企業管理 姓 名： xxxxxxx 學 號： xxxxxxxxxxxxxxxxxxx 指導教師： xxxxxxxxxxx

二〇一 年 月 日

要

華為公司成立于1987年成立于中國深圳，全球第二大通訊設備供應商，全球第三大智能手機廠商，也是全球領先的信息與通信解決方案供應商。公司圍繞客戶的需求持續創新，與合作伙伴開放合作，在電信網絡、企業網絡、消費者和云計算等領域構筑了端到端的解決方案優勢，并致力于為電信運營商、企業和消費者等提供有競爭力的ICT解決方案和服務，持續提升客戶體驗，為客戶創造最大價值。目前，華為的產品和解決方案已經應用于140多個國家，服務全球 1/3的人口，之所以能在短短十幾年時間里從一個不足20人的小工廠發展成為現在這樣一個擁有員工2.4萬人，年銷售額462億元人民幣位列世界電信制造業前20名的高科技企業，正是因為華為獨特的激勵機制為其現在的成就奠定了堅實的基礎。所謂激勵機制，其實更加準確的來說應該是員工激勵機制，因為，歸根到底，激勵的對象是人，也就是員工。華為獨特的激勵機制可概括為三方面：物質激勵、文化激勵、精神激勵。雖然，華為的激勵機制對其發展起到了決定性的作用，但是，任何事物都有其自身的缺點與不足。在本文中，我們就將對華為集團的激勵機制存在的問題進行分析并提出解決對策。

關鍵詞：華為集團 激勵機制

Abstract

Founded in 1987, Huawei was founded in Shenzhen, China, the world's second-largest telecommunications equipment supplier, the world's third-largest smartphone maker, is also a leading global information and communications solutions provider.Companies around the customer's needs continuous innovation, collaboration with partners and opening up in the field of telecommunications networks, enterprise networks, consumers and end-to build a cloud computing solution strengths, and is committed to telecom operators, enterprises and consumers providing competitive ICT solutions and services, continuing to enhance the customer experience, to create maximum value for customers.At present, Huawei's products and solutions have been deployed in over 140 countries, serving the world's population of 1/3, from a lack of able in just ten years time, 20 people developed into a small factory now employs such a 2.4 million people, with annual sales of 46.2 billion yuan ranked former world telecommunications industry 20 high-tech enterprises, precisely because Huawei unique incentives for achievement now laid a solid foundation.The so-called incentive mechanism, in fact, it should be more accurate employee incentives, because, in the final analysis, the object is to inspire people, that is the staff.Huawei's unique incentives can be summarized in three areas: material incentives, cultural motivation, mental stimulation.Although Huawei incentives for its development has played a decisive role, but everything has its own drawbacks and shortcomings.In this article, we will analyze the presence of Huawei Group on incentive problems and propose countermeasures.KEY WORD ：Huawei Group excitation mechanism

目錄

第一章 華為集團的簡介..................................................1 第二章 華為集團的激勵機制..............................................2 第一節 物質激勵.....................................................2 第二節 精神激勵.....................................................3 第三章 華為集團激勵機制存在的問題......................................6 第四章 解決華為集團激勵機制存在的問題的對策............................8 結論..................................................................11 致謝..................................................................12 參考文獻..............................................................13 附錄..................................................................14

第一章 華為集團的簡介

華為，全稱是華為技術有限公司。華為技術有限公司是一家總部位于中國廣東省深圳市的生產銷售電信設備的員工持股的民營科技公司，于1987年由任正非創建于中國深圳，注冊資本2.1萬元。現任總裁為任正非，董事長為孫亞芳。經過20多年的發展，華為已成功躋身全球第二大設備商，產品遠銷全球一百多個國家和地區，用戶超過10億，取得了巨大的成就。歸其原因，除了領導人的遠見卓識、全體奮斗的意識，其狼性的激勵文化也發揮著重要作用。華為是全球最大的電信網絡解決方案提供商，全球第二大電信基站設備供應商，全球第二大通訊供應商，全球第三大智能手機廠商，也是全球領先的信息與通信解決方案供應商。華為的產品主要涉及通信網絡中的交換網絡、傳輸網絡、無線及有線固定接入網絡和數據通信網絡及無線終端產品，為世界各地通信運營商及專業網絡擁有者提供硬件設備、軟件、服務和解決方案。華為于1987年在中國深圳正式注冊成立，華為新的企業標識在保持原有標識蓬勃向上、積極進取的基礎上，更加聚焦、創新、穩健、和諧，充分體現了華為將繼續保持積極進取的精神，通過持續的創新，支持客戶實現網絡轉型并不斷推出有競爭力的業務；華為將更加國際化、職業化，更加聚焦客戶，和我們的客戶及合作伙伴一道，創造一種和諧的商業環境實現自身的穩健成長。

第二章 華為集團的激勵機制

第一節 物質激勵

一、高薪激勵

華為的高薪一方面使得優秀的人才聚集華為,另外一方面也激勵了人才的積極性。新員工正式上崗前的內部培訓期間,工資,福利照發不誤.新員工的工資開支,長年設置的負責培訓的一批員工,干部的費用開支,各種培訓費用支出,培訓場所的建設,維護等等都是大筆開支.把一名剛出校門的大學生培養成可以在市場,研發上獨當一面的成熟員工,華為投入了大量資金。

華為公司內部股權計劃始于1990年即華為成立三年之時，至今已實施了4次大型的股權激勵計劃。

二、創業期股票激勵

1、創業期的華為一方面由于市場拓展和規模擴大需要大量資金，另一方面為了打壓競爭者需要大量科研投入，加上當時民營企業的性質，出現了融資困難。因此，華為優先選擇內部融資。內部融資不需要支付利息，存在較低的財務困境風險，需要向外部股東支付較高的回報率，同時可以激發員工努力工作。1990年，華為第一次提出內部融資、員工持股的概念。當時參股的價格為每股10元，以稅后利潤的15%作為股權分紅。那時，華為員工的薪酬由工資、獎金和股票分紅組成，這三部分數量幾乎相當。其中股票是在員工進入公司一年以后，依據員工的職位、季度績效、任職資格狀況等因素進行派發，一般用員工的獎金購買。如果新員工的獎金不夠派發的股票額，公司幫助員工獲得銀行貸款購買股權。華為采取這種方式融資，一方面減少了公司現金流風險，另一方面增強了員工的歸屬感，穩住了創業團隊。也就是在這個階段，華為完成了“農村包圍城市”的戰略任務，1995年銷售收益達到15億人民幣，1998年將市場拓展到中國主要城市，2000年在瑞典首都斯德哥爾摩設立研發中心，海外市場銷售額達到1億美元。

2、新一輪經濟危機時期的激勵措施。2008年，由于美國次貸危機引發的全球經濟危機給世界經濟發展造成重大損失。面對本次經濟危機的沖擊和經濟形勢的惡化，華為又推出新一輪的股權激勵措施。2008年12月，華為推出“配股”公告，此次配股的股票價格為每股4.04元，年利率逾6%，涉及范圍幾乎包括了所有在華為工作時間一年以上的員工。由于這次配股屬于“飽和配股”，即不同工作級別匹配不同的持股量，比如級別為13級的員工，持股上限為2萬股，14級為5萬股。大部分在華為總部的老員工，由于持股已達到其級別持股量的上限，并沒有參與這次配股。之前有業內人士估計，華為的內部股在2006年時約有20億股。按照上述規模預計，此次的配股規模在16億～17億股，因此是對華為內部員工持股結構的一次大規模改造。這次的配股方式與以往類似，如果員工沒有足夠的資金實力直接用現金向公司購買股票，華為以公司名義向銀行提供擔保，幫助員工購買公司股份。

華為公司的股權激勵歷程說明，股權激勵可以將員工的人力資本與企業的未來發展緊密聯系起來，形成一個良性的循環體系。員工獲得股權，參與公司分紅，實現公司發展和員工個人財富的增值，同時與股權激勵同步的內部融資，可以增加公司的資本比例，緩沖公司現金流緊張的局面。

第二節 精神激勵

一、成就客戶

為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力。華為堅持以客戶為中心，快速響應客戶需求，持續為客戶創造長期價值進而成就客戶。為客戶提供有效服務，是華為工作的方向和價值評價的標尺，成就客戶就是成就華為自己。與其他企業不同，華為很早就將技術導向戰略轉為客戶需求導向戰略。過去幾年IT泡沫破滅的浪潮使世界損失了廿萬億美元的財富。從統計分析可以得出，幾乎100%的公司并不是技術落后破滅的，而是因為技術先進到別人還沒有對它完全認識與認可，以至沒有人來買。產品賣不出去卻消耗了大量的人力、物力、財力，喪失了競爭力。鑒于世界IT泡沫破滅的浪潮，為了吸取教訓，華為很早就將技術導向戰略轉為客戶需求導向戰略。既通過對客戶需求的分析，提出解決方案，以這些解決方案引導

開發出低成本、高增值的產品。

二、艱苦奮斗

華為沒有任何稀缺的資源可以依賴，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重與信賴。奮斗體現在為客戶創造價值的任何微小活動中，以及在勞動的準備過程中為充實提高自己而做的努力。華為堅持以奮斗者為本，使奮斗者得到合理的回報。

自創立那一天起，華為就歷經千辛萬苦，一點一點地爭取到訂單和農村市場；另一方面華為又把收入都拿出來投入到研發上。當時，華為與世界電信巨頭愛立信、朗訊、阿爾卡特、諾基亞、摩托羅拉、西門子等的規模相差200倍之多。通過10多年的努力，2005年，華為銷售收入首次突破了50億美元，但與通信巨頭的差距仍有好幾倍。最近不到一年時間里，業界幾次大兼并：愛立信兼并馬克尼，阿爾卡特與朗訊合并，諾基亞與西門子合作，一下子使已經縮小的差距又拉大了。華為剛指望獲得一些喘息，直一直腰板，拍打拍打身上的泥土，卻不得不開始更加漫長的艱苦跋涉。

三、自我批判

自我批判的目的是不斷進步，不斷改進，而不是自我否定。只有堅持自我批判，才能傾聽、揚棄和持續超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實現客戶、公司、團隊和個人的共同發展。

自我批判是社會發展和人類進步的原動力。華為能夠在不到20年的時間里迅速發展壯大，成為享譽國際的知名企業，就在于華為有一種自我批判的企業文化。華為的發展并非是一帆風順的，甚至可以用屢戰屢敗而又屢敗屢戰來形容。從國內業務的發展到海外市場的開拓，每一段歷史都充滿著艱辛和汗水。我們知道2000年“華為的冬天”，我們知道研發部“呆死料”的頒獎大會，我們知道??每一次的跌倒，華為都堅強地站了起來，并且越走越穩。那是因為擁有自我批判，百折不撓的頑強精神。“泥坑里爬起來的就是圣人。”“燒不死的鳥就是鳳凰。”這樣的豪言壯語并不只是一句簡單的口號，而是華為人一直秉承著并實踐著的自我批判精神。

四、團隊合作

勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。團隊合作不僅是跨文化的群體協作精神，也是打破部門墻、提升流程效率的有力保障。

成功是集體努力的結果，失敗是集體的責任，不將成績歸于個人，也不把失敗視

為個人的責任，一切都由集體來共擔，“官兵”一律同甘苦，除了工作上的差異外，華為人的高層領導不設專車，吃飯、看病一樣排隊，付同樣的費用。在工作和生活中，上下平等，不平等的。

第三章 華為集團激勵機制存在的問題

一、工作中的強迫性

華為激烈的競爭機制使得華為員工各個感到危機四伏，常常不得不加班加點趕項目，工作到凌晨三點是常有的事，而早上九點又要接著上班。華為新聞發言人傅軍曾重申該公司的“加班政策”：晚上10點之后加班須經公司批準。有些員工平均一天工作大概10個小時，趕上項目要結題，通宵干也是有的，加班對于華為員工就跟吃飯一樣正常，這實質上是對華為普遍加班狀況的一種承認。在華為的辦公室，每位研發人員幾乎都備有一個床墊，以備加班時的小憩。有人批評說，華為是變相的用超負荷工作進度和工作量，來迫使員工加班，并且很多考評制度都和加班掛鉤，員工承受著巨大的壓力。

另外，隨著華為海外事業的不斷發展，許多員工不得不服從公司的安排選擇國外遠方長駐，而對于回來探親又有嚴格的要求，有的外駐員工工作繁重，連續幾年都回不了家。

二、員工利益受到威脅

華為的競爭機制使得員工有著較多的發展機會，一般來說，只要你表現足夠突出，在華為都不會有不得志的尷尬，其提供給員工的發展空間較大。但同時，這些高強度的工作卻使員工的利益受到威脅，集中表現在身體和情感方面。

有人說，在華為上班是在透支健康。近年來華為出現的因加班引致死亡的現象在社會上引起了廣泛的輿論。員工的亞健康問題突出，精神長期處于緊張狀態。工號中論資排輩，壓抑了員工的積極性。內部激烈的競爭機制使得人與人之間的關系出現不和諧。另外，華為員工會派遣到國，常常是幾年都不能回家，外去常駐海外的員工還時刻受著思鄉之苦。

三、忽視科技人員的培訓

對于科技型人力資源來說，學習、培訓也是重要的管理手段。在人力資源投入上，華為似乎還沒意識到對科技人員的重要性，人力資源投入不足。華為還急功近利，希

望找到人一進就能發揮作用，中學歷和已有的經驗，忽視持續教育。國家規定：具有專業技術的人員每年不得少于72學時的業務培訓，但是華為沒有做到。公司忽視對科技型人力資源職業規劃，對科技型人力資源學習和自我發展的要求往往置之不理。不重視為他們提供學習機會。激勵手段還只停留在提高工作效率、促進企業目標的實現上，未能將此對事業是追求和個人的發展納入到企業激勵機制中來。這樣容易使員工感到在企業沒有發展機會，從而挫傷了工作積極性，影響一起的長遠發展。

四、對經營者的激勵監督機制不健全

對于上市公司經營者激勵監督機制是我國上市企業建立建立規范的現代企業制度、完善法人治理機構的內在要求很熱我國市場經濟體制的外在需要。健全約束監督機制，保函法律約束、行政約束、市場約束。社會約束等內容。雖然華為集團建立二十多年，但從整體上來看，華為集團的市場機制還不夠健全，市場機制還不能完成對企業經營者的評價行業約束、獎懲，華為還與一些知名企業存在一定的差距，經營者激勵監督問題還遠沒有解決，具體還存在一下兩個方面的問題：一是內部監督機制，還沒有形成董事會、監事會、利益相關者和股東對經營者有效監督，缺乏有效的經營者組合監督機制制；二是外部監督機制，以市場為導向構建市場監督、法律監督和聲譽監督相結合的經營者外部監督機制還不健全，構建華為集團經營者市場競爭監督機制、建立企業有效的資本市場和產品市場監督機制、完善法律懲罰監督機制還有待加強。

第四章、解決華為集團激勵機制存在的問題的對策

一、華為應當注重以人為本的管理模式

員工是企業最重要的資源，企業應該注重對員工的培訓和激勵。激勵可以從三方面入手：事業、感情和待遇。在華為的待遇是不需要擔心的，但是伴隨著高待遇而來的是超負荷的工作壓力與工作時間，由于超負荷的工作壓力與工作時間使員工得不到得不到基本的休息，員工被弄得身心疲憊，很多個人問題都解決不了，華為的員工是不允許內部結婚的，是有些員工不得不為這些事而離開公司。所以，把人作為組織管理中的出發點和歸宿，強調尊重人、關心人、理解人、信任人，從而實現人的全面自由和諧的發展。企業創新主要的動力是科技型人力資源，以科技型人力資源為本的理念也就必須要根深蒂固。這種“以人為本”的管理模式，不僅是一種管理方式和管理思路，更是一種管理哲學和管理方法。人是諸生產要素中最為活躍、最具能動性的要素，其他要素即使內含巨大的生產性能量，但如果沒有人這個要素去參與也不會很好的釋放出來，自然地發生能量轉換。實行人本化的管理意味著組織從總經理到一般科技型員工，他們既是主體同時又是客體，既是管理者又是被管理者。以人為本而非僅僅的以才為本，是根據實際情況“量體裁衣”，既要充分認識到科技型人力資源的技術、才能、經驗，實現其最佳組合和配置，又要激發其主動性，調動積極性，使人與其他生產要素達到完美的結合，從而提高生產效益。對于企業，要想企業蒸蒸日上就要為員工的實際考慮，多為員工考慮，換位思考，想想員工的處境，從員工的利益出發，員工肯定會用比以前更好的態度去對待工作，繼而，企業的績效也會隨之而提高。

二、建立一個開放、自由的企業環境

重視員工的個性和自主性，員工可以暢所欲言、積極的表達自己對公司的建議與看法，實現企業內部的無障礙溝通，可以定期做調查，收集對企業的不滿及改正建議，方便企業快速的糾正自身存在的不足。針對員工們的緊張心態和壓力心境，可以在企業內部設立一個心理咨詢中心，為員工們的心理健康保駕護航，使每一個員工不在為工作壓力而煩惱，減輕員工們的工作壓力，使他們能發揮最大潛力全身心的投入工作。

給員工一個自由發揮的平臺，展現他們除工作外的積極性，開展各種娛樂活動，豐富員工的休閑生活，發揮自己的才能，使每一個員工的身心得到發展，使員工能感覺到自己在企業中的價值，才能把積極性帶到工作，員工才能對企業更衷心，培養員工對企業的忠實度。

三、加強科技人員的職業培訓

知識經濟時代，知識更新的速度不斷加快，企業之間人才的競爭將達到白熱化，科技型人員的自我發展意識、自我粗要意識在不斷提高。企業要吸引人才和留住人才，除了報酬激勵外，更重要的是給與昂提供學習、培訓的機會，是他們自身的技能不斷提高，同時給他們提供施展才能的舞臺，使員工感覺到自己每隔幾年就要上一個新臺階，也就是說要用事業留人。華應對現有的科技型人力資源，一定要加大對他們的培訓工作，其中包括科技方面的培訓、管理方面的培訓。企業能做到提高自己科技型人力資源的水平，這個企業就有繼續發展的潛力。在培訓中還要加強對員工職業道德的培訓，使員工深刻認識到自己的職責，在今后的工作共恪盡職守，努力工作。所以華為一定要加大對他們的培訓工作，其中包括科技方面的培訓、再教育的機會。企業還可以借助培訓或者靈活多樣的活動來傳播和解釋有關的概念、方法和目標，幫助員工建立基本的職業發展觀，鼓勵他們進行自我未來設計。在企業的內部添置輔導書籍資料、編寫文字材料，提供企業未來發展和相關人力資源策略的指導信息，幫助科技型人力資源思考個人的職業道路與企業的發展與交流，以便及時的了解他們的想法和意見給與解釋。部門主管人員通過工作的觀察和日常交往熟悉科技型人力資源的長處與不足提供有針對性地建議，幫助他們取得好的工作成績并支持其職業探索。

四、建立完善經營的激勵約束制度

建立完善的經營約束制度便于有序運轉，充分發揮其作用。現代企業制度是一套科學合理的制度體系，以提高企業的績效，促進企業資質的保值增加，增加企業的績效為目標。作為企業，需要建立完善的塑造激發員工創造力的激勵機制：一是創造一個鼓勵員工開拓創新精神和冒險精神的寬松環境以及思想活躍和倡導自由探索的氛圍；二是建立正確的評價和激勵機制，重獎重用有突出業績的開拓創新者；三是強化企業內的競爭機制，激勵人們去研究新動向、新問題，并明確規定適應時代要求的技術創新和管理創新的具體目標；四是要求企業必須組織員工不斷學習以更新知識，并好好的引導他們面對現實去研究技術的新動向。同時做到在員工心里，使他們知道工作行為的實際效果，產生員工高效工作、高滿足的結果。這既需要通過對薪酬制度、培訓體系、情感培養、企業文化影響等方面進行全面的統籌，又要根據因人而異、獎懲適度和公平性的原則，建立起完善的激勵機制，保證企業各層次人員的需求得到滿足這些目標的實現，關鍵是建立有效的激勵機制。激勵機制很重要，因為在現代企業制度下，經營權與所有權分離，經營者和所有制的目標是不一致的，所有者追求的是長遠利益，使其利潤最大化；而經營者追求的是眼前的、短期的績效，是報酬和費用，如果不給予經營者必要的與企業績效掛鉤的激勵，經營者就肯為了自己的短期利益而損害所有者的利益。所以，一個堅強的激勵約束機制，有助于企業經營者激勵機制作用的有效發揮。華為集團必須要建立完善的經營約束制度才能使企業更加強大，追求長遠利益，使其利益最大，達到企業的最終目標。

結論

管理是科學，更是一門藝術，善于激勵原員工積極性，有利于吸引優秀的人才到企業來、有利于開發員工的潛在能力，促進在職員工充分的發揮其才能和智慧，有利于留住優秀人才；科學的激勵機制含有一種競爭精神，它的運行在創造良好工作氛圍的同時，能夠創造出一種良性的競爭環境，在具有競爭性的環境中，企業員工就會收到環境的壓力，這·但是種壓力將轉變為員工努力工作的動力，給企業帶來更大的績效。華為的激勵機制不是很完善，但是從華為近幾年的反正來看，華為內部一整套員工激勵機制在華為的企業文化建設和華為的快遞崛起中作出了巨大的貢獻。然而，華為公司如今去的的成功是通過多方面的努力得來的，不僅僅是因為高新，因為超高待遇，還有其他許許多多優秀的企業管理經驗值得我們去研究、去學習、去推廣，當今社會中，很多人抱怨社會不公，但是機會都是留給有準備的人，如果你準備好了，找到了能夠實現自己夢想的舞臺，用實力證明自己，相信內心中的不滿與怨念，都會隨著個人的自我實現慢慢消失，做好準備，不僅在于自身的自我學習，也包括了像他人學習、總結他人的成功經驗，能夠更好更快捷的為自己找準未來的發展方向。

致謝

歷時將近兩個月的時間終于將這篇論文寫完，在論文的寫作過程中遇到了無數的困難和障礙，都在同學和老師的幫助下度過了。尤其要強烈感謝我的論文指導老師—XX老師，她對我進行了無私的指導和幫助，不厭其煩的幫助進行論文的修改和改進。另外，在校圖書館查找資料的時候，圖書館的老師也給我提供了很多方面的支持與幫助。在此向幫助和指導過我的各位老師表示最中心的感謝！感謝這篇論文所涉及到的各位學者。本文引用了數位學者的研究文獻，如果沒有各位學者的研究成果的幫助和啟發，我將很難完成本篇論文的寫作。感謝我的同學和朋友，在我寫論文的過程中給予我了很多你問素材，還在論文的撰寫和排版燈過程中提供熱情的幫助。由于我的學術水平有限，所寫論文難免有不足之處，懇請各位老師和學友批評和指正！

參考文獻

1.著作類

[1]作者：《人力資源管理》人民大學出版社

[2]作者：《現代企業管理原理》北京經濟學院出版社

[3]趙曙明:人力資源戰略與規劃[M].北京:中國人民大學出版社，2003。[4]孔祥俊：公平交易執法前沿問題研究[M].北京:工商出版社,1998:219。2.期刊類

[5]劉燕：《論激勵理論在企業管理中的應用》，現代商貿工業，2008年第七期。[6]孔祥俊：公平交易執法前沿問題研究[M].北京:工商出版社,1998:219。3網站類

[7]http://www.tmdps.cn

附錄

第五篇：西部中小學教師激勵機制存在的問題及對策

西部中小學教師激勵機制存在的問題及對策

【關鍵詞】 西部；中小學教師；激勵；評價機制；培訓；激勵措施

【中圖分類號】 G630 【文獻標識碼】 A

【文章編號】 1004―0463（2017）02―0032―01

建立一支高素質、師德過硬的教師隊伍，并始終如一地調動起教師的工作積極性，這是每所學校的管理人員所面臨和必須努力解決的重要問題。在不同地區，由于地域文化及經濟水平差異，中小學教師的心理需求必然有其不同的變化和特點，本文主要探討西部中小學教師激勵存在的問題及基于雙因素理論的對策。

一、西部中小學教師激勵存在的問題

1.收入偏低。近年來，西部中小學教師收入不斷提高，但是相對于較發達地區和社會上其他行業同等學歷人員進行橫向比較，差距還很大。通過地區差異、行業差距等多方面對比，西部中小學教師收入偏低。

2.評價與晉升機制落后。大部分中小學對教師工作的考核評價采取過程性評價和終結性評價相結合的辦法，考核占比最大的年終終結性評價以專業技術人員考評結果為準，而此項考評標準不能與醫護、工程設計等專業的技術人員相區別，不能很好體現教師工作的特點，很難切實起到激勵作用。

3.工作強度大。中小學教師的工作，既包括學生道德品質的培養，也有文化?n的學習，還有學生生活習慣的培養，學生人身安全的保障等。這些工作的實施，不僅限于八小時上班時間，教師普遍存在隱性工作時間。

4.培訓機制不能滿足自主發展需要。教師外出培訓的機會相對較少，國家要求教師培訓經費要達到公用經費的5%，很多學校還未能達到這個標準。在一些地方，教師外出培訓學習需要教育行政主管部門統一安排，這樣一來，教師不僅參加培訓的機會少，而且缺乏針對性。

5.學校管理水平欠佳。隨著全面改薄項目的實施，中小學的辦學條件普遍改善，但學校的管理水平依然低下，學校領導缺乏管理知識，缺少人文關懷，缺少主動接近教師，關心教師工作、學習、生活，傾聽教師意見、建議和要求的意識。學校人際關系緊張的情況普遍存在。

二、基于雙因素理論的西部中小學教師激勵策略

雙因素理論認為：“只有激勵因素才能夠給人們帶來滿意感，而保健因素只能消除人們的不滿，但不會帶來滿意感”。因此，學校管理者要調動和維持教師的工作積極性，首先要注意滿足教師的保健因素，但更重要的是要利用激勵因素去激發教師的工作熱情面。

1.保健性因素下教師激勵措施

（1）增加收入。教育主管部門要盡力統籌協調，爭取資金，提高教師薪酬收入，切實落實好績效工資制度，科學合理設置工資結構，重點體現教師工作的過程性考核。適當組織開展教學技能比賽等活動，加大獎勵力度和獎勵面，給教師物質獎勵

（2）提高管理水平。學校領導應主動接近教師，關心他們的工作、學習和生活，傾聽他們的意見、建議和要求，解決教師提出的問題，平等、公正、誠懇地待人處事，獲得教師的信任，激發他們的工作積極性和奉獻精神。

（3）改善辦學條件。隨著科技的發展，特別是“互聯網+”時代的到來，基于現代科學技術的教學方法的運用越來越廣泛。學校要完善多媒體等現代教學設施，為新教學手段提供必要的工作條件，進一步推動學校教育教學工作的發展。

（4）凝聚團隊精神。學校的組織文化是學校的靈魂。學校管理者要切實提高自身素質，用現代管理理論管理學校，充分調動教師參與學校管理。以人為本，出臺學校決策之前要尊重教師的合理意見和建議，充分和教師溝通，幫教師解決實際困難，為教師的教學工作提供有效支持。

（5）增加編制。目前很多中小學的人事編制是滿員的，但隨著學校教育教學工作的細化，產生了教師工作量超負荷的現象。因此，有必要根據實際增設諸如寄宿制學校的生活教師等崗位編制。

2.激勵性因素下的教師激勵措施

（1）優化晉升機制，提升教師積極性。教育主管部門要科學規劃崗位設置和評聘名額，使教師對于自己的職業規劃有清晰的參照目標，實現教師主體的自主發展。制定符合中小學教師職業特點的考核辦法，有效量化和評價中小學教師工作，讓師德水平高、工作能力強、業績突出的每一位教師都有晉升機會。學校內部要建立健全晉升體系，對于每個序列層次從學歷、職稱、教研成果、業績等方面進行詳細的描述和規范，讓校內每個教師都有明確的奮斗目標，從而激勵他們積極工作。

（2）讓教師自主選擇培訓。《國家中長期教育改革和發展規劃綱要》指出要完善培養培訓體系，優化隊伍結構，進一步優化教師培訓制度。學校應該為教師提供和創造自我提升的培訓機會，賦予教師更多的自主權和選擇空間，使教師根據自己的需要選擇適合的培訓或進行自主學習。

（3）準確評價，促進教師工作。學校應對教師的工作進行定期評價。如通過舉辦各種教學競賽、教案評比、研究成果展示等，既可以了解教師的工作情況，而且可以對教師成績表現突出者給予獎勵。這樣，對于教師能夠起到明顯的激勵和刺激作用。編輯：蔡揚宗