第一篇：民營企業激勵機制

摘要：在經濟全球化的背景下，民營企業面臨的競爭越來越激烈，而競爭的核心是人才的競爭，但目前我國民營企業在人才激勵方面還存在諸多問題。因此要想增強民營企業競爭力，就必須重視樹立以人為本的理念，建立健全人才激勵機制和管理制度。本文擬從民營企業員工激勵機制方面存在的問題入手，探討企業如何設計激勵機制才能充分調動員工的積極性以實現企業的發展目標。

關鍵詞：民營企業，激勵機制，問題，解決措施

民營企業激勵機制存在的問題

有效的激勵機制是企業留住和吸引人才的重要途徑，有利于提高企業的績效和員工素質，實現企業的發展目標。美國哈佛大學教授威廉·詹姆士研究發現，在缺乏科學、有效激勵的情況下，人的潛能只能發揮出20%-30%，科學有效的激勵機制能夠讓員工把另外70%-80%的潛能也發揮出來。企業能否建立起完善的激勵機制，將直接影響到企業的發展。根據中國人民大學李劍鋒博士的雙滿意理論，通過有效的激勵措施使員工滿意，并通過員工的卓越工作讓顧客滿意，才能使企業取得更大的業績。但目前我國的許多民營企業在員工激勵方面還存在著諸多問題，具體表現在以下幾個方面：

1.1 管理觀念落后，缺乏激勵的意識

由于目前我國許多民營企業人力資源管理還處于傳統的家族式管理模式階段，諸多企業把員工當做工作的機器，管理時不重視人的真實感受和需要。在收入分配上，主觀性較強，想給多少就給多少。一些老板還存在著“員工掙的都是我的錢”的思想，缺乏對員工的激勵意識，導致員工流動性比較大。

1.2 缺乏合理的薪酬和激勵機制

許多民營企業老板為提高利潤率，在設計薪酬制度時使薪酬水平低于市場水準，導致員工工作積極性不高。而一些不合理的薪酬管理規定，更導致員工的不滿。比如：①隨意延長員工的工作時間而不給相應報酬。甚至有的民企員工沒有法定節假日，工資按天計算，把員工當成了不知疲勞的機器；②工資、獎金發放不及時，克扣現象嚴重，至少遲發一個月的工資。若是員工辭職，則遲發的工資扣留；③“四險一金”等福利很少甚至沒有，員工的切身利益無法得到保障。

1.3 缺乏科學的績效評估體系

績效考核是保證工資收入發揮應有作用的重要環節，是科學地評價個體的勞動成果、激發個體努力的必要條件。但很多民營企業沒有建立起科學的績效評估體系，員工績效的好壞完全由老板根據自己的主觀意識斷定，且一般不對員工公開。這樣一來，優秀員工看不到自己的工作成績，積極性受到影響；一般員工看不到自己的不足，許多缺點不能得到及時糾正，導致績效持續不好，進而對工作產生厭倦。

1.4 缺乏讓員工參與企業管理的意識

我國民營企業大多實行家族式管理，家族成員占據著企業的重要管理崗位。許多民營企業主認為，員工勞動已給了相應的報酬，就不應有太多權利，更別說參與企業的管理。即使參與管理，也只是流于形式，最終還是老板說了算。結果導致員工很多好的建議得不到采納，對企業的忠誠度也隨之下降。

1.5 對員工培訓重視不夠

民營企業由于受自身及社會諸多因素的制約，員工素質較低，尤其是管理人員的管理能力、綜合素質不能適應企業發展以及市場變化的需要。據調查顯示，許多民營企業只顧眼前利益，不肯花錢培訓員工。沒有長遠的員工培訓計劃或培訓意圖，不能給員工一個很好的發展空間，導致大量優秀員工流失。

民營企業員工激勵措施

隨著我國加入WTO和世界經濟全球化進程加快，民營企業面臨的市場競爭環境日益激烈。在這樣的背景下，加快民營企業人力資源管理的改革，建立和完善多種形式的有效激勵機制，對留住人才、吸引人才具有非常重要的作用。

2.1 樹立“以人為本”的用人理念

員工是民營企業生產力的重要因素，是企業從事生產、經營管理活動的主體，是為企業創造財富的財富。因此，民營企業一定要樹立“以人為本”的理念，大膽起用有能力的人才，改變傳統的家族式管理，讓一些外聘的優秀員工積極地參與到管理中，根據責、權、利相結合的原則，調動員工的積極性。

2.2 制定合理的薪酬福利體系

民營企業應制定在本地區相對較高的工資水平，以吸引人才、留住人才。建立與績效掛鉤的工資加獎金制度，促使全體員工勤奮工作。工資應設定多級檔次，并適當拉開差距，使員工具有不斷升級的希望，以起到激勵作用。根據美國社會心理學家馬斯洛需求五層次理論，人的需求是分層次的，只有滿足了低層次的需求之后，才會考慮高層次的需求。工資低的公司，即使企業文化搞得再好，也難留住人。另外，民營企業要注意搞好員工的福利待遇，如醫療保險、養老保險、工傷保險、帶薪休假等，以提高員工的凝聚力。

2.3 建立有競爭力的激勵制度

2.3.1 股權激勵

股權激勵是留住和激勵員工的主要手段之一。我國民營企業是股權激勵的先行者，1993年，深圳萬科集團就開始實行了類似的制度。通過讓員工購買公司股票或贈與員工股票，把員工的利益與企業的利益結合起來，可極大地調動員工的積極性。

2.3.2 目標激勵

民營企業中的技術骨干和管理人員，渴望能在企業里得到能力的充分體現，實現自己的職業目標。因此，經常對員工進行職業能力培養顯得格外重要。一方面，滿足了員工的需要，調動了員工的工作積極性；另一方面，通過員工能力的不斷提升，又為企業創造更大的利潤。老板就是要將每個員工內心深處的職業目標挖掘出來，協助他們制定詳細的實施步驟，并在工作中引導和幫助他們努力實現目標。當每個人的目標通過工作都有可能實現時，就會對工作產生強大的責任感，不用別人監督就能自覺地把工作搞好。

2.3.3 工作環境激勵

良好的工作環境，如適宜的工作場所、得心應手的工作設備和設施、和諧的老板與員工關系等也是影響員工情緒的重要因素。因此企業應該給員工配備相應的工作條件和工作設備，以滿足員工的需要。另外為了豐富員工的業余生活，企業可以建設一些休閑、娛樂、體育鍛煉設施供員工使用，使員工由依附感產生歸屬感，從而對企業產生家的感覺。

2.3.4 精神激勵

目前許多民營企業開始注意精神激勵工作，比如收集員工的生日，并在其生日當天以老板名義向其發送生日祝福短信和小禮物，從細微之處表達企業對員工的關懷。另外，當員工遇到天災人禍的巨大困難時，企業要積極主動地幫助他們渡過難關。這樣可以使員工感覺到企業的溫暖，從而帶著感激的心情努力工作。

2.3.5 榮譽和提升激勵

很多民營企業往往忽略這種激勵。其實，榮譽是企業或眾人對員工的崇高評價，是滿足人的自尊需要、激發人奮力進取的重要手段。從人的動機來看，人人都具有自我肯定、評價、爭取榮譽的需要。對于一些工作表現比較突出、具有代表性的先進員工，給予必要的榮譽獎勵是很好的精神激勵方法。榮譽激勵成本低廉，但效果很好。另外，提升激勵對表現好、素質高的員工是一種肯定，應將其納入“能上能下”的動態管理制度，從而激發員工的工作積極性。

2.3.6 負激勵

負激勵是一種懲罰性控制手段，大多民營企業都采取這種措施。按照激勵中的強化理論，激勵可采用處罰方式，即利用帶有強制性、威脅性的控制手段，如公開批評、罰款、降級、降薪、淘汰等來創造一種令人不快或帶有壓力的條件，以否定某些不符合要求的行為。企業可以采取正激勵和負激勵相結合的原則，對員工進行鞭策管理，督促那些不求上進的員工改正陋習。

2.4 強化人才系統培訓，構建學習型企業

在知識經濟時代，人才的培訓是民營企業提高勞動生產率、實現企業人力資本增值的有效途徑。從員工個人的角度看，系統的職業培訓可以幫助員工充分發揮和利用其專業潛能，在更大程度上實現自身價值。所以，企業首先要轉變觀念，切實重視培訓工作，把培訓當做一項長效投資；其次要結合企業經營發展目標制訂科學、系統的培訓計劃。要從意識、手段、組織、策略上不斷創新，結合民營企業的自身實際和員工的工作需要，采取因人而異、因材施教的原則進行，要將教育培訓與員工的考核、提升、晉級有機地結合起來，以提高員工參與培訓的積極性。

2.5 有效的信息反饋

企業在進行人力資源管理時要盡量地使員工滿意，但由于員工對薪酬制度、績效評估或獎罰等不可避免地會有一些不滿，當員工的不滿情緒得不到舒解時，就有可能導致不理智的工作態度和行為。因此，企業應建立有效的信息反饋制度，為員工設置暢通的申訴渠道，從而使員工降低不滿，逐步培養起員工對企業的向心力，使員工的個人目標與企業的整體目標得以協調統一。

綜上所述，民營企業要想留住優秀的人才，就必須以真心待人，建立完善的激勵制度，公正地評價每位員工，公平地給予合理報酬，讓良好的激勵制度在公司內部生根發芽。除此之外，民營企業還要營造良好的企業氛圍和發展空間，使員工覺得在企業里能有良好的用武之地和發展空間，進而更加不遺余力地為企業效力。

本文來自: 人大經濟論壇 人力資源管理 版，詳細出處參考： http://bbs.pinggu.org/forum.php?mod=viewthread&tid=770904&page=1

第二篇：民營企業激勵機制的研究

xxx大學

本科生畢業論文（設計）

中文題目

民營企業激勵機制的研究

學生姓名

劉xxxx

專業 人力資源管理

層次年級 201x秋專升本

學號 21xxxxx180x 2

指導教師

xxxxxx

職稱

副 教 授

學習中心湖xxxxxx學校

成績

2016年10月07日

xx大學2016屆本科生畢業設計（論文）

摘要

二十一世紀是人才的競爭，企業要留住人才就要對人才進行合適的激勵，把員工激勵當成企業人力資源管理首要任務，這關系到企業的發展壯大，甚至關系到企業的生存。因此，對民營企業員工激勵機制的研究已經成為企業人力資源管理中的重要課題，本文對當前民營企業員工激勵的現狀、激勵對民營企業的重要意義進行分析并對民營企業員工激勵機制的創新進行設計。

關鍵詞： 民營企業 激勵現狀 激勵措施

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目 錄

1.引言.............................................................1 2.激勵的重要意義...................................................2 2.1激勵可以使員工樂于工作.......................................2 2.2激勵有利于提高企業的績效.....................................2 2.3激勵有利于實現企業目標.......................................2 3.民營企業激勵機制存在的不足.......................................3 3.1激勵形式單一.................................................3 3.2沒有重視激勵.................................................3 3.3沒有建立合理的人力資源管理機構...............................3 3.4物質激勵中存在的問題.........................................3 3.4.1獎金激勵不科學.........................................3 3.4.2社會保險福利不健全.....................................4 3.5 精神激勵中存在的問題........................................4 3.5.1對員工培訓認識不足.....................................4 3.5.2忽視了員工自身的發展...................................4 4.對民營企業建立激勵機制的建議.....................................6 4.1 要提高管理者的素質..........................................6 4.2建立專門的人力資源管理體系...................................6 4.3建立有效的績效評估體系.......................................6 4.4明確員工的使命...............................................7 4.5給員工的職業生涯做好規劃.....................................7 4.6重視員工培訓.................................................7 4.7完善社會保障制度.............................................8 5.總結.............................................................9 參考文獻：.........................................................10 致 謝..............................................................11

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1.引言

在知識經濟時代，企業的競爭是人才的競爭，民營企業卻時時因人才流失而嚴重影響企業正常的經營管理。然而，對于民營科技企業而言，人才顯得尤其重要。要使企業取得進一步發展，和其他民營企業一樣，民營科技企業也要建立完善的獎勵機制。本文試在分析民營企業各方面特點的基礎上，提出幾點關于民營科技企業建立獎勵機制的建議。

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2.激勵的重要意義

激勵分很多層次，不同的人有不同的需求。社會心理學認為，激勵是指人類活動的一種心理狀態，它具有加強和激發動機，推動并引導行為，使之朝向預定目標的作用。激勵在意義在于： 2.1激勵可以使員工樂于工作

一個人要時刻保持高昂的積極性光靠自身的擁有責任感是不夠的，也需要企業給予適當的激勵。激勵可以使個人奮發有為，可以讓人更具積極性。一個人在激勵的支配下，他能樂于工作，他不會把工作當成一種負擔，而是自身的使命，自己的前途。

2.2激勵有利于提高企業的績效

企業若有一個良好的激勵機制，其員工總是表現為積極向上的精神面貌和奮發的工作熱情。實踐證明，績效的好壞與員工的技能、態度企業的環境等密切關系，其中態度起重要作用激勵機制正是影響員工態度的重要因素。另外激勵機制有助于增強企業的凝聚力。在全球經濟高速發展的今天，企業的成長壯大需要企業員工團結一心高效地工作。實行激勵，將企業目標和個人的利益聯系在一起，就能夠將分散的、單個的員工聯系在一起，以產生最佳的整體效益。2.3激勵有利于實現企業目標

激勵是對員工行為有目的的引導。企業應通過激勵機制可以提高員工的業務技能、提升管理水平以及培養創新精神等方面，保障企業目標的順利實現。實踐證明，好的激勵機制是企業實現目標的關鍵所在。激勵能激發人的創造力，而創造力能夠產生新的前所未有的思想，能夠產生或做出新的事物,這對于完成任務是有幫助的。也是實現企業戰略發展目標必不可少的條件。

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3.民營企業激勵機制存在的不足

3.1激勵形式單一

有的民營企業沒有設立激勵，而有的民營企業主要是物資激勵，忽視了精神激勵對員上的激勵作用，在一定程度上壓抑了員工的積極性，產生激勵與需要的錯位。有的民營企業以空洞的精神激勵調動員上的積極性，這更難以產生真正的持續激勵。從調查來看，民營企業形成了以物質激勵——主要是員工工資和獎金為主，輔之以各項規章制度的執行，但這種激勵機制的執行力度與員工的付出、要求有所差距，引起了員工的不滿；同時在一定程度上又忽視了精神激勵、情感激勵。

3.2沒有重視激勵

員工激勵本應該是很重要的一部分。民主化的激勵能夠促進員工生產積極性和創造性的發揮，但目前我國大部分民營企業的決策、管理實行的是家長管理制，創業者專制獨裁，在處理問題的時候往往不是激勵措施，而是對員工合理的建議置之不理，嚴重挫傷員工參與管理的積極性，難以滿足員工參與管理、實現自我價值的欲望和要求。沒有認識到激勵的重要性，沒有重視激勵。3.3沒有建立合理的人力資源管理機構

受民營企業規模、資金、發展潛力的制約，很多民營企業沒有設置專門的人力資源管理機構，其管理部門基本上是其他部門兼任，有的根本就沒有人力資源管理者，招人、用人選人等人力資源管理工作都是老板一人說了算。有些民企僅僅注重利潤，而忽視了企業組織的完善和發展，各職能部門的職能混亂、職責不清。人事部的人力資源管理功能形同虛設，只是負責招人，至于招到人以后的工作就沒有能力管。企業也只管業務部門的利潤。也有些民企擴張速度太快，人才短缺的現象較嚴重，而且往往對人員要求很高。但是因為缺少人力資源管理方面的人才和專門的管理體系所以沒能很好地用人，經常招到了人但留不住人或大材小用。這樣，企業員工 自然就很難有個人的成就感和對企業的歸屬感。3.4物質激勵中存在的問題 3.4.1獎金激勵不科學

一是目標設定不科學。企業給員工發放獎金的最終目的都是為了促進企業

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目標的實現。有的企業將任務指標定得過低，有的則定得過高，由于目標設定的不到位，最終影響 了獎金激勵作用的發揮。二是獎金分配缺乏考核依據，等級設 置也不合 理。很多民營企業都以員工出勤作為考核條件，使獎金變成了 “人頭獎”。在獎金等級的設置上把職務作為惟一依據，不利于激勵相同職務層 次中不同工作量和責 任人員 的積極性，易引發員工的不公平感，影響員工的團結。三是獎金方式及數量未達到激勵作用。員工并非對任何形式任何數量的獎 金激勵都會內化為自覺行為，當獎金的數量低于一定程度，與員工的期望值差距很大時，員工就會覺得其價值不大而無動于衷，獎金也就失去了激勵作用。3.4.2社會保險福利不健全

完整的福利應該包括法定福利和公司福利，法定福利考慮員工的安全感，公司福利考慮員工的歸屬感。不少民營企業目前福利體系中僅有養老保險且繳納標準很低，致使員工的安全感不強，更談不上歸屬感。這樣員工更加關注他的工資及獎金，使得薪酬支付成本的邊際效應遞減，薪酬支付成本回報率降低。另外我國的不少民營企業，尤其是低技術高強度競爭領域的民營企業，存在著侵害員工合法權益的管理行為，不遵守勞動法規定的勞動時間、超時工作的現象大量存在，克扣拖欠工資 的行為也很普遍。3.5 精神激勵中存在的問題 3.5.1對員工培訓認識不足

由于我國民營企業家觀念的滯后，仍簡單地抱著節約員工開支的想法，認為員工培訓是企業的一項成本，是成本就要節約。而沒有把員工當作一項資源去開發、一項資本去儲備，忽視員工的培訓工作。即便一些企業開展了培訓工作，但培訓效果也不理想。究其原因在于，企業缺乏培訓目標和培訓體系的規劃，不能針對性對不同層次、不同崗位以及個體差異的員工進行培訓。3.5.2忽視了員工自身的發展

民營企業主要是物資激勵，忽視了精神激勵對員工的激勵作用在一定程度上壓抑了員工的積極性，產生激勵與需求的錯位。有的民營企業以空洞的精神激勵調動員工的積極性，這更難以產生真正的持續激勵。從調查來看，民營企業形成了以物質激勵——主要是員工工資和獎金為主，輔之以各項規章制度的執行，但這種激勵機制的執行力度與員工的付出、要求有所差距，引起了員工的不滿，同時在一定程度上又忽視了精神激勵、情感激勵。生存的權利滿足的條件下．員工還具有個體發展的需求，希望得到上司的賞識和重用，受到他人的認可和尊重，

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有學習和發展的機會，獲得情感上的釋放或滿足等。但在民營企業里，普遍存在的問題有兩個 ：一方面．大多數民營企業過于依賴組織中的管理制度和管理程序來約束員工完成任務．為此甚至延長勞動時間而不計加班報酬，或者剝奪員工公休假的權利，造成員工內動力不足，積極性不高 ；另一方面，在激勵手段的運用上，通常只采用加薪方法，認為只要員工的薪酬提高了就可最大限度地發揮其潛能，而沒有考慮員工的精神等高層次需求。

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4.對民營企業建立激勵機制的建議

4.1 要提高管理者的素質

著名的“經理封頂”理論認為：企業實質上是生存在經營者的思維空間里，一個企業的成長被其經營者所達到的思維空間所限制。由此可見管理者的素質在企業的發展中起到至關重要的作用。因此，民營企業管理者應通過學習、培訓、交流以及引進等多種形式提高能力素養，包括：學歷、經歷、閱歷和心歷的結晶等，尤其在激勵機制的建立、健全以及激勵措施的運用等方面的能力，以實現人力資源的獲取、人力資源的保留、人力資源的開發以及人力資源的發展等方面的和諧與統一。

4.2建立專門的人力資源管理體系

一套合適的人力資源管理體系對企業發展、人員激勵等方面有很大的作用。首先，應建立必要的人力資源管理制度。要在工作分析的基礎上，結合自身特點設置崗位，明確崗位職能與責任。這樣不但可以有效避免工作指派上的隨意性，而且能克服招人、用人的盲目性，也為員工業績考核提供了客觀公正的依據，有利于充分發揮組織效率。不少中小型民營企業的內部管理失效，歸根到底就是沒有建立相應的管理制度。民營企業必須圍繞企業發展的總體目標，制定出從選人、用人到育人、留人的人力資源管理的戰略規劃，配套相應的制度措施，從而使企業能夠實現合理的選人、科學的用人、適時的育人、有效的留人，充分調動員工的積極性、創造性、挖掘潛能，從根本上保證企業目標的實現。其次，應設立專門的功能齊全的人力資源管理機構。民營企業必須突破傳統的“人事”定位將人力資源管理部門從傳統的輔助部門上升為戰略部門，從維持和協助型管理職能上升為戰略管理職能。

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自己的優缺點，及時修正自身的行為及發展方向，從而獲得更多發展機會和更大的發展業績。針對民營企業中的績效評估問題，可從以下兩個方面加以改進：

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好地融人到業務團隊和企業中去。對于中、高管理 層的培訓則要更多地借助外部培訓機構、科研院校 的力量，要從市場經濟、公司治理、管理理念、管理方 法等方面人手，提高他們決策能力和水平。4.7完善社會保障制度

薪資與獎金的激勵作用固然重要，但是只依靠它們進行激勵還遠遠不夠，工作并不是生活的全部。民營企業可以從員工的需要出發，結合企業自身的實際情況，為員工提供個性化的福利政策，在員工福利制度方面加以創新，改變 以前員工無權決定自己福利的狀況。一旦員工在某種程度上擁有 自己對福利形式的發言權，則工作滿意度和對公司的忠誠度就都會得到提升。

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5.總結

現在各行各業競爭非常激勵，民營企業要想擺脫目前存在的人力資源管理困境，需建立完善的人才激勵機制以提高企業競爭力，保證企業不至于被淘汰。所以，企業內部要營造和諧的文化，設計先進的薪酬體系、績效考評制度、員工激勵制度，并將制度的執行付諸行動。同時也要外部樹立良好的社會形象，吸引外部人才。只有切實做內外人員增強凝聚力，才能有效提升民營企業競爭力，體現出民營企業優勢。

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參考文獻：

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[5]張志華．民營企業人才吸引與激勵問題研究[J]．內蒙古大學學報，2006． [6]李亞．民營企業人力資源管理 [M]．北京：中國方正出版社，2002． [7]李曉虎．中小民型營企業國際化經營a．4D]．中國市場，2006，(3)． [8]胡君辰，鄭紹濂．人力資源開發與管JE[M]．上海：復旦大學出版社 ．2004． [9]吳佳麗．民營企業人力資源管理中的問題與對策[J]．云南財貿學院學報(社會科學版)．

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致 謝

在論文的撰寫過程中，xxx麗老師給了我很多幫助和指導，提出了許多寶貴的建議。這篇論文的完成，離不開您的細心指導。同時，感謝我的同學和朋友。在我對某個學習要點難以把握時，他們總是耐心細致的給我講解，沒有他們的幫助和提供資料我的學習不可能進步的這么快，也不可能順利的把這篇論文完成。

第三篇：家族式民營企業員工激勵機制的探討

家族式民營企業員工激勵機制的探討

時間：2008-10-16 10:34:07 點擊：62

3摘要：

改革開放來，隨著我國經濟的高速發展，我國家族式民營企業發展很快。家族式民營企業已經成為我國市場經濟發展中重要的組成部分。但是在這種新的發展形勢下，家族式民營企業員工管理中蘊藏的不適應市場經濟要求的因素日益突現，導致很多曾經輝煌一時的家族式民營企業，被市場經濟的浪潮所淹沒，最終衰敗并走向破產。造成這種結果出現的原因很多，其中最重要一個原因就是家族式民營企業缺少一個合理、有效的員工激勵機制。因此，探討如何構建一個家族式民營企業的員工激勵機制，對家族式民營企業的發展就很有益處。關鍵詞：家族式 民營企業 激勵機制

眾所周之，人才在現代企業發展中起著至關重要的作用。近年來，我國家族式民營企業發展迅速，但因管理中存在一些不適應市場經濟發展的因素，又缺乏一個合理有效的員工激勵機制，很多企業遇到了發展瓶頸。如何吸引人才、留住人才以利于企業的長期發展，是擺在我國家族式民營企業的一個焦點問題。

一、激勵機制的涵義

何謂激勵? 美國管理學家貝雷爾森（Berelson）和斯坦尼爾（Steiner）給激勵下了如下定義：“一切內心要爭取的條件、希望、愿望、動力都構成了對人的激勵。——它是人類活動的一種內心狀態。”簡言之，激勵即指激發人的行為的動機，使人有一股內在的動力，朝著所期望的目標前進的心理活動過程。

激勵機制，是指組織系統中激勵主體通過激勵因素或激勵手段與激勵客體之間相互作用的關系總和，也是組織激勵內在關系結構、運行方式和發展演變規律的總和。企業激勵機制的主體主要指企業經營管理者，客體主要指員工。激勵機制所包含的內容十分廣泛。根據采用的激勵手段，我們可將其分為物質激勵和精神激勵兩大類。物質激勵指企業以經濟手段來激發員工的物質動力，如工資、獎金、福利待遇等；精神激勵指企業以授予某種具有象征意義的符號，或對員工的行為方式和價值觀念給予認可、贊賞等作為激勵手段，以此激發員工的精神動力，如事業激勵、聲譽激勵、權力激勵、晉升激勵、道德情感激勵等。

二、我國家族式民營企業激勵機制現狀

1、過度依賴家族式管理，高素質人才流失現象嚴重

因深受計劃經濟條件下的家族作坊式的管理模式的影響，家族企業大多重視親情關系至上，用人唯親，在企業內尚未形成獨具特色的企業文化，缺乏強大的凝聚力，缺乏留住高素質人才的政策和措施，且很難吸引高素質人才進入管理層，這些都嚴重制約了企業長遠而健康的發展。

2、對激勵機制理解不正確，激勵方式單一

我國不少的民營企業簡單地把激勵理解為物質的獎勵，忽視了對員工的精神激勵。企業經營管理者仍然把員工當作“經濟人”來看待，以物質獎勵代替一切，缺乏與員工的情感交流和對其應有的尊重與重視，使員工缺乏主人翁意識，致使干群關系日漸疏遠，甚至緊張。此外，在一些家族式民營企業中，即使是進行物質利益的激勵，也由于企業主的失信而難以實現，有承諾，卻不能兌現，導致員工工作積極性不高，人才流失率高。

3、忽視員工社會福利保障方面的制度建設，缺乏考核機制和反饋渠道

我國一些民營企業在員工的社會福利保障方面的制度建設很不完善，有些甚至是空白。家族式民營企業中這種現象尤為嚴重。我們知道，健全的社會保障制度將是企業發展壯大的“穩定器””和“減震器”，它能夠提高員工的歸屬感和生活幸福度，有效地降低企業風險，但一些家族式民營企業目光短淺，只顧自身利益和眼前利益，而忽視員工利益和企業的長遠發展，從而使員工缺乏安全保障感，造成一些人才的流失，使企業的發展受到阻礙。

三、構建合理的家族式民營企業激勵機制

在工作上調動員工的工作積極性，激發他們的創造力是企業人力資源開發的最高層次的目標。企業需要塑造激發員工的創造力的環境和機制。

學術界有很多關于激勵的理論和方法，如著名的馬斯洛需求層次理論、“激勵—保健”雙因素理論等，對此，我們可以在相關理論的指導下，基于我國家族式民營企業激勵現狀，著手建立一個適合家族式民營企業有效的員工激勵機制：

1、改變傳統家族式管理模式，建立現代企業的用人方式

我國約有70%的民營企業所采取的是家族式管理模式，家族成員或準家族成員在企業中占有重要的崗位，控制著企業的經營、決策權。因此，一次而外聘高素質員工就很難參與企業的管理，形式決策權，難以產生對企業的歸屬感、認同感。

針對這一問題，企業應改變傳統的家族式管理模式，建立現代企業的用人方式，做到“用人唯賢“，”舉賢與能“，努力搭建一個民主、科學、高效的管理平臺，根據責權利對等的原則調動員工的積極性。

2、堅持物質激勵與精神激勵相結合目前，許多家族式民營企業非常重視薪酬、獎金等方面的物質激勵，而忽視精神激勵在企業中的作用。事實上，物質報酬激勵能影響企業員工的積極性，而精神激勵卻能夠從內心調動人的積極性。所以，要全面提高企業員工的積極性，一定要堅持物質激勵與精神激勵相結合，塑造激發員工的創造力的環境和機制，強化企業內的競爭機制，明確管理目標，健全獎懲機制。

3、實行健全的社會保障體系，設立合理的員工福利制度

企業可以通過改善員工的各種保障制度并加以靈活應用來達到激勵員工的目的。如實行健全的社會保障體系，為員工辦理養老、失業、意外傷害等相關社會保險，通過社保為收到職業傷害員工提供急事的物質幫助；設立合理的員工福利制度，實行法定帶薪休假、員工福利補貼、企業補充保險等福利資助，以滿足員工不同的需要。

4、完善績效考核機制，建立快速的反饋渠道

建立激勵機制后，必須有完善績效考核機制與之相配套，才能使二者相得益彰。建立完善績效考核指標體系，公平有效的績效考核制度，是激勵性體系得以實施的根本保證。一個結構合理、管理良好的績效考核制度，不但能留住優秀的員工，淘汰表現較差的員工，更重要的是可以使員工竭盡全力，把自己的潛能充分釋放出來。當然，企業的主管人員也要及時將績效考核的信息反饋給員工，反饋工作必須做到持之以恒，才能收到更好的效果。

總之，企業構建激勵機制的根本目的是正確地誘導員工的工作動機，最大程度上調動員工生產積極性和創造性，增強企業的內聚力。企業激勵機制能夠極大地提高員工素質，它是以員工實現一定的企業組織行為目標為前提的，是企業可持續發展的重要保證。企業實現可持續發展，要有一個相對穩定的人力資源環境，減少熟練工人的“跳槽”，更應該留住企業自己投資培養出來的技術管理人才，既要事業留人、待遇留人，更要感情留人。

參考資料：

[1]李紅霞.民營企業如何面對留人機制[J]中國鄉鎮企業, 2008,(02).[2]李亞.民營企業人力資源管理[M].北京：中國方正出版社，2007年版

[3]傅紅冬.淺析民營企業激勵機制存在的問題及對策[J].集團經濟研究.2007年122期 中國論文網在線

一、企業激勵理論的簡單回顧

“激勵”在英文中為 “motivation”，有兩層含義：一是提供一種行為的動機，即誘導、驅使之意；二是通過特別的設計激發激勵對象的學習興趣。具體而言，企業的管理激勵就是指一個組織系統中的管理者通過合理利用各種資源與手段，引導、激發、強化被管理者的工作動機，以實現組織目標的管理過程。按照各個理論的不同側重點及其與被激勵人行為之間的關系，可以將其歸納和劃分為內容型、過程型、行為改造型和綜合型四種類型。內容型激勵理論是研究人的心理需要而形成激勵的基礎理論，它著重對激勵誘因與激勵因素的具體內容進行研究。過程激勵理論著重研究人的行為動機形成和行為目的選擇的心理過程。行為改造型理論被認為是激勵目的理論，重點研究人的行為動機產生到目標行為選擇的心理過程。綜合激勵理論主要是將上述幾類激勵理論綜合起來，把內外激勵因素都考慮進去，系統地描述激勵全過程，以期對人的行為做出更為全面的解釋，克服單個激勵理論的片面性。各種激勵理論分別強調了激勵的不同方面，實踐中遇到的問題千變萬化，這就需要靈活運用各種激勵理論，創造出行之有效的激勵方式。但有一點我們不能忽視——激勵理論具有文化背景。當我們將這些激勵理論運用于其他國家和文化環境下的員工時，必須要結合所在國家地區的文化特征進行相應的調整，以突出激勵的重心。如在日本就要特別注意企業內的等級設置、團隊精神、員工對企業的歸屬感和榮譽在激勵員工中巨大作用，個人主義則往往不會被企業和員工所認同。

二、民營企業激勵機制的現狀及其成因分析

所謂機制，原本是指機器的構造和工作原理。在經濟管理中，機制這一概念被進一步引

申為各個系統之間的構造、功能及相互關系，以及保持事物健康發展的制度。激勵機制是指依據組織目標，在分析被管理者需求與動機的基礎上，通過對組織管理資源的合理配置與管理方式方法的優化組合，制定并實施的、能夠在較長時間內引導和強化被管理者思想、動機、行為的一系列制度和工作規范。

1、從民營企業公司治理結構角度分析

公司治理結構的英文是corporate governance，也有譯為“法人治理結構”或者“企業治理機制”的，即依靠制度來管理企業。對現代企業而言，激勵的主體為企業的所有者和經營者。企業所有者的激勵對象是企業的經營者，而企業的經營者激勵的對象則是企業的員工。在這兩個層面的激勵關系中，企業經營者起著承上啟下的作用，既是第一個層面激勵關系的激勵對象，又是第二個層面激勵關系的激勵主體。因此企業所有者對企業經營者的激勵機制是企業激勵機制的中心環節。它為企業內各種管理活動尤其是激勵機制的建立，提供了初始的制度環境和動力機制。然而我國民營企業由于其天然的家族制企業色彩，加之發展時間相對較短，從公司治理結構相關方面來看，我國民營企業的激勵機制存在以下問題。

（1）現代企業制度不規范，家族式管理盛行，所有權與經營權不分，造成企業無法構建對高級管理人員的有效激勵機制。我國民營企業中70%以上是家族企業。我國的民營企業家由于絕大多數都是企業的創始人，因此公司的第一大股東和公司總經理往往就是他本人，而公司其他董事則是其親屬或者下屬。第一大股東和總經理的合而為一導致公司管理帶有過強的個人色彩，并在實際中造成企業核心職位全被家族成員占據。一方面無法吸引優秀管理人才來民營企業工作，另一方面也造成了本企業非家族優秀管理人員的快速流失。據有關專家測算，優秀企業的人才流失率在15%左右，而民營企業遠遠高于這一水平，有的高達50%。

（2）職業經理層缺失的同時也缺乏對職業經理人的有效激勵和約束機制。我國多數民營企業沒有相當的職業經營者，雖然有些民營企業從外部聘請職業經理人，但多數并不成功，甚至有的經理人損害公司的利益，造成這種情形的原因主要有兩個方面的。一是雙方追求的目標不一致，從表面上來看是雙方對企業的眼前利益和長遠利益的看法不一致，對利潤和企業規模的追求不一致等等。但從根本上指的卻是民營企業主追求的是企業的發展和積累，而職業經理人追求的是自身的收益和享受。二是雙方信息不對稱，職業經理人所掌握的信息遠超過企業老板。職業經理人一般比老板更了解世界潮流、技術、市場和資本運作，也更了解企業內部運作情況。

2、從現代企業人力資源管理角度分析

我們從民營企業選人、用人和留人這三個方面來進行分析，可以發現他們普遍存在如下問題。

（1）選人方面存在的問題。在招聘員工之前，民營企業往往缺乏建立在深入詳細的崗位分析書基礎上的員工需求分析，在招聘時往往缺乏規范的招聘流程，招聘方式單一（往往就是采取傳統的面試法），不能對應聘者的心理素質、身體素質等進行全方位的綜合性科學考察。這些都容易造成企業在招聘員工上的重復性浪費和個別崗位上的員工短缺。與此同時，民營企業的老板在招聘員工時也存在“唯學歷論”和員工也是企業成本的錯誤認識。

（2）用人方面存在的問題。現在許多民營企業要么將員工看成企業的成本而非資本，忽視員工對企業價值貢獻的潛在巨大力量，要么雖然認識到了員工的價值，但卻不知怎么在使用員工當中使其潛在的巨大力量發揮出來。不能發揮員工的巨大潛力正是民營企業在內部員工管理中激勵機制缺失或者失效的真實表現，具體體現在績效考核與評估體系不健全上。許多民營企業根本沒有規范的績效考核與評估體系，對員工的考評完全是靠管理者的主觀意向。有的既使有績效考評，即使考評結果也與工資、晉升、獎懲等掛鉤，但給誰漲工資、提拔誰往往老板直接干涉，極大挫傷了員工的積極性。

（3）留人方面存在的問題。員工的流失在民營企業顯得特別嚴重。我們可以從民營企業現行的人力資源管理機制中尋找原因。首先，絕大多數民營企業缺乏在員工使用過程中的人力資源規劃，使得在員工管理上存在隨意性，員工不能結合組織的戰略需要來規劃自己的職業生涯發展，缺乏有效的制度性激勵。其次，現行民營企業的薪酬制度不僅在人才市場上缺乏競爭力，薪酬體系也有待完善。民營企業的薪酬在工資水平上比不了外資企業，在福利水平上也不如國有企業，這樣實際上導致了民營企業在對員工物質激勵上的劣勢。此外一個科學完善的薪酬體系必須杜絕企業老板在給員工增減工資上的隨意性行為，在實行薪酬的制度化上要兼顧企業薪酬水平在企業內外的公平性問題。這些都是我們民營企業需要去努力的方向。再者，民營企業容易忽視員工培訓。即使有員工培訓的制度安排，也存在培訓缺乏針對性和形式化而導致的效果不明顯的問題。許多老板擔心培訓出的員工離開企業，所以不重視員工培訓。

三、民營企業激勵機制構建的有效途徑

1、從民營企業公司治理結構的角度

（1）實現民營企業由家族式企業向現代企業制度的轉變，完善公司治理結構。適應管理現代化的要求，實行委托代理制，建立現代企業制度這是有一定規模的民營企業的必然選擇。只有這樣，企業的高層管理者才可能對企業員工進行有效的激勵和約束。首先，改過去單一家庭產權為多元、流動產權。通過產權的多元化和流動化，可構成相互監督又相互支持的風險共擔的多元投資主體，從產權的角度建立有利于民營企業激勵機制創建的企業內部環境。其次，構建合理的法人治理制度。法人治理制度建設應特別注重權力制衡，須明確股東大會、董事會、監事會和高級管理層各自的權責，為民營企業激勵機制的有效運行提供良好的制度保證。最后，進一步完善相關的社會和制度環境，為民營企業激勵機制的創建和有效運行提供良好的企業外部環境，這個就需要政府和全社會在不斷的探索、發展、改革和創新中來逐步完善了。

（2）完善委托代理機制，建立對職業經理人階層的有效激勵和約束機制。企業應從內部著手強化委托代理的約束激勵機制，實現委托代理機制和我國民營企業的有效融合，努力降低委托代理機制的運行成本，使其成為一項內生性制度安排。具體而言就是要讓委托代理機制的設計一方面在使得職業經理人的個人利益與民營企業長短期利益的戰略選擇趨同上發揮其應有的激勵約束作用，另一方面著重從制度和具體的管理措施上來有效防范職業經理人階層的道德風險問題。

2、從現代企業人力資源管理的角度

（1）做好人力資源規劃，保障人才的有針對性供給，并實現企業員工的個人職業生涯發展愿望與企業的戰略目標之間形成互相促進的關系。要注意的是企業的人力資源規劃工作必須與企業的發展戰略相結合，這是保證企業人力資源工作能有效服務于企業戰略的前提條件。在實際操作中就是要促使員工個人的職業生涯規劃與企業的發展戰略相融合，形成互相依賴，互相促進的關系。這樣就能使員工真切的認識到，為企業而努力工作就是在為自己創造輝煌的未來。

（2）建立科學而全面的企業績效管理制度，并在此基礎上實行公平而有競爭力的薪酬制度，做好對員工的物質激勵工作。有效的績效管理制度必須建立在規范的績效考評體系基礎之上，而規范的績效評估體系必須對員工的工作成果、態度、努力程度以及對企業戰略和企業文化建設的貢獻度等進行全面的考核評估。民營企業不僅要適當提高工作水平，更要向國有企業學習，在幫組員工解決住房、配偶工作、子女教育等方面加大投入力度，這樣一定會建立員工對企業的歸屬感，形成對員工的持久性戰略激勵。此外在企業的績效管理和薪酬制度的制定和實施中要注意其在企業內外的公平性問題，并引導創建企業員工之間在工作上的良性競爭機制。

（3）建立有針對性的培訓制度，不僅要提高員工的技術和業務能力，也要在加強企業文化的建設，在精神層面做好對員工的激勵工作。企業在進行員工培訓之前，應對現階段員工在工作管理技能和工作態度上需要改進的地方進行詳盡務實的調查分析。企業培訓的制度安排要有長期規劃，也就是要讓企業的每一次培訓相互之間聯系成一個系統，這個系統的目標一定是與企業的發展戰略和企業文化相匹配的。

第四篇：我國中小民營企業核心員工激勵機制探討

我國中小民營企業核心員工激勵機制探討

[摘要]目前，我國中小型民營企業解決了國內大部分的就業問題，是我國經濟發展的重要推動力量，對于我國社會進步產生了重要影響。企業的發展離不開核心員工對企業價值的創造，為了保證企業的不斷發展與創新，必須重視構建有效的針對核心員工發展激勵機制，以提高他們的工作積極性，從而提高企業的競爭力。核心員工的工作能力、工作情緒與工作態度是影響企業發展的重要因素，因此企業核心員工的激勵機制必須做到公平公正誠信，真正體現激勵機制的價值。目前。我國中小民營企業核心員工激勵機制仍存在許多不足。下面將對此進行分析。

[關鍵詞]中小企業 核心員工 激勵機制

1中小民營企業核心員工激勵機制的不足

目前我國中小企業能夠解決80%以上的社會就業需求，創造了大量的物質財富與生產技術。中小企業的發展關系到整個國民經濟的發展，還直接與社會和諧、國家發展等重大問題具有緊密的聯系。為了能夠不斷的讓中小企業處于富有生機的狀態，激發員工的內在潛力，企業需要重視員工的生理與心理需求，不斷地完善企業管理制度，構建有利于員工發展的工作環境，做好核心員工的激勵工作，來促進員工與企業主達成信任關系。但是目前我國國內中小民營企業核心員工的激勵機制存在以下不足，具體如下：

1.1激勵形式

目前企業激勵員工的主要形式有工資，獎金，年薪或者管理者持股等，這些都屬于物質激勵，而在精神激勵方面并沒有采取很好的措施。核心員工在平時一般很少能夠休假或者探親的機會。在日復一日的工作過程中，企業也很少給員工提供一些硬件條件，讓他們能夠在工作之余做一些文娛活動，舒緩工作壓力，提升生活質量。

另外在勞資關系方面，由于企業雇主與員工之間只是純粹的雇傭關系，員工從屬于老板。在家族企業中。企業主對于員工具有較重的排外心理，這些都會讓核心員工很難獲得信任感和歸屬感。

1.2激勵方式。目前企業的激勵方式主要分為短期激勵和中長期激勵。目前大部分中小企業的激勵計劃主要以短期激勵方式為主，講究激勵的時效性，這一部分是由于絕大部分中小企業并不屬于上市公司，因此就缺乏員工持股等長期激勵的實現條件。然而對于大部分企業來說，企業對于員工的培訓投入往往不足，不能為員工提供明確的晉升標準與上升空間。

2中小民營企業核心員工激勵機制配套的對策建議

2.1政府層面

政府是幫助中小企業成長的重要外部支持力量，具體需要做好以下兩方面的工作。

首先是為企業內部管理工作提供便利。通過技術創新與管理創新兩方面可以讓企業轉變經濟增長方式，企業內部管理就屬于管理創新方面的內容。由于企業經濟增長方式的轉變會帶來一段比較辛苦的過程，主要原因就是缺乏技術，政策等方面的支持，這會讓許多企業在轉變過程中遇到困難，甚至面臨倒閉，地區的產出值也會因此而受到影響，但是這是經濟持續發展的必經之路。其次是不斷的調整稅收，金融，社會保障政策，?櫓行∶裼?企業的發展帶來更加健康的成長環境，在具體的保護措施方面逐漸從向國企，外資傾斜轉變為保護中小民營企業。另外由于中小企業會大大降低經濟波動幅度，對維持經濟穩定具有重要意義。因此政府部門需要對保護中小命企業做出積極的措施，這樣做能夠讓企業省下預算，有利于企業提供提高員工的物質待遇，對于企業構建核心員工激勵機制具有積極意義。

2.2明確機制構建的原則

核心員工的激勵機制的構建原則有以下四個方面：

第一，公平原則。核心員工的激勵機制首先要保證與市場相掛鉤，并且應該體現公平性，但并不意味著平均主義。第二，應當讓物質激勵與精神激勵相結合。物質激勵方法能夠滿足員工是最基礎的心理需求。對于核心員工來講，需要能夠滿足員工較高層次的心理需求。第三，長期激勵和短期機理相結合的原則。目前，企業員工并不能滿足于短期激勵方式，除了短期激勵方式外，還需要長期的激勵。現在許多企業的長期激勵方式都會采用股票期權方式，通過分紅權、股權等形式來增加企業的凝聚力，調動企業管理者與核心員工的工作積極性。第四，正面激勵法與反面激勵法相結合的方式。如果正面機理是指要滿足員工的心理需求的話，那么反面激勵方法就是要限制員工的需要，或者剝奪員工的需要。這兩方面相結合才能達到預期的激勵效果。

3激勵的內容及操作

3.1物質激勵

目前中小民營企業核心員工的激勵機制中最常用的激勵方法就是物質激勵，在所有的物質激勵方面薪資與福利激勵占據了很大的比重。在具體的操作過程中需要注意一下兩點內容：首先薪酬激勵的原則主要體現在以下三個方面，一個是外部公平，一個是內部公平，一個是員工公平。對核心員工薪酬與福利待遇起決定性影響的主要是以下三個方面：工作業績，工作態度，工作能力。第二，在設立激勵機制時需要注意長期激勵方式與短期激勵方式結合，企業在考核員工薪酬結構中，需要對每個方面都進行考量，并權衡比重，同時應該結合企業發展戰略、產業發展前景等因素整體考慮。

3.2精神激勵

另外對于待遇高的員工還要增加精神方面的激勵，提高其滿意度。精神激勵即內在激勵，是指精神方面的無形激勵，包括向員工授權、對他們的工作績效的認可，公平、公開的晉升制度，提供學習和發展，進一步提升自己的機會，實行靈活多樣的彈性工作時間制度以及制定適合每個人特點的職業生涯發展道路等等。精神激勵是一項深入細致、復雜多變、應用廣泛，影響深遠的工作，它是管理者用思想教育的手段倡導企業精神，是調動員工積極性、主動性和創造性的有效方式。

在具體的操作過程中需要注意應該采用彈性的激勵方式，讓員工能夠依據自身的需求靈活選擇有利于自己的福利方案。激勵的時候不能只看絕對值，還要進行員工之間的比較，通過比較才能知道自己是否受到了公平對待，自己的價值是否受到了企業認可，從而影響了員工的工作情緒和工作態度。另外需要在執行激勵制度時明確激勵的標準，采用正面激勵與負面激勵結合的方法，做到獎懲分明，要讓員工對于激勵機制有信心才能得到有效地激勵的目的，在激勵核心員工方面必須做到公平適度，與企業工作績效相匹配，讓企業員工具有滿足感和愉悅感。

第五篇：民營企業人力資源管理中激勵機制的探析

大學繼續教育學院

函授本科畢業論文

論文題目：民營企業人力資源管理中激勵機制的探析 年級：級

專業：人力資源管理

學號：

姓名：何婷婷

二O一0年 九月二十日

民營企業人力資源管理中激勵機制的探析

摘要：為了有效地實現經營目標，民營企業應該借鑒不同的人力資源管理模式，分析企業經營管理中存在的問題，樹立“以人為本”的管理理念。同時民營企業要建立科學的人力資源管理制度，健全激勵機制，提升企業的經營管理水平。

關鍵詞： 民營企業 人力資源管理 激勵機制

一、引言

1978市場取向改革的初期，民營企業大多是依靠辛苦打拼，善于抓住時機建立起來的。此時如何在激烈的競爭中生存是企業最重要的挑戰，創業者首先注重的是成本和利潤，無法從整體上對管理制度進行宏觀的構建。由于管理基礎薄弱，再加上長期對人力資源的認識不夠，企業沒有一套健全的選人，用人，留人的規范的人才管理機制。

隨著民營企業的發展壯大，企業的日常事務逐漸增多，根本無法單憑企業的所有者來解決。在缺乏規范制度的約束下，企業的管理就處于一種隨意松散的狀態，經營決策的效率和成功率逐漸下降。企業的發展迫切需要建立現代企業制度，把企業的所有權和經營權逐漸分開。企業的所有者不再直接管理日常事務，而是由股東聘請的經理來對企業的整體運營進行直接負責。這就要求企業的經營事務必須按照透明的制度規范來實施。隨著企業的發展規模越大，企業的對各種類型人才的需求逐漸增大，人力資源管理制度的不健全已經成為企業發展的‘瓶頸’。

二、管理現狀及存在的問題分析

第一：過多依賴家族式管理，缺乏科學的人才引進機制

以前企業對人才的招聘，選拔，任用，幾乎都有企業所有者決定，“人治”的成分居多。在發展的初期，民營企業中高層管理人員有40%左右由業主的家族成員或親朋好友擔任。傳統家族式人力資

源管理成本少，道德風險低，逆向選擇小等特點激活了民營企業的生長力，成為推動民營企業蓬勃發展的主導性因素。隨著企業的發展，如果過分依賴家族式人力資源管理模式就會引發人才持續性增加的需求與家族式單一的供給之間的矛盾，從而形成人力資源的內耗和浪費。突出表現為：人才輸入渠道狹窄，外部的人才進入較難；由于人才來源單一，所受教育背景趨同，獲取社會信息量較小，容易導致思路狹隘；家族成員掌控企業較多的資源，無意間容易形成排擠外來人才的行為，使外來人員難以溶入團隊，缺乏對企業的認同感。這樣，民營企業就很容易陷入人才流失加速，而無法吸引外來人才的惡性循環，直至危及企業的長第二：缺乏有效的個體激勵機制

企業要想獲得持續的發展，最關鍵的是必須吸引并留住更多具有豐富人力資本并且是企業需要的人才，但是人力資本最根本的特性是可以激勵，但不可以強迫。其特性決定了人力資本管理的核心理念只能是有效激勵。

影響個體努力程度的因素既有外部因素又有內部因素。內部因素主要是個人對生存和發展的需要；外部因素主要是企業文化的影響。

生存的權利滿足的條件下，員工還具有個體發展的需要。希望得到上司的賞識和重用，受到他人的認可和尊重，有學習和發展的機會，獲得情感上的釋放或滿足等。但在民營企業里，普遍存在的問題有兩個：一方面，大多數民營企業過于依賴組織中的管理制度和管理程序來約束員工完成的任務。為此甚至延長勞動時間而不計加班報酬，或者剝奪員工公休假的權利，造成員工內動力不足，積極性不高；另一方面，在激勵手段的運用上，通常只采用加薪方法，認為只要員工的薪酬提高了就可最大限度地發揮其潛能，而沒有考慮員工的精神等高層次需求。

第三：缺少績效考核機制和快速的反饋渠道

績效考核是保證工資收入發揮應有作用的重要環節, 是科學地評價個體的勞動成果，激發個體努力的必要條件。

績效考核原則中有一個反饋性原則, 即考核主管應在考核結果出來后與每一個考核對象進行反饋面談, 不但指出被考核者的優點與不足并達到一致,更重要的是把改進計劃落實到書面, 以杜絕不良績效的再次發生。但很多企業的主管人員一方面缺乏溝通技巧, 使得反饋質量難以保證；另一方面主管人員不能持之以恒,反饋工作不能長久進行。

第四：對人力資本的投入和開發不夠

通常民營企業需要的人才一般可以通過三種途徑獲得：培訓、留用、和引進。對民營企業而言，由于其相對弱勢的地位及其相對有限的資源，在人才市場上很難吸引到足夠的高素質人才來滿足自身發展的需要。培訓自然就成為提高員工素質，提升中小企業競爭實力的一條重要途徑。但目前企業員工培訓狀況并不樂觀，存在諸如投入不足、專業人才匱乏、培訓理念落后等問題。企業中進行系統化培訓的還很少，而且受行業和企業管理人員素質等因素的影響，差別較大。

三、解決的措施

第一、建立公開透明的人才聘用機制

遠發展。

建立一套透明公開的人才聘用機制，讓員工在開放平等的環境下展示自己的才能，最大限度地激發員工的積極性。只有員工的個人利益在規范的制度下得到保障，才有助于員工之間建立彼此的信任關系，不僅能留住人才，更能督促員工不斷學習業務知識，加強對企業的管理，更好地為企業服務。這樣既有利于企業的效率的提高，又可以讓員工在制度的保證下，對自己在企業的發展有更多的信心。第二：健全個體激勵機制

新古典經濟學派假定個體行為是完全理性的，即總是追求個人效用最大化。美國著名的發展經濟學家萊賓斯坦建立的x效率理論卻認為個體的努力程度，即對自身體力腦力的運用程度不僅取決于個體的努力選擇，而且與企業文化的外部影響具有很大的相關性。但是就具體操作而言，對個體努力程

度的監督和測評的成本很高，必須對個體的行為、決策進行研究并設計一套合理的激勵機制才能盡可能大地發揮個體的努力程度。筆者認為有效的激勵機制如下：

以下討論都是建立在如下兩個假設前提的基礎上：

假設1：個體對自己付出的成本和收入之間有一個預期，當邊際成本等于邊際收入時個人效用最大化。

假設2：個體的成本就是自我感知的體力腦力勞動的耗費。個體的收入主要包括兩類：工資收入和由精神獎勵折合的等值收入。

1．.影響個體努力程度的內部因素：

（１）個體生存的需要：

主要的就是工資報酬，簡單地用工資收入（Y1表示）來衡量。

用一個一次函數來表示： =其中L表示個體勞動（腦力+體力）（腦力勞動和體力勞動在個體勞動中所占的比例在不同行業是不同，在進行績效考核時各行業可以根據具體情況設計二者的比例）。P（P>0）是一個常數，表示在個體不參加勞動時，由社會保障部門提供的以維持其基本生活的救助金；當個體參加工作時，P代表國家財政為個體支付的勞動保障金。

K表示單位勞動的收入（K 0），是一個需要稍后討論的變量。

（2）個體發展的需要

員工具有個體發展的需要，希望得到上司的賞識和重用，受到他人的認可和尊重，有學習和發展的機會，獲得情感上的釋放或滿足等。民營企業還應該全面了解人才就業的動機和需要，認識到激勵因素的多樣性，重視人際關系的培養，進行相互溝通和交流，對員工的優秀表現給予精神獎勵，更加人性化地管理科學地制定精神獎勵（用Y2表示），不要以相同的方式激勵所有的員工,在擬定獎勵計

劃前,先花時間了解員工間的需求差異并盡可能地根據個人情況分配不同的比例；尤為重要的是, 要注重平時的點滴積累，決不能到關鍵時刻才想起兌現當初的承諾。

2．影響個體努力程度的外部因素

個體擇業時，在相同的工作條件下會注重對企業文化氛圍的選擇。企業文化是企業在長期的成長過程中所激發和營造出來的，被企業員工普遍認可和接受的價值取向，道德規范，群體意識等。企業的文化的積極影響越大，個體的表現水平越高，越能受到他人的認可與尊敬，他在這個氛圍中得到的精神獎勵就多；反之則越低。如果企業文化的建設欠缺，消極影響比較大，團體協作的氛圍不好就會影響企業的效率。個人工作越努力就會突顯出同事的無能，越容易遭到同事的排擠，無法真正發揮出個人的專長。

我們把企業文化的影響當作收入總和的組成部分，所以收入總和： = + +（其中，企業的文化氛圍好，社會認可度高則 0 3.個體付出的成本