第一篇：民營企業(yè)員工激勵機制的存在問題及對策研究

民營企業(yè)員工激勵機制的存在問題及對策研究

【摘要】

我國民營企業(yè)發(fā)展迅速，當(dāng)前，民營企業(yè)已經(jīng)成為市場經(jīng)濟的重要組成部分，9月，國家統(tǒng)計局的報告指出，到的5年中城鎮(zhèn)非公有制經(jīng)濟吸納就業(yè)人數(shù)4，387萬人，民營企業(yè)的發(fā)展對我國的經(jīng)濟增長和社會進步起著巨大的作用。但是，民營企業(yè)在發(fā)展中遇到日益嚴(yán)峻的人才流失問

題，中國企業(yè)平均壽命為7.5年，民營企業(yè)壽命為2.9歲，由此可見，民營企業(yè)必須研究對策來完善其激勵機制才是長久之計，所以研究如何有效的激勵員工成為每一個民營企業(yè)面臨的問題。本文從民營企業(yè)員工激勵機制存在問題出發(fā)，分析了當(dāng)前民營企業(yè)在員工的激勵機制方面存在著那些問題，然后提出解決這些問題的對策。

【關(guān)鍵詞】 企業(yè)激勵 民營企業(yè) 激勵機制

第一章 緒論

1.1 研究的現(xiàn)實意義

中國改革開放以來，民營經(jīng)濟得到了迅速發(fā)展，已成為國民經(jīng)濟發(fā)展、促進市場繁榮和社會穩(wěn)定的重要力量，1978市場取向改革的初期，民營企業(yè)大多是依靠辛苦打拼，善于抓住時機建立起來的，但隨著國有企業(yè)改革的深入，市場經(jīng)濟體制的不斷完善，加入wto后“國民待遇”的實施，民營企業(yè)的發(fā)展環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，各種新問題的不斷出現(xiàn)影響了民營企業(yè)的健康發(fā)展，導(dǎo)致這些問題出現(xiàn)的原因是多方面的，企業(yè)激勵機制是一個重要方面，如何提高企業(yè)競爭力，使民企企業(yè)穩(wěn)定健康的發(fā)展，而競爭力的提升與否，都離不開，激勵機制的建立。通過對激勵理論和實踐的回顧，建立一套適合我國國情的民營企業(yè)激勵機制很有必要。

1.2 研究理論意義

民營企業(yè)激勵的研究是一個綜合的體系，它包含了有關(guān)管理學(xué)中一般激勵理論，人力資源薪酬管理理論，經(jīng)濟學(xué)里的企業(yè)理論，對問題研究有利于拓展民營企業(yè)激勵理論思路，對民營企業(yè)激勵研究還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠完善，還沒有全面，系統(tǒng)理論結(jié)合實踐的論述。

第二章 民營企業(yè)員工激勵機制的現(xiàn)狀

2.1民營企業(yè)員工激勵機制存在的問題

2.1.1用人機制落后，用工形式任人惟親，導(dǎo)致高素質(zhì)人才流失。

目前，我國私營企業(yè)還沒有形成獨具特色的企業(yè)文化，缺乏強大的凝聚力，嚴(yán)重制約了企業(yè)的健康發(fā)展。主要表現(xiàn)在以下兩個方面：一是親情關(guān)系至上，很難吸引高素質(zhì)人才進入管理層。現(xiàn)階段，我國多數(shù)私營企業(yè)在用人上普遍存在著：“自家人總比外來人可信，把權(quán)交給他們放心”，從而形成很多私營企業(yè)都是“老子當(dāng)董事長，兒子當(dāng)總經(jīng)理，老婆當(dāng)財務(wù)主管”的以血緣、地域關(guān)系維系的勞動用工形式，導(dǎo)致高素質(zhì)人才對企業(yè)缺乏認(rèn)同感，從而離開企業(yè)。二是在用人上只要忠誠，不看才能。缺乏留住高素質(zhì)人才的政策和措施，這對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展是非常不利的。對于私營企業(yè)來說，高素質(zhì)的人才是其生存與發(fā)展的基礎(chǔ)，是實現(xiàn)企業(yè)技術(shù)與管理創(chuàng)新的生力軍。如果他們在企業(yè)里得不到應(yīng)有的尊重和信任，其自我在工作中得不到實現(xiàn)的時候，他們自然就缺乏工作的積極性，進而就影響到工作的效率和企業(yè)的發(fā)展。

2.1.2忽視員工社會福利保障方面的制度建設(shè)

我國一些私營企業(yè)在員工的社會福利保障方面的制度建設(shè)很不完善，有些甚至是空白。很多企業(yè)將社會保障看作是企業(yè)的多余開支和累贅。由于只顧自身利益和眼前利益，忽視員工利益和企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，而使員工缺乏安全感，從而造成人才的流失，使企業(yè)的發(fā)展受到阻礙。

2.1.3激勵與約束機制不完善

不少從私營企業(yè)跳出的人都稱“私企只有壓力，沒有動力，無激勵”。這從側(cè)面反映了私營企業(yè)激勵機制不夠完善的現(xiàn)實。私營企業(yè)在激勵機制上存在這樣的不利現(xiàn)狀:一些私營企業(yè)壓根兒就沒有相關(guān)制度，對核心員工的選拔、培養(yǎng)、激勵還停留在人治上；一些私營企業(yè)建立了相關(guān)制度，但制度還不完善，或雖有一套完善的成文制度，但流于形式根本沒能很好地執(zhí)行下去。一方面，企業(yè)雖然能以優(yōu)厚的物質(zhì)條件招聘人才，但在引進人才之后，由于其自身運作機制上的問題，并沒有給他們提供富有挑戰(zhàn)性的工作和寬松的工作環(huán)境，而這些人才恰恰又具有較高的自我實現(xiàn)的需要。如果企業(yè)引進人才的個人成就感得不到實現(xiàn)，那么人才的流失就成為必然。

2.1.4在薪酬、考評體系和人力資本價值的實現(xiàn)等三方面還有不足之處。

第一，薪酬方面。我國目前大多數(shù)私營企業(yè)，對于一般員工而言，實行的激勵方式主要是薪酬，即工資和獎金或津貼；對于企業(yè)經(jīng)營管理者和核心技術(shù)人員而言，主要有年薪制和銷售提成等形式。在這種傳統(tǒng)薪酬激勵體系下，企業(yè)員工、核心技術(shù)人員和其他骨干人員的收入，所體現(xiàn)的是他們當(dāng)前對公司所作的貢獻(xiàn)。評定標(biāo)準(zhǔn)主要是當(dāng)前公司經(jīng)營業(yè)績和個人業(yè)績，與公司未來沒有關(guān)系，不存在長期激勵。第二：考評體系方面。對企業(yè)員工特別是高級經(jīng)理人才的業(yè)績考核評價指標(biāo)單一陳舊，尚未建立起適應(yīng)市場規(guī)律的考評體系。第三：人力資本價值實現(xiàn)方面。在私營企業(yè)中沒有真

正認(rèn)識到人力資本的價值，致使人才的獨立利益弱化。

2.2民營企業(yè)中員工激勵機制存在問題產(chǎn)生的原因

2.2.1缺乏有效的個體激勵機制

在民營企業(yè)里，普遍存在的問題有兩個：一方面，大多數(shù)民營企業(yè)過于依賴組織中的管理制度和管理程序來約束員工完成的任務(wù)。為此甚至延長勞動時間而不計加班報酬，或者剝奪員工公休假的權(quán)利，造成員

工內(nèi)動力不足，積極性不高；另一方面，在激勵手段的運用上，通常只采用加薪方法，認(rèn)為只要員工的薪酬提高了就可最大限度地發(fā)揮其潛能，而沒有考慮員工的精神等高層次需求。

2.2.2 激勵形勢單一,漠視對員工深層次的激勵

我國民營企業(yè)有的主要是物資激勵,忽視了精神激勵對員工的激勵作用,在一定程度上壓抑了員工的積極性,產(chǎn)生激勵與需要的錯位。有的民營企業(yè)以空洞的精神激勵調(diào)動員工的積極性,這更難以產(chǎn)生真正的持續(xù)激勵。民營企業(yè)形成了以物質(zhì)激勵，主要是員工資和獎金為主,輔之以各項規(guī)章制度的執(zhí)行,但這種激勵機制的執(zhí)行力度與員工的付出、要求有所差距,引起了員工的不滿;同時在一定程度上又忽視了精神激勵、情感激勵。

2.2.3激勵措施針對性不強，結(jié)構(gòu)不合理

隨著市場經(jīng)濟體制的確立，我國民營企業(yè)員工工資開始與市場接軌，經(jīng)過加薪，我國民營企業(yè)員工的收入也越來越具有吸引力。但是，從目前來看，在執(zhí)行物質(zhì)激勵的時候，缺乏更多的有效手段選擇，更多的時候加薪似乎成為唯一選擇。不同地區(qū)的民營企業(yè)員工收入存在較大的區(qū)別，但在同一地區(qū)不同部門、不同職務(wù)、不同級別民營企業(yè)員工的收入?yún)s沒有明顯差別,以通過工資來體現(xiàn)激勵機制，獎勤罰懶，激勵能干的、高效的、有才干的，調(diào)動民營企業(yè)員工的積極性，民營企業(yè)對員工的最佳需要的捕捉仍然停留在簡單的粗略估計上,沒有科學(xué)的需要分析為基礎(chǔ),結(jié)合公司自身的特點來制定激勵政策和措施,因此有些激勵政策缺乏針對性和及時性,激勵空擋現(xiàn)激措施不當(dāng)?shù)腻e位現(xiàn)象,造成了人力、物力資源的浪費。比如,個人績效是企業(yè)獎懲的依據(jù)仍有相當(dāng)部分民營企業(yè)對員工的個人業(yè)績考核僅僅取決于領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的主觀判斷和主觀評價。

2.2.4 對激勵機制理解不正確、機制不配套、不平衡

一段時間內(nèi),人們曾簡單地理解激勵就是獎勵,員工對物質(zhì)激勵興趣較大,有一種向“錢”看的趨勢。這與民營企業(yè)片面理解、執(zhí)行激勵機制有關(guān)系,與各種激勵機制的不配套和不平衡有關(guān)系。

一些企業(yè)以物質(zhì)獎代替一切，忽視了對員工精神和情感的交流,致使干群關(guān)日漸疏遠(yuǎn),甚至緊張。此外,很多民營企業(yè)雖然制定了內(nèi)部激勵機制,但是執(zhí)行不徹底,因而異,隨意性強。這樣失信于員工,往往容易造成員工積極性不高,甚至導(dǎo)致人才流失。

2.2.5“以人為本”思想缺乏，人力資源管理理念薄弱

以人為本就是以人為中心。由于體制、歷史和文化等諸多原因，我國行政組織的人事管理仍然沒有擺脫傳統(tǒng)人事管理觀念的影響，沒有真正地樹立“以人為本”的管理思想。傳統(tǒng)的人事管理主要是以事為中心，講究組織和人員的調(diào)配，多注重于事的管理而忽略了人的積極因素，因此多見“人浮于事”。它要求因事?lián)袢耍^分強調(diào)人適應(yīng)工作，而不重視員工潛能的開發(fā)和利用，更忽視了人是一種“資源”的戰(zhàn)略意義，往往是對其短見而沒有節(jié)制地利用，卻沒有為了合理地應(yīng)用而持續(xù)地培養(yǎng)開發(fā)。同時，它只重視物質(zhì)的獎懲，忽視了對人的重視和尊重，忽視了人是管理之本。

2.2.6未建立健全優(yōu)秀的企業(yè)文化

正如企業(yè)文化是企業(yè)生存和發(fā)展的重要基礎(chǔ)，企業(yè)組織的文化也對實現(xiàn)民主企業(yè)、提高企業(yè)效率起著巨大的作用。企業(yè)組織的健康發(fā)展需要一個文化、精神、道德的紐帶。在我國，民營企業(yè)員工對企業(yè)缺乏一種認(rèn)同感，將自己視作為企業(yè)打工，沒有一種主人翁的態(tài)度，“做一天和尚，撞一天鐘”，工作沒有動力，沒有積極性。企業(yè)文化的不足，使企業(yè)部門內(nèi)部，部門之間缺少凝聚力，企業(yè)部門人心渙散，遵循“事不關(guān)己，高高掛起”的辦事方針，部門之間互相推委、扯皮。很多工作不是站在社會整體利益的角度來考慮，而是利用所掌握的企業(yè)資源謀取部門利益、個人利益，置企業(yè)全局于不顧。

2.2.7 溝通反饋渠道不暢通

由于企業(yè)各種工作分工的固有特點，部門與部門之間以及同部門不同辦公室之間的民營企業(yè)員工可能很少有經(jīng)常見面的機會，而且上級與下級之間無法頻繁交流。在工作生活中的其他問題難以得到及時解決時，民營企業(yè)員工就很有可能將所發(fā)生的牢騷、抱怨、不滿情緒帶到工作中，從而影響其工作效率。同時，由于溝通反饋渠道的不暢通，領(lǐng)導(dǎo)難以了解下面的情況，一些違規(guī)執(zhí)行激勵制度的行為難以被及時了解被制止；而管理層的意圖也難以完全落實，傳達(dá)的層級多，難免出現(xiàn)曲解，并且存在為別有用心者誤傳的可能。

第三章 改進和完善民營企業(yè)員工激勵機制的對策

民營企業(yè)員工激勵機制是指企業(yè)引導(dǎo)民營企業(yè)員工的行為方式和價值觀念，激發(fā)民營企業(yè)員工的行為，以實現(xiàn)共同的目標(biāo)，按預(yù)定的標(biāo)準(zhǔn)和程序?qū)⑵髽I(yè)資源分配給民營企業(yè)員工的過程。完善民營企業(yè)員工激勵機制不僅僅要完善其手段，更重要的是從思想、制度、組織等層面完善。

3.1 有效建立公司的激勵和考核制度

績效評估也是企業(yè)的一個重要激勵手段，但許多民營企業(yè)卻忽略了這一點,俗話說“無規(guī)矩不成方圓”，民營企業(yè)建立必要的人力資源管理制度，在工作分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身特點設(shè)置崗位，明確崗位職能與責(zé)任。這樣不但可以有效避免工作指派上的隨意性，而且能克服招人用人的盲目性，也為員工業(yè)績考核提供了客觀公正的依據(jù)，有利于充分發(fā)揮組織效率。不少企業(yè)的內(nèi)部管理失效，歸根到底就是沒有建立相應(yīng)的管理制度。事實上，制度化和靈活性是相輔相成的，關(guān)鍵在于將靈活的機制納入制度之中。同時，制度必須有利于組織的協(xié)調(diào)，堅決摒棄“末位淘汰制”之類嚴(yán)重挫傷員工積極性的制度。

在當(dāng)今知識經(jīng)濟時代，管理者對人性的假設(shè)是一種現(xiàn)實人性，以正面的自然的激勵和民營企業(yè)員工自發(fā)的愿望，促使他們自己提高工作效率為假設(shè)，以人為中心，實施人本管理。因此，民營企業(yè)首先要在觀念上擺脫傳統(tǒng)人事管理觀念的束縛，將人力資源管理理念引入企業(yè)員工管理，深刻認(rèn)識到人力資源不僅是自然資源，而且更重要的是一種資本性資源，將民營企業(yè)員工作為一種稀缺性的資源加以開發(fā)利用。樹立“以人為本”的管理思想，針對民營企業(yè)員工不同層次的需要，采取人性化的激勵措施。在人事管理中要貫徹“以人為本”的理念，充分發(fā)掘人的潛力，努力做到適才適用。在管理中始終把人的因素放在第一位，重視對民營企業(yè)員工的培訓(xùn)工作。同時，借助通訊技術(shù)的發(fā)達(dá)和日益完善，加強企業(yè)部門橫向和縱向的溝通，鼓勵公務(wù)員民營企業(yè)員工發(fā)表意見，使決策、計劃透明化、民主化，擴大決策、計劃的參與群體，調(diào)動其積極性。

3.2 加強企業(yè)文化建設(shè)，為激勵機制建立良好的文化環(huán)境

建立一個所有民營企業(yè)員工共同信守的基本信念、價值標(biāo)準(zhǔn)、職業(yè)道德及精神風(fēng)貌。結(jié)合社會主義國家的本質(zhì)，摸索建立起一套適合民營企業(yè)員工隊伍的企業(yè)文化，以此提高公務(wù)員民營企業(yè)員工工作的積極性和主動性，增強民營企業(yè)員工的主人翁精神、團隊協(xié)作精神和企業(yè)部門的凝聚力，使民營企業(yè)員工的潛能得到最大限度的挖掘，在極強的創(chuàng)新精神的鼓舞下創(chuàng)造性地開展工作，各種企業(yè)資源得到最佳配置、效用得到最好發(fā)揮。這就需要在文化建設(shè)過程中，為企業(yè)文化注入、法治意識、民主意識、高效企業(yè)意識、和開拓創(chuàng)新的意識，將政治宣傳教育歸于人性化，基于物質(zhì)基礎(chǔ)上倡導(dǎo)新的民營企業(yè)員工道德，通過潛移默化真正發(fā)揮企業(yè)文化強大的激勵功能。

3．3建立溝通與反饋機制

從個體行為的角度來考察，員工有一種及時了解上級對自己工作評價的需求。當(dāng)這種信息不能及時反饋員工時，他們一方面會迷失行動方向，即不知道自己的工作方法究竟是否正確，從而彷徨不前，另一方面，他們會感到自己的工作不被組織重視，從而失去工作動力。由此可見，建立一種制度化和非制度化相結(jié)合的溝通與反饋機制十分重要。機制上的靈活性是民營企業(yè)的優(yōu)勢，但同時，規(guī)范化不足又是民營企業(yè)的最大欠缺。規(guī)范有序，可以減少組織“能量”的浪費，靈活、人性化可以增強組織的內(nèi)在動力。規(guī)范與靈活的結(jié)合，應(yīng)當(dāng)成為人力資源管理和激勵工作的追求目標(biāo)。

3.4 有效實施激勵政策的關(guān)鍵是“三位一體”

眾所周知，人的本性之一，就是有著一種滿足自己需要的欲望。一旦需要有了明確的目標(biāo)，就會立即轉(zhuǎn)化為動機，從而激發(fā)人們?nèi)バ袆印Ｋ哉f需要是人的行為之源，是人的積極性的基礎(chǔ)和原動力，也是激勵的依據(jù)。在實施激勵政策時，有效利用馬斯洛提出的需要層次理論,在運用這一理論時關(guān)鍵還要善于“換位、定位、到位”，而且要善于“三位一體”。

換位：就是站在員工或下屬的角度，設(shè)身處地地考慮員工的工作動機以及付出的勞動的艱辛程度，站在他的角度考慮個人的勞動或付出汗水以及給企業(yè)發(fā)展帶來了多大的作用。站在他的角度想：“我為企業(yè)作出了如此的成績，企業(yè)或上級應(yīng)該給予我什么樣的相應(yīng)獎勵”。一個特定崗位上的員工在一件事情上做出了成績，他的動機決定了他的行為，他的行為目標(biāo)除了完成崗位上的職責(zé)外，一定還有另一種或幾種潛藏在內(nèi)心的愿望，如他可能想通過完成一件自己一個時期階段的任務(wù)，而達(dá)到職務(wù)的晉升，或物質(zhì)獎勵，或是以此證明自己的能力給全企業(yè)的員工看，或是給自己找女朋友看，或積累戀愛、成家的“資本”，等等。

定位：是指通過換位思考、與員工及其周圍人士的溝通（溝通除了與一個特定的員工溝通外，還要注意與其周圍的員工溝通，通過與其周圍員工或他的朋友的溝通，可以更全面的了解他的心底的愿望），、觀察其工作與生活言行（觀察他工作中精神狀態(tài)和工作質(zhì)量以及業(yè)余生活中的注意力，觀察他的愛好），綜合這些方面從而準(zhǔn)確把握他的現(xiàn)實內(nèi)在需求、或價值（希望企業(yè)給以獎勵的價值）或獎勵的形式、時間等；不同的員工有不同的需求，一個特定的員工在不同的時期、環(huán)境也是有不同需求的，這些需求主要是受自身的愿望變化、自身工作與生活環(huán)境的變化、社會時尚的變遷或引導(dǎo)，家庭（原有隨父母的家庭和自己希望建立的小家庭）的直接或間接需求等因素的影響的，由于影響員工需求的因素很多，而且是可以獨立變化，有可以是交叉影響變化的，而且現(xiàn)代社會里員工的單一層次的內(nèi)容越來越少，綜合層次的內(nèi)容越來越多，有時也需要企業(yè)規(guī)避他的不合理的需要或引導(dǎo)他的需求向高一層次提高，所以定位就必須是動態(tài)的定位，而且是綜合各種因素的定位（只能適度超前，切忌絲毫滯后）。

到位：是指根據(jù)員工的崗位奉獻(xiàn)，確定并及時實施相對應(yīng)的獎勵的金額、內(nèi)容、方式等。一方面是要將激勵真正激勵到員工的心里去，也就是說：在綜合考慮企業(yè)成本或正面影響關(guān)聯(lián)員工積極性的基礎(chǔ)上獎勵到他內(nèi)在的需求水準(zhǔn)上；另一方面，經(jīng)常存在企業(yè)給以的激勵，可能會因為員工的先期需求判斷在本企業(yè)屬于偏高的水準(zhǔn)或因為員工的上級判斷不準(zhǔn)而偏地等，激勵沒有到位，這時要輔之以說到位，切忌激勵完就了事的做法。這里的到位是相對的，而且是對特定員工、關(guān)聯(lián)員工、企業(yè)成本等來講的，是綜合的到位。是政策實施與闡釋的到位，尤其是對于員工存有不合理的需求時，一定講到位，而不是一味的遷就獎到位。

3.5 有效實施激勵的手段、方法和技巧

在中小型民營企業(yè),員工的報酬一般采用基薪加獎金或基薪加提成的辦法,且?guī)в幸欢ǖ撵`活性。這對于一般員工效果可能比較好,或者在企業(yè)發(fā)展初期沒有太多不足。隨著企的發(fā)展和人才結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化,對核心員工來說,報酬不僅是一種謀生手段,或是獲得物質(zhì)及休閑需要的手段,更是一種人們的自我滿足和自尊的需要。單一的薪酬體系已不能滿足核心員工的多樣化需求,原有的薪酬體系必須做出調(diào)整。如考慮合理地設(shè)計核心員工持股公開同樣崗位的市場工資水平、增加外出培訓(xùn)機會、增加額外的保險與福利、或者改善作環(huán)境、提供良好的休假以及員工娛樂等。筆者認(rèn)為中小型民營企業(yè)激勵機制的整體思路是:以現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理理論為指導(dǎo),通過各種方式努力提高員工的內(nèi)在激勵,增強員工對工作本身的興趣,以此形成推動力,促使員工充分發(fā)揮自己的潛能,這是中小型民營企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本出路和必然選擇。

(一)薪酬福利激勵

員工進入企業(yè)工作的主要目的之一,就是要獲得一定的物質(zhì)報酬。在企業(yè)里,報酬的高低甚至可以代表員工的價值大小。另外,應(yīng)設(shè)定具有激勵性質(zhì)的福利項目,如宿舍、餐廳、健身設(shè)施等。

(二)股權(quán)激勵

股權(quán)激勵把公司的股份作為獎勵員工的工具,是一種先進的激勵方法。民營企業(yè)若能根據(jù)自身的實際情況靈活運用股權(quán)激勵(如:用部分股份留住企業(yè)核心人員(并吸引優(yōu)秀人才,實行員工持股和股票期權(quán)制度將職工的未來收益、養(yǎng)老計劃和公司股值聯(lián)系在一起)那么員工將更重視企業(yè)的利益和資產(chǎn)的保值、增值,這樣可以把個人利益和企業(yè)利益統(tǒng)一起來,達(dá)到雙贏。

(三)環(huán)境激勵

環(huán)境激勵是指通過改善工作環(huán)境、生活環(huán)境和人際環(huán)境等來吸納和穩(wěn)定人才。如,在冬天能夠為企業(yè)的員工安置好取暖設(shè)施;在夏天為員工提供相應(yīng)的防暑降溫的條件;以及,生產(chǎn)制造型企業(yè)為操作工人提供淋浴等衛(wèi)生設(shè)施;通過組織員工旅游等集體活動,增進員工間的交流和理解等。

(四)事業(yè)激勵

事業(yè)激勵是指企業(yè)的發(fā)展前景讓人才感覺有吸引力、值得留下來,并為之奮斗和努力。要達(dá)到事業(yè)激勵,民營企業(yè)應(yīng)做到以下兩點:第一,為企業(yè)的員工提供其相應(yīng)的工作,即適合自己、工作量適中、有挑戰(zhàn)性的工作;第二,為企業(yè)的員工提供學(xué)習(xí)以及參與管理的機會。

(五)感情激勵

首先要給予員工恰當(dāng)?shù)男湃魏妥灾鳈?quán)。即,企業(yè)應(yīng)該給予員工更大的信任和自主權(quán)作為最重要的激勵手段。其次要營造有歸屬感的企業(yè)文化。良好的企業(yè)文化有著以下特征:

1.尊重員工。

2.強調(diào)人與人之間的協(xié)調(diào)合作關(guān)系,強化團隊協(xié)作。

3.鼓勵創(chuàng)新。

企業(yè)文化的塑造已經(jīng)成為現(xiàn)代化企業(yè)精神激勵的重要手段，企業(yè)文化是一種從事經(jīng)濟活動的組織形成的文化，它包含的價值觀念，行為準(zhǔn)則等意識形態(tài)和物質(zhì)形態(tài)均為該組織成員所共同認(rèn)可，管理在一定程度上就是一定的文化塑造人，只有當(dāng)企業(yè)文化能夠真正榮辱每個員工的價值觀時，他們才能把企業(yè)的標(biāo)當(dāng)成自己的奮斗目標(biāo)，形成一種長期的文化激勵機制。

實踐表明,有著良好文化的企業(yè),人才的流失明顯低于不重視企業(yè)文化塑造的企業(yè)。當(dāng)企業(yè)的文化和員工的價值觀一致時,當(dāng)企業(yè)文化充分體現(xiàn)到對員工的尊重時,員工會與企業(yè)融為一體,員工會為自己的企業(yè)感到驕傲,愿意為企業(yè)奉獻(xiàn)自己的智慧和能量。

3.6重視福利保障體系建設(shè)

企業(yè)可以通過改善員工的各種社會福利并加以靈活運用來達(dá)到激勵員工的目的。我國私營企業(yè)可以運用以下的福利激勵措施來調(diào)動員工的積極性。一是實行補充工資福利。員工在一定的休假期間，仍然可以得到工資。二是實行保險福利。當(dāng)員工受到傷害時，要提供及時的補償和醫(yī)療，為員工辦理社會保險。三是實行退休福利。在員工退休的時候，可以享養(yǎng)老保險等多種福利待遇。

3.7破除家族管理

鑒于家族管理的諸多弊端，私營企業(yè)欲求得管理的正常化、管理激勵的有效性、企業(yè)發(fā)展的正規(guī)化，破除家族管理是大勢所趨。只有破除家族管理，才能真正建立能者上、庸者下的選拔機制，起到調(diào)動優(yōu)秀人才積極性的作用，促進企業(yè)的良性發(fā)展。從管理激勵的角度講，破除家族管理的意義在于企業(yè)留給了非家族員工更多的晉升機會，同時最大限度地消除了“外來人”與“家里人”的界線，從而起到激勵效果。打破家族管理并不是對家族化管理的一味否定，而是對它的揚棄。打破家族管理，要以既能調(diào)動外來人的積極性又不破壞家族成員凝聚力為尺度，以達(dá)到改善管理激勵的目的。

3.8采用新型的精神激勵

許多私營企業(yè)基于財力，或許無法給員工提供較高的薪資，如果能在精神激勵機制上多下功夫就能留住最杰出的部屬。即使財力較強的私營企業(yè)，若形成物質(zhì)利益激勵機制與精神激勵機制相融合的激勵機制，就更能激發(fā)員工的工作積極性。這顯然不僅僅是那種給予贊賞、表揚或榮譽的傳統(tǒng)式精神激勵。從普通員工、一般管理人員、經(jīng)營者三個層面激勵由于處于不同層次的員工的需要不同，不能千篇一律地用同一種激勵方法。在這方面，中國私營企業(yè)可以向中國國有企業(yè)和國外優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，結(jié)合本企業(yè)實際情況，進行有益的嘗試。（1）面對普通員工的激勵。對普通員工的激勵內(nèi)容，可采用與績效掛鉤的薪酬、表彰與贊賞、帶薪休假、提供個人發(fā)展和晉升機會等。（2）面對一般管理人員的激勵。管理人員的經(jīng)濟報酬，可以有五方面構(gòu)成:基本工資；短期或年度獎勵；長期獎勵；正常員工的福利；管理人員的特別福利。經(jīng)濟報酬的關(guān)鍵是管理人員的經(jīng)濟報酬應(yīng)與管理績效掛鉤。晉升，對管理人員來說，可能是最有吸引力的激勵措施。對管理人員也要善于授權(quán)，并努力處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。（3）面對經(jīng)營者的激勵。這里的經(jīng)營者，就是經(jīng)濟學(xué)中委托-代理理論中的代理人。經(jīng)營者的報酬大體可以采取以下幾種形式:工資、獎金、在職消費、股票和股票期權(quán)。年薪制是私營企業(yè)向經(jīng)營者提供報酬的較佳形式，它能較好地把經(jīng)營者的業(yè)績與經(jīng)營成果聯(lián)系起來。其關(guān)鍵問題是考核指標(biāo)體系的設(shè)計和如何克服短期效應(yīng)，常用的指標(biāo)有凈資產(chǎn)增值率、利潤增長率、銷售收入增長率等，私營企業(yè)可根據(jù)具體情況來進行選擇和設(shè)計。

第五章 結(jié)論和認(rèn)識

在中小型民營企業(yè),隨著企業(yè)的發(fā)展和人才結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化,對核心員工來說,報酬不僅是一種謀生手段,或是獲得物質(zhì)及休閑需要的手段,更是一種人們的自我滿足和自尊的需要。單一的薪酬體系已不能滿足核心員工的多樣化需求,原有的薪酬體系必須做出調(diào)整。如考慮合理地設(shè)計核心員工持股公開同樣崗位的市場工資水平、增加外出培訓(xùn)機會、增加額外的保險與福利、或者改善作環(huán)境、提供良好的休假以及員工娛樂等。對于核心人物員工關(guān)鍵字是要留住他們的心，通過各種方式努力提高員工的內(nèi)在激勵,增強員工對工作本身的興趣,以此形成推動力,促使員工充分發(fā)揮自己的潛能。

總而言之，激勵對一個組織的生存和發(fā)展有著非常重要的作用，而激勵機制的建立和完善對現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展更為重要。面對著激烈的國內(nèi)外經(jīng)濟競爭和我國現(xiàn)代企業(yè)本身固有的勞動者積極性不高、生產(chǎn)率低下等情況。激勵對于調(diào)動企業(yè)全體員工的積極性起著關(guān)鍵的作用，如何建立一個適應(yīng)企業(yè)實際情況的激勵機制顯得格外重要。企業(yè)應(yīng)從一些實際常見的企業(yè)激勵問題分析出發(fā)建立一個有效可行的激勵機制。

主要參考文獻(xiàn)

參考文獻(xiàn)：

1魏杰 企業(yè)存亡診斷書m.北京:中國發(fā)展出版社，2趙曙明 人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃m.北京:中國人民大學(xué)出版社，3王志明、顧海英人性假設(shè)與企業(yè)人力資源管理田.科學(xué)管理研究，4張曉明 中小企業(yè)的人才競爭策略圈.中國人才，5唐和平中小企業(yè)如何引進和留住人才.人才開發(fā)，6楊愛義、馬新福 國有企業(yè)改制后有關(guān)問題的思考與對策.經(jīng)濟師，7郭奎峰、楊玉華企業(yè)人才的配置、激勵與培養(yǎng).人力資源

8魏杰 中國企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)m.北京：中國經(jīng)濟出版社，9李亞 民營企業(yè)管理概論m.北京：機械工業(yè)出版社，1

10王宻愚 核心員工激勵j.企業(yè)管理，1

11黃友松等中小企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的理論基礎(chǔ)及路勁選擇j．生產(chǎn)力研究，(1 0)：252～254

第二篇：民營企業(yè)員工激勵機制的存在問題及對策研究

民營企業(yè)員工激勵機制的存在問題及對策研究 主要內(nèi)容

一、研究的現(xiàn)實意義

二、企業(yè)員工激勵機制的現(xiàn)狀

三、企業(yè)中員工激勵機制存在問題產(chǎn)生的原因

四、完善民營企業(yè)員工激勵機制的對策

指導(dǎo)教師：劉彩華

第三篇：民營企業(yè)員工培訓(xùn)存在的問題和對策研究

民營企業(yè)員工培訓(xùn)存在的問題和對策研究

中國民營企業(yè)具有適應(yīng)市場經(jīng)濟生存和發(fā)展的頑強能力，是在市場競爭中磨練和發(fā)展起來的，它們對市場變化更為敏感，在制度創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新方面的需求更加迫切。隨著知識經(jīng)濟時代的到來，國外先進管理思想的涌進，人力資本重要性的提高，培訓(xùn)作為經(jīng)營人力資本的重要手段而備受企業(yè)重視。民營企業(yè)也開始注重從企業(yè)自身實際需要出發(fā)，考慮培訓(xùn)活動的開展。但目前還存在培訓(xùn)起點低、管理落后、缺乏創(chuàng)新等問題。民營企業(yè)要想進一步發(fā)展、提高競爭力；就必須認(rèn)識和克服這些問題，提出切實可行的措施，加緊練好“內(nèi)功”，加強企業(yè)培訓(xùn)管理，克服制約其發(fā)展的瓶頸。

一、通過對部分民營企業(yè)進行實地調(diào)研，總結(jié)出在管理方面存在以下幾點主要問題。

(1)部分非公有制企業(yè)缺乏長期的發(fā)展戰(zhàn)略

(2)管理水平落后，制約企業(yè)發(fā)展

(3)缺乏有效的治理結(jié)構(gòu)這里包含兩方面的因素：

(4)缺乏核心競爭力

(5)用人機制存在缺陷

(6)參與全球化競爭的經(jīng)驗不足

(7)管理者素質(zhì)參差不齊

二、戰(zhàn)略管理學(xué)家蓋瑞〃哈默爾和C〃K〃普哈拉在《競爭大未來》中指出：推動企業(yè)邁向未來的動力不是現(xiàn)金，而是每位員工的熱情和智慧。要想做好管理人員培訓(xùn)不是只愿意花錢就行了，要從觀念上徹底深刻地認(rèn)識到培訓(xùn)的重要性，充分發(fā)揮員工的潛能，充分調(diào)動員工的積極性，必須運用文化的力量。企業(yè)內(nèi)部形成良好的企業(yè)文化氛圍，形成有利于學(xué)習(xí)和知識共享的文化，同時適當(dāng)?shù)亟o與規(guī)避培訓(xùn)風(fēng)險和加強社會制度建設(shè)，使非公有制企業(yè)管理人員培訓(xùn)規(guī)范化、法制化，對于促進和保證企業(yè)員工學(xué)習(xí)來說，有著特別重要的意義。

（一）轉(zhuǎn)變觀念，認(rèn)識員工培訓(xùn)的重要性。

（二）對員工進行多層面、系統(tǒng)的需求分析。

（三）建立完善的培訓(xùn)體系。

（四）采用科學(xué)的培訓(xùn)技術(shù)和方法，注重培訓(xùn)的靈活性。

（五）強化培訓(xùn)評估和反饋機制。

總之，員工培訓(xùn)是企業(yè)人力資源開發(fā)的一條重要途徑，也是企業(yè)獲取持續(xù)競爭力的源泉。一個有效科學(xué)的員工培訓(xùn)體系的建立，需要企業(yè)人力資源管理部門從企業(yè)實際情況出發(fā)，找出企業(yè)培訓(xùn)中存在的問題并加以解決。

第四篇：村干部激勵機制中存在的問題及對策研究

村干部激勵機制中存在的問題及對策研究

村干部是黨和政府聯(lián)系廣大人民群眾的橋梁和紐帶，是穩(wěn)定基層農(nóng)村政權(quán)、促進村級經(jīng)濟發(fā)展的主體力量。因此，建立健全村干部激勵機制，充分調(diào)動其工作積極性和主動性，是各級政府需要長期思考并切實解決的問題。

一、正確認(rèn)識村干部激勵機制的重要性和必要性

（一）建立健全村干部激勵機制是社會主義新農(nóng)村建設(shè)的必然要求。黨的十六屆五中全會提出了建設(shè)“生產(chǎn)發(fā)展、生活寬裕、鄉(xiāng)風(fēng)文明、村容整潔、管理民主”的社會主義新農(nóng)村總體目標(biāo)。然而當(dāng)前我國農(nóng)村經(jīng)濟發(fā)展緩慢，農(nóng)業(yè)基礎(chǔ)地位薄弱，嚴(yán)重制約了社會主義新農(nóng)村建設(shè)。究其原因，落后的人才體制機制是重要因素，而建立健全村干部激勵機制有利于改善我國村干部隊伍結(jié)構(gòu)不合理、素質(zhì)低、流失嚴(yán)重等問題，為新農(nóng)村建設(shè)提供人才保障。

（二）建立健全村干部激勵機制是增強村干部活力的有效手段。村干部激勵機制的建立和完善，集中體現(xiàn)了上級組織對農(nóng)村一線工作的高度重視，體現(xiàn)了對村干部工作、學(xué)習(xí)和生活等多方面的關(guān)心，能夠有效地激發(fā)和調(diào)動村干部的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性，增強“比、學(xué)、趕、超”的競爭氛圍，從而在整體上增強村干部隊伍的生機與活力，提高農(nóng)村一線的工作效率。

（三）建立健全村干部激勵機制是解決農(nóng)村現(xiàn)實問題的客觀需要。目前我國村干部激勵資源匱乏，村干部收入水平過低等已經(jīng)成為制約農(nóng)村發(fā)展的一個重要瓶頸，甚至造成了部分村干部貪污腐化等現(xiàn)象，嚴(yán)重?fù)p害了黨和政府的形象。健全和規(guī)范村干部激勵機制，讓他們能夠勞有所得、勞應(yīng)所得，可以充分調(diào)動廣大村干部的工作積極性，確保農(nóng)村工作有序健康推進。

二、當(dāng)前村干部激勵機制中存在的問題

（一）工資水平普遍較低。村干部作為一種職業(yè)，需要投入大量的時間和精力，工資應(yīng)與其付出基本相符。但目前村干部工資水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及外出務(wù)工、經(jīng)商農(nóng)民的收入。以宿城為例，村干部最高的工資每月1200多元，最低的不到500元，平均不足800元。待遇上的這種巨大差距導(dǎo)致部分村干部心理失衡，無法安心做好村級事務(wù)。

（二）晉升渠道相對狹窄。近幾年來，按照省市的統(tǒng)一部署，從優(yōu)秀村支書中競爭性選拔鎮(zhèn)級黨政副職，從優(yōu)秀村兩委干部中選拔公務(wù)員等多渠道選拔任用優(yōu)秀村干部，給村干部搭建了成長晉升的平臺，打破了村干部當(dāng)上黨支部書記就到頭的慣例。但因為名額有限，每年從幾百名村干部中選拔1-2名，村干部普遍感覺難以企及，因此激勵作用非常有限。再加之村干部學(xué)歷普遍較低，難以參加公務(wù)員、事業(yè)單位公開招考，工作做得再好，身份還是村干部，個人提升空間不大。

（三）保障機制不夠完善。目前，在職村干部的養(yǎng)老保障制度參照企業(yè)職工標(biāo)準(zhǔn)辦理，由于鄉(xiāng)鎮(zhèn)財力有限，也只有村（居）黨組織書記辦理了養(yǎng)老保險，其他村干部還存在養(yǎng)老問題。同時一些參加工作十幾年、幾十年的老同志，可謂是久經(jīng)考驗，他們在工作期間顧不上家庭的生產(chǎn)經(jīng)營，臨到晚年，又喪失勞動能力，離任三大員政策又達(dá)不到，經(jīng)濟上不得不承受著巨大的壓力，陷入養(yǎng)老難的困境。離退職村干部養(yǎng)老難，不僅對他們自己不公平，而且對在職村干部也有消極影響。

（四）考核評比急需強化。高效的激勵機制要以規(guī)范的考核評比為基礎(chǔ)，目前對村干部的考核以鄉(xiāng)鎮(zhèn)政府為主，群眾參與度低。再加之日常考核制度不健全，造成極少數(shù)村干部養(yǎng)尊處優(yōu)、不思進取、甚至以權(quán)謀私，貪污腐化等，嚴(yán)重?fù)p害了村干部在廣大人民群眾心目中的形象和地位，因此必須在評先評優(yōu)、目標(biāo)考核等措施中，要做到獎懲分明，以保證激勵活動始終堅持正確的原則和方向。

三、完善村干部激勵機制的幾點思考

合理有效的激勵機制不但是穩(wěn)定和優(yōu)化當(dāng)前農(nóng)村干部隊伍的必要條件，也是激發(fā)廣大村干部工作熱情和積極性的有效手段。針對當(dāng)前村干部激勵機制中存在的諸多問題，提出如下幾點建議：

（一）完善村干部薪酬制度。首先，合理的工資水平是健全村干部激勵機制的基礎(chǔ)，目前，宿城已制定對黨組織書記隊伍實行雙重管理的意見，建立了“基本報酬+考核報酬+任職年限報酬”的結(jié)構(gòu)工資制度，在一定程度上激發(fā)了村干部工作熱情。其次，鄉(xiāng)鎮(zhèn)要對階段性工作進行考核獎勵。以宿城區(qū)龍河鎮(zhèn)為例，該鎮(zhèn)為充分調(diào)動村干部工作積極性，平時在計劃生育、環(huán)境整治、秸稈禁燒、信訪穩(wěn)定等階段性工作中對村居進行考核，對于考核優(yōu)秀的村居和個人均給予一定獎勵。

（二）拓展村干部晉升渠道。晉升既是村干部發(fā)展的重要渠道，也是對村干部的一種政治激勵。一方面，要堅持在優(yōu)秀的村干部中定向招錄公務(wù)員的制度。鄉(xiāng)鎮(zhèn)政府的服務(wù)對象是農(nóng)民群眾，招錄一定比例有農(nóng)村工作經(jīng)驗的村干部，有利于鄉(xiāng)鎮(zhèn)政府更好地履行職能。因此，建議加大從村干部中定向招錄鄉(xiāng)鎮(zhèn)公務(wù)員的力度，并保持該項政策的連續(xù)性。另一方面，推行鄉(xiāng)鎮(zhèn)事業(yè)站所定向招錄村干部的政策。基層事業(yè)站所較之公務(wù)員的招錄范圍更廣，自主性更強。通過考試，擇優(yōu)招錄優(yōu)秀村干部成為鄉(xiāng)鎮(zhèn)站所事業(yè)編制工作人員，既為鄉(xiāng)鎮(zhèn)站所提供了優(yōu)秀的實用人才，又增加了村干部上升空間。建議基層事業(yè)站所招錄工作人員時，可以拿出一定比例面向有一定任職期限且考核優(yōu)秀的在職村干部定向招考。

（三）健全村干部保障體系。健全的保障體系能夠解決村干部的后顧之憂，讓其全身心的投入村級事務(wù)中。首先，建立退出補償機制，對正常離任、尚不能享受養(yǎng)老保險的村干部，根據(jù)任職年限及貢獻(xiàn)給予一次性生活補貼，對于在村居任職年限較長或有突出貢獻(xiàn)的離退休村干部，給予終身補貼等，這樣可以充分調(diào)動廣大農(nóng)村干部的工作積極性。其次，創(chuàng)新村干部養(yǎng)老保險渠道，認(rèn)真研究村干部養(yǎng)老保險中出現(xiàn)的新情況、新問題，建立由縣區(qū)級財政、鄉(xiāng)鎮(zhèn)財政、村級集體經(jīng)濟和村干部本人共同負(fù)擔(dān)養(yǎng)老保險體系。

（四）強化村干部考核管理。考核制度是村干部管理制度的重要內(nèi)容，也是加強村干部激勵的重要依據(jù)。首先，要設(shè)臵科學(xué)的考核指標(biāo)，全面系統(tǒng)地考核村干部的政績。要以村干部的職能為中心，以其工作內(nèi)容為重點，從發(fā)展地方經(jīng)濟、改善村民生活等方面出發(fā)，著力構(gòu)建完善的指標(biāo)體系，全面反映村干部的工作實績。其次，要堅持全員參與，全方位多角度考評村干部，不僅要有鄉(xiāng)鎮(zhèn)等上級機關(guān)的考核，還要有村組干部之間的互評，更要有廣大村民對村干部的評價。最后，要充分注重考核結(jié)果的運用，將考核結(jié)果與村干部的獎金、評先、評優(yōu)、晉升等直接掛鉤，提高村干部的重視程度。宿城區(qū)龍河鎮(zhèn)自2012年初開始開展“富民、為民、愛民”村居黨組織書記競賽活動，活動嚴(yán)格注重考核結(jié)果的運用，將考核結(jié)果與村（居）黨組織書記的選拔、任用、獎懲、報酬相掛鉤，并將其他村干部的考核報酬與村居黨組織書記的考核結(jié)果相掛鉤。2012年底該鎮(zhèn)共發(fā)放村居干部考核報酬近10萬元，切實增強了村（居）黨組織書記為民服務(wù)意識，增強了班子的凝聚力和工作活力，確保村居干部想干事、會干事、干好事。

第五篇：家族企業(yè)激勵機制存在的問題與對策研究

家族企業(yè)激勵機制存在的問題與對策研究

來源：中國論文下載中心 [ 11-08-04 11:35:00 ] 作者：安立仁 編輯：studa110711

摘要：改革開放以來，中國家族企業(yè)不斷發(fā)展和完善，但也不可避免的出現(xiàn)了一系列問題，尤其是在激勵機制方面，長期以來員工的積極性得不到充分調(diào)動。以溫州模式為例，對家族企業(yè)在員工激勵方面存在的問題進行了考察，分析了其形成原因，并依據(jù)現(xiàn)代激勵理論提出了系統(tǒng)的建設(shè)方案，以期改善家族企業(yè)高管人員和普通員工的激勵現(xiàn)狀，進而不斷振興和完善中國的家族企業(yè)。

關(guān)鍵詞：家族企業(yè)；溫州模式；激勵機制；股權(quán)激勵

引言

隨著改革的不斷深入，市場競爭的愈來愈烈，封閉式家族管理的弊端也日漸凸顯。中國社會科學(xué)院通過對中國五省民營企業(yè)的實地考察和問卷調(diào)查顯示：中國民營企業(yè)競爭力日益增強，競爭優(yōu)勢明顯，但同時，人才與人力資源的短缺、民營企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)與治理結(jié)構(gòu)的不合理、技術(shù)創(chuàng)新能力弱等仍是制約其發(fā)展的主要因素。由此可知，企業(yè)治理與人才短缺是家族企業(yè)迫切需要解決的問題，其中人才問題是解決治理問題的基礎(chǔ)。若想最大限度的吸引、調(diào)動人才，家族企業(yè)急需建立完善的激勵機制。因此，家族企業(yè)現(xiàn)存激勵機制的問題和成因以及如何建立有效的激勵機制，是本文的主要研究問題。

關(guān)于家族企業(yè)，本文采用錢德勒（1977）在《看得見的手——美國企業(yè)的管理革命》中的定義：“企業(yè)創(chuàng)始者及其最親密的合伙人（和家族）一直掌有大部分股權(quán)，他們與經(jīng)理人員維持緊密的私人關(guān)系，且保留高階層管理的主要決策權(quán)，特別是在有關(guān)財務(wù)政策、資源分配和高階人員的選拔方面。”改革開放以來，在農(nóng)村地區(qū)社會改革和發(fā)展過程中，溫州人民率先運用市場機制發(fā)展民營經(jīng)濟，實現(xiàn)了富民強市，并逐漸形成了以家庭工業(yè)為基礎(chǔ)、以供銷員為發(fā)動骨干、以農(nóng)村集鎮(zhèn)為依托、以專業(yè)化市場為紐帶的市場主導(dǎo)運行的“溫州模式”。

在溫州眾多的中小企業(yè)中，家族企業(yè)約占90%。他們往往是家庭作坊的自然產(chǎn)物，是在核心人物及核心家庭的周圍，按血緣、親緣、地緣等原始關(guān)系形成的向外層層擴散的同心圓。溫州作為中國私營企業(yè)發(fā)展的先驅(qū)，其家族企業(yè)具有典型的代表性，處處體現(xiàn)著中國家族企業(yè)的特色，如深受中國傳統(tǒng)文化的影響，企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的一致性，血緣親情形成的強大生命力等。因此，本文以溫州模式下的家族企業(yè)作為研究對象，對當(dāng)前中國家族企業(yè)激勵機制存在的問題進行探究，并進一步指明其改進的路徑。

一、文獻(xiàn)綜述

近年來，許多學(xué)者對家族企業(yè)的激勵機制問題給予了關(guān)注。李寧琪等（2006）指出了家族企業(yè)激勵機制設(shè)計的一般模型，特別對高級經(jīng)理層和核心員工層激勵方式的選擇意向進行了分析，指出家族企業(yè)激勵機制缺陷主要是缺乏長期性考慮和系統(tǒng)性安排，重物質(zhì)輕精神，并從內(nèi)在因素和外在因素兩方面探討了問題存在的深層原因。張云春（2006）提出了一套家族企業(yè)激勵機制完善與創(chuàng)新方案，主要包括有選擇的推行年薪制、賦權(quán)管理、人力資本權(quán)利與地位激勵、良好的人才成長機制以建立經(jīng)營者精神激勵等；馬坤（2009）分析了家族企業(yè)在管理成本、決策速度、靈活性的優(yōu)勢和產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、決策程序、人才壁壘方面的劣勢，指出了家族企業(yè)約束制度手段過于嚴(yán)苛，缺乏公平性的問題，并提出實施特殊薪酬、產(chǎn)權(quán)大眾化，建立制度化的內(nèi)部退出和代際傳承激勵機制。

隨著家族企業(yè)的發(fā)展，關(guān)于家族企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人的激勵機制研究也不斷增多。李必強等（1999）介紹了企業(yè)組織制度中的委托—代理關(guān)系，指出代理問題的核心是動力問題，即激勵—約束機制，可以通過建立、健全激勵—約束機制，進而改善委托—代理關(guān)系；劉婷（2006）、于婷婷等（2010）針對家族企業(yè)的委托—代理制問題進行了研究，為了更好地分析監(jiān)督以及監(jiān)督基礎(chǔ)上的激勵問題，他們通過構(gòu)建數(shù)學(xué)模型分析認(rèn)為，在理論上存在委托—代理的雙方都滿意的激勵機制，并提出了當(dāng)期的年薪激勵、長期的股權(quán)激勵和聲譽機制激勵等可供選擇的改進方案。

國內(nèi)現(xiàn)有的關(guān)于激勵機制的研究從數(shù)量上較為可觀，但多為適應(yīng)性描述，很難發(fā)現(xiàn)制度中深層次的問題，與國外相比，尚處于國外激勵理論成果和方法的初步運用階段，缺乏針對現(xiàn)實國情的政策操作性，付諸實踐的可能性比較小。尤其在家族企業(yè)中如何設(shè)計自身的激勵模式，沒有成功的案例和理論上的探索，給企業(yè)管理帶來了困惑。本文在現(xiàn)有研究基礎(chǔ)上，總結(jié)了家族企業(yè)激勵機制的主要問題，并從深層次分析了問題成因，著眼于企業(yè)家自身素質(zhì)、家族管理的弊端和評估體系的漏洞，最后形成了一套針對整個企業(yè)的可行性適用方案。

二、溫州家族企業(yè)激勵機制現(xiàn)狀及問題

（一）溫州家族企業(yè)激勵機制現(xiàn)狀

1.家族企業(yè)的激勵優(yōu)勢在于可以利用情感紐帶，增強道德信任感，家族成員與生俱來的榮譽感決定了服從性強、決策速度快、靈活度高等，集權(quán)式及所有權(quán)經(jīng)營權(quán)合一的組織模式降低了管理成本，有利于激勵制度的改進。調(diào)查顯示，家族企業(yè)已經(jīng)根據(jù)不同員工的需求采取了初步的激勵措施，這是值得肯定的。

2.從動機來看，企業(yè)主并未意識到激勵的重要性與必要性，出于成本考慮也不愿實施激勵，只是迫于企業(yè)生產(chǎn)運營需要，采取了相關(guān)措施以調(diào)動積極性，并且激勵手段單調(diào)，缺乏多樣性。經(jīng)調(diào)查可知，企業(yè)多采用年終獎勵、目標(biāo)管理、考核機制等傳統(tǒng)激勵方式，而對于企業(yè)文化、學(xué)習(xí)培訓(xùn)、職工持股等長期有效的新型激勵手段沒有給予充分重視。

3.與國有企業(yè)和外資企業(yè)相比，沒有系統(tǒng)的激勵保障體系，在吸引和利用人才上居于劣勢。家族企業(yè)多為成長型企業(yè)，仍有一系列的規(guī)章制度需要完善和制定，不像國有企業(yè)和外資企業(yè)已進入成熟管理期，所以，激勵機制存在很大的提升空間。

顯然，溫州家族企業(yè)現(xiàn)存的簡單激勵機制雖然小有成效，但仍存在諸多問題。

（二）溫州家族企業(yè)激勵機制的主要問題

1.信任機制缺乏，權(quán)力過度集中。（1）用人機制的不公平性。用人機制的不公平性是中國家族企業(yè)的通病，也是頑固性癥結(jié)之一。溫州家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，由有血緣、親緣關(guān)系的家族成員形成了一個固定的領(lǐng)導(dǎo)群體，內(nèi)部信任機制充分形成，一方面降低了管理成本，另一方面排外性直接導(dǎo)致了用人機制的不公平性。同位置不同權(quán)利，同貢獻(xiàn)不同收益，同能力不同待遇，類似不公平現(xiàn)象層出不窮。長此以往，非規(guī)范的用人機制致使內(nèi)部人權(quán)大，外部人權(quán)小，外來員工積極性日益消磨，無法做到人盡其才，物盡其用，難免導(dǎo)致人才流失。（2）股權(quán)控制的集中性。表1是溫州樂清2002年家族企

表1溫州樂清20家家族企業(yè)代表的產(chǎn)權(quán)構(gòu)成情況

業(yè)調(diào)查數(shù)據(jù)，該調(diào)查顯示了典型家族企業(yè)的股東結(jié)構(gòu)，即在企業(yè)所有股東中，家族某個成員或整個家族的股份居于不可取代的大股東地位（表中家族總控股比例高達(dá)82.8%），由此，企業(yè)創(chuàng)始家族掌握整個企業(yè)的經(jīng)營權(quán)和管理權(quán)。而外來人員持股分散且比例極低，在企業(yè)沒有話語權(quán)，雖然參與企業(yè)的重大決策但對于家族人員的最終決策無能為力。（3）決策圈的局限性。家族企業(yè)股權(quán)的集中性決定了經(jīng)營決策權(quán)的集中性，進入決策層的人依血緣或關(guān)系為核心，排斥外部人員，因此企業(yè)關(guān)鍵職務(wù)多由家族人員自身或和家族成員有密切利益關(guān)系的人所擔(dān)任。內(nèi)部人在思想上很難信任外來人員，決策只局限于家族小群體，沒有給員工參與決策的機會，錯失了很多有意義的決策方案。

2.薪酬結(jié)構(gòu)不合理，員工滿意度低。據(jù)中國私營企業(yè)治理機構(gòu)研究課題組調(diào)查統(tǒng)計，中國家族企業(yè)經(jīng)理人員的收入主要采用“工資+獎金+津貼”形式，普通員工的收入主要采用“工資+獎金”的形式。按照赫茲伯格的雙因素理論，工資屬于保健因素，難以產(chǎn)生任何激勵作用；獎金和津貼屬于保健因素，有一定的激勵作用，但只有物質(zhì)層面的積極作用，并未深入人心。

對于企業(yè)中的管理人員和核心技術(shù)人員來說，獎金和津貼無法滿足自我實現(xiàn)需要，他們渴望獲得股權(quán)，參與到?jīng)Q策層中。而對于普通一線員工來說，家族企業(yè)目前最重視基本工資的保障，獎金對員工是一種奢侈品，只有表現(xiàn)極為優(yōu)異的員工才可獲得，并且金額名額有限，因此企業(yè)很難調(diào)動工人的工作熱情。這些都導(dǎo)致了家族企業(yè)產(chǎn)品合格率低，生產(chǎn)率低下，競爭力不足等后果。

另外，私營企業(yè)的福利待遇大多不盡人意，員工的“五險一金”得不到保障。員工的安全需要沒有滿足，很難全心全意投入管理、生產(chǎn)之中去。

3.平均激勵制度，難以調(diào)動積極性。當(dāng)前，溫州乃至全國的家族企業(yè)在激勵方面都存在一個誤區(qū)，認(rèn)為只要采取了激勵措施就可以有效地產(chǎn)生正效應(yīng)。但是，員工的需求是有差異的，他們的期望值各有不同。根據(jù)期望公式（激發(fā)力量=結(jié)果的全部預(yù)期價值×期望概率），由于不同年齡、性別、教育水平、生活習(xí)慣的員工的期望各不相同，因此對于企業(yè)的激勵措施，員工反應(yīng)各不相同。比如，年輕人和中年人對于薪酬比例的要求就不同，年輕人更傾向于低基本工資高績效報酬，而中年人更重視報酬的穩(wěn)定性，他們喜歡高基本工資低績效報酬。所有人的激勵措施都相同時，根據(jù)公平理論，員工在比較之中感受不到優(yōu)越感，因此，平均激勵等于沒有激勵。

4．“家文化”的固有局限性。“家文化”是一種唯意志文化，強調(diào)個人的獨斷專權(quán)，缺乏民主與公平，無法滿足員工日益重視的精神激勵，即文化層面激勵的需要。若家族企業(yè)一味維持“家文化”在企業(yè)的強大影響力，不信任外來員工，在精神上打壓他們的積極性，外來員工將陷入進退兩難境地。進，沒有精神文化動力，也沒有滿意感；退，情感上不愿接受沉沒成本。因此，擺脫“家文化”的束縛，建立現(xiàn)代企業(yè)文化制度，家族企業(yè)才能獲得新生。

三、溫州家族企業(yè)激勵機制存在問題的成因分析

根據(jù)上章對溫州家族企業(yè)激勵機制現(xiàn)狀和問題的總結(jié)，對于現(xiàn)存家族權(quán)力過度集中、薪酬不合理、平均激勵和家族文化等問題，進行了進一步的探索和分析，認(rèn)為問題成因主要有以下三個方面。

（一）企業(yè)家自身素質(zhì)的局限性

家族企業(yè)的重要特征是由本家族人員進行經(jīng)營管理，因此管理者的個人綜合素質(zhì)在很大程度上決定了家族企業(yè)的高度。然而，根據(jù)2003年10月企業(yè)調(diào)查隊專題調(diào)查的2 434家民營企業(yè)，總經(jīng)理大學(xué)本科以上文化的約占1/3，大專及以下文化的占了約2/3，具體（見表2）。

由表2可知，家族企業(yè)家受教育程度普遍不高，在知識文化水平上仍然處于劣勢，企業(yè)家自身能力限制成為企業(yè)發(fā)展瓶頸。尤其是對家族企業(yè)，企業(yè)家長期專斷獨行，現(xiàn)代企業(yè)管理制度缺乏，“人治”高于“法治”，個人決策即是企業(yè)最終決策，因此，企業(yè)家決定著企業(yè)成敗。在家長式專權(quán)管理中，企業(yè)家往往妄自尊大，忽略了員工的感受，給予員工合理的激勵措施更成為一種奢望。

（二）家族式經(jīng)營管理模式的制約

溫州家族企業(yè)多采用家族式經(jīng)營管理模式，家族成員占據(jù)企業(yè)要職，把持企業(yè)決策權(quán)。家族式經(jīng)營管理模式雖然使得面臨逆向選擇和道德風(fēng)險的可能性大大降低，減少了企業(yè)內(nèi)部的交易費用，但是仍存在以下弊端。

人治人情盛行。溫州家族企業(yè)普遍實行人治型管理，因此，在企業(yè)中不存在完善的企業(yè)管理制度，職務(wù)說明書，績效考核標(biāo)準(zhǔn)說明，這導(dǎo)致了管理的主觀隨意性大。家族代表的管理者在日常管理過程中難免偏袒家族內(nèi)部成員，在無形中排擠外來人員。尤其是在提拔晉升的過程中，有能力有技術(shù)的外來人員根本無法與家族成員抗衡，導(dǎo)致難以對企業(yè)有認(rèn)同感和歸屬感。

溝通渠道障礙。由于當(dāng)前企業(yè)內(nèi)部溝通渠道的障礙，下級員工的積極想法很難順利的到達(dá)企業(yè)高層，即使到達(dá)二者也缺少有效的溝通，企業(yè)家很難采納員工的建議。長此以往，員工建言獻(xiàn)策的積極性得不到充分發(fā)揮，難以滿足尊重需要和成就需要，逐漸對企業(yè)管理乃至對本職工作失去熱情，企業(yè)在無形中失去了眾多的發(fā)展機會。

（三）公正評估體系的缺失

公正的評估體系對于充分調(diào)動員工工作積極性，提高員工的生產(chǎn)效率具有重要作用。然而，溫州家族企業(yè)并不善于利用這一工具，他們大多采用陳舊的招聘晉升機制，憑管理者的主觀臆斷決定員工的去留和升遷，導(dǎo)致用人的不公平。

家族企業(yè)在人員的選用上沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，管理人員的選拔高達(dá)44.9%受人情關(guān)系影響。依此看來，企業(yè)不僅在招聘階段就可能錯失所需要人才，而且在績效考核中真正有能力的人得不到重用，靠人情，找關(guān)系的投機分子反而身居要職。長此以往，企業(yè)員工易滋生不良情緒，又進一步影響了企業(yè)績效。

四、溫州家族企業(yè)激勵機制的建設(shè)

根據(jù)前文對激勵機制問題及成因的分析，針對企業(yè)現(xiàn)狀，構(gòu)建出家族企業(yè)激勵機制的建設(shè)模型。依據(jù)全面性原則和公平性原則，特將模型分為兩部分，即對高管與核心人員和普通員工實行有差別的激勵措施。根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，不同層次的員工有著不同的重點需求，針對家族企業(yè)，高管和核心人員更追求尊重需要和自我實現(xiàn)需要，而普通員工更傾向于生理需要和安全需要，因此應(yīng)分別對待，這樣既可以滿足不同員工的需求層次，也可以最大限度的節(jié)約激勵成本，符合企業(yè)發(fā)展需要。

（一）關(guān)于企業(yè)高管人員和核心人員的激勵機制

1.股權(quán)激勵。（1）基于“委托—代理”制度的股權(quán)激勵。為了更好的培養(yǎng)代理人忠誠度，使其關(guān)注企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展利益，克服短期行為，需要引入股權(quán)激勵。在當(dāng)前的溫州，股權(quán)激勵實質(zhì)上是一種資產(chǎn)信用和地位象征，代理人完成設(shè)定的各項目標(biāo)，得到約定比例的利潤分紅，不僅得到了情感上的滿足，也符合了“置業(yè)”心理。另外，鼓勵代理人入股，將他們的個人資產(chǎn)構(gòu)成企業(yè)資本，代理人與委托人形成了真正統(tǒng)一的利益共同體，同為企業(yè)的投資者和受益者。（2）基于人力資本形成的股權(quán)激勵。主要適用于企業(yè)的核心員工，即在技術(shù)創(chuàng)新、營銷策略、企業(yè)變革等關(guān)鍵性活動中作出突出貢獻(xiàn)的員工。對于核心員工，家族企業(yè)應(yīng)重視他們本身的巨大價值，在原有的“工資+獎金”的報酬基礎(chǔ)上，允許其以技術(shù)入股，以創(chuàng)新入股，以管理入股，以營銷入股，在公平公正原則的基礎(chǔ)上，聘請專家對核心員工作出的貢獻(xiàn)進行價值評估，并將其納入企業(yè)現(xiàn)有股份，使核心員工也成為企業(yè)的所有者。

股權(quán)激勵可以有效的突破單純薪酬激勵的局限性，分散股權(quán)的集中度，增加外來員工持股數(shù)，進而提高決策的民主性與科學(xué)性，對于培養(yǎng)關(guān)鍵人才對企業(yè)的忠誠度，防止人才流失，增強企業(yè)發(fā)展?jié)摿τ兄卮笞饔谩?/p>

2.賦權(quán)激勵。哈佛大學(xué)的奎因·米勒認(rèn)為，“賦權(quán)是指下屬獲得決策和行動的權(quán)力，它意味著被賦權(quán)的人有很大程度的自主權(quán)和獨立性。”同時，根據(jù)Y理論和Z理論以及麥克利蘭的成就激勵理論，員工都需要一定的權(quán)力地位以發(fā)揮其積極性。賦權(quán)也并非家族企業(yè)家交出所有權(quán)利，但事關(guān)企業(yè)具體的業(yè)務(wù)和日常運營方面的管理權(quán)應(yīng)當(dāng)交由中高層管理者自主裁決，涉及長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃時，也應(yīng)該允許核心員工參與討論。賦權(quán)改善了大權(quán)獨攬帶來的經(jīng)營困境，家族經(jīng)營者可以克服自身技術(shù)、經(jīng)驗、市場認(rèn)知等方面的缺陷，也可以集中精力于事關(guān)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的大事要事。被賦權(quán)的中高層管理者獲得了心理和地位上的滿足。

（二）關(guān)于企業(yè)普通員工的激勵機制

1.薪酬激勵的新模式。這里所說的薪酬激勵新模式是指在薪酬公平的基礎(chǔ)上追求差異化。針對平均激勵難以滿足員工需求的問題，實行差別的薪酬制度，根據(jù)期望理論和馬斯洛的需要層次理論，把員工分為一線工人、技術(shù)員與車間管理人員。一線工人重視基本生理和安全需要，企業(yè)只需保障其基本工資按時足量發(fā)放，并給予小比例的獎金。對于技術(shù)員，應(yīng)依貢獻(xiàn)度施行崗位激勵，即在基本工資的基礎(chǔ)上，加大獎金的比例。車間管理人員是連接企業(yè)與員工的橋梁，應(yīng)實行績效工資，即工資直接與車間生產(chǎn)數(shù)量與質(zhì)量掛鉤，按完成情況決定薪酬，體現(xiàn)自我實現(xiàn)價值，同時給予保險以滿足安全需要。總之，家族企業(yè)應(yīng)依據(jù)員工的貢獻(xiàn)度、偏好、層級、職位等調(diào)整薪酬模式，并保證薪酬透明化，實現(xiàn)物質(zhì)激勵的價值。

2.文化激勵的推動力。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂。為了突破“家文化”的局限性，企業(yè)要實現(xiàn)從家族文化向家庭文化的轉(zhuǎn)變。家庭文化是以顧客為中心，讓每個相關(guān)利益的感覺都更好，包括顧客、員工、合作伙伴、社會、股東。家族企業(yè)要想真正以家庭文化代替家族文化，首先，應(yīng)實行以人為本的柔性管理，使僵硬的文化走向開放與創(chuàng)新，即家庭文化開放性與凝聚力的和諧統(tǒng)一。其次，培養(yǎng)團隊精神，以小文化圈帶動整個企業(yè)。建立部門學(xué)習(xí)型組織，再將小團隊精神放大到整個企業(yè)，形成家庭文化。另外，拒絕企業(yè)文化形式化和功利化，要將文化滲透到員工的價值觀中，穩(wěn)扎穩(wěn)打，遠(yuǎn)離只看短期利益，背離顧客等錯誤觀念。

結(jié)論

綜上所述，本文旨在通過對以溫州模式為代表的中國家族企業(yè)激勵機制問題的研究，從理論和實踐上尋求完善的家族企業(yè)激勵機制的有效途徑，以達(dá)到解決家族企業(yè)激勵機制現(xiàn)存問題的目的。中國家族企業(yè)發(fā)展正面臨著朝現(xiàn)代化企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵時刻，人才利用和管理是中國目前家族企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”，建立具有執(zhí)行力的激勵機制可以說是解決中國家族企業(yè)人力資源管理相關(guān)問題的核心。因此，私營家族企業(yè)應(yīng)致力于激勵機制的發(fā)展與完善，已達(dá)到吸引人才、聚集人才、發(fā)動人才的效果。

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