第一篇：民營企業人力資源管理中激勵機制的探析(徐劍)

民營企業人力資源管理中激勵機制的探析

一、引言 1978 市場取向改革的初期，民營企業大多是依靠辛苦打拼，善于抓住時機建立起來 的。此時如何在激烈的競爭中生存是企業最重要的挑戰，創業者首先注重的是成本和利 潤，無法從整體上對管理制度進行宏觀的構建。由于管理基礎薄弱，再加上長期對人力 資源的認識不夠，企業沒有一套健全的選人，用人，留人的規范的人才管理機制。隨著民營企業的發展壯大，企業的日常事務逐漸增多，根本無法單憑企業的所有者 來解決。在缺乏規范制度的約束下，企業的管理就處于一種隨意松散的狀態，經營決策 的效率和成功率逐漸下降。企業的發展迫切需要建立現代企業制度，把企業的所有權和 經營權逐漸分開。企業的所有者不再直接管理日常事務，而是由股東聘請的經理來對企 業的整體運營進行直接負責。這就要求企業的經營事務必須按照透明的制度規范來實 施。隨著企業的發展規模越大，企業的對各種類型人才的需求逐漸增大，人力資源管理 制度的不健全已經成為企業發展的‘瓶頸’。

二、管理現狀及存在的問題分析 第一：過多依賴家族式管理，缺乏科學的人才引進機制 以前企業對人才的招聘，選拔，任用，幾乎都有企業所有者決定，“人治”的成分 居多。在發展的初期，民營企業中高層管理人員有40%左右由業主的家族成員或親朋好友 擔任。傳統家族式人力資源管理成本少，道德風險低，逆向選擇小等特點激活了民營企 業的生長力，成為推動民營企業蓬勃發展的主導性因素。隨著企業的發展，如果過分依 賴家族式人力資源管理模式就會引發人才持續性增加的需求與家族式單一的供給之間的 矛盾，從而形成人力資源的內耗和浪費。突出表現為：人才輸入渠道狹窄，外部的人才 進入較難；由于人才來源單一，所受教育背景趨同，獲取社會信息量較小，容易導致思 路狹隘；家族成員掌控企業較多的資源，無意間容易形成排擠外來人才的行為，使外來 人員難以溶入團隊，缺乏對企業的認同感。這樣，民營企業就很容易陷入人才流失加速，而無法吸引外來人才的惡性循環，直至危及企業的長遠發展。第二：缺乏有效的個體激勵機制 企業要想獲得持續的發展，最關鍵的是必須吸引并留住更多具有豐富人力資本并且 是企業需要的人才，但是人力資本最根本的特性是可以激勵，但不可以強迫。其特性決 定了人力資本管理的核心理念只能是有效激勵。影響個體努力程度的因素既有外部因素又有內部因素。內部因素主要是個人對生存 和發展的需要；外部因素主要是企業文化的影響。生存
的權利滿足的條件下，員工還具有個體發展的需要。希望得到上司的賞識和重 用，受到他人的認可和尊重，有學習和發展的機會，獲得情感上的釋放或滿足等。但在 民營企業里，普遍存在的問題有兩個：一方面，大多數民營企業過于依賴組織中的管理 制度和管理程序來約束員工完成的任務。為此甚至延長勞動時間而不計加班報酬，或者 剝奪員工公休假的權利，造成員工內動力不足，積極性不高；另一方面，在激勵手段的 運用上，通常只采用加薪方法，認為只要員工的薪酬提高了就可最大限度地發揮其潛能，而沒有考慮員工的精神等高層次需求。
1

第三：缺少績效考核機制和快速的反饋渠道 績效考核是保證工資收入發揮應有作用的重要環節, 是科學地評價個體的勞動成 果，激發個體努力的必要條件。績效考核原則中有一個反饋性原則, 即考核主管應在考核結果出來后與每一個考核 對象進行反饋面談, 不但指出被考核者的優點與不足并達到一致,更重要的是把改進計 劃落實到書面, 以杜絕不良績效的再次發生。但很多企業的主管人員一方面缺乏溝通技 巧, 使得反饋質量難以保證；另一方面主管人員不能持之以恒,反饋工作不能長久進行。第四：對人力資本的投入和開發不夠 通常民營企業需要的人才一般可以通過三種途徑獲得：培訓、留用、和引進。對民 營企業而言，由于其相對弱勢的地位及其相對有限的資源，在人才市場上很難吸引到足 夠的高素質人才來滿足自身發展的需要。培訓自然就成為提高員工素質，提升中小企業 競爭實力的一條重要途徑。但目前企業員工培訓狀況并不樂觀，存在諸如投入不足、專 業人才匱乏、培訓理念落后等問題。企業中進行系統化培訓的還很少，而且受行業和企 業管理人員素質等因素的影響，差別較大。

三、解決的措施 第一、建立公開透明的人才聘用機制 建立一套透明公開的人才聘用機制，讓員工在開放平等的環境下展示自己的才能，最大限度地激發員工的積極性。只有員工的個人利益在規范的制度下得到保障，才有助 于員工之間建立彼此的信任關系，不僅能留住人才，更能督促員工不斷學習業務知識，加強對企業的管理，更好地為企業服務。這樣既有利于企業的效率的提高，又可以讓員 工在制度的保證下，對自己在企業的發展有更多的信心。第二：健全個體激勵機制 新古典經濟學派假定個體行為是完全理性的，即總是追求個人效用最大化。美國著 名的發展經濟學家萊賓斯坦建立的 x 效率理論卻認為個體的努力程度，即對自身體力腦 力的運用程度不僅取決于個體的努力選擇，而且與企業

業文化的外部影響具有很大的相關 性。但是就具體操作而言，對個體努力程度的監督和測評的成本很高，必須對個體的行 為、決策進行研究并設計一套合理的激勵機制才能盡可能大地發揮個體的努力程度。筆 者認為有效的激勵機制如下： 以下討論都是建立在如下兩個假設前提的基礎上： 假設 1：個體對自己付出的成本和收入之間有一個預期，當邊際成本等于邊際收入時 個人效用最大化。假設 2：個體的成本就是自我感知的體力腦力勞動的耗費。個體的收入主要包括兩 類：工資收入和由精神獎勵折合的等值收入。1．.影響個體努力程度的內部因素：（１）個體生存的需要： 主要的就是工資報酬，簡單地用工資收入（Y1 表示）來衡量。

2

用一個一次函數來表示： Y = K * L ? P
1

其中 L 表示個體勞動（腦力+體力）（腦力勞動和體力勞動在個體勞動中所占的比例 在不同行業是不同，在進行績效考核時各行業可以根據具體情況設計二者的比例）。P（P>0）是一個常數，表示在個體不參加勞動時，由社會保障部門提供的以維持其基本生 活的救助金；當個體參加工作時，P 代表國家財政為個體支付的勞動保障金。K 表示單位勞動的收入（K ? 0），是一個需要稍后討論的變量。（2）個體發展的需要 員工具有個體發展的需要，希望得到上司的賞識和重用，受到他人的認可和尊重，有學習和發展的機會，獲得情感上的釋放或滿足等。民營企業還應該全面了解人才就 業的動機和需要，認識到激勵因素的多樣性，重視人際關系的培養，進行相互溝通和 交流，對員工的優秀表現給予精神獎勵，更加人性化地管理。科學地制定精神獎勵（用Y2表示），不要以相同的方式激勵所有的員工,在擬定獎勵 計劃前,先花時間了解員工間的需求差異并盡可能地根據個人情況分配不同的比例；尤為 重要的是, 要注重平時的點滴積累，決不能到關鍵時刻才想起兌現當初的承諾。2．影響個體努力程度的外部因素 個體擇業時，在相同的工作條件下會注重對企業文化氛圍的選擇。企業文化是企業 在長期的成長過程中所激發和營造出來的，被企業員工普遍認可和接受的價值取向，道 德規范，群體意識等。企業的文化的積極影響越大，個體的表現水平越高，越能受到他 人的認可與尊敬，他在這個氛圍中得到的精神獎勵就多；反之則越低。如果企業文化的 建設欠缺，消極影響比較大，團體協作的氛圍不好就會影響企業的效率。個人工作越努 力就會突顯出同事的無能，越容易遭到同事的排擠，無法真正發揮出個人的專長。我們把企業文化的影響當作收入總和的組成部分，

所以收入總和：

Y = Y 1 +Y

2

+m

Y（其中，企業的文化氛圍好，社會認可度高則 02

作氛圍很壓抑，社會輿論評價度低則-0.5
3

C ? ?

C * ?L ? L 0 ? ? C L
0 2 2 0

0

曲線經過（0，0）和（L0，C0）兩點。其中 C0（C0 ? 0）表示在一個月內個體工作付 出的最大成本。L0（L0 ? 0）表示個體所能提供的勞動量的最大值，當 L>L0 時將會對人 的健康構成威脅，L0，C0 都由個體的生理條件所限制，L0 和 C0 是既定的數值，且在個 體之間存在差異，在計算時采用不同年齡段的平均值。所以曲線的有效區間是（0，L0），當 L=0 時員工沒有為工作付出成本（C=0），這里所指的成本主要是指因為工作所帶來的 個體舒適程度的下降和休假的減少。C0/L0*L0 >0，決定了二次函數在有效區間內單調 遞增，即隨著勞動投入的增加所帶來的工人舒適程度和休假是減少的。4．個體的最優勞動投入（1）把 Y2 和 m 的取值看作是既定的常數時，分別對 Y 和 C 求 關于 L 的一階導數, 并令二者相等： MC=MR（根據假設 1，當邊際成本等于邊際收人時個人效用最大化）

?2

C(L ?)? K L L
0 2 0 0
2

個體認為選擇 L ? L 0 ?(K * L 0)/ 2 C 0 單位的勞動是最優的。影響個體對勞動時間選擇的變量只有 K（單位勞動的收入）。在其他條件不變時，K 值越大，同樣單位的勞動所獲得的工資收入就越多。K 與兩方 面的條件相關：一方面是與企業的工作條件有關。在其他條件不變的情況下，工作條件 的改善可以提高單位勞動的效率從而提高工資收入。工作條件的改變不僅包括新的設備 的采用，還包括新的管理方法和經營模式的革新。另一方面是與員工的學歷和技術能力 水平相關。在工作條件相同的情況下，技能水平和收入水平是正相關的。員工為提高工資收入，在就業時將選擇管理科學，工作條件完善的企業，并且注重 企業對職業培訓的投入。所以企業要想吸引并留住人才，必須在工作環境和職業培訓方 面加大投入，同時員工的技能水平的上升又提高了工作的效率，為企業的發展做出更多 的貢獻。個體的收入除了工資收入以外，精神獎勵也是有價值的，因為他同樣給個體帶來了 某種程度的效用。在管理上可以通過提高單位勞動的工資收入和精神獎勵相結合的方 法，提高個體的收入和努力水平。
4

（2）把 m 看作常數，把精神激勵 Y2 看作是總的收入的一個比例時，即 Y2=t Y，此

時 Y = Y 1 +Y 2 + m

Y 可以寫做：
2

Y=Y
L

?
0

1

? tY ? mtY

其中：00，其他變量取值范圍不變。個體最優的勞動投入：
L ? K *

L

2 0

2 C 0(1 ? t ? mt)

由上式可以看出，t 與 L 呈負相關關系。非工資收入占總收入的比例越大，個體達 到相同的收入水平付出的勞動就越少。在設計激勵機制時應該注意非工資收入在總收入 中所占的比重，以免影響員工的工作積極性和努力程度。第三：完善績效考核機制，建立快速的反饋渠道。在建立了激勵機制之后，必須完善績效考核機制與之相配套，才能使二者相得益彰。績效考核可分兩步進行：一是建立日常工作記錄，即根據不同的工作性質確立基本 的工作定額，根據員工目標任務的完成情況，給出相應等級的評定。并為每位員工建立 績效記錄，作為晉升、獎懲等方面的依據；二是建立特殊貢獻記錄。在企業的運營過程 中，經常會遇到各種需要特殊方法解決的問題。而企業需要的人才不僅僅是勤懇工作，任老任怨的員工，更重要的是在關鍵時刻，能夠做出精確判斷，幫助企業度過難關的優 秀人才。建立特殊貢獻記錄既是對優秀員工個人能力的認可，又是企業選擇和提拔人才 的依據，同時也可以建立應急信息的備案，遇到相似的問題會有一個參考的標準。將以 上詳細的記載及時反饋給員工和提供給相關管理人員，不僅可以督促員工更加努力地為 企業的生存發展服務，更能節約企業的人才搜尋成本。第四：加強對人力資本的投入和開發 民營企業是在市場競爭過程中自然成長起來的，很多企業都充分意識到企業現在和 將來需要員工所掌握的技能，重視對員工的培訓以提高企業的競爭力。如果優先選擇企 業內部的員工去參加培訓不僅能節約企業的搜尋成本，而且現有員工熟悉企業的管理體 系，可以更快地把新技術應用到實際工作中去，并增強員工對企業的忠誠度和歸屬感。選擇培訓的員工必須考慮其個人的發展以及今后工作的需要。企業可以根據在績效考核 機制中建立起的日常工作和特殊貢獻記錄并結合企業當前發展的需要選擇最合適的培訓 人才和科目。因材施教才能事半功倍。總之，民營企業的成長不是一帆風順的,要想在激烈的市場競爭中生存發展,必須注 重人力資源的管理。通過本文上述分析，建立和不斷完善人才激勵機制，充分發揮提升 民營企業競爭力的作用。在管理中不斷總結經驗，樹立以人為本的人才意識，才能留住 人才,任用人才,培訓人才，達到人力資源的合理配置。

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第二篇：民營企業人力資源管理中激勵機制的探析

大學繼續教育學院

函授本科畢業論文

論文題目：民營企業人力資源管理中激勵機制的探析 年級：級

專業：人力資源管理

學號：

姓名：何婷婷

二O一0年 九月二十日

民營企業人力資源管理中激勵機制的探析

摘要：為了有效地實現經營目標，民營企業應該借鑒不同的人力資源管理模式，分析企業經營管理中存在的問題，樹立“以人為本”的管理理念。同時民營企業要建立科學的人力資源管理制度，健全激勵機制，提升企業的經營管理水平。

關鍵詞： 民營企業 人力資源管理 激勵機制

一、引言

1978市場取向改革的初期，民營企業大多是依靠辛苦打拼，善于抓住時機建立起來的。此時如何在激烈的競爭中生存是企業最重要的挑戰，創業者首先注重的是成本和利潤，無法從整體上對管理制度進行宏觀的構建。由于管理基礎薄弱，再加上長期對人力資源的認識不夠，企業沒有一套健全的選人，用人，留人的規范的人才管理機制。

隨著民營企業的發展壯大，企業的日常事務逐漸增多，根本無法單憑企業的所有者來解決。在缺乏規范制度的約束下，企業的管理就處于一種隨意松散的狀態，經營決策的效率和成功率逐漸下降。企業的發展迫切需要建立現代企業制度，把企業的所有權和經營權逐漸分開。企業的所有者不再直接管理日常事務，而是由股東聘請的經理來對企業的整體運營進行直接負責。這就要求企業的經營事務必須按照透明的制度規范來實施。隨著企業的發展規模越大，企業的對各種類型人才的需求逐漸增大，人力資源管理制度的不健全已經成為企業發展的‘瓶頸’。

二、管理現狀及存在的問題分析

第一：過多依賴家族式管理，缺乏科學的人才引進機制

以前企業對人才的招聘，選拔，任用，幾乎都有企業所有者決定，“人治”的成分居多。在發展的初期，民營企業中高層管理人員有40%左右由業主的家族成員或親朋好友擔任。傳統家族式人力資

源管理成本少，道德風險低，逆向選擇小等特點激活了民營企業的生長力，成為推動民營企業蓬勃發展的主導性因素。隨著企業的發展，如果過分依賴家族式人力資源管理模式就會引發人才持續性增加的需求與家族式單一的供給之間的矛盾，從而形成人力資源的內耗和浪費。突出表現為：人才輸入渠道狹窄，外部的人才進入較難；由于人才來源單一，所受教育背景趨同，獲取社會信息量較小，容易導致思路狹隘；家族成員掌控企業較多的資源，無意間容易形成排擠外來人才的行為，使外來人員難以溶入團隊，缺乏對企業的認同感。這樣，民營企業就很容易陷入人才流失加速，而無法吸引外來人才的惡性循環，直至危及企業的長第二：缺乏有效的個體激勵機制

企業要想獲得持續的發展，最關鍵的是必須吸引并留住更多具有豐富人力資本并且是企業需要的人才，但是人力資本最根本的特性是可以激勵，但不可以強迫。其特性決定了人力資本管理的核心理念只能是有效激勵。

影響個體努力程度的因素既有外部因素又有內部因素。內部因素主要是個人對生存和發展的需要；外部因素主要是企業文化的影響。

生存的權利滿足的條件下，員工還具有個體發展的需要。希望得到上司的賞識和重用，受到他人的認可和尊重，有學習和發展的機會，獲得情感上的釋放或滿足等。但在民營企業里，普遍存在的問題有兩個：一方面，大多數民營企業過于依賴組織中的管理制度和管理程序來約束員工完成的任務。為此甚至延長勞動時間而不計加班報酬，或者剝奪員工公休假的權利，造成員工內動力不足，積極性不高；另一方面，在激勵手段的運用上，通常只采用加薪方法，認為只要員工的薪酬提高了就可最大限度地發揮其潛能，而沒有考慮員工的精神等高層次需求。

第三：缺少績效考核機制和快速的反饋渠道

績效考核是保證工資收入發揮應有作用的重要環節, 是科學地評價個體的勞動成果，激發個體努力的必要條件。

績效考核原則中有一個反饋性原則, 即考核主管應在考核結果出來后與每一個考核對象進行反饋面談, 不但指出被考核者的優點與不足并達到一致,更重要的是把改進計劃落實到書面, 以杜絕不良績效的再次發生。但很多企業的主管人員一方面缺乏溝通技巧, 使得反饋質量難以保證；另一方面主管人員不能持之以恒,反饋工作不能長久進行。

第四：對人力資本的投入和開發不夠

通常民營企業需要的人才一般可以通過三種途徑獲得：培訓、留用、和引進。對民營企業而言，由于其相對弱勢的地位及其相對有限的資源，在人才市場上很難吸引到足夠的高素質人才來滿足自身發展的需要。培訓自然就成為提高員工素質，提升中小企業競爭實力的一條重要途徑。但目前企業員工培訓狀況并不樂觀，存在諸如投入不足、專業人才匱乏、培訓理念落后等問題。企業中進行系統化培訓的還很少，而且受行業和企業管理人員素質等因素的影響，差別較大。

三、解決的措施

第一、建立公開透明的人才聘用機制

遠發展。

建立一套透明公開的人才聘用機制，讓員工在開放平等的環境下展示自己的才能，最大限度地激發員工的積極性。只有員工的個人利益在規范的制度下得到保障，才有助于員工之間建立彼此的信任關系，不僅能留住人才，更能督促員工不斷學習業務知識，加強對企業的管理，更好地為企業服務。這樣既有利于企業的效率的提高，又可以讓員工在制度的保證下，對自己在企業的發展有更多的信心。第二：健全個體激勵機制

新古典經濟學派假定個體行為是完全理性的，即總是追求個人效用最大化。美國著名的發展經濟學家萊賓斯坦建立的x效率理論卻認為個體的努力程度，即對自身體力腦力的運用程度不僅取決于個體的努力選擇，而且與企業文化的外部影響具有很大的相關性。但是就具體操作而言，對個體努力程

度的監督和測評的成本很高，必須對個體的行為、決策進行研究并設計一套合理的激勵機制才能盡可能大地發揮個體的努力程度。筆者認為有效的激勵機制如下：

以下討論都是建立在如下兩個假設前提的基礎上：

假設1：個體對自己付出的成本和收入之間有一個預期，當邊際成本等于邊際收入時個人效用最大化。

假設2：個體的成本就是自我感知的體力腦力勞動的耗費。個體的收入主要包括兩類：工資收入和由精神獎勵折合的等值收入。

1．.影響個體努力程度的內部因素：

（１）個體生存的需要：

主要的就是工資報酬，簡單地用工資收入（Y1表示）來衡量。

用一個一次函數來表示： =其中L表示個體勞動（腦力+體力）（腦力勞動和體力勞動在個體勞動中所占的比例在不同行業是不同，在進行績效考核時各行業可以根據具體情況設計二者的比例）。P（P>0）是一個常數，表示在個體不參加勞動時，由社會保障部門提供的以維持其基本生活的救助金；當個體參加工作時，P代表國家財政為個體支付的勞動保障金。

K表示單位勞動的收入（K 0），是一個需要稍后討論的變量。

（2）個體發展的需要

員工具有個體發展的需要，希望得到上司的賞識和重用，受到他人的認可和尊重，有學習和發展的機會，獲得情感上的釋放或滿足等。民營企業還應該全面了解人才就業的動機和需要，認識到激勵因素的多樣性，重視人際關系的培養，進行相互溝通和交流，對員工的優秀表現給予精神獎勵，更加人性化地管理科學地制定精神獎勵（用Y2表示），不要以相同的方式激勵所有的員工,在擬定獎勵計

劃前,先花時間了解員工間的需求差異并盡可能地根據個人情況分配不同的比例；尤為重要的是, 要注重平時的點滴積累，決不能到關鍵時刻才想起兌現當初的承諾。

2．影響個體努力程度的外部因素

個體擇業時，在相同的工作條件下會注重對企業文化氛圍的選擇。企業文化是企業在長期的成長過程中所激發和營造出來的，被企業員工普遍認可和接受的價值取向，道德規范，群體意識等。企業的文化的積極影響越大，個體的表現水平越高，越能受到他人的認可與尊敬，他在這個氛圍中得到的精神獎勵就多；反之則越低。如果企業文化的建設欠缺，消極影響比較大，團體協作的氛圍不好就會影響企業的效率。個人工作越努力就會突顯出同事的無能，越容易遭到同事的排擠，無法真正發揮出個人的專長。

我們把企業文化的影響當作收入總和的組成部分，所以收入總和： = + +（其中，企業的文化氛圍好，社會認可度高則 0 3.個體付出的成本

第三篇：外企人力資源管理大趨勢(徐劍)

外企人力資源管理大趨勢

外資企業人力資源管理的趨勢發生了明顯的變化。概括起來說，這種趨勢表現在六個方面：

一、人才來源：由攫取到培養

外資企業進入中國之初，其人力資源管理的第一個戰役是向中國國有企業攫取人才。攫取戰略是一種“不思耕耘、只求收獲”的行為。由于人才培養的周期長、成才率低，這種做法在當時既是一種不得已的選擇，也是一種明智而有效的選擇。但由于特定時期內社會的人才總量是一定削，以國有企業為目標的人才攫取進行到一定階段后，就必然會轉變為外資企業之間的相互攫取。這種攫取戰略傳的結果，必然是薪資福利成本的不斷提高和人力資源穩定性的不斷降低。因此，當外資企業在中國本上站穩腳跟后，其人力資源管理便轉向了以培養為主的戰略。這種培養的內涵是廣義的，不僅僅是知識、技能的培養，而且特別重視員工對企業歸屬感的培養。這種“培養戰略”的目標是提高人才對企業的特異適應性和企業人力資源的穩定性。企業文化建設。職業生涯發展設計、內升制、雇用新手、注意員工事業與家庭的平衡、由重能力到重人品，這些做法都成為“培養戰略”的有機組成部分。

二、職位升遷：由外求到內升

企業內部崗位所需的人才不外乎兩個來源：外求與內升。外求制的優點是能夠保證企業及時獲取所需要的人才、為企業帶來活力；缺點是成本相對較高、不利于調動企業內部人員的積極性，不利于人力資源的穩定性。因此，當經歷了攫取戰略、企業有了相對穩定的發展之后，人力資源管理的另一趨勢就順勢而生——由外求為主發展到以內升為主。內升制的優點是對員工有激勵作用，所提升的人員對企業比較熟悉，管理成本相對較低。而“人才近親繁殖”的可能缺陷可通過引進新的管理理念、加強培訓來彌補。

目前企業人力資源管理的常見做法是：當發生職位空缺時，先在內部物色合適的人選，發布職位空缺公告；或實行公開招聘，鼓勵企業內部人員與外部人員公平競爭；在同等情況下優先錄用內部人員等等。在一些外資企業的公告欄上，還常可見到內部招工信息，告知員工“如有親朋好友適合所招崗位的工作，請盡快與人力資源部門聯系。”這樣做的好處是可以增加企業員工的凝聚力和榮譽感。

三、員工招聘：由老手到新手

過去，沒有工作經驗的應聘者面試時遇到的最大難題是“你過去做過什么工作？”或是“說說你過去的工作經歷。”同類崗位的工作經驗曾經是應聘者的一種優勢。但今天，是否有同類崗位的工作經驗已變得不那么重要，一些著名企業的招聘天平已向沒有工作經驗的新手傾斜。

采用這種做法的原因在于，這類企業通常都已形成了自己良好的企業文化傳統。與工作經驗相比，員工的工作方式和工作態度對企業來說更為重要。有經驗的老手通常都有在多家企業工作的復雜經歷，其工作方式與工作態度已經形成且難以改變。他們的工作技能與經驗是企業所需要的，但其工作方式、工作態度與企業文化要求往往不一定和諧。他們帶來了企業所需要的技能，但也可能帶來了企業所不需要的“文化垃圾”。特別是一些陋習，它們對企業發展的副作用可能是長期而巨大的。他們為企業做的事可能還不抵為企業造成的麻煩，通常糾正一種不良的習慣比培養一種新的好習慣要困難得多。

因此，只要有足夠的時間培訓，企業寧可招收沒有經驗的新手。一切從頭開始：知識、能力、工作方式與工作態度、對企業文化的認同、對企業的歸屬感??因為一張白紙，好畫最新最美的圖畫，好寫最新最美的文字。愛立信公司就是用這種方法，將一個學中文的人變成了一個熟悉網絡通訊的專家。

四、管理領域：由工作到家庭

傳統管理觀念將管理的時空范圍定義在“企業”，而現代企業已開始將管理的范圍向企業上班時間以外延伸。家庭與事業的平衡被認為是一種現代企業管理理念。這種觀念的轉變緣于企業戰略的轉變和新的企業管理目標的確立。

從工業時代到后工業時代，企業發展戰略經歷了產品戰略、形象戰略到情感戰略的歷史性轉變。產品戰略是在產品本身做文章：功能、質量、成本、價格、銷售，這是以企業自我為中心的發展戰略。以CI為代表的形象戰略是通過全方位地塑造企業形象和產品形象，達到由“識別形象”到“購買產品”的目的。在這里，形象是手段，推銷產品是目的。以CS（顧客滿意）為代表的情感戰略代表著后工業時代的企業發展戰略和管理理念。顧客滿意、投資者滿意、員工滿意、社會滿意這“四滿意”已成為現代企業的管理目標。顧客滿意是情感戰略的重點。它不是贏利的手段，而是管理主體本身所追求的目的，經濟利益只是顧客滿意的一個自然結果。情感戰略是以情感為紐帶，通過不同人群的情感滿足來促成企業的發展。

“沒有滿意的員工就不會有滿意的顧客”，這是現代企業管理者的共識。傳統企業曾以犧牲員工滿意來保證顧客滿意和“企業滿意”，實踐證明這樣做只有一時之功而無長久之效。此外，當企業工作場所的管理已臻完善之后，員工的家庭生活便成為企業讓員工滿意、進而提高員工工作績效的一個重要管理切入點。韓國的三星公司曾認真研究了“工作狂”的弊端：員工長期超負荷工作——家人不滿。抱怨、沖突——員工情緒、健康受影響——員工工作受影響——企業發展受影響。由此公司率先推出了“家庭日”制度，每周四下午規定的時間一到，除必需的當班人員外，員工一律回家陪伴家人。此外，一些公司還規定員工外出度假旅游時可以帶家人同行，讓家人享有原本是公司員工的福利。有的公司在年終為員工發獎金的同時，也為員工的家人送上一份“紅包”。

五、用人觀念：由能力到人品

過去，企業招聘和評價員工首先看重的是能力：英語水平怎么樣，會不會計算機應用，有沒有相關的資格證書等等。當企業奉行人才攫取戰略的時候，看重的是人的能力。

隨著企業的發展，特別是外資；業實現“人才本土化”之后，重能力輕人品的弊端逐漸暴露出來。一個人能不能干是一回事，肯不肯干、怎么干是另一回事。能力越強的人，一旦做起企業不希望做的事情來，其破壞性能量也是巨大的。在這種情況下，企業用人開始由重能力向重人品轉變。

如果說，過去能力是進入企業的充分條件的話，那么今天它只是一種必要條件了。看看一些外資企業的《員工手冊》，當過兵的人總會覺得它有點兒象部隊的條令。除了對員工的言行舉止的一般規范之外，企業對員工品行的要求還體現在一系列的工作規范中。新員工人門教育的內容中一般都包括公民責任、員工責任企業文化、法規紀律教育。今天的企業一般不會在合同期內解雇員工，但如果員工在品行方面出了問題，企業卻會根據合同中的預置條款立即予以除名。一家著名企業的一位白領財力，人力資源處于從屬地位。以往人們在考慮企業發展問題時，注意力的焦點往往是設備、資金、原材料、產品和市場。當今時代，制約企業發展的首要資源已由物力、財力轉變為人力。現代融資渠道的拓展，使得企業資金的來源不再是困難的事情；有了錢，原材料和設備也不再成為問題，剩下的關鍵自然就是人的問題。沒有合適的人、高素質的人，沒有人創造性的發揮，資金和物質只能是死物一堆。同樣的物質條件和管理環境，僅僅因為人的素質不同，企業的產出與發展就會有很大的不同。上市公司僅僅因為高層管理者的人事變動，時常就會引起股價的大起大落。人才的價值在這里可謂是得到了淋漓盡致的表現。

今天，一些明智的公司已不再象過去的小業主那樣斤斤算計如何克減員工的報酬，更不會象《高玉寶》里的土財主周扒皮那樣“又要馬兒跑得好，又要馬兒不吃草”。相反，許多外資企業在人力資源方面加大了投入，同時采取各種管理措施設法增加產出。常用的方法有如下一些：

1．科學、系統的培訓，以此保證員工的能力得到高度的開發。今天的企業培訓，無論在觀念上還是在實效上，都優于傳統的學校。企業培訓在規模、投入、設備、師資。科學性。實用性、方式的靈活性、多樣性、有效性等諸多方面，都有許多值得傳統學校學習和反思的地方。2．精心地設計工作，使員工的能力得到高度的發揮 企業工作設計的標準是“適當偏高”：工作員工所能勝任的，但須盡一定的努力才能完成好。這樣設計工一樣，即使員工的能力得到超水平的發揮，也使員工因完成了具有一定難度的助工作而產生一種成就感。一位由公安員跳槽到企業任經理的學生曾這樣描述他的情境：工資翻了一番，工作量翻了兩番，責任翻了四番。當問及其擇業意向，他說還是寧愿要這份“勞累”而拒絕重返以往的“清閑”，因為新的工作“有挑戰性”。

3．加強企業文化建設，從根本上保證人力資源的投入有較高的產出。管理心理學的研究表明，當一個人對組織沒有歸屬感的時候，其所作所為只對自己負責。當個人利益與組織利益發生沖突時，他會優先保證個人利益；當員工有較強的歸屬感時，才會對組織負責，必要時甚至會為組織作出必要的犧牲。良好的企業文化對人有引導、約束和激勵作用。“理念人”與“企業文化論”代表著九十年代以來管理領域里最先進的人性假設和管理理論。企業文化論強調以企業精神、理念凝聚人，通過培養員工對企業的認同感和歸屬感提升工作績效。從而從根本上保證企業人力資源投入的較高產出。

4．精心設計薪酬福利系統，增加企業對員工流動的“粘滯度”。

員工流失（企業需要的人沒有留住）是人力資源管理中的最大失敗。員工流失意味著人力資源微觀投入的“血本無歸”。特別是那些優秀的管理人才，公司如果留不住，就要付出難以想象的昂貴代價。據測算，僅替換雇員的物質成本就高達辭職者工資的150％，而存在于公司知識員工頭腦里的知識資本就更沒法衡量。為了防止這種情況發生，現代企業都在絞盡腦汁增加企業對員工流動的“粘滯度”。精心設計企業薪酬福利系統，就是增加這種粘滯度的重要舉措。例如，海信集團實行的期權式工資模式，便是確保減少人力資源投入損失的一種方式。

5．建立公正合理的管理制度，激發員工對未來的追求。

員工會關注薪酬福利，但薪酬福利對人力資源產出的貢獻是有限的。如果員工感到自己沒有得到公平的待遇（如工作條件和生活條件）、對工作對公司對自己的前景失去了興趣和信心，那么他（她）即使還沒有跳槽，其工作績效也要大打折扣。人力資源產出在管理方面的重要保證之一，便是建立公司合理的管理制度，以留心之道留人，以用心之道用人。例如，摩托羅拉就特別強調為員工提供“無歧視的工作環境”。

目前企業在這方面常見的做法有：為員工提供職業生涯發展規劃，將員工在公司的發展前途交由其個人把握；在公司內部為員工提供崗位流動和重新選擇的機會；通過輪崗發現人才；對關鍵人才提供個性化的工作條件（如自主決定工作時間、工作伙伴、工作方式等）。

6．嚴格、科學的考核。

人力資源管理不是慈善事業，人力既然是資源，其開發與使用就要講求效益。效益=效果x效率／成本。通過嚴格而科學的考核，對人力資源的投入產出情況進行監控，是保證人力資源有效產出的直接舉措。

以上是當前外資企業人力資源管理的一些趨勢。從某種意義上可以說，這些做法反映了信息時代的管理需求和管理理念，值得我們重視和進一步研究。

第四篇：人力資源管理中的激勵機制

人力資本的激勵機制

摘要：在現代化社會發展的進程中，人力資本作為一種特定的資本，它的地位與作用越來越受重視，如何激發人力資本的巨大潛能，也成為管理學中最熱點的問題之一，本文首先闡述了激勵理論的基本概念，然后通過對人力資本特點的研究分析，提出了人力資本激勵機制的三大范疇，以及激勵機制的有效運作應當考慮的一些問題。

關鍵詞：經濟激勵權位激勵文化激勵 人力資本

正文：

激勵，一直是是管理學中的重要內容與研究熱點，尤其是在今天科技快速發展，經濟高速增長的市場經濟大環境下，人力資本作為企業、組織最為重要的的競爭因素之一，怎樣的激勵機制能夠有效地激發人力資本的潛力，從而贏得競爭優勢，是管理者們頭疼的問題，是專家學者們重點研究的對象，也是本文的中心內容。人力資本的激勵，那么什么是人力資本呢？

1、人力資本的概念與特征

人力資本（Humancapital）是指勞動者受到教育、培訓、實踐經驗、遷移、保健等方面的投資而獲得的知識和技能的積累。由于這種知識與技能可以為其所有者帶來工資等收益，因而形成了一種特定的資本——人力資本，亦稱“非物力資本”。

人力資本，與物力資本一樣都是企業資本，但是相對于物質、貨幣等硬資本來說，它具有更大的增值空間，特別是在當今后工業時期和知識經濟年代，人力資本將有著更大的增值潛力。因為作為“活資本”的人力資本，人力資本的主體是人，具有主觀能動性、創新性、創造性等重要特征，具有有效配置資源、調整企業發展戰略等市場應變能力。因此，建立有效地激勵機制，對激發人力資本潛能，促進企業發展意義重大。

2、激勵機制的概念與內容

2.1激勵機制相關概念

激勵是指激發人的行為的心理過程。激勵這個概念用于管理，是指激發員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調動員工的積極性和創造性，使員工努力去完成組織的任務，實現組織的目標。有效的激勵會點燃員工的激情，促使他們的工作動機更加強烈，讓他們產生超越自我和他人的欲望，并將潛在的巨大的內驅力釋放出來，為企業的遠景目標奉獻自己的熱情。

激勵機制，也稱激勵制度，就是在激勵中起關鍵性作用的一些因素，通過一套理性化的制度來反映激勵主體與激勵客體相互作用的方式。

如下圖：

2.2激勵機制的內容：

激勵機制中起著關鍵性作用的因素有激勵時機、頻率、程度、方向，這四個方面在實施過程中相互作用，互相影響，共同決定了激勵制度的成效。

2.2.1激勵時機

激勵時機是激勵機制的一個重要因素。激勵在不同時間進行，其作用與效果是有很大差別的。超前激勵可能會使下屬感到無足輕重；遲到的激勵可能會讓下屬覺得畫蛇添足，失去了激勵應有的意義。

根據時間上快慢的差異，激勵時機可分為及時激勵與延時激勵；根據時間間隔是否規律，激勵時機可分為規則激勵與不規則激勵；根據工作的周期，激勵時機又可分為期前激勵、期中激勵和期末激勵。激勵時機既然存在多種形式，就不能機械地強調一種而忽視其他，而應該根據多種客觀條件，進行靈活的選擇，更多的時候還要加以綜合的運用。

2.2.2激勵頻率

激勵頻率是指在一定時間里進行激勵的次數，它一般是以一個工作周期為時間單位的。激勵頻率的高低是由一個工作周期里激勵次數的多少所決定的，激勵頻率與激勵效果之間并不完全是簡單的正相關關系。

激勵頻率的選擇受多種客觀因素的制約，這些客觀因素包括工作的內容和性質、任務目標的明確程度、激勵對象的素質情況、勞動條件和人事環境等等。

2.2.3激勵程度

激勵程度是指激勵量的大小，即獎賞或懲罰標準的高低。它是激勵機制的重要因素之一，與激勵效果有著極為密切的聯系。能否恰當地掌握激勵程度，直接影響激勵作用的發揮。超量激勵

和欠量激勵不但起不到激勵的真正作用，有時甚至還會起反作用。比如，過分優厚的獎賞，會使人感到得來全不費功夫，喪失了發揮潛力的積極性；過分苛刻的懲罰，可能會導致人的摔破罐心理，挫傷下屬改善工作的信心；過于吝嗇的獎賞，會使人感到得不償失，多干不如少干；過于輕微的懲罰，可能導致人的無所謂心理，不但不改掉毛病，反而會變本加厲。所以從量上把握激勵，一定要做到恰如其分，以防 “過猶不及”。

2.2.4激勵方向

激勵方向是指激勵的針對性，即針對什么樣的內容來實施激勵，它對激勵效果也有顯著影響。馬斯洛的需要層次理論有力地表明，激勵方向的選擇與激勵作用的發揮有著非常密切的關系。當某一層次的優勢需要基本上得到滿足時，應該調整激勵方向，將其轉移到滿足更高層次的優先需要，這樣才能更有效地達到激勵的目的。比如對一個具有強烈自我表現欲望的員工來說，如果要對他所取得的成績予以獎勵，獎給他獎金和實物不如為他創造一次能充分表現自己才能的機會，使他從中得到更大的鼓勵。還有一點需要指出的是，激勵方向的選擇是以優先需要的發現為其前提條件的，所以及時發現下屬的優先需要是經理人實施正確激勵的關鍵，對激勵的效果有直接和顯著的影響。

33、三大激勵機制

根據激勵方向以及激勵的具體方式方法的不同，本文將激勵劃分為如下三類激勵機制：

3.1、確立以經濟利益為核心的激勵機制

1998年11月在里昂舉行的八國(美、英、法、德、日等)經濟管理研究會議上，專家們達成一個共識：人在工作中的表現取決于三大因素：利益、信念和心理狀態。在這三要素中，利益占首位。由此可見，在當今人力資本管理中，物質激勵仍是一種重要手段。

以經濟利益為核心的激勵機制，重點在于改善薪酬福利制度使其具有激勵功能。可從四個方面入手：一是用拉開檔次的方法將同樣的總工資水平制造出最高工資來，并且高報酬者是不斷變化的；二是員工的薪資高于或大致相當于同行業平均水平，如華為集團所需人才一旦被聘用，就會享受優于同行業外資企業提供的薪資待遇；三是對合理化建議和技術革新者提供報酬，實現個人利益與企業利益的高度一致，使員工感覺到：有創造力就有回報； 四是員工持股計劃，員工持股計劃是借鑒于國外，它針對不同的對象設計不同的持股形式，將公司利益與員工利益相統一，建立利益金手銬，從而達到激勵目的。

3.2、以權力與地位為中心的激勵制度

權位激勵，指的是重視員工個人成長和職業生涯設計，公平的競爭環境，健全的晉升制度，盡可能為員工提供實現自我的環境與機會，實現高層次的激勵。

重視員工職業生涯設計，充分了解員工的個人需求和職業發展意愿，為其提供適合其要求的上升道

路，使員工的個人發展與企業的可持續發展得到最佳的結合，員工才有動力為企業盡心盡力地貢獻自己的力量，與組織結成長期合作、榮辱與共的伙伴關系。適當的培訓體制，是人力資本的必要投資，實現的是長期激勵。

更高的職位、更大的權利也就意味著更重的責任，員工有了晉升發展的期望，就能夠主動激發潛能，促使自己學習更多的知識，掌握更好的技能，爭取做出更優秀的成績。

自我價值的實現是促進員工成長的重要因素，尤其是知識型員工，并不滿足于被動地完成一般性事務，而是盡力追求適合自身的有挑戰性的工作。這種心理上的成就欲、滿足感也正是事業上的激勵。

3.3、以精神文化為中心的激勵機制

有錢了、有權了，精神上的追求與滿足也是激勵員工的另一個重要因素，也就是我們通常所說的組織氛圍與企業文化建設。企業文化作為企業形象和理念的氛圍平臺，往往在激勵人才成長等正向行為上，產生著巨大的基礎作用。

因為，良好的企業文化一方面要能夠體現對員工人格的真正尊重，一個人除了追求經濟利益外，還追求精神上的滿足，尤其是尊重需要的滿足。真正落實以人為本，以雇員為公司最為重要的資產，給予信賴，尊重，和參與與工作有關的決策的權利，他們會因為受到鼓勵而不斷成長，以及希望實現他們自己的最大潛力。另一方面，能促進競爭與合作，個性化與團隊精神的結合，營造良好的組織氛圍，使得員工能夠在工作中輕裝上陣，以支持和協調為主的領導方式，給予員工自由發揮的空間，競爭與協作共存，共同進步。

4、激勵機制運作中應注意的問題

在完善的制度，都只有在符合實際情況，并且堅定實施的基礎上才能發揮作用，運作的過程如何，是一個制度最終成效的關鍵因素。

4.1、“因材施制”

這里說的“材”有兩重意思，一是企業的實際情況，包括企業所屬的行業，發展程度，經營內容，戰略目標等，二是雇員的情況，包括雇員的年齡，工齡，學識，價值觀等，不能生搬硬套別的企業的成功做法，比如說華為的狼文化激勵制度，他對科技開發創新型企業可能適用，但是對于服務行業就不是那么合適。一定要將激勵機制四因素相結合，才能運作出更好的成效。

4.2“依法施制”

“公平、公正、公開”既是制定激勵機制所應遵循的基礎原則，更是運作中應服從的核心理念，一個制度，只有成文成例，所有人都看到了，正確的理解了，才有可能認同它，從而影響自己的行為想法，尤其是在一個競爭環境中，只有建立公正的執行程序，公平的競爭體制，每個人都能確定自己是被平等的對待的，在分配公平，機遇均等，付出與回報度量可期，員工才會把精力集中在工作上，發揮創造性和主動性，真正實現個人與企業的共同發展。

綜上所述，人力資本的激勵機制是一個系統的運作過程，包括了激勵時機、頻率、程度、方向四個方面的內容，要發掘人力資本的巨大潛能，只有結合企業實際情況，遵循原則，才能達到目標。

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第五篇：淺論人力資源管理中的激勵機制

關鍵詞： 人力資源 人力資源管理 激勵 激勵機制 中國論文職稱論文

摘要：文章首先結合我國的實際情況對我國不同時期激勵機制進行了研究，在不同的時期激勵機制都有其重要性，然后分別對激勵、激勵機制包含的內容、激勵機制國內外研究的現狀和激勵機制存在的問題進行了分析說明，針對這些問題我們利用了馬斯洛的需求層次理論對人的需求進行了分析，最后提出了一些改進措施。

關鍵詞：人力資源；人力資源管理；激勵；激勵機制

進入21世紀以來，中國的市場經濟得到了進一步的發展。而正式加入世界貿易組織更是為中國經濟的增長和中國企業的發展提供了廣闊的市場空間。但是我們必須清醒地看到，與國際經濟一體化相伴隨的是更為激烈的市場競爭以及對企業、政府包括個人所提出的更為嚴峻的挑戰。人力資源是現代企業的戰略性資源，也是企業發展的最關鍵的因素，而激勵是人力資源的重要內容。激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業興衰的一個重要因素。如何運用好激勵機制也就成為各個企業面臨的一個十分重要的問題。

一、人力資源管理中的激勵機制包含的內容

所謂激勵機制，就是在管理活動中根據人的心理變化，激發人的動機來啟動人的內在動力，促使每一個人、每一個單位，迅速、有效地去追求目標而建立的一系列有機結合的管理方式。激勵機制利用的好，就可以團結職工、凝聚職工，組織的生存和發展才有希望。激勵一詞是外來語，譯自英文單詞Motivation，它含有激發動機、鼓勵行為、形成動力的意義。行為學家一般認為，所有人類行為都具有一定的動機性，也就是說，不存在無目標導向的人類行為。所謂激勵就是指一個有機體在追求某種既定目標時的愿意程度。一個激勵的過程，實際上就是人的需求滿足的過程，它以未能得到滿足的需求開始，以得到滿足的需求而告終。因為，人的需求是多種多樣、無窮無盡的，所以激勵的過程也是循環往復、持續不斷的。當人的一種需求得到滿足之后，新的需求將會反饋到下一個激勵循環過程中去。

二、人力資源管理中的激勵機制國內外研究現狀

目前，在國際上，人力資源已經成為企業乃至整個國家的第一資源，而對于中國來說，人力資源更是具有非同尋常的價值和作用。國內和國際上的很多人都承認，作為個體的中國人具有許多優秀的特征，比如聰明、勤奮、吃苦耐勞等等，正是這些特征幫助許多中國人在國外成就了一番事業。但總的來說，中國的大多數企業長期以來一直未能形成一種有效地利用和開發人力資源的機制。

美國在人力資源管理中的一個特殊點是對經理階層的特殊管理方式——股權激勵。股權激勵的最大優點是將企業價值作為經營者個人收入的一個變量，從而作為一種長期激勵約束機制，實現了所有制與經營者利益的一致性。

日本在采用股權激勵的同時更注重精神激勵。日本是儒家思想運用最廣泛的國家，根據自己的特點日本企業通過各種精神激勵的方法來不斷強化企業員工的集體意識和共同的價值觀念。

韓國在很多方面都與日本相似，但是總的來說韓國人更注重物質激勵和精神激勵相結合。物質激勵是指通過物質刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現形式有正激勵，如發放工

資、獎金、津貼、福利等；負激勵，如罰款等。

在中國傳統企業中往往視員工對上司的“忠誠度”遠重于員工的工作能力和效果，企業對人員、工作的評價受此準則的約制，形成一種激勵機制：激勵對上司的“忠誠”行為，抑制有能力和有效果的行為。而真正意義上的忠誠度應該體現在員工對企業的認同和竭盡全力的態度及行為，具體表現為在思想意識上與企業價值觀和政策等保持一致，在行動上盡其所能為企業作貢獻，時刻維護企業集體的利益。

而現代企業則相反，重員工的工作能力和效果，而其真正體現為現實的行為準則，有工作能力和效果者不斷受到重視、嘉獎、晉升。企業中對人員、工作的評價受此準則的約束，形成另一種激勵機制，激勵有能力和有效果的行為，有些企業經營者也一味地認為只有獎金發足了才能調動職工的積極性。

三、人力資源管理中的激勵機制存在的問題

（一）過多依賴傳統式管理，缺乏科學的人才引進機制

以前企業對人才的招聘，選拔，任用，幾乎都有企業所有者決定，“人治”的成分居多。在發展初期，很多企業中高層管理人員有40%左右由業主的家族成員或親朋好友擔任。隨著企業的發展，如果過分依賴傳統式的人力資源管理模式就會引發人才持續性增加的需求與家族式單一的供給之間的矛盾，從而形成人力資源的內耗和浪費。這樣，企業就很容易陷入人才流失加速，而無法吸引外來人才的惡性循環，直至危及企業的長遠發展。

（二）缺乏有效的個體激勵機制

影響個體努力程度的因素既有外部因素又有內部因素。內部因素主要是個人對生存和發展的需要；外部因素主要是企業文化的影響。

生存權利滿足的條件下，員工還具有個體發展的需要。希望得到上司的賞識和重用，受到他人的認可和尊重，有學習和發展的機會，獲得情感上的釋放或滿足等。但在很多企業里，普遍存在兩方面的問題：一方面，大多數企業過于依賴組織中的管理制度和管理程序來約束員工完成的任務，為此甚至延長勞動時間而不計加班報酬，或者剝奪員工公休假的權利，造成員工內動力不足，積極性不高；另一方面，在激勵手段的運用上，通常只采用加薪方法，認為只要員工的薪酬提高了就可最大限度地發揮其潛能，而沒有考慮員工的精神等高層次需求。

（三）懷疑下級的能力而不授權

有些領導擔心下級干不好，便不斷干預下級的工作。下級被看作是“經濟人”，沒有自主權，都是被動的工作，久而久之，就會養成依賴心理，因為沒有授予自主權，下屬也不愿意承擔相應的責任，導致工作效率低下，這對企業來說恐怕是最大的浪費。

（四）缺少績效考核機制和快速的反饋渠道

績效考核是保證工資收入發揮應有作用的重要環節，是科學地評價個體的勞動成果，激發個體努力的必要條件。

績效考核原則中有一個反饋性原則，即考核主管應在考核結果出來后與每一個考核對象進行反饋面談，不但指出被考核者的優點與不足并達到一致，更重要的是把改進計劃落實到書面，以杜絕不良績效的再次發生。但很多企業的主管人員一方面缺乏溝通技巧，使得反饋質量難以保證；另一方面主管人員不能持之以恒，反饋工作不能長久進行。

（五）對人力資本的投入和開發不夠

企業需要的人才一般可以通過三種途徑獲得：培訓、留用、和引進。但目前企業員工培訓狀況并不樂觀，存在諸如投入不足、專業人才匱乏、培訓理念落后等問題。企業中進行系統化培訓的還很少，而且受行業和企業管理人員素質等因素的影響，差別較大。

四、針對人力資源管理中的激勵機制存在的問題應該采取的措施

（一）以人為本，建立公平合理的激勵機制

激勵制度首先體現公平的原則，要建立一套行之有效的管理制度，在激勵中嚴格按制度執行并長期堅持；其次要和考核制度結合起來，這樣能激發員工的競爭意識，充分發揮人的潛能；最后是在制定制度是要體現科學性。企必須系統地分析、搜集與激勵有關的信息，全面了解員工的需求和工作質量的好壞，不斷地根據情況的改變制定出相應的政策。建立一套透明公開的人才聘用機制，讓員工在開放平等的環境下展示自己的才能，最大限度地激發員工的積極性。只有員工的個人利益在規范的制度下得到保障，才有助于員工之間建立彼此的信任關系，不僅能留住人才，更能督促員工不斷學習業務知識，加強對企業的管理，更好地為企業服務。

（二）充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則

激勵的目的是為了提高員工工作的積極性。影響工作積極性的主要因素有：工作性質、領導行為、個人發展、人際關系、報酬福利和工作環境，而且這些因素對于不同企業所產生影響的排序也不同，企業要根據不同的類型和特點制定激勵制度，而且一定要考慮到個體差異。例如在年齡方面的差異：一般20-30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現象較為嚴重；而31-45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現狀，相對而言比較穩定；有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現，既包括物質利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環境、工作興趣、工作條件等，而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業在制定激勵機制時一定要考慮到企業的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效果。

（三）充分授權，權責相符

給予下屬充分的權力，不干預下屬的具體做法，下屬才能大展拳腳，不會因空間狹窄而覺得縛手縛腳。授權不單單是給予權力，更重要的是通過授權上級可以指導、監督、鍛煉下級，使下級盡快成長。同時上級也有時間和精力去處理更為重要的事務。

（四）完善績效考核機制，建立快速的反饋渠道

在建立了激勵機制之后，必須完善績效考核機制與之相配套，才能使二者相得益彰。績效考核可分兩步進行：一是建立日常工作記錄，即根據不同的工作性質確立基本的工作定額，根據員工目標任務的完成情況，給出相應等級的評定。并為每位員工建立績效記錄，作為晉升、獎懲等方面的依據；二是建立特殊貢獻記錄。在企業的運營過程中，經常會遇到各種需要特殊方法解決的問題。建立特殊貢獻記錄既是對優秀員工個人能力的認可，又是企業選擇和提拔人才的依據，同時也可以建立應急信息的備案。

（五）加強對人力資本的投入和開發

從馬斯洛的“需求層次理論”我們知道，當勞動者的收入水平達到一定程度時，需要的層次會隨之提高。在物質利益基本滿足的今天，大家更愿意選擇參加一定量培訓的形式作為應得的獎勵，提高自身的含金量，以求在未來的競爭中占有一席之地。基于此，一方面要將培訓本身作為現代企業中激勵職工積極向上的一種必要手段。另一方面，要根據培訓的效果對參加培訓的人員進行物質、精神或晉升激勵。企業如能為他們提供施展才能的條件和環境，使他們能發揮所長，則是對他們最大的激勵。

企業是在市場競爭過程中自然成長起來的，很多企業都充分意識到企業現在和將來需要員工所掌握的技能，重視對員工的培訓以提高企業的競爭力。如果優先選擇企業內部的員工

去參加培訓不僅能節約企業的搜尋成本，而且現有員工熟悉企業的管理體系，可以更快地把新技術應用到實際工作中去，并增強員工對企業的忠誠度和歸屬感。選擇培訓的員工必須考慮其個人的發展以及今后工作的需要。企業可以根據在績效考核機制中建立起的日常工作和特殊貢獻記錄并結合企業當前發展的需要選擇最合適的培訓人才和科目，因材施教才能事半功倍。

總之，管理是科學，更是一門藝術，人力資源管理是管理人的藝術，是運用最科學的手段、更靈活的制度調動人的情感和積極性的藝術。無論什么樣的企業要發展都離不開人的創造力和積極性，因此企業一定要重視對員工的激勵，根據實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

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