第一篇：民營企業人力資源管理淺談

民營企業人力資源管理淺談

-------透視省內民營企業的人力資源管理與管理者應對策略

前言：我曾在省內某大型民營企業做過人力資源管理工作，目睹和分析了民營企業人力資源管理的現狀和工作所面臨的困境，并與另外幾家民營企業的同職工作人員進行過深入交流與探討，所遇、所感如出一轍。從我個人的觀點來說，現代民營企業的人力資源管理正面臨著一個僵而不死的局面，亟待靠管理和決策層的理念轉換來“拯救”以走出困境。

通過多方面的了解與所聞所感，我認為省內多數民營企業的人力資源管理所面臨的困境主要表現在以下幾個方面：

一、企業整體發展目標的不明確、戰略規劃的不完善致使人力資源計劃的制訂無據可依。

在我看來，多數民營企業在創業之初大都靠的是敢打敢拼、善于鉆營、埋頭苦干，多少有些“機會促成”和“市場造就”的意味。企業在發展歷程中，重利潤而不重管理；戰術管理尚且缺乏，更不必談戰略管理。而在企業發展到一定規模、不得不把管理提上桌面時，這些當初披荊斬棘、戰績輝煌的創業者們卻又捉襟見肘，僅僅一個簡單的程序化管理和計劃性工作就難倒眾人。

而整體目標的模糊，以及不規范、無程序的管理致使人力資源規劃這一人力資源管理工作的指導性前提工作無法進展，這對于接受過正規的管理培訓教育的人力資源管理者來說是一個不可逾越的障礙。沒有計劃做指導，又由于老板的任意指揮，人力資源部門的工作便顯得混亂、無序并且無成果、低效率。

二、人員擴招的盲目性及“留人難”現象。

同樣由于工作的無計劃，私營企業常年的人員招聘工作帶有很大的盲目性。甚至有的人力資源工作者對于正在招聘的職位有無招聘的必要都不知道。往往是企業規模大了，老板認為缺人了，就要招聘。一招就是總裁、總監、高級經理、高級職員等等--整個一“領導班子大換血”，而這些招聘職位都沒有經過系統的分析和研究，也沒有根據企業自己的實際情況作職務描述，幾乎是照抄其他公司的招聘廣告；浪費了人力資源部門大量的時間和精力，并且招聘費用高得驚人，其結果是“人來人往，座冷茶涼”。

在招聘過程中，其與職務價值不匹配的高額年薪也曾一度吸引了發達地區的高級人才加盟，但最終因為價值觀與管理理念的沖突和企業文化氛圍的差距、工作量的超負荷等原因使這些職業經理人如匆匆過客，在短短的試用期尚未結束便自動辭職或被辭退。

三、企業決策層的法律意識淡薄致使各項勞動保障（保險）難以實現。

不可諱言，多數民營企業在起步時期都有過投機鉆營、與國家的政策法規“打擦邊球”甚至公然違反國家政策法規的行為。當企業發展壯大之后，決策層的這一“慣性行為”并沒有得到改變，對人力資源管理上就表現為對勞動政策和法律法規的抵觸。固然，延長勞動時間而不計加班費、剝奪公休假的權利、逃避社會保險等等“措施”的確在勞動力成本上大大減少了開支，而從長遠的發展觀點來看，這種管理行徑不可避免地造成員工工作積極性不高、企業凝聚力不強、心理環境不健康、核心競爭力因人為因素而降低等種種不良后果。不難想象：連員工應享有的權利都不能保障，所謂激勵政策在員工的眼中便都是空中樓閣，同時人力資源管理部門在員工心目中也沒有信譽和權威可言。

四、企業管理層對人力資源管理知識的缺乏致使人力資源管理部門與其他部門在招聘、考核、培訓等方面的橫向協作難以進行。

在企業規模迅速擴張的過程中忽略了基礎管理建設的民營企業中，多數管理人員以

對人力資源管理不求甚解，或者一知半解卻又自以為是，憑想當然地看待和“配合”人力資源部門的工作，在他們眼中，人力資源部門不過是管管檔案、招個人、辦個手續什么的，而涉及到具體的招聘選拔、績效考核、培訓、職務分析等的細節工作時，人力資源部門在他們眼中又必須是全能部門，對其應參與和分擔的工作持一種“這些工作要我們來做，那人力資源部門是干什么的”的態度，使這種橫向合作困難重重。

五、企業決策層對培訓工作的不正確態度使企業文化建設與員工素質提高成為空談，管理者隊伍建設不能取得實質性進展。

不難看出，以上問題的存在亟需大量的培訓工作來端正思想，為企業的人力資源管理工作建立思想認識基礎。然而培訓誰？誰培訓？管理人員接受培訓后會不會跳槽？……這些并不難解的問題卻又讓決策層不敢嘗試培訓。多數創業者是不輕易服人的，在他們眼中，現在社會上的培訓班都是騙錢的，沒什么用（這也受制于他們急功近利的思想，因為任何短期的獨立培訓是不會取得立竿見影的效果的）；況且，“沒有哪個培訓班能培訓出一個大老板來”。而對中低層的管理者，決策層所擔心的是：企業對他們沒有嚴格的約束機制，一旦接受培訓后這些人跳槽，企業豈不是人財兩空？

如此一來，培訓工作在民營企業就成了無米之炊，而人力資源管理者想從根本上提高員工素質水平的設想也便成為泡影，管理者隊伍的建設也只能借助外來力量（外聘）來改善，然而能不能招到合適的人暫且不說，靠這種方式是很難保證管理隊伍的穩定性的，也不利于培養員工對企業的忠誠度。

但是民營企業不能不要人力資源管理。那么做為人力資源管理者，如何才能做好民營企業的人力資源管理工作呢？我從以上所談的幾個方面，總結出幾點建議，希望能對同是民營企業的人力資源管理者在工作上有所幫助：

一、與決策層做好溝通，力爭將決策層“送出去”參加有關現代企業人力資源管理方面的培訓，以便在今后的工作中能得到上級的有效支持。

做好這項工作須堅持“一個中心，兩個基本點”。“一個中心”指的是企業的老板或者由老板任命的總經理。在民營企業中，老板的思想不改變，其他人改變是沒用的。“兩個基本點”是：

（一）為外出培訓的領導創造充分的鼓動氣氛。即既要讓他去參加培訓，又要保證他足夠的面子。

（二）選擇正規的培訓機構、有影響的培訓師和實用的培訓課程。要讓領導感覺這培訓參加得“值”。

或者你就干脆招聘一個具備相當的實踐經驗和先進企業管理思想的總經理（一般這一工作更能得到企業老板的認可，因為大多數的民營企業都愿意“拿來主義”，借鑒別人的管理,而且不惜重金），這樣工作起來會更省力。

二、在企業內部搞好人力資源管理知識培訓（對中層管理人員），并組織有關職業化行為和職業化標準的培訓，向中層管理人員灌輸正確的、科學的工作方法，為今后人力資源規劃的順利制定打好基礎。

三、在管理的整合期，無論企業整體目標是否明確，要有一個人力資源年度工作計劃。

因為你有了計劃，老板才會盡量配合和支持你的工作，否則人力資源管理的指揮棒便握在了老板的手中，在沒有整體目標的前提下，老板會將人力資源工作指揮成雜亂的樂章，而你作為人力資源管理工作者，工作會做得糊里糊涂。

四、搞好本部門的職務設置、人員配置與職能建設工作。

多數民營企業的人力資源部門只招聘一個管理人員，其他人員基本上都是從企業內部安置。所以說，人力資源管理者如果不搞好內部建設，將會孤掌難鳴。在人員配置上，起碼要保證兩個以上的專業人員，在前期工作中尤其重要的是招聘專員和培訓專員；并且要加

強非專業人員的專業知識和工作技能培訓。

五、做好職務分析與崗位說明，并做好崗位技能培訓，使工作程序明確化，工作行為職業化，行為評價標準化。

六、加強企業文化建設，對現有員工加強培訓與考核，實行競爭上崗與末位淘汰相結合的方式，并重視人才儲備，配合以招聘工作，不斷優化企業人力資源配置。

在以上工作的基礎上，做好人力資源管理其他方面的工作。

總的說來，在民營企業的人力資源管理過程中，由于其特定的管理環境與人員素質基礎，所有工作的開展都必須配合大量的培訓工作，所以培訓制度的建立和職務設置、人員配置占有相當重要的位置，必要時，還要多培養幾位內部的培訓講師，以節約培訓成本。其次，培養員工的職業化行為習慣和制定職業化行為標準也刻不容緩。

做好以上的工作，然后結合企業的特色，變通地將人力資源的各項職能建設搞好，相信民營企業的人力資源管理也會很快地上一個臺階。毋庸置疑，民營企業的決策層一旦轉換思想，其管理的進程會有一個飛速的發展，因為民營企業相對于其他性質的企業，其不可比的優勢特點就是：迅速、靈活、高效！（山東人才網高寧）

第二篇：民營企業人力資源管理

淺談我國民營企業的人力資源管理

一、民營企業現狀

隨著我國經濟體制的改革和發展，民營企業不斷壯大和發展，中小企業的內部也不斷發展和改革，這種改革和發展影響著企業的內部機制和管理，其中，人力資源就是至關重要的問題。企業一般是私人投資興辦，所有權與經營權合一，在做經營決策時，基本上是對私人利益或少數投資者負責即可，在管理上大多是家族式管理，在創業初期經營情況是好的，但隨著市場的壯大和發展，問題會暴露得越來越多，比如權力濫用、盲目決策，管理混亂。造成這些的原因主要有以下幾點：

1、創業者的素質

自改革開放以來，創業者除一少部分是高科技創業者和少部分集團公司以外，大部分是體制外的邊緣人士，如：農民、個體戶、打工者、和國營企業下海者。所以，創業者素質普遍偏低，只是靠自身豐富經的驗來管理企業，缺乏科學的營銷、管理以及資本運營經驗。然而，固步自封的家族式管理，隨著企業的不多發展和市場競爭的日趨激烈暴露出越來越多的弊端，陳偉了企業人力資源管理的障礙。民營企業一般不招“空降兵”，這種“空降兵”也就是我們一般所說的外人，私人老板對外人一般都不夠信任，特別是在重要崗位，在最關鍵的崗位都會有老板的自己人在，就算是安排了外人也不給重要的決策權，所以，管理經驗難以突破，新的經營理念難以貫徹。

2、獎懲機制不健全

在我國的民營企業中，員工的福利待遇相對低下，薪酬一般采去底薪加提成的辦法，且帶有一定的靈活性。這對于大多員工是好的，因為在企業的發展之初沒有更多的弊病，隨著企業的不斷發展和人才結構的復雜化，對企業的優秀員工來說，工作不僅是謀生的手段，也是獲得物質和休閑需要的手段，更是人們自我滿足的需要。簡單的薪酬體系和一成不變的工資讓優秀員工不能滿足多樣化的需求，所以，員工會以跳槽的方式向老板提出，老板不得不對薪酬體系做出調整。這種調整會使老板花費不少，但這種調整不但沒有調動員工的積極性還讓工作效率變得更慢，主要原因就是激勵機制不合理。其實，員工的工作動機不僅受到絕對報酬的影響還要受到相對報酬的影響，也就是我們所說的情大于理。如果一個才德兼備的老板和一個只懂得榨取員工剩余價值的老板相比，我相信選擇留在前者公司的人肯定會多一些。因為他首先就贏得了員工的心，也只有收獲了員工的心，員工才能長長久久和你在一起，甘苦與共。就像在戰爭年代，中國共產黨之所以能取得勝利靠的就的人心、信仰，員工堅定的信仰是企業生存和發展的重要前提。

3、人才流失嚴重

在民營企業中，能成為企業領頭羊的老板都非常注重避免任人唯親，都是通過大量的招聘，從中選取優秀的人才，或者通過推薦、獵頭、挖墻腳等獲取人才，重點關注在外企或標桿企業的核心骨干和高學歷人才，不惜重金聘請，但是在實際工作中，這些專業意見和民營企業難以磨合，甚至沖突嚴重，直接影響了工作情緒和專業發揮程

度，很多人在短短幾個月磨合后就選擇離開，長一點的能達到一兩年，能在三年以上的實屬鳳毛麟角。這些人的離開不僅帶走了技術秘密和商業機密，也帶走了客戶，增加了企業人才重置成本，嚴重影響了工作的連續性和工作質量，也影響了員工的穩定心和效忠心，給企業照成嚴重損失。

4、培訓機制不健全

許多民營企業只用人而不育人，他們需要的都是實踐型的人才，最好是招來就能為企業做貢獻的。老板不愿意在培訓上下功夫主要有幾點原因：一方面，他覺得人才的投入無疑是在增加成本，另一方面，他擔心投入的人力物力沒有回報，也就是投入的人才不為他所用。所以，在企業中，老板也經常提到要培訓，但靠的僅僅是自己的員工培訓，這樣的培訓往往沒有什么效果，因為培訓人員的素質和閱歷就決定了。只有在需的時候才知道培訓是多么的重要，沒有培訓就沒有人才。

二、原因分析

1、所有權和經營權的兩權合一是決策機制的弊病

許多企業采用的都是兩權合一的管理模式，從《經營與管理》上看，有60%以上的企業是由業主一人獨資，本人的投資占總投資額的85%以上，這就是構成家族制管理的前提。從決策和管理上來看，90%以上的高層管理人員又是企業的業主，所以決策權和管理權高度集中在企業主手中。盡管這類民營企業也有“集團”、“有限公司”、“董事會”、“董事長”等一類的稱呼，但這些機構起不到真正的作用，企業的命運任然掌握在少數人手中。這種家族式的統治在創業初期有其存在的必然性和合理性，因為它的存在增強了企業的凝聚力和決策的時效性，在一定程度上體現了企業的高效率，但隨著企業的發展壯大，它已經不符合現代企業的根本運作規律，一旦有決策上的失誤，企業將難逃破產的命運。

2、任人唯親的頑固性

在民營企業創業之初，家族管理會成為最佳的推進劑，因為它會使有限的資本在最短的時間內完成原始積累，但是家族式的排他壁壘會成為民營企業發展上的障礙。民營企業創業初期都是以親友或血緣關系為基礎，實行家庭式管理，家庭成員在企業中都擔任要職，隨著時間的推移，就形成了嚴重的排外思想與頑固的組織體制。雖然這些企業在名義上也聘用一些高級管理人才，但在老板眼里他們只是給他創造財富的經濟人，當這些管理人才發現現代管理模式在這種家族管理的阻礙和約束下根本無法實行時，必然和老板的原有體制發生沖突，老板就會從最初的重用到冷淡，再到不用，最后只有自己離去。這種用人制度和管理機制就會讓企業成為一潭死水。

3、基本保障制度欠缺

在民營企業中，市場競爭力和抗風險能力較弱，工作壓力大，這些都是不爭的事實。員工常常面對失業的風險，社會勞動得不到保障，基本權益得不到保護，因此缺乏主人公意識和長遠的經濟預測能力，造成了工作中的拖拉、懶散。

三、民營企業中人力資源管理應采取的對策

1、改革落后的人力資源管理管理觀念

樹立人才社會化理念，轉變用人觀念。無論是家族內部的還是外聘人才都應該有平等的機會，敢于使用有真才實學的外聘人才，突破家族限制，建立市場化的用人觀。想辦法吸引人、引進人、培訓人、使用人、留住人，對各級員工嚴格考核，按能力定崗定位，對工作能力較差的要堅決辭退，皇親國戚也不例外。

樹立人力資源開發理念，加強對員工的培訓。員工在企業的培訓是員工成長的動力源泉，通過培訓可以提高工作技能，改變工作態度，激發潛能和潛在的創造力，提高企業運作效率，使企業直接受益。

根據自身的情況制定長遠的人才培訓機制，擴大用人范圍，設身處地為員工設定長遠的發展目標，使員工在為企業做貢獻的同時也能實現個人目標，實現員工發展與企業發展的互動。

2、給員工足夠的空間，構建全方位人力資源管理體系

人力資源是企業生存的根本，所以，構建全方位的人力資源管理體系首先應該建立科學的管理制度，其次，建立科學的人才選拔機制，再次，要依法建立勞動用工制度，依法簽訂勞動合同，改善用工環境，依法繳納員工是社會養老保險，讓員工解決后顧之憂。

另外，給員工足夠的信任感，讓員工從心理上增強歸屬感和主人翁意識。北京的海底撈告訴我們，成功的秘密不是要多少高學歷的人才，而是要給員工足夠的信任，讓他們覺得自己就是這家企業的主人，自己的投入和回報是成比例的，心甘情愿為這家企業做貢獻。

結論

民營企業的人力資源改革是一項長遠而艱巨的系統工作，必須從根本戰略上重視人力資源管理，從長遠著眼，深入分析自己所面臨的實際情況，建立科學規范的現代化人力資源管理體系，不斷完善工作環境，將人力資源引進來或送出去學習，形成人才引進、培養、使用的良性機制，把握身邊的和企業需要的人才，才能為企業的可持續發展打下堅實的基礎。

第三篇：淺談民營企業人力資源管理

國家職業資格全國統一簽定

人力資源管理師論文

(國家職業資格二級)

論文題目:淺談民營企業人力資源管理

姓名:楊緒玲

準考證號:

所在省市:湖北省武漢市

所在單位:湖北水藍郡物業管理有限公司

淺談我國民營企業的人力資源管理

[摘要]人力資源作為企業發展的特殊的戰略性資源在大多數民營企業中沒有得到足夠的重視。缺乏科學的人才戰略與管理機制已成為制約民營企業發展的重要因素。因此，重視人力資源管理，確立促進民營企業發展的人才戰略對有著極為重要的意義。

[論文關鍵詞]人力資源管理 民營企業 人才戰略

一、我國民營企業人力資源管理現狀分析

1．我國民營企業人力資源管理的優勢

(1）層次小管理效率高。民營企業大多集權，高層可以直接對基層員工進行管理，在一定程度上克服了大多數國有企業的官僚機制，使之工作落實速度較快，節省了分工轉換的工作時間，可以很好的高效地完成組織所分配的各項任務。

（2）權責統一自主管理。民營企業大多是經營權和所有權兩權合一的制度，企業經營者的各項決策都直接體現了企業自身的需要，可以節省委托代理成本和監督成本，同時保持企業較強的競爭力。

（3）凝聚力向心力強。民營企業大部分是家族式管理，俗話說“打虎要靠親兄弟，上陣還得父子兵”。民營企業中大多是家族式管理有很強的凝聚力和向心力。

2．民營企業人力資源管理的劣勢

（1）資源匱乏難招人。民營企業由于自身發展的特殊性，內部資源匱乏，很難招聘到高素質的人才。在人才的吸引上可謂捉襟見肘。大多數民營企業家觀念落后，導致企業吸引不到優秀人才。

（2）管理制度不優越。民營企業管理規則混亂，管理層次和職權不明確；有問題就找老板，人制化的成分居多。民營企業內部管理制度不完善，缺乏基本的制度，組織結構不合理，從而導致員工無所適從，不知道怎樣做才符合企業的要求。

（3）缺乏良好的企業文化。企業文化旺盛的生命力和獨特的魅力，來源于其自身獨創性。然而，我國民營企業文化建設缺乏特色。現實中不少民營企業所搞的企業文化建設往往是大同小異，缺少行業特色、缺乏商業自身個性，缺乏本單位、本地區的創意，陷于低水平重復怪圈存在著舍本求末傾向。?民營企業往往沒有認識到什么是企業文化 或只是局部片面的理解，企業文化缺失現象嚴重。

（4）待遇低難留人。民營企業在人力資源方面所給予的資源支持比較匱乏，包括員工的待遇上，整體水平也是比較低，甚至還有克扣的現象發生。

二、人力資源管理劣勢原因分析

1、現代企業制度不完善 企業薪酬、績效考核制度不合理或不完善。許多民營企業由于事業高速發展，企業天天在變，老板的主要精力都集中在如何做好和做大生意上，至于內部企業管理，能用就先用著，因此導致很多制度還來不及建立健全，企業管理許多事主要還是人治老板一人說了算，缺少成文的制度規范，或者即使有了部分規范，但實際上大家都不重視，做事情一味過于講求簡單直接，公司上上下下工作還是以前小規模時的***慣，離企業目前規模報需要的現代企業管理制度距離有點遠。尤其是企業的薪酬績效考核制度不健全，嚴重影響關鍵

人才價值的體現。

2、缺乏科學的人才戰略 很多企業家認為企業的發展靠好的項目，但忽略了好的項目也是人管理的，所以民營企業家忽視了對內部人才的培訓，養成企業內部人員流動性很大。企業重技術而輕理念，重務實而輕創造，用人只是戰術上的需要，不注重人才的培養與開發。沈陽飛龍集團總裁姜偉總結：由于缺乏長遠的人才戰略，也就沒有人才儲備的構想。

三、促進我國民營企業發展的人才戰略

1、樹立正確的人才觀 要樹立“以人為本”的現代管理思想，轉變觀念，強化人才意識，注重對人才的尊重、培養和激勵，想方設法提高員工的工作滿意度，并利用企業自身的環境優勢，幫助員工認識自己、發展自己，不斷增強“人才”與“工作”的相互適應性和協調性，實現人才發展與企業發展雙贏。具體的措施：

(1)樹立科學的人才觀念。企業的發展需要全方位、多層次的人才，既需要懂技術、善于進行產品研發的技術專家，也需要善于開拓市場的營銷人才，管理層需要管理人才，執行層同樣需要操作人才。民營企業大多處于發展期，能夠直接為企業發展創造效益的人才會備受企業推崇，但企業不能因此而形成一種對人才的片面認識。

(2)選擇人才要以適合企業為原則。作為我國優秀大型企業的海爾在用人理念上就堅持：有德有才重用，有德無才培養，無德無才不用，讓適合的人做適合的事。企業選人用人應有的明智選擇，“大馬拉小車”和“小馬拉大車”都是絕對不可取的。

2、提高企業經營者的素質 創新是發展的靈魂。民營企業家必須突破文化教育的束縛，提升自己的文化素養和修養，提高自己的人格魅力，以吸引有才華的人一起工作。企業家是為了事業和使命而生存，而不是為了生存才經營企業。只有上升到這樣的人生境界，企業家的工作動力和創業激情才能永不枯竭。一方面，應將決策層“送出去”，參加現代企業管理培訓，可以為外出培訓的領導創造充分的鼓動氣氛，并且選擇正確的培訓機構和適應的培訓課程。另一方面，民營企業家家應轉變思想將所有權和經營權分開，在企業發展到一定規模時應退居二線，聘請那些管理經驗豐富并懂得一定技術的人來管理來決策。

3、建立新的管理體制 隨著企業規模的不斷擴大，必須實行規范化的管理，企業必須突破血緣、地緣關系的束縛，建立權、責、利明確的現代管理機制。

(1)建立制度化的約束機制。可以實行勞動合同制度，讓勞資雙方來遵守，否則應該交納一定的違約金；也可以實行培訓賠償金制度，如果由于員工離職造成損失，員工應交納賠償金；還可以建立員工入股制度，有利于穩定人心。

(2)內部管理規范化。管理者要有較高的管理水平，盡量做到科學決策、合理分工、有效控制。企業內部要有規章可循，給員工安全感。

4、建立有效的激勵方式 員工激勵方式是組織人力資源管理中永恒的話題，它貫穿于每個環節、每個項目的實施。激勵將員工的態度行為與組織的發展有效的結合在一起。如果有好的激勵機制，企業就能吸引并穩定一批杰出的管理者，就能帶出一支優秀的員工隊伍，就能創造出好的效益；如果沒有良好的激勵機制，企業最終將被市場經濟的大海吞沒。

(1)在企業內部建立職工入股制度 所謂股權激勵指的是公司與部分員工或全部員工之間的某種股權安排，其目的在于從報酬獲得和所有者權力兩方面的激

勵，從而對員工實現長期激勵。它主要通過鼓勵管理人員和技術人員以資金或自身的人力資本入股，通過合適的股份分配制度使人才和企業共享利益，這既是對人才的一種激勵也是一種約束，有利于人才的穩定和潛力的發揮。

(2)確定合理的薪酬結構 薪酬制度屬于人力資源管理的內容之一，它是在職位分析與評價，薪酬調查和定位以及績效評估等幾項工作之后得到的一個必然結果，薪酬系統本身所規定的分配方式、分配規則以及最終的分配結果等，會反過來對創造價值的人以及創造價值的過程本身產生影響。民營企業一般規模小，資金少，人才的薪酬結構要按貢獻分配，使人才的收入與他們的實際貢獻相符合，這樣才能更好地激勵人才努力工作。

[參考文獻]

[1]郭麗芳.《民營企業人才危機與對策》

[J].《山西高等學校社會科學報》2005：第十四卷第二期：30-32.[2]程秀美.《民營企業的戰略危機、戰略選擇與戰略保障》

[J].《山東經濟》2003：（1）：48.[3]傅軍、王鑫平《企業改革與管理》

[J].2007：1：15-17.

第四篇：淺談中小民營企業人力資源管理

淺談中小民營企業人力資源管理

摘 要

隨著體制改革的深化，在宏觀經濟環境和微觀經濟主體的內在條件發生深刻變化的情況下，中小型民營企業面臨的競爭對手日益強大和多樣化，競爭變得更為激烈，僅僅依靠機制靈活而獲取大量市場機會的時代不復存在。相反，中小企業原有的管理痼疾日益暴露并成為制約其成長的桎梏。在當今信息經濟時代下，一個企業如何對本身的人力資源進行開發與治理在很大程度上影響著其榮辱興衰。想要培養和塑造人才，積極地調動人的主觀能動性和實際工作能力，從而更好地創造員工的價值，就必須卓爾有效地實施科學的人力資源管理策略。本文在分析中小企業人力資源管理存在的問題的基礎上，提出了加強中小企業人力資源管理的針對性措施；并通過對人力資源問題的研究找到有效的解決方案，為我國中小民營企業的進一步發展提供必要的幫助。

關鍵詞：中小企業；人力資源； 管理錯誤！未找到引用源。

I

Abstract

With the deepening of reform in the macroeconomic environment and micro-economic conditions within the main body of the profound changes, small and medium private enterprises are facing increasingly strong competition and diversification, competition becomes more intense, a flexible mechanism alone The age of access to a large number of market opportunities no longer exist.On the contrary, the management of chronic illness SMEs increasingly exposed to the original, and as a constraint to the growth of the shackles.In today's information economy, a business how to conduct their own human resources development and management of a large extent, influence its success or failure.Want to train and shape the talent, and actively mobilizing people's initiative and the actual working capacity of employees to create better value, we must Thatcher effective implementation of the scientific human resources management strategy.Based on the analysis of human resource management of SMEs on the basis of the problems, proposed to strengthen human resources management, small and medium enterprises targeted measures;and human resource issues through research to find effective solutions for small and medium private enterprises in China further development to provide necessaryassistance.Keywords: SME;human resources;Management

II

目錄

引言..................................................................................................................................................1

一、中小企業人力資源管理的特點及其影響因素...................................................................2

（一）中小企業人力資源管理的特點......................................................................................2

（二）中小企業人力資源管理的影響因素.............................................................................3 1.企業的外部環境影響因素.....................................................................................................3 2.企業管理者的管理水平.........................................................................................................3

二、我國中小企業人力資源管理的現狀分析...........................................................................4 1.普遍缺乏人力資源戰略規劃.................................................................................................4 2.缺乏長期而有效的激勵機制和約束機制............................................................................4 3.培訓與發展機會缺乏.............................................................................................................5 4.薪酬福利政策不合理.............................................................................................................5 5.不善于營造企業文化，企業文化停滯于表面形式...........................................................5

三、改善和提高國內中小企業人力資源管理的建議...............................................................6

（一）搞好企業人力資源的規劃..............................................................................................6

（二）建立有效的激勵機制......................................................................................................7

（三）優化崗位管理體系..........................................................................................................7

（四）建立系統性的教育培訓體系..........................................................................................8

（五）建立公平的薪酬福利制度..............................................................................................8

（六）建立以人為本的企業文化..............................................................................................8 參考文獻.........................................................................................................................................9 致謝...............................................................................................................錯誤！未定義書簽。

III

引言

中小企業在我國國民經濟中具有重要的作用。統計資料表明，全國工商注冊企業中，中小企業占了99%，其產值和利潤分別約占60%和40%；而且，中小企業還提供了75%的城鎮就業機會；在去年1500億美元的出口總額中中小企業占有約60%的份額；此外，中小企業在滿足人們的多樣化需求、培養企業家、進行技術創新、參與專業協作等方面都具有重要的作用。中小企業在一定程度上影響地區乃至整個國家經濟的繁榮和社會的穩定。

發展中小企業是一個必然的趨勢，為中小企業創造良好的環境是經濟體制改革的一個重要方向。從98年起，政府有關促進中小企業發展的各種投融資政策、外貿政策以及相關的社會化服務體系的改革措施相繼出臺。1999年4月，《中小企業促進法》調研起草工作也已開始進行,社會對中小企業已愈來愈重視。中小企業如何抓住這個良好的機遇，獲得長期生存與持續發展的動力和能力，是中小企業在競爭中面臨的嚴峻課題。雖然，中小企業的成功依賴于企業多方面的因素，但人力資源戰略是整個企業發展戰略的核心。

一、中小企業人力資源管理的特點及其影響因素

（一）中小企業人力資源管理的特點

相對于大型企業，中小企業能夠在市場競爭中生存發展，并在經濟和社會生活中扮演越來越重要的角色，必然有其自身的顯著優點，因此也就具有相應的人力資源管理優勢，主要表現在以下幾個方面：

1．企業管理者的綜合能力較強。中小企業的所有者往往同時就是企業的經營者，企業所有者能夠直接對企業生產經營的全過程進行控制，企業領導者的個人素質大多比較全面，其管理、市場預測、人際關系處理等方面的綜合能力較強。

2．企業的用人機制和經營方式較為靈活。產權明晰是中小企業的顯著特征，這使得中小企業的管理決策具有很強的獨立性，所受到的政府干預較少，可以有效地根據自身需要確定用人原則。較之大企業，中小企業能給員工提供更加自由的工作環境和更富彈性的工作時間，員工在中小企業中也更容易獲得展示才能的空間，其個人價值也更容易得到企業的認可。

3．企業管理者對員工的了解程度較高。中小企業規模較小、人數較少，比起大型企業，中小企業的管理者與員工之間的關系更為緊密，彼此之間的聯系也更頻繁，使得管理能夠更多的考慮和了解員工的特點和需求，從而有效地調動員工的積極性和創造性。

由于中小企業自身的特點，進行人力資源管理的過程中，其存在的不足也相當突出，主要有以下幾個表現：

1.企業人力資源管理水平相對落后。中小企業受資金和規模的限制，硬件設施往往遠遠落后于大型企業，相應的軟件，諸如企業文化、企業管理理念和手段等也落后于大型企業。企業職能部門的劃分也比較粗糙，難以像大型企業那樣科學細致。

2．家族式管理和任人唯親現象嚴重。中小企業中相當大比例的管理人員是企業所有者的親屬或友人，企業重要崗位上任人唯親的現象非常普遍。有些企業的最高領導者身兼數職，一人負責企業的生產、管理、財務和銷售。這種家族式管理和個人集權化的管理方式，在中小企業發展初期起到了良好促進作用，客觀上有利于企業的發展，但是，隨著企業的不斷發展壯大，這些管理方式的弊端就逐漸顯露出來了。

3．企業的人才流失率高。中小企業的人才流動率較之大型企業而言要高得多，人才流失的可能性也較大。尤其對于高技能的知識型員工來說，當他們所獲薪酬和發展空間達不到預期目標，就很容易選擇跳槽，由此形成中小企業中人才的頻繁流動。

4．企業的發展往往缺乏長遠、科學的規劃。許多中小企業并不具備獨立的產品開發能力，市場開拓能力也相當有限，這類企業的經營完全以盈利為唯一目的，往往很少考慮和進行長遠規劃，容易造成企業業務頻繁更換的情況，對于市場和技術的變化風險抵抗力差，不利于企業的長期、持續性發展。

（二）中小企業人力資源管理的影響因素 1.企業的外部環境影響因素

市場經濟條件下企業人力資源管理的外部環境，是指企業系統以外能夠對人力資源管理活動產生影響的各種因素，即人力資源受到當今時代和社會影響而具有的政治環境、經濟環境、法律環境、文化環境。由于這些環境因素都處于企業的范圍之外，企業不能直接地控制，而企業為了獲取、開發、保持和有效利用在生產經營過程中必不可少的人力資源，必須根據外部環境的狀態變化采取相應的措施，通過運用科學、系統的技術和方法進行各種相關的計劃、組織、領導和控制活動，以實現企業的既定目標，二者互相聯系，互為作用。外部環境因素對企業的人力資源戰略制定和實施有著特殊的影響，因為任何一個組織都必須從相同的外部勞動力市場上獲得人力資源。許多外部環境因素會對中小企業的人力資源狀況產生影響，較為重要的外部環境影響因素包括：經濟全球化的發展、中國入世的影響、ISO等組織的影響、地理和競爭因素的影響、文化的影響、教育的影響、政府的政策法規、經濟條件與社會發展現狀。

2.企業管理者的管理水平

真正意義上的現代人力資源管理工作應該是企業中的全體管理人員都承擔的責任，其中也包括企業的最高領導者。事實上，一家企業的業務經營部門的經理人員是否能夠積極配合人力資源管理者的工作，同時切實履行自己作為一名管理者所應當承擔的管理責任，是企業人力資源管理水平高低的重要因素。根據我們在國內很多企業的調查，在員工的工作滿意度和組織承諾度產生不良影響的因素中，除了薪酬等敏感性的因素之外，管理者的管理水平不高以及員工得不到上級足夠的指導和關心，是最為突出的影響因素。因此，提高管理者的水平，尤其是在人員管理方面的水平，對于我國的中小企業來說是也一個非常具體而又現實的問題。

二、我國中小企業人力資源管理的現狀分析

一般來說，中小企業很少單獨設置專門的人力資源部門，即便有也不過是叫這個名字而已，同時還擔負著諸如辦公室、行政等職能，比如某公司人力資源管理就設在綜合管理部，下面設置了專職的人力資源主管，主要負責人員的招錄、合同簽訂、保險辦理、人員解聘等工作。其實這就是部門架構設置上的誤區，實際上人員的招錄、合同簽訂、保險辦理等工作不過是人力資源管理很小的一部分職能，人力資源的管理重要的部分還包括了人員考核、職業規劃、定向培養、特殊人才的選拔與留用等等。

其實每一個公司無論大小其管理都具備了人力資源管理的內容，只不過小公司由于人員少、組織簡單，很多的人力資源職能被分化到各個部門甚至老板，例如：中小企業的部門經理乃至以下的人員任命與考核都有老板親自進行，而且這也是老板的必要工作之一。其實這并無可厚非，因為小企業不可能設置如此完備的機構及人員，很多的職能必須進行簡化。但中小企業人力資源管理相對的比較簡單，主要幾點：一是靈活的薪資管理，中小企業人員薪資基本上都是老板定的標準，隨意性很大，提薪和降薪基本上都是老板說了算。有時為了挖個人才，老板可以根據需要出一個較高的價錢。二是考核非常簡單，除了銷售制定個明確的業績考核，其他部門基本上沒有什么考核。三是人才評估和選拔基本上都是老板的觀察與感覺，基本沒有經過什么測評、考核等復雜方法和手段。以下是對我國中小企業人力資源管理中存在問題的具體分析：

1.普遍缺乏人力資源戰略規劃

多數中小企業未針對企業的發展戰略制定與之互相聯系和配套的人力資源規劃，在人才開發方面普遍缺乏前瞻性、預見性和計劃性，出現諸多短視行為。往往在企業快速發展過程中人力資源捉襟見肘，因中高級管理人員與技術骨干人員的匱乏而致使企業發展后勁嚴重不足。造成這種狀況的原因主要有以下幾類：一是企業高層經營管理者缺乏現代人力資源管理的知識，全無人力資源規劃的概念；二是企業經營管理者的觀念落后，仍然局限于節約人力成本的管理思想，沒有人力資源開發和規劃的意愿；三是經營管理者雖有觀念和意識，但因種種原因難以實行。

2.缺乏長期而有效的激勵機制和約束機制

目前，大多數中小企業對員工的績效評估主要是基于企業既定目標下員工對工作的服從和完成任務的效率，因而以職務晉升、年終獎、銷售提成等為基礎的獎勵手段就成為對員工的主要激勵方式。由于績效評估的單

一、不完備，使企業難以依據科學的考核結果對員工進行全方位的激勵，挫傷了員工的積極

性、主動性和創造性，不利于其在企業中發揮更大的潛能。而配套的約束機制尚未完善、健全，使企業留不住人才，也造成了企業的人才損失。

3.培訓與發展機會缺乏

在員工培訓方面，中小企業普遍缺乏系統性和連續性的培訓工作，使員工能力的提高明顯滯后于企業利潤的增長。一方面，企業對員工的培訓內容僅限于一般職業技能的掌握，培訓方式也局限于師徒之間的“傳、幫、帶”，使僅有的培訓成為了一種短期行為，大大制約了員工整體素質的提升。另一方面，由于企業更多關注的是短期的經濟目標，而培訓卻無法給企業帶來短期的經濟效益回報，甚至有可能在員工得到充分的培訓后離開企業，造成人才和資源的流失，這就使得中小企業不斷的壓縮甚至取消培訓投資，以避免“入不敷出”的后果。在這種管理觀念的影響下，造成了中小企業培訓不到位，員工整體素質不能盡快提高的局面。

4.薪酬福利政策不合理

毫無疑問，對于絕大多數人來說，獲取報酬是他們工作的主要考慮，報酬可以從兩個方面影響員工的忠誠度，一是報酬的多少，二是人們關于他們所得的報酬與別人相比是否公平的感覺，有研究表明，后者對員工滿意度的影響比前者要大的多。目前來中小企業，尤其是高科技企業員工的絕對新酬在當地還是處于中上水平的，但企業內部的員工對薪水的獲取缺乏公平感覺。如果不同類員工的收入付出相比不公平，如果同類員工之間收入付出相比不公平，如果公司員工與其他企業員工收入福利相比差距比較大，都將成為員工流失的因素。

5.不善于營造企業文化，企業文化停滯于表面形式 由于一些中小企業未把企業文化納入人力資源管理，致使企業文化所具有的動力，導向力，凝聚力和方向性等功能未能得到充分的利用，未被作為經濟發展本身的一種科學規律加以重視和應用，職工的責任感和忠誠度輪空。

三、改善和提高國內中小企業人力資源管理的建議

中小企業規模較小，所占有的資源相對稀缺，抗風險的能力也不夠強，這些特點要求中小企業在建立人力資源管理體系時注意如下幾點要領：

第一，力求簡潔可行。具體來說，一是方案不必過分追求先進性、科學性；二是方案不能太煩瑣復雜。如行為指標考核法，指的是用文字對典型的行為進行描述，并分級，由上級比照著行為標準進行考核。應該說，這種考核方式屬于人力資源的前沿課題，難度較高，對考核者的要求也很高，以筆者的觀察，國內的大型企業、成熟企業尚難以采用，更不必說中小企業了。

企業始建人力資源管理體系，必定需要一個較長的時期，持續過渡、調整、完善、優化，試圖一下改革到位，以最先進的方法進行人力資源管理，顯然是不可行的。而且，從實施的角度來看，倘若如果推行太先進、過于煩瑣的方法，則難以在短期內取得效果，這將影響到人力資源管理在企業管理者和普通員工心目中的形象，會對方案進一步推進帶來麻煩。

第二，平穩過渡。在未建立系統人力資源管理體系的中小企業，多數崗位的員工可能一直以來都享受的是固定薪酬，而且各部門、崗位之間的薪酬水平沒有拉開，如果變革過于猛烈，前后差別很大，則不易讓員工接受。例如，某公司方案中0.6～1.5倍的薪酬浮動范圍，無疑不能實現方案的平穩過渡。

第三，從局部入手。這里的局部有兩層意思，一是指從人力資源的某個模塊入手，二是指從一部分員工而非全部員工入手。這體現了首先抓住主要矛盾的思想，在引入一個系統性工程的時候應該避免眉毛胡子一把抓。第一方面，從人力資源的某個模塊入手。如果推行人力資源管理的主要目的在于企業管理的規范化提升，那么可以考慮以崗位管理體系的優化為突破口，因為這是整個人力資源管理體系，特別是薪酬和績效管理體系的基礎。若要使工作更為扎實，則可以借助流程優化和梳理的工具，對崗位管理體系進行優化。如果企業當前在經營或管理方面有較為突出的矛盾，例如應收帳款比例過高、部門配合不默契等，則可從績效管理體系的建立開始。第二方面，從一部分員工入手。一般而言，主要指的是各部門負責人（中層），也可以包括銷售等崗位員工。對人力資源基礎較為薄弱、員工對人力資源的認識尚很膚淺的中小企業，全面推行人力資源管理具有相當的難度，故可以先對部門負責人的薪酬、績效進行優化，運行一段時間以后，待這部分管理者已經掌握了人力資源的方式方法以后，再于更大范圍內進行推廣，效果更佳。

（一）搞好企業人力資源的規劃

人力資源規劃是指企業對未來人員的需求和供給之間可能的差異的分析，或者是企業對其人力需求與供給作出的估計以及中小企業如何根據自身的實際

情況進行人力資源戰略的設計。人力資源規劃分為長期、中期和短期計劃。一般來說，5年以上是長期計劃，1-5年是中期計劃，當年計劃是短期計劃。中小企業人力資源規劃包括的內容有：崗位職務計劃，人力分配計劃，教育培訓計劃，人員補充計劃等等。

（二）建立有效的激勵機制

隨著全球經濟一體化進程的到來，企業人才短缺的情況在加劇，企業爭奪人才的競爭也日趨白熱化。為了吸引、激勵和留住人才，許多企業在待遇、條件、股權等方面多管齊下。中小企業面對人才外流的壓力，傳統的“管、卡、壓”的剛性措施防止人才外流已收效甚微。因此中小企業要最大程度地尊重知識、尊重人才，應當在建立科學的薪酬制度與激勵體制上下功夫。企業也要根據人才的不同特點“按需激勵”、“適時激勵”、“適度激勵”，注重激勵的有效性、公平性、層次性、持久性，采用物質激勵和精神激勵相結合、正激勵與負激勵相聯系、內激勵和外激勵相統一的方式，切實發揮激勵機制的效能。

（三）優化崗位管理體系

尚未建立起規范的人力資源管理體系的中小企業，在崗位的管理方面常存在如下問題：一，缺乏明確的崗位設置或崗位的工作職責不清晰；二，人崗不對應或人崗不匹配；三，混淆了崗位與工作，將工作誤認為崗位，致使企業崗位過于細分，不便管理。

若要解決此類問題，則需組建一支以人力資源管理人員為主、各部門有關員工參加的崗位管理優化小組，一一針對各部門進行優化。優化的重點工作主要包括：

第一，明確各部門、各崗位主要的工作內容，以此主要內容確定崗位設置。

第二，明確關鍵崗位的任職資格，抓好關鍵崗位員工上崗的資格審核。第三，實現人崗對應，明確每個員工的崗位。

還有一個問題需要注意，中小企業仍應有所區分：對于規模相對較大、正在向大型企業發展的中型企業來說，崗位管理應注重規范性，即應以崗位為導向，首先根據流程的要求確定崗位的設置，然后再將合適的人員放到崗位上；對于規模相對較小、成立時間不久、處于迅速成長期的小型企業來說，崗位管理應注重靈活性，即同時以崗位、人員為導向，可以考慮結合企業現有人員的能力素質特點，設置一些個性化的崗位，也就是說，對于此類企業來說，“因人設崗”是不可避免的，應找到“因人設崗”和“設崗找人”之間的最佳結合點。

（四）建立系統性的教育培訓體系

從需要層次理論分析，員工特別是核心員工對高層次的需要比較迫切，在工作中對自我實現的要求很強，比較容易自我激勵。在許多公司，員工都認為教育和培訓是公司為他們提供的最好的福利，因為教育和培訓往往是在本公司或是其他公司提升的前提。因此，結合員工自身的特點，中小企業適當給予其進修深造，職務晉升、專業技術研究等方面的機會，以調動他們把握知識和技術能力的積極性和主動性。內因和外因結合起來，是提高員工知識和技術更新能力，促進自身素質提高的重要途徑。

（五）建立公平的薪酬福利制度

薪酬福利對員工而言非常重要，一定要建立一個公平合理的薪酬福利體系，它要達到三個要求：第一，員工的所得相對于組織內部的同事的所得而言是公平的；第二，員工的所得相對于其他組織中做相似工作的人的所得而言是公平的；第三，員工的所得公平的反映了員工對組織的投入。工作報酬永遠是企業員工考慮和關心的最重要因素之一，中小企業實行合理的具有競爭力的工資和福利制度，保證員工合理的經濟收入及其增長，對于員工建立長期忠誠和調動工作積極性仍是起重要作用的。報酬是工作成就的一種體現，也是衡量企業公正與公平的一把尺子。

（六）建立以人為本的企業文化

企業文化是企業面對其所處的社會和商業環境所形成的，為全體員工所接受和認同的一種價值觀、道德準則和行為規范。健康向上的企業文化在企業中能創造出一種奮發、進取、和諧、平等的氛圍，為全體員工塑造強大的精神支柱，形成堅不可摧的生命共同體。在強調“以人為本”的管理時代，中小企業要與時俱進，不斷提升企業的文化，把企業的文化價值觀建立在注重人的能力充分發揮這一基石之上，企業一切經營管理活動都要圍繞如何發揮知識型員工的積極性、主動性和創造性來進行，實現人盡其能，人盡其用，高效開發知識員工的能力與潛力。現在的員工一要考慮待遇，二要考慮發展。企業沒有發展，就不會有員工待遇的提高與個人發展。因此中小企業必須努力創造發展型的文化，切實追求企業的發展，同時要以人才為本，重視員工在企業中的價值。

綜上所訴，中小企業必須充分認識到企業人員內部資源管理與開發中存在的各種問題，使企業高層管理者在內的全體成員行動起來，認真組織實施企業指定的各項人力資源政策和措施，才能最大限度地調動員工的積極性和奉獻精神，最終提高企業生產力和競爭能力，以適應日益激烈的市場競爭環境而在其中居于主動地位，從而促進我國國內企業整體及國民經濟全面而迅速的發展。

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第五篇：淺談中國民營企業人力資源管理

淺談中國民營企業人力資源管理

【摘要】現代企業的競爭歸根到底是人才的競爭，人才是企業的核心競爭力，因此民營企業必須樹立科學的人才觀將人力資源管理提升到戰略的高度，不斷完善和發展企業的人力資源管理體系，企業才能在激勵的市場競爭中立于不敗之地。

【關鍵詞】民營企業；人力資源管理；重要性；問題；對策

一、人力資源管理的重要性

21世紀是知識經濟時代，知識經濟的核心是信息技術的傳播和發展，而人是知識、信息、技術等資源的載體，生產和傳播知識的人力資源將取代資本成為最重要的戰略性資源，誰擁有最優秀的人力資源誰就能在激勵的競爭中占據優勢。

全球化競爭的加劇必然要求作為市場主體的企業高度重視人力資源的管理，以充分調動人的積極性和創造性，實現人力資源的價值。因此對于民營企業來說，要獲得人力資源管理的優勢，必須順應現代人力資源管理的發展趨勢，利用自身的優勢并采取有效的措施加強人力資源管理。

二、民營企業人力資源管理存在的問題

(一)人力資源管理缺乏有效的戰略規劃

1.缺乏明確的戰略目標。我國民營企業在制定發展戰略時，往往忽視人力資源規劃，也不考慮本企業的人力資源狀況及本企業的人力資源體系能否有效的支持企業的發展戰略，人力資源與企業發展戰略往往不匹配；而且很多民營企業并沒有明確的戰略目標，而整體目標的模糊，以及不規范、無程序的管理致使人力資源規劃這一人力資源管理工作的指導性前提工作無法正常開展。許多民營企業在人力資源成為企業發展的瓶頸時，才進行人才招牌、員工培訓等，沒有計劃做指導，又由于老板的任意指揮，人力資源部門的工作便顯得混亂、無序并且無成果、低效率。

2.人員招聘的盲目性及“留人難”現象。由于工作的無計劃，民營企業的招聘工作帶有很大的盲目性。甚至有的人力資源工作者對于正在招聘的職位有無招聘的必要都不知道，且很多招聘職位都沒有經過系統的分析和研究，也沒有根據企業自己的實際情況作職務描述，幾乎是照抄其他公司的招聘廣告。在招聘過程中，其與職務價值不匹配的高額年薪也曾一度吸引了一些高級人才加盟，但最終因為價值觀與管理理念的沖突和企業文化氛圍的差距、工作量的超負荷等原因使這些職業經理人如匆匆過客，在短短的試用期尚未結束便自動辭職或被辭退。

(二)人力資源管理的專業化程度不夠

1.機構設置不到位，缺乏專業的人力資源管理者。目前大多數民營企業沒有設置專門的人力資源管理部門，其只能大多由總經理辦公室兼任。在人員配備方面，對人力資源管理沒有配備相應的人員，或者有但不是專業的，大部分人力資源管理者還只是停留在人力資源管理的戰術層面進行操作，根本不具備人力資源的戰略素質和眼光，不能發揮人力資源管理的有效作用,已經不能適應現代企業的發展和要求。

2.人力資源管理仍停留在傳統的人事管理上。在我國許多民營企業中，沒有現代人力資源管理的理念，人力資源部功能仍停留在傳統的人事管理范圍內，按“靜態”的以“事”為中心的傳統人事管理模式進行操作，并沒有承擔人力資源管理的真正工作。而傳統的人事管理不能人盡其才，有不能有效提高員工工作積極性和創造性。

3.管理層人力資源管理知識缺乏。企業管理層對人力資源管理知識的缺乏致使人力資源部門與其他部門在招聘、考核、培訓等方面的橫向協作難以進行。多數管理人員以對人力資源管理不求甚解，或者一知半解卻又自以為是，憑想當然地看待和“配合”人力資源部門的工作，在他們眼中，人力資源部門不過是管管檔案、招個人、辦個手續什么的，而涉及到具體的招聘選拔、績效考核、培訓、職務分析等的細節工作時，人力資源部門在他們眼中又必須是全能部門，對其應參與和分擔的工作持一種“這些工作要我們來做，那人力資源部門是干什么的”的態度，使這種橫向合作困難重重。

(三)單一強調管理，缺乏有效的激勵手段

大多數民營企業過于強調組織中的管理制度和管理程序的制定，忽視建立和健全企業的激勵機制。目前一些民營企業已開始認識到了人才的重要性，并以較高的物質報酬吸引人才、留住人才，但在人力資源管理中，沒有以“人”為本，給員工晉升、培訓、榮譽等精神上的激勵。許多民營企業家只考慮到了赫茨伯格雙因素理論中的保健因素而忽視了激勵因素，缺乏有效的激勵手段不能提高員工的工作激情，員工使用效益沒有達到滿意化。

(四)培訓機制不健全

許多民營企業只用人而不育人，他們需要的是現實的實踐型的人才，最好招來就能馬上為企業帶來利潤。許多民營企業不愿在人員培訓上下功夫，一方面是他們認為人是成本，舍不得對人員培訓進行投資；另一方面是對人才培養缺乏自信，既擔心投入的人力、物力沒有回報，更擔心培訓的人才不能為他們服務。企業決策層對培訓工作的不正確態度使企業文化建設與員工素質提高成為空談，管理者隊伍建設不能取得實質性進展。

三.完善民營企業人力資源管理的對策

如何才能做好民營企業的人力資源管理工作呢？從以上所談的幾個方面，總結出幾點建議，希望能對同是民營企業的人力資源管理者在工作上有所幫助：

(一)解放思想、轉變觀念

1.取得最高決策層的支持。與決策層做好溝通，力爭將決策層“送出去”參加有關現代企業人力資源管理方面的培訓，要讓企業的決策者解放思想、轉變觀念，真正認識到人是企業的第一資源，把人的管理從簡單的人事管理上升到現代真正的人力資源管理，以便在今后的工作中能得到上級的有效支持。

2.在企業內部加強人力資源管理基礎知識的培訓。在企業內部搞好人力資源管理知識培訓（特別是中層管理人員），認識到人力資源管理不僅是人力資源部門的事，而是各級管理人員的職責，并組織有關職業化行為和職業化標準的培訓，向中層管理人員灌輸正確的、科學的工作方法，為今后人力資源規劃的順利制定打好基礎。

(二)做好人力資源的工作計劃

無論企業整體目標是否明確，都必須要有一個人力資源工作計劃。因為只有有了計劃，老板才會盡量配合和支持你的工作，否則人力資源管理的指揮棒便握在了老板的手中，在沒有整體目標(或目標不明確)的前提下，老板會將人力資源工作指揮成雜亂的樂章，而作為人力資源管理工作者，你將無所適從。

(三)搞好本部門的職務設置、人員配置與職能建設工作

多數民營企業的人力資源部門只設一個管理人員，其他人員基本上都是從企業內部安置。所以說，人力資源管理者如果不搞好內部建設，將會孤掌難鳴。在人員配置上，起碼要保證兩個以上的專業人員，在前期工作中尤其重要的是招聘專員和培訓專員；并且要加強非專業人員的專業知識和工作技能培訓。

(四)做好職務分析與崗位說明，并做好崗位技能培訓，使工作程序明確化，工作行為職業化，行為評價標準化。

(五)全方位構件人力資源管理體系

人力資源管理是一項系統工程，包括選人、育人、用人、留人等工作，要加強和完善民營企業人力資源管理，必須從全方位構建人力資源管理體系。

1.建立科學的管理制度。建立全面、完善、可行的管理制度才能提高管理水平，體現企業宗旨和價值觀。當前民營企業管理要進行的工作主要有：一是進行合理的組織設計、科學分工、職責分明，要健全企業法人治理結構，形成權、責、利一致的組織體系；二是建立科學的人才選拔機制。要給內外人員提供平等的競爭機會，在選人上堅持公開、公正、公平的原則，從而吸引到真正的人才；三是要依法建立勞動用工制度,依法簽訂勞動合同，嚴格按合同辦事，改善員工的工作環境，依法繳納員工的社會保險。

2.建立科學的激勵機制。從目前來看，在民營企業建立科學的激勵機制首先要提高員工的工資、福利待遇。工資仍是員工的第一需要，員工到民營企業工作的目的之一就是獲得相應的報酬。在物質激勵的同時，要注重員工的精神激勵，要建立一種多維度的激勵體系，培養和增強員工的組織歸屬感。通過激勵機制來增強人的求勝欲和進取心，讓員工為企業不斷貢獻。

(六)加強企業文化建設

企業文化是全體員工認同的共同的價值觀，它具有很強的凝聚功能。企業文化建設是現代企業制度的重要內容，其本質是一種以人為本、以文化為特征、以激發和調動員工積極性和創造性為目的的經營思想和模式。企業文化通過一系列管理行為來體現，如企業戰略目標的透明性，內部分配的相對公平性，人才使用的合理性，職業保障的安全性等，均能反映一個企業所倡導的價值觀。企業文化所追求的目標是個人對集體的認同，希望在員工和企業之間，建立起一種互動相依的關系，最終使員工依戀并熱愛自己的企業。民營企業要建立優秀的企業文化，一是要樹立正確的價值觀念；二是要在經營困境中錘煉卓越的企業精神；三是依靠員工的力量樹立良好的企業形象。在以上工作的基礎上，還要做好人力資源管理其他常規事務方面的工作。

總之，只有結合我國民營企業的實際情況，采取積極有效的人力資源管理策略，以優秀的人力資源配置為企業發展服務，民營企業才能實現可持續發展，才能在激勵的市場競爭中立于不敗之地。

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