第一篇：中小民營企業人力資源管理問題初探（模版）

人力資源管理越來越受到民營中小企業的重視。咨詢師面臨的最大市場需求就是人力資源管理提升?？梢哉f這是現階段民營企業人力資源管理的結構效率問題。如何看待民營中小企業的人力資源管理？這是一個系統問題。本文作者以自己的咨詢實踐分享了關于這個問題的研究心得，值得我們參考。

注：本文主要研究對象為銷售額5000萬-3億、人數500人-3000人的非公有制、非外資中小企業。

為民營中小企業人力資源管理建立新理論

在為民營中小企業提供管理咨詢服務的多年實踐中，我切身地感受到，用目前成熟的人力資源管理理論和工具，解決企業的實際問題，往往面臨很多問題：

1、人力資源規劃

民營中小企業大部分不是通過市場研究、行業分析，然后進行系統規劃來制定戰略的，它們往往也沒有明確的、書面的戰略規劃文件。老板靠嗅覺來捕捉機會，而這種嗅覺來自于多年的經驗和敏銳的觀察力，他本人也說不清楚。同時，老板靠試錯來驗證戰略?！按『谜{頭”，試一下的成本和時間對它們來說是可以接受的，而且試出來的結論比任何分析預測都要可信的多。我們傳統的人力資源規劃方法，是必須建立在明確的、量化的戰略規劃基礎上的，但現實是他們沒有戰略規劃，如何開展人力資源規劃呢？

2、招聘

民企企業普遍都極度缺乏人才。由于沒有人才，不得不錯過很多機會。所以老板非常重視招聘，報紙、網絡、招聘會、熟人推薦、獵頭、人才中心等等各種辦法都用了，也解決不了問題。另外核心高管的招聘，除了能力外，老板更關注的是文化認同與文化融合，這樣才能信任，信任了才能放心委以重任。但傳統的招聘面試管理強調的更多是能力、素質測評，文化認同沒有科學的方法評測。

3、績效管理

在民營中小企業中，那些核心員工往往都不是嚴格按照崗位使用的。最常見的做法是哪里出事了、哪里急著出成果，這些人就要往哪里撲。但是傳統的績效考核是以崗位職責為基礎的，考核的是崗位工作的完成情況。如果某人大部分時間干的不是本職工作，那這種考核就有失公允、失去意義了。

另外，基于KPI的量化考核要求企業積累大量的績效數據，要求企業有完備的績效數據收集機制，這樣，KPI的數據才能算出來?？擅駹I中小企業的現實是管理基礎薄弱，沒能力收集和積累完備的績效數據，基于KPI的量化考核就變成了無米之炊、空中樓閣。

4、薪酬管理

企業草創之時，都要勒緊褲腰帶，薪酬水平普遍偏低，而薪酬水平的提高并非與企業業績同比例增長。當企業急需外部成熟人才時，不得不以高薪吸引，這就產生了新老員工薪酬水平的巨大差異。薪酬都降下去，很多人才會流失；薪酬都提上去，企業成本劇增，老板不愿意，不改變這種懸殊的差距，很多人會覺得不公平、不服氣，也嚴重影響士氣。而現有薪酬管理理論是以崗位價值評估為基礎的，完全忽略了這個問題，因此也無法解決它。

5、人才培養

民營中小企業處在激烈的市場競爭中，把所有的資源都集中在前線，“好鋼都用在刀刃上了”，企業騰不出人手和時間來組織系統化的培訓。而且培養人才見效慢，一般企業都不愿意培養。再加上人才流失率高，好不容易培養出來，又離職了，這導致企業更不愿意培養了。這是企業的現實問題，忽略它，只是強調人才培養如何如何重要，是無法獲得企業認同的。而現有的人才培養理論要求企業花費大量的資源和時間，但又不說明如何權衡現實與理想、眼前問題與長遠發展。

綜上所述，在使用現有人力資源管理理論解決民營中小企業的現實問題時，總是感覺有些紙上談兵，對很多次要問題研究地過深，卻忽略了很多關鍵問題。

企業的這些做法可能看起來不規范、不科學，但都是為了適應現實環境不得已而為之的。在那種特定的環境中，他們這么做很可能就是正確的。當企業的現實選擇與理論相悖時，需要改變的是理論，就像：不能讓腳去適應鞋！因此，我們要為民營中小企業人力資源管理建立新的理論。

民營中小企業人力資源管理的實際情況

（一）民營中小企業人力資源管理的典型問題

現在的問題是要建立新的理論來解決這些問題，從哪里著手？從原來的理論中嗎？最直接的辦法是從這些現實問題著手，分析這些問題的本質、它們之間的內在關系。我們充分尊重企業的“土辦法”，因為那些來自于實際，被反復嘗試、反復驗證。最終達成共識的辦法一定有它的合理性。我們就從這些土辦法中汲取營養，找到思路。我們先來看看他們面臨哪些典型問題：

極度缺人才

員工離職率高

人力資源規劃：沒有規劃

人才培養：說起來重要、干起來次要、急了不要

組織結構：因人設崗、隨時會變

制度流程：要么沒有、要么有了不執行

員工關系管理：高層靠人情、中基層沒有

薪酬：個別人高、普遍偏低；沒有固定標準，說多少是多少

干部選拔：信任最重要，能力其次

企業文化：老板文化

績效管理：只看結果，不問過程

……

這些問題不能被孤立看待，它們的產生都有著一環扣一環的因果關系，需要抽絲剝繭地分析：這些問題都根源于這些企業的生存環境和典型特征。

（二）民營中小企業人力資源管理的典型特征

1、中國文化烙印

一個或幾個中國普通百姓，為了過上好日子開始創業，一般都沒有大企業管理層經驗，很多甚至沒接受過高等教育，他們遇到問題時，除了依賴混跡社會多年的經驗外，還能依賴什么？而這些經驗正是幾千年來都未改變的中國人的為人處世法則！

2、必須快速反應、持續創新

這個社會沒有給他們留下多少生存空間：最好的資源都被政府和國有企業壟斷；剩下的機會被先來的人占據著。幸運的是，中國正在快速發展中，新機會像流星雨一樣劃過天空，他們唯一能生存下去的辦法就是快速的抓住機會！另外，在后來者的虎視眈眈下，只有持續創新，才不至于讓到嘴的肉被搶走。

3、獨具特色的業務模式

民營中小企業的競爭力往往正在于它們業務的獨特性：他們依據具體的環境、充分利用有限的資源、以出人意料的方式在強手如林的戰場上殺出一條血路。這是優勝劣汰、自然選擇的結果，就好像貓的夜視能力強，狗的嗅覺靈敏一樣。

4、先天的人才競爭劣勢

大學生都想當公務員，要么進國有企業，不行了就去讀研，實在沒辦法了也要進大型民企，進中小民企是為了生存不得不做的事。一旦羽翼漸豐，都會想辦法跳到國企。不想打工的，會選擇自己創業。職業經理人何嘗不是這樣？留給中小民企的人才沒剩下多少。就這些人才，還要被占中國企業總數97%以上中小民企激烈的搶奪。

5、圍繞老板個人

在中國傳統觀念中，產業就是家業，老板就是家長。老板擁有絕對的權威（微弱的制衡只存在于廣義的家庭成員中），老板個人的失誤會直接影響企業。因此，企業的問題往往是老板個人的問題；企業發展的瓶頸往往是老板個人的瓶頸。這五個典型特征，構成了分析問題的框架，由它推導出五個限制因素：即新理論必須滿足的條件。

（三）民營中小企業人力資源管理的五個限制因素

我們再來看看，新辦法必須滿足哪五個條件：

1、必須符合中國人的行為法則。中國是人情社會，不是契約社會。我們的人際關系就是內外有別的：自己人和外人不可能一樣對待。中國人的人際關系一定要分長、幼、尊、卑。這些法則只能適應，無法改變。

2、必須支撐快速變化的業務。他們靠嗅覺來捕捉機會、靠試錯來驗證戰略，而不是靠系統規劃。這是他們能生存下去的唯一辦法，也是發展起來的唯一辦法，必須去支撐而不是阻礙它，必須支撐獨特的業務模式。他們獨特的業務模式是在優勝劣汰的殘酷市場競爭中總結出來的，要給予充分的尊重。人力資源管理是服務于業務的。鞋穿著不合適，一定是鞋的問題，不是腳的問題。必須適應人才短缺的現實。大多數人想追求安穩，而不是發展。大多數人想依靠強者，而不是自己。因此，他們一直缺人才。同樣，對于現實，我們只能適應，無法改變。

3、必須以老板為核心。企業就是家業，在企業還沒長大的時候，老板不可能真正放權（敗也要敗在自己手里）。所有的管理問題，追到根兒上，都是老板的問題。因此，必須圍繞老板來解決問題。

民營中小企業人力資源管理理論

（一）基礎理論

如何構建民營中小企業人力資源管理基礎理論的框架？我們從人力資源管理的最根本使命來說起：建設企業核心能力。

1、人力資源管理的最根本使命是建設企業的核心能力

2、企業核心能力來自兩個方面：精神力量（企業文化）帶來士氣，使上下同心，這樣才能無往不利；業務能力帶來專業化團隊、有競爭力的產品和服務、高效率的業務運行等

3、精神力量的培育分三步走：首先，在識別組織行為特點的基礎上，使管理符合這些特點，這樣做才能符合員工的觀念習慣，工作干起來才舒心，配合起來才順暢，才能充分調動員工積極性，否則擰著勁兒來，所有人都別扭；其次，在組織行為特點上總結、提煉、升華，成為系統性的、指導性的、具備感染力和傳播力的企業文化系統，這樣才有利于理解和傳播；最后，把這套文化系統用各種各樣的形式貫徹下去，讓所有員工統一思想、統一認識、具備共同理想與價值觀，這樣才能把文化轉變為士氣，上下同心，無往不利。

4、業務能力的建設分三個方面：首先，企業既然已經在市場上立足，那么一定具備一些他人難以模仿的業務能力，要么是領先的產品、要么是渠道的管理、要么是客戶的開發。既然某項能力已經具備，那就一定有它產生的原因，未來繼續發展它就比發展別的能力更容易。自己的短板，既然已經是短板，也一定有它產生的原因，能自己發展更好，不行就通過合作利用別人的能力來補自己。因此，發揮優勢、規避短處，要在識別企業（能力）稟賦的基礎上；其次，各項管理措施要圍繞發展業務能力這個主線來進行。管理，不光是控制，還要培育；最后，一切工作最終要落實到人，因此人才的準備是業務能力發展的基礎。

順著這個邏輯，我們構架出民營中小企業人力資源管理的基礎理論：

基礎理論1：內、外圈

內圈 外圈 定義

企業內部對決策事實上影響較大的人群 企業內部對決策事實上影響較小的人群 詳細的解釋

往往層級較高，但層級低的人如果事實上權力大也是內圈

往往深得老板信任，但不得不重用的能人，即使不信任也是內圈 往往是老員工，但新員工如果深得老板賞識與重用，也是內圈 往往層級較低，但層級高的人如果事實上權力小也是外圈

往往是老板不信任或不熟悉的人，但信任的人如果不再參與管理，也是外圈

往往是新員工，但老員工如果因為能力、觀念或利益訴求不再符合老板要求，被架空后，也是外圈 管理特點 家長式的管理 基于信任的授權

人是核心，崗位是附屬；人是不變的，崗位可以換 基于績效的管理 基于職責的授權

崗位是核心，人是附屬；崗位是不變的，人可以換 激勵 基于共同理想和目標、由信任產生的相互責任感等的內在激勵為主

薪酬只是附屬手段，內圈成員關注由自我實現、被認可、歸屬感、成就感等組成的綜合回報 內圈成員具備自發的忠誠與獻身精神 收入提高、晉升等外在激勵為主

薪酬是主要手段，由于收入水平、在企業的地位等因素導致外圈成員更關注財務回報 外圈成員對企業的忠誠度普遍較低 成員的吸納與淘汰

吸納：須具備共同價值觀和共同利益；須經內圈成員共同、長時間地考察 淘汰：共同價值觀或共同利益被打破；或相互信任被摧毀 吸納：常規的招聘程序 淘汰：常規的解聘程序

為什么要分內、外圈？

不管是什么企業，只要是由中國人組成的組織，那就必然要遵守中國人的人際關系法則。費孝通在《鄉土中國》中提出了中國社會的“差序格局”理論：

以己為中心，像石子一般投入水中，和別人所聯系成的社會關系不像團體中的分子一般大家立在一個水平面上，而是像水的波紋一樣，一圈圈推出去，越推越遠，也越推越薄；

人與人之間的關系不均等，有親疏之分：越靠近中心，越親近；越遠離圓心，關系越疏遠；

個人與每一圈上親疏不同的人際關系，都有特定的倫理規范和各自不同的相處之道，方式規則各不相同。

內、外圈理論事實上是差序格局理論在民營中小企業人力資源管理中的應用：企業組織以老板為中心，員工對企業的影響呈同心圓結構一圈圈擴散出去，越遠的影響越??；老板與各圈員工的關系，相處之道與處理規則不能相同，因此在HRM上，要區別對待。對老板來說，應該把更多精力和資源投入到內圈員工的管理上。對咨詢公司來說，應該把更多精力和資源投入到研究內圈員工管理的規律上。

“一屋不掃，何以掃天下？”同樣，內圈人沒管好，怎么能把企業的人力資源管好？實際上，在企業中區分內外圈就像在一個大家族里區分關系遠近一樣，那肯定是不同的。一個孩子結婚，父母要籌辦一切；親姑要給5000禮金；表姑就可一個給1000禮金；來個同事就可以給200意思意思。同樣，在民營企業里，管錢的往往是親戚；最重要的資源要有老板絕對信任的人控制。關系不同，規則就不能相同。

基礎理論2：文化風格與文化缺陷

把企業比喻成一個人，那么企業文化就是人的性格。每個人性格都不同，內向的、外向的；保守的、激進的，沒有好壞之分；但性格也有好有壞：自私的、無私的；自卑的、自信的，一定有對有錯！必須分清楚。

所以企業文化也是一樣。在梳理民營中小企業的文化時，必須分清楚哪些是文化風格、哪些是文化缺陷。對于文化風格，要小心的呵護，助其成長；對于文化缺陷，要明確反對，并加以矯正。

例如：有的企業重視法制，強調管理的精細化；有的企業重視人治，強調員工關懷與士氣，這是多年來形成的文化風格，必然有它內在的合理性，都是對的；但如果企業不重視員工的感受，這就不是風格問題，這就是必須改進的管理缺陷。

民營中小企業文化來自于老板性格，往往是個性鮮明的。要在這當中抽絲剝繭，分離開風格與缺陷，很難，但很重要。

基礎理論3：個人理想與組織理想

就像電視劇《亮劍》講述的：一個成功的組織，其文化來自于創立者的風格。創立者嘔心瀝血地帶領組織渡過一個又一個難關時，也無聲無息地把他的基因留在了組織中。

但是這個把企業家的個人理想傳遞到組織中的過程卻并非是那么輕而易舉的：事實上，成功的企業都是有靈魂的，失敗的企業都如行尸走肉。

很多民營中小企業面臨的正是這個問題：老板的個人理想無法注入到組織中，成為組織的理想（使命愿景），這成為老板最大的心病，使他心力交瘁：“為什么每件事都必須事必躬親才不至于走樣？有什么辦法能讓企業按我的想法自動運轉起來？我總有干不動那一天，以后企業可怎么辦？”

例如：某民營軟件企業，老板是研究員出身，他骨子里帶著科研人員的情節：要把自己的科研成果應用到實際中，造福社會，而這也是企業長久發展的根基。但他的科研成果還不被認可，甚至員工也不以為然。從經營的角度，員工們認為代理國外成熟軟件是有利于企業的，因此大部分員工不能理解企業為什么花那么多時間和成本去開發自己的軟件。除了持之以恒的堅持外，這個企業也需要把老板的想法和信念說清楚，讓員工真正理解老板為什么這么堅持，讓員工真正相信只有這樣，企業才有未來，才能基業長青。這就是把老板的個人理想轉變為組織理想的過程，這就是企業文化建設的最關鍵課題之一。

基礎理論4：競爭模式與能力稟賦

一個企業為什么能在市場中生存下去？為什么能發展壯大？為什么逐漸沒落？我們把整個商業環境比喻成一個大森林，比如山羊，因為它可以消化草和樹葉，所以它有食物；因為它善于奔跑和攀登，所以它能躲過天敵。一個企業同樣生活在一個商業生態系統里，它必須有一些技能才能生存下來，比如掌握核心產品技術；比如了解某個地區市場的渠道；比如善于從政府獲得支持等等。這些技能就叫做“能力稟賦”：專指企業特有的，他人難以模仿的能力。由這些技能構成的獨特生存方式，比如山羊經常在山上而不是平地奔跑覓食，就叫做“競爭模式”。

在一個較成熟、競爭激烈的行業中，越頂端的企業競爭模式越相似；越低端的企業競爭模式越是五花八門。就好比森林中的頂級掠食者，獅子、老虎、獵豹，都是靠力量、速度、牙齒來取勝；而食物鏈底端生物，有的靠奔跑、有的靠隱蔽色、有的靠鉆洞、有的靠繁殖速度，各種競爭模式，五花八門。在商業生態中，小企業有的靠政府關系、有的靠研發、有的靠產品細分，也是五花八門。因此，民營中小企業一般處于各行業金字塔中下端，因此他們的競爭模式各異，他們的能力稟賦也各不相同。

因此，這是一種適應環境的戰略選擇，因此為民營中小企業服務的人力資源管理體系必須去支撐，而不是阻礙它。就好比我們勸山羊：“你別總奔跑了，平地上到處是草，在平地上吃草多輕松啊！”這樣的建議是害了它。同樣，我們給一個以政府公關為競爭模式的企業建議：你們應該把更多人力、財力用于產品研發，不要天天與政府喝酒應酬了，可能也同樣是害了它。事實上，企業真正的競爭模式往往是企業最核心的機密，在深入了解之前，我們就草率地提管理改進建議，最容易犯類似的錯誤。

為什么要關注競爭模式與能力稟賦？

因為民營中小企業的競爭力正在于他們的獨特性，要增強他們的競爭力，就要弄清他們的能力到底獨特在哪里，那些能力是如何產生的，又要如何去培養和激發。幫助企業增強能力就像培養人才一樣：不能抹殺他們的個性，而要協助他們發揮特長，規避短處。

基礎理論5：組織結構與能力結構

組織結構設計是人力資源管理的一項重要工作。一般而言，我們是依據業務特性來設計組織結構的。比如工廠，業務特性是生產，那么我們就參考大部分工廠的組織結構來設計。但事實上，除了業務特性外，組織能力也決定了組織結構。

比如，小企業沒有資金購買大型設備，也請不起高端的生產管理專家，很多環節需要人工進行，那么就需要設置更多的工人崗位，需要更多的質量檢查崗位。

不同的組織結構，適用于不同的能力，也反過來決定了組織能力的特點，而組織能力又適用于不同的任務（業務特點）。三者關系見下圖：

另外，對能力特點、業務特點的區分只是一種人的主觀抽象行為，在現實中，不同類型是沒有明顯界限的，它們之間是平滑過渡的。就好比身材，胖、瘦之間沒有明顯界限，設計組

第二篇：淺談中小民營企業人力資源管理

淺談中小民營企業人力資源管理

摘 要

隨著體制改革的深化，在宏觀經濟環境和微觀經濟主體的內在條件發生深刻變化的情況下，中小型民營企業面臨的競爭對手日益強大和多樣化，競爭變得更為激烈，僅僅依靠機制靈活而獲取大量市場機會的時代不復存在。相反，中小企業原有的管理痼疾日益暴露并成為制約其成長的桎梏。在當今信息經濟時代下，一個企業如何對本身的人力資源進行開發與治理在很大程度上影響著其榮辱興衰。想要培養和塑造人才，積極地調動人的主觀能動性和實際工作能力，從而更好地創造員工的價值，就必須卓爾有效地實施科學的人力資源管理策略。本文在分析中小企業人力資源管理存在的問題的基礎上，提出了加強中小企業人力資源管理的針對性措施；并通過對人力資源問題的研究找到有效的解決方案，為我國中小民營企業的進一步發展提供必要的幫助。

關鍵詞：中小企業；人力資源； 管理錯誤！未找到引用源。

I

Abstract

With the deepening of reform in the macroeconomic environment and micro-economic conditions within the main body of the profound changes, small and medium private enterprises are facing increasingly strong competition and diversification, competition becomes more intense, a flexible mechanism alone The age of access to a large number of market opportunities no longer exist.On the contrary, the management of chronic illness SMEs increasingly exposed to the original, and as a constraint to the growth of the shackles.In today's information economy, a business how to conduct their own human resources development and management of a large extent, influence its success or failure.Want to train and shape the talent, and actively mobilizing people's initiative and the actual working capacity of employees to create better value, we must Thatcher effective implementation of the scientific human resources management strategy.Based on the analysis of human resource management of SMEs on the basis of the problems, proposed to strengthen human resources management, small and medium enterprises targeted measures;and human resource issues through research to find effective solutions for small and medium private enterprises in China further development to provide necessaryassistance.Keywords: SME;human resources;Management

II

目錄

引言..................................................................................................................................................1

一、中小企業人力資源管理的特點及其影響因素...................................................................2

（一）中小企業人力資源管理的特點......................................................................................2

（二）中小企業人力資源管理的影響因素.............................................................................3 1.企業的外部環境影響因素.....................................................................................................3 2.企業管理者的管理水平.........................................................................................................3

二、我國中小企業人力資源管理的現狀分析...........................................................................4 1.普遍缺乏人力資源戰略規劃.................................................................................................4 2.缺乏長期而有效的激勵機制和約束機制............................................................................4 3.培訓與發展機會缺乏.............................................................................................................5 4.薪酬福利政策不合理.............................................................................................................5 5.不善于營造企業文化，企業文化停滯于表面形式...........................................................5

三、改善和提高國內中小企業人力資源管理的建議...............................................................6

（一）搞好企業人力資源的規劃..............................................................................................6

（二）建立有效的激勵機制......................................................................................................7

（三）優化崗位管理體系..........................................................................................................7

（四）建立系統性的教育培訓體系..........................................................................................8

（五）建立公平的薪酬福利制度..............................................................................................8

（六）建立以人為本的企業文化..............................................................................................8 參考文獻.........................................................................................................................................9 致謝...............................................................................................................錯誤！未定義書簽。

III

引言

中小企業在我國國民經濟中具有重要的作用。統計資料表明，全國工商注冊企業中，中小企業占了99%，其產值和利潤分別約占60%和40%；而且，中小企業還提供了75%的城鎮就業機會；在去年1500億美元的出口總額中中小企業占有約60%的份額；此外，中小企業在滿足人們的多樣化需求、培養企業家、進行技術創新、參與專業協作等方面都具有重要的作用。中小企業在一定程度上影響地區乃至整個國家經濟的繁榮和社會的穩定。

發展中小企業是一個必然的趨勢，為中小企業創造良好的環境是經濟體制改革的一個重要方向。從98年起，政府有關促進中小企業發展的各種投融資政策、外貿政策以及相關的社會化服務體系的改革措施相繼出臺。1999年4月，《中小企業促進法》調研起草工作也已開始進行,社會對中小企業已愈來愈重視。中小企業如何抓住這個良好的機遇，獲得長期生存與持續發展的動力和能力，是中小企業在競爭中面臨的嚴峻課題。雖然，中小企業的成功依賴于企業多方面的因素，但人力資源戰略是整個企業發展戰略的核心。

一、中小企業人力資源管理的特點及其影響因素

（一）中小企業人力資源管理的特點

相對于大型企業，中小企業能夠在市場競爭中生存發展，并在經濟和社會生活中扮演越來越重要的角色，必然有其自身的顯著優點，因此也就具有相應的人力資源管理優勢，主要表現在以下幾個方面：

1．企業管理者的綜合能力較強。中小企業的所有者往往同時就是企業的經營者，企業所有者能夠直接對企業生產經營的全過程進行控制，企業領導者的個人素質大多比較全面，其管理、市場預測、人際關系處理等方面的綜合能力較強。

2．企業的用人機制和經營方式較為靈活。產權明晰是中小企業的顯著特征，這使得中小企業的管理決策具有很強的獨立性，所受到的政府干預較少，可以有效地根據自身需要確定用人原則。較之大企業，中小企業能給員工提供更加自由的工作環境和更富彈性的工作時間，員工在中小企業中也更容易獲得展示才能的空間，其個人價值也更容易得到企業的認可。

3．企業管理者對員工的了解程度較高。中小企業規模較小、人數較少，比起大型企業，中小企業的管理者與員工之間的關系更為緊密，彼此之間的聯系也更頻繁，使得管理能夠更多的考慮和了解員工的特點和需求，從而有效地調動員工的積極性和創造性。

由于中小企業自身的特點，進行人力資源管理的過程中，其存在的不足也相當突出，主要有以下幾個表現：

1.企業人力資源管理水平相對落后。中小企業受資金和規模的限制，硬件設施往往遠遠落后于大型企業，相應的軟件，諸如企業文化、企業管理理念和手段等也落后于大型企業。企業職能部門的劃分也比較粗糙，難以像大型企業那樣科學細致。

2．家族式管理和任人唯親現象嚴重。中小企業中相當大比例的管理人員是企業所有者的親屬或友人，企業重要崗位上任人唯親的現象非常普遍。有些企業的最高領導者身兼數職，一人負責企業的生產、管理、財務和銷售。這種家族式管理和個人集權化的管理方式，在中小企業發展初期起到了良好促進作用，客觀上有利于企業的發展，但是，隨著企業的不斷發展壯大，這些管理方式的弊端就逐漸顯露出來了。

3．企業的人才流失率高。中小企業的人才流動率較之大型企業而言要高得多，人才流失的可能性也較大。尤其對于高技能的知識型員工來說，當他們所獲薪酬和發展空間達不到預期目標，就很容易選擇跳槽，由此形成中小企業中人才的頻繁流動。

4．企業的發展往往缺乏長遠、科學的規劃。許多中小企業并不具備獨立的產品開發能力，市場開拓能力也相當有限，這類企業的經營完全以盈利為唯一目的，往往很少考慮和進行長遠規劃，容易造成企業業務頻繁更換的情況，對于市場和技術的變化風險抵抗力差，不利于企業的長期、持續性發展。

（二）中小企業人力資源管理的影響因素 1.企業的外部環境影響因素

市場經濟條件下企業人力資源管理的外部環境，是指企業系統以外能夠對人力資源管理活動產生影響的各種因素，即人力資源受到當今時代和社會影響而具有的政治環境、經濟環境、法律環境、文化環境。由于這些環境因素都處于企業的范圍之外，企業不能直接地控制，而企業為了獲取、開發、保持和有效利用在生產經營過程中必不可少的人力資源，必須根據外部環境的狀態變化采取相應的措施，通過運用科學、系統的技術和方法進行各種相關的計劃、組織、領導和控制活動，以實現企業的既定目標，二者互相聯系，互為作用。外部環境因素對企業的人力資源戰略制定和實施有著特殊的影響，因為任何一個組織都必須從相同的外部勞動力市場上獲得人力資源。許多外部環境因素會對中小企業的人力資源狀況產生影響，較為重要的外部環境影響因素包括：經濟全球化的發展、中國入世的影響、ISO等組織的影響、地理和競爭因素的影響、文化的影響、教育的影響、政府的政策法規、經濟條件與社會發展現狀。

2.企業管理者的管理水平

真正意義上的現代人力資源管理工作應該是企業中的全體管理人員都承擔的責任，其中也包括企業的最高領導者。事實上，一家企業的業務經營部門的經理人員是否能夠積極配合人力資源管理者的工作，同時切實履行自己作為一名管理者所應當承擔的管理責任，是企業人力資源管理水平高低的重要因素。根據我們在國內很多企業的調查，在員工的工作滿意度和組織承諾度產生不良影響的因素中，除了薪酬等敏感性的因素之外，管理者的管理水平不高以及員工得不到上級足夠的指導和關心，是最為突出的影響因素。因此，提高管理者的水平，尤其是在人員管理方面的水平，對于我國的中小企業來說是也一個非常具體而又現實的問題。

二、我國中小企業人力資源管理的現狀分析

一般來說，中小企業很少單獨設置專門的人力資源部門，即便有也不過是叫這個名字而已，同時還擔負著諸如辦公室、行政等職能，比如某公司人力資源管理就設在綜合管理部，下面設置了專職的人力資源主管，主要負責人員的招錄、合同簽訂、保險辦理、人員解聘等工作。其實這就是部門架構設置上的誤區，實際上人員的招錄、合同簽訂、保險辦理等工作不過是人力資源管理很小的一部分職能，人力資源的管理重要的部分還包括了人員考核、職業規劃、定向培養、特殊人才的選拔與留用等等。

其實每一個公司無論大小其管理都具備了人力資源管理的內容，只不過小公司由于人員少、組織簡單，很多的人力資源職能被分化到各個部門甚至老板，例如：中小企業的部門經理乃至以下的人員任命與考核都有老板親自進行，而且這也是老板的必要工作之一。其實這并無可厚非，因為小企業不可能設置如此完備的機構及人員，很多的職能必須進行簡化。但中小企業人力資源管理相對的比較簡單，主要幾點：一是靈活的薪資管理，中小企業人員薪資基本上都是老板定的標準，隨意性很大，提薪和降薪基本上都是老板說了算。有時為了挖個人才，老板可以根據需要出一個較高的價錢。二是考核非常簡單，除了銷售制定個明確的業績考核，其他部門基本上沒有什么考核。三是人才評估和選拔基本上都是老板的觀察與感覺，基本沒有經過什么測評、考核等復雜方法和手段。以下是對我國中小企業人力資源管理中存在問題的具體分析：

1.普遍缺乏人力資源戰略規劃

多數中小企業未針對企業的發展戰略制定與之互相聯系和配套的人力資源規劃，在人才開發方面普遍缺乏前瞻性、預見性和計劃性，出現諸多短視行為。往往在企業快速發展過程中人力資源捉襟見肘，因中高級管理人員與技術骨干人員的匱乏而致使企業發展后勁嚴重不足。造成這種狀況的原因主要有以下幾類：一是企業高層經營管理者缺乏現代人力資源管理的知識，全無人力資源規劃的概念；二是企業經營管理者的觀念落后，仍然局限于節約人力成本的管理思想，沒有人力資源開發和規劃的意愿；三是經營管理者雖有觀念和意識，但因種種原因難以實行。

2.缺乏長期而有效的激勵機制和約束機制

目前，大多數中小企業對員工的績效評估主要是基于企業既定目標下員工對工作的服從和完成任務的效率，因而以職務晉升、年終獎、銷售提成等為基礎的獎勵手段就成為對員工的主要激勵方式。由于績效評估的單

一、不完備，使企業難以依據科學的考核結果對員工進行全方位的激勵，挫傷了員工的積極

性、主動性和創造性，不利于其在企業中發揮更大的潛能。而配套的約束機制尚未完善、健全，使企業留不住人才，也造成了企業的人才損失。

3.培訓與發展機會缺乏

在員工培訓方面，中小企業普遍缺乏系統性和連續性的培訓工作，使員工能力的提高明顯滯后于企業利潤的增長。一方面，企業對員工的培訓內容僅限于一般職業技能的掌握，培訓方式也局限于師徒之間的“傳、幫、帶”，使僅有的培訓成為了一種短期行為，大大制約了員工整體素質的提升。另一方面，由于企業更多關注的是短期的經濟目標，而培訓卻無法給企業帶來短期的經濟效益回報，甚至有可能在員工得到充分的培訓后離開企業，造成人才和資源的流失，這就使得中小企業不斷的壓縮甚至取消培訓投資，以避免“入不敷出”的后果。在這種管理觀念的影響下，造成了中小企業培訓不到位，員工整體素質不能盡快提高的局面。

4.薪酬福利政策不合理

毫無疑問，對于絕大多數人來說，獲取報酬是他們工作的主要考慮，報酬可以從兩個方面影響員工的忠誠度，一是報酬的多少，二是人們關于他們所得的報酬與別人相比是否公平的感覺，有研究表明，后者對員工滿意度的影響比前者要大的多。目前來中小企業，尤其是高科技企業員工的絕對新酬在當地還是處于中上水平的，但企業內部的員工對薪水的獲取缺乏公平感覺。如果不同類員工的收入付出相比不公平，如果同類員工之間收入付出相比不公平，如果公司員工與其他企業員工收入福利相比差距比較大，都將成為員工流失的因素。

5.不善于營造企業文化，企業文化停滯于表面形式 由于一些中小企業未把企業文化納入人力資源管理，致使企業文化所具有的動力，導向力，凝聚力和方向性等功能未能得到充分的利用，未被作為經濟發展本身的一種科學規律加以重視和應用，職工的責任感和忠誠度輪空。

三、改善和提高國內中小企業人力資源管理的建議

中小企業規模較小，所占有的資源相對稀缺，抗風險的能力也不夠強，這些特點要求中小企業在建立人力資源管理體系時注意如下幾點要領：

第一，力求簡潔可行。具體來說，一是方案不必過分追求先進性、科學性；二是方案不能太煩瑣復雜。如行為指標考核法，指的是用文字對典型的行為進行描述，并分級，由上級比照著行為標準進行考核。應該說，這種考核方式屬于人力資源的前沿課題，難度較高，對考核者的要求也很高，以筆者的觀察，國內的大型企業、成熟企業尚難以采用，更不必說中小企業了。

企業始建人力資源管理體系，必定需要一個較長的時期，持續過渡、調整、完善、優化，試圖一下改革到位，以最先進的方法進行人力資源管理，顯然是不可行的。而且，從實施的角度來看，倘若如果推行太先進、過于煩瑣的方法，則難以在短期內取得效果，這將影響到人力資源管理在企業管理者和普通員工心目中的形象，會對方案進一步推進帶來麻煩。

第二，平穩過渡。在未建立系統人力資源管理體系的中小企業，多數崗位的員工可能一直以來都享受的是固定薪酬，而且各部門、崗位之間的薪酬水平沒有拉開，如果變革過于猛烈，前后差別很大，則不易讓員工接受。例如，某公司方案中0.6～1.5倍的薪酬浮動范圍，無疑不能實現方案的平穩過渡。

第三，從局部入手。這里的局部有兩層意思，一是指從人力資源的某個模塊入手，二是指從一部分員工而非全部員工入手。這體現了首先抓住主要矛盾的思想，在引入一個系統性工程的時候應該避免眉毛胡子一把抓。第一方面，從人力資源的某個模塊入手。如果推行人力資源管理的主要目的在于企業管理的規范化提升，那么可以考慮以崗位管理體系的優化為突破口，因為這是整個人力資源管理體系，特別是薪酬和績效管理體系的基礎。若要使工作更為扎實，則可以借助流程優化和梳理的工具，對崗位管理體系進行優化。如果企業當前在經營或管理方面有較為突出的矛盾，例如應收帳款比例過高、部門配合不默契等，則可從績效管理體系的建立開始。第二方面，從一部分員工入手。一般而言，主要指的是各部門負責人（中層），也可以包括銷售等崗位員工。對人力資源基礎較為薄弱、員工對人力資源的認識尚很膚淺的中小企業，全面推行人力資源管理具有相當的難度，故可以先對部門負責人的薪酬、績效進行優化，運行一段時間以后，待這部分管理者已經掌握了人力資源的方式方法以后，再于更大范圍內進行推廣，效果更佳。

（一）搞好企業人力資源的規劃

人力資源規劃是指企業對未來人員的需求和供給之間可能的差異的分析，或者是企業對其人力需求與供給作出的估計以及中小企業如何根據自身的實際

情況進行人力資源戰略的設計。人力資源規劃分為長期、中期和短期計劃。一般來說，5年以上是長期計劃，1-5年是中期計劃，當年計劃是短期計劃。中小企業人力資源規劃包括的內容有：崗位職務計劃，人力分配計劃，教育培訓計劃，人員補充計劃等等。

（二）建立有效的激勵機制

隨著全球經濟一體化進程的到來，企業人才短缺的情況在加劇，企業爭奪人才的競爭也日趨白熱化。為了吸引、激勵和留住人才，許多企業在待遇、條件、股權等方面多管齊下。中小企業面對人才外流的壓力，傳統的“管、卡、壓”的剛性措施防止人才外流已收效甚微。因此中小企業要最大程度地尊重知識、尊重人才，應當在建立科學的薪酬制度與激勵體制上下功夫。企業也要根據人才的不同特點“按需激勵”、“適時激勵”、“適度激勵”，注重激勵的有效性、公平性、層次性、持久性，采用物質激勵和精神激勵相結合、正激勵與負激勵相聯系、內激勵和外激勵相統一的方式，切實發揮激勵機制的效能。

（三）優化崗位管理體系

尚未建立起規范的人力資源管理體系的中小企業，在崗位的管理方面常存在如下問題：一，缺乏明確的崗位設置或崗位的工作職責不清晰；二，人崗不對應或人崗不匹配；三，混淆了崗位與工作，將工作誤認為崗位，致使企業崗位過于細分，不便管理。

若要解決此類問題，則需組建一支以人力資源管理人員為主、各部門有關員工參加的崗位管理優化小組，一一針對各部門進行優化。優化的重點工作主要包括：

第一，明確各部門、各崗位主要的工作內容，以此主要內容確定崗位設置。

第二，明確關鍵崗位的任職資格，抓好關鍵崗位員工上崗的資格審核。第三，實現人崗對應，明確每個員工的崗位。

還有一個問題需要注意，中小企業仍應有所區分：對于規模相對較大、正在向大型企業發展的中型企業來說，崗位管理應注重規范性，即應以崗位為導向，首先根據流程的要求確定崗位的設置，然后再將合適的人員放到崗位上；對于規模相對較小、成立時間不久、處于迅速成長期的小型企業來說，崗位管理應注重靈活性，即同時以崗位、人員為導向，可以考慮結合企業現有人員的能力素質特點，設置一些個性化的崗位，也就是說，對于此類企業來說，“因人設崗”是不可避免的，應找到“因人設崗”和“設崗找人”之間的最佳結合點。

（四）建立系統性的教育培訓體系

從需要層次理論分析，員工特別是核心員工對高層次的需要比較迫切，在工作中對自我實現的要求很強，比較容易自我激勵。在許多公司，員工都認為教育和培訓是公司為他們提供的最好的福利，因為教育和培訓往往是在本公司或是其他公司提升的前提。因此，結合員工自身的特點，中小企業適當給予其進修深造，職務晉升、專業技術研究等方面的機會，以調動他們把握知識和技術能力的積極性和主動性。內因和外因結合起來，是提高員工知識和技術更新能力，促進自身素質提高的重要途徑。

（五）建立公平的薪酬福利制度

薪酬福利對員工而言非常重要，一定要建立一個公平合理的薪酬福利體系，它要達到三個要求：第一，員工的所得相對于組織內部的同事的所得而言是公平的；第二，員工的所得相對于其他組織中做相似工作的人的所得而言是公平的；第三，員工的所得公平的反映了員工對組織的投入。工作報酬永遠是企業員工考慮和關心的最重要因素之一，中小企業實行合理的具有競爭力的工資和福利制度，保證員工合理的經濟收入及其增長，對于員工建立長期忠誠和調動工作積極性仍是起重要作用的。報酬是工作成就的一種體現，也是衡量企業公正與公平的一把尺子。

（六）建立以人為本的企業文化

企業文化是企業面對其所處的社會和商業環境所形成的，為全體員工所接受和認同的一種價值觀、道德準則和行為規范。健康向上的企業文化在企業中能創造出一種奮發、進取、和諧、平等的氛圍，為全體員工塑造強大的精神支柱，形成堅不可摧的生命共同體。在強調“以人為本”的管理時代，中小企業要與時俱進，不斷提升企業的文化，把企業的文化價值觀建立在注重人的能力充分發揮這一基石之上，企業一切經營管理活動都要圍繞如何發揮知識型員工的積極性、主動性和創造性來進行，實現人盡其能，人盡其用，高效開發知識員工的能力與潛力。現在的員工一要考慮待遇，二要考慮發展。企業沒有發展，就不會有員工待遇的提高與個人發展。因此中小企業必須努力創造發展型的文化，切實追求企業的發展，同時要以人才為本，重視員工在企業中的價值。

綜上所訴，中小企業必須充分認識到企業人員內部資源管理與開發中存在的各種問題，使企業高層管理者在內的全體成員行動起來，認真組織實施企業指定的各項人力資源政策和措施，才能最大限度地調動員工的積極性和奉獻精神，最終提高企業生產力和競爭能力，以適應日益激烈的市場競爭環境而在其中居于主動地位，從而促進我國國內企業整體及國民經濟全面而迅速的發展。

參考文獻

[1]鄭曉明：《現代企業人力資源管理導論》[M]，北京:機械工業出版社，2002年

[2]林泉：《民營企業的成長上限及克服》[F]，2002

[3]華碩、劉彥杰：《危變:企業人力資源管理危機解決方案》[M]，機械工業出版社，2003

[4]黃怡:《民營企業的創業發展與人力資源管理》，《商業研究》[M]，2007第八期

[5]張德:《人力資源開發與管理》[M].北京：清華大學出版社，1995.[6]拓維文化：《中小企業人力資源組織與管理》[M]，中國紡織出版社 [7]呂政、郭朝先:《我國民營企業的新發展》[F]，2002 [8]關淑潤:《現代人力資源——管理與組織行為》[M]對外經貿大學出版社 [9]蔡而迅:《論民營企業的人力資源管理之核心》[M]，2001 [10]皮特斯?T:《第六項修煉》[M]，延邊人民出版社

[11]Caligiuri, P.M., & Stroh, L.K.1995.Multinational corporation management strategies and internal human resource practices: Bringing HRM to the bottom line.The International Journal of Human Resource Management, 6: 494-507 [12] Fey, C.F., Bjorkman, I., & Pavlovskaya.2000.The effect of human resource management practices on firm performance in Russia.International Journal of Human Resource Management, 11: 1-18.

第三篇：中小民營企業人力資源管理淺談

中小民營企業人力資源管理淺談

摘要：當代民營中小企業為了實現自己的經營目標，應通過分析企業經營管理中存在的問題，樹立科學有效的管理理念。同時中小企業要建立合理的人力資源管理制度，完善激勵考核機制，不斷提升企業的經營管理水平以適應不斷競爭的需要。

關鍵詞： 浙江民營中小企業人力資源管理

一、引言

隨著改革開放，浙江民營企業如雨后春筍般發展起來，成為中國民營經濟最熱的地區之

一。企業發起人大多依靠個人或者幾個合伙人辛苦打拼，抓住機遇建立起來的。創業之初生存問題是企業首要解決的問題，創業者注重的是成本和利潤，沒有精力從整體上對管理制度進行宏觀的構建。由于管理基礎薄弱，再加上長期對人力資源的重視不夠，企業沒有較完善的選、育、用、勵、留人等人才管理機制，不少企業因此做不大。

浙江民營企業在不斷發展過程中逐步解決了生存問題，但是企業內外各種事務逐漸增多，分工越來越細，無法依靠某一個人解決全部問題。在缺乏規范制度的約束下，企業的管理就處于一種隨意松散的狀態，員工工作效率不高。企業的發展迫切需要建立現代企業制度，把企業的所有權和經營權逐漸分開。企業的決策者不在直接管理日常事務，而是逐漸由聘請的職業經理人對企業的整體運營進行管理。這就要求企業的經營事務必須按照透明的制度規范來實施，更需要企業形成一套完善的管理模式，然而一些企業從過去家族管理模式一下過度到由‘外人’來管理，觀念不能及時轉變，而企業持續發展對各種專業人才需求逐漸增加，人力資源管理制度的不健全已經成為企業發展的‘瓶頸’。

二、一些企業存在的問題分析

第一、缺乏對企業長期發展戰略規劃的思考

許多中小企業發展還沒有意識到從戰略的角度思考，人才的管理當然考慮不到戰略層面來，公司不是根據企業戰略發展規劃有目的配置和引進人才，只是憑經驗，覺得缺少人了隨便招人來，覺得不合適就讓他走。很少考慮目前公司處于戰略發展的什么階段，該如何配置人才，更不去考慮人崗匹配的問題，于是便出現了配置的人員能力和素質不符合崗位的要求，引進的人才只能適應短期應急需要，不能滿足企業長遠發展的需要。

第二：企業觀念老化，缺乏科學的人才管理機制

企業在發展的萌芽期用什么人幾乎是企業決策者一人說了算，“人治”的成分居多。這一發展階段的企業管理人員大多由企業主親朋好友擔任。傳統家族式管理成本少，道德風險低，逆向選擇小等特點在這一時期的確對推動民營企業發展起到過促進作用。隨著企業的不斷發展，企業初具規模，如繼續依賴這種管理模式將會引發人才需求持續性增加與家族式管理理念之間的矛盾，對職業經理人缺乏信任，從而形成人力資源的內耗和浪費。表現為：人才輸入渠道狹窄，外部的人才進入較難；由于人才來源單一，所受教育背景趨同，獲取社會信息量較小，容易導致思路狹隘；不少家族成員把持著企業資源，外來管理人員權限受到制約，不能發揮相應的管理職能，這使外來人員難以融入團隊，缺乏對企業的認同感。這樣，許多民營企業容易陷入人才流失、引才困難的惡性循環，以至危及企業的長遠發展。第三：一些企業缺乏科學合理的管理理念

企業要想獲得持續的發展，人才是關鍵。必須吸引到適合企業發展的專業人才，并想辦法留住他們。但是留住人才就解決了企業的發展問題了嗎？不一定，只有通過科學合理的激勵機制，調動人才的主觀能動性，激發人才的潛能，只有這樣才會對企業持續發展起到積極的促進作用。人力資本管理的核心理念是有效的激勵。

對人才工作積極性的影響因素既有外部因素又有內部因素。內部因素主要是個人對生存和發展的需求；外部因素主要是企業工作氛圍的影響。

1．影響個體努力程度的內部因素：

（１）勞動者生存的需要：

生存是每為勞動者的最基本需求。每位勞動者都會通過勞動交換獲得勞動報酬，工資是衡量勞動者勞動價值的貨幣體現形式。工資收入的多少直接影響到勞動者生活質量。因此，為勞動者支付工資既是對勞動者勞動價值的體現，也是影響勞動者勞動積極性的最基本因素。

（2）勞動者發展的需要

員工具有個體發展的需要，希望得到上司的賞識和重用，受到他人的認可和尊重，有學習和發展的機會，獲得情感上的釋放或滿足等。但在民營企業里，普遍存在的問題有：一方面，不少民營企業過于依賴組織中的管理制度和管理程序來約束員工完成的任務。為此甚至延長勞動時間而不計加班報酬，或者剝奪員工公休假的權利，造成員工內動力不足，積極性不高；另一方面，在激勵手段的運用上，通常只采用加薪方法，認為只要員工的薪酬提高了就可最大限度地發揮其潛能，而沒有考慮員工的精神等非物質的需求。

2．影響勞動者努力程度的外部因素

勞動者擇業時，在相同的工作條件下會注重對企業文化氛圍的選擇。企業文化是企業在長期的成長過程中所激發和營造出來的，被企業員工普遍認可和接受的價值取向，道德規范，群體意識等。企業的文化的積極影響越大，勞動者的表現水平越高，越能受到他人的認可與尊敬，他在這個氛圍中得到的精神獎勵就多；反之則越低。如果企業文化的建設欠缺，消極影響比較大，團體協作的氛圍不好就會影響企業的效率。個人工作越努力就會突顯出同事的無能，越容易遭到同事的排擠，無法真正發揮出個人的專長。一些民營企業往往是只重視影響員工的內在因素，而忽略了影響員工發揮主觀能動性的外在因素。

第四：缺乏科學合理的績效激勵機制和溝通渠道

科學合理的激勵機制是促進員工發揮工作效率的重要環節，目前大多企業都在通過員工績效考核評價勞動者的勞動成果，以激發員工完成相應的任務，但一些企業的績效考核指標與考核所須達到的目標之間存在分歧。

績效考核原則中有一個反饋性原則, 即考核部門應在考核結果出來后與每一個考核對象進行反饋面談, 不但指出被考核者工作當中的優點與不足，并通過溝通對被考評者提出所須達到的工作標準, 以杜絕不良績效的再次發生。但一些企業的績效考核人員缺乏專業的溝通技巧, 使得反饋質量難以保證；另一方面考核人員不能持之以恒,反饋工作不能持續跟進。

第五：對現有人力資本開發不夠

通常企業需要的人才一般可以通過兩種途徑獲得：內部招聘和外部引進。一些民營中小企業只注重外部引進而不注重內部培養，由于規模相對弱勢的地位及相對有限的資源條件，在人才市場上沒有足夠的吸引力，就算能吸引到足夠的高素質人才，引進成本相對較高，在市場競爭日趨激烈的今天，企業會逐漸失去競爭優勢。培訓是提高員工素質、降低成本、提升中小企業競爭實力的一條重要途徑。但目前一些企業對員工培訓不夠重視，存在舍不得投入、專業人才匱乏、培訓理念落后等問題。企業進行系統化培訓的還很少，而且受行業和企業管理人員素質等因素的影響，差別較大。

三、幾點改進措施

第一、根據企業發展戰略，確定企業人才發展戰略

人才發展戰略是在清晰的企業發展戰略目標和明確的企業核心競爭力條件下確定的企業人才規劃。這是人力資源規劃的根本。人力資源規劃是企業生存發展的關鍵因素，人才需

要激勵機制、需要教育培訓、需要設計合適的職涯計劃、需要量的擴充，質的提高，并能長期駐留于企業。根據市場的不斷變化，及時評估并調整企業的人力資源配置，確保在企業核心競爭優勢的條件下，及時滿足因外部經營環境變化導致的人才的需求。在評估現有人力資源存量和界定企業核心人力資源的基礎上，完善預備性的人力儲備規劃，目標是在企業面臨生產或服務能力擴張性機遇時，盡可能快地配備企業所需的核心人員，以提高組織的快速反應能力。

隨著知識經濟的到來，民營中小企業面臨的經營環境越來越無法預測，充滿變數又商機無限。人力資源規劃必須適應企業經營管理的需要，保持一定的彈性，以免企業發生戰略轉移而出現人力資源僵化、失調而妨礙企業的發展。同時要進一步加強人力資源規劃對人力資源管理活動的前瞻性、方向性和預見性功能。

第二、建立公平合理的人才聘用機制

建立一套透明公開的人才聘用機制，讓員工在開放平等的環境下展示自己的才能，員工在公平的環境中相互競爭，最大限度地激發員工的積極性。只有員工的個人利益在規范的制度下得到保障，才有助于員工之間建立彼此的信任關系；加強對業務骨干人員的重點培養，不僅能留住人才，更能督促員工不斷學習各類專業知識，從而加強對企業的管理。這樣既有利于企業的效率的提高，又可以讓員工在制度的保證下，更好地為企業服務。對自己在企業的發展有更多的信心。

第三：建立健全勞動者激勵機制

1、提供具有競爭力的工資待遇

要充分重視員工對工資待遇的需求，做好薪酬調研工作。根據同行業同等水平結合企業實際情況為員工提供有競爭力的工資待遇，以滿足員工不斷增長的物質需求。

2、注重企業員工職業生涯規劃

企業要想吸引并留住人才，就要了解員工的發展需求，根據每位員工的實際情況設計適合自身的職業規劃，引導和幫助員工將個人發展同企業發展目標結合在一起，使企業和個人達到雙贏。

3、注重企業員工的精神鼓勵和企業文化建設

個體的收入除了工資收入以外，精神獎勵也是有價值的，因為他同樣給個體帶來了某種程度的效用。在管理上可以通過提高單位勞動的工資收入和精神獎勵相結合的方法，提高個體的收入和努力水平。企業應該全面了解人才就業的動機和需要，認識到激勵因素的多樣性，重視人際關系的培養，進行相互溝通和交流，對員工的優秀表現給予精神獎勵，更加人性化地管理?？茖W地制定精神獎勵，不要以相同的方式激勵所有的員工,在擬定獎勵計劃前,先花時間了解員工間的需求差異并盡可能地根據個人情況分配不同的比例；尤為重要的是, 要注重平時的點滴積累，決不能到關鍵時刻才想起兌現當初的承諾。

應當加強企業文化建設，營造企業團結合作的氛圍，建立和加強各部門、各層級之間溝通，讓員工工作在融洽有朝氣的氣氛中，上級對下級適時人文關懷，做到感情留人。第四：完善績效考核機制，建立快速的反饋渠道。

在建立了激勵機制之后，必須完善績效考核機制與之相配套，才能使二者相得益彰。績效考核可分兩步進行：一是建立日常工作記錄，即根據不同的工作性質確立基本的工作定額，根據員工目標任務的完成情況，給出相應等級的評定。并為每位員工建立績效記錄，作為晉升、獎懲等方面的依據；二是建立特殊貢獻記錄。在企業的運營過程中，經常會遇到各種需要特殊方法解決的問題。而企業需要的人才不僅僅是勤懇工作，任老任怨的員工，更重要的是在關鍵時刻，能夠做出精確判斷，幫助企業度過難關的優秀人才。建立特殊貢獻記錄既是對優秀員工個人能力的認可，又是企業選擇和提拔人才的依據，同時也可以建立應急信息的備案，遇到相似的問題會有一個參考的標準。將以上詳細的記載及時反饋給員工和提

供給相關管理人員，不僅可以督促員工更加努力地為企業的生存發展服務，更能節約企業的人才搜尋成本。

第五：加強對人力資本的投入與開發

民營企業是在市場競爭過程中自然成長起來的，很多企業都充分意識到企業現在和將來需要員工所掌握的技能，重視對員工的培訓以提高企業的競爭力。如果優先選擇企業內部的員工去參加培訓不僅能節約企業的搜尋成本，而且現有員工熟悉企業的管理體系，可以更快地把新技術應用到實際工作中去，并增強員工對企業的忠誠度和歸屬感。選擇培訓的員工必須考慮其個人的發展以及今后工作的需要。企業可以根據在績效考核機制中建立起的日常工作和特殊貢獻記錄并結合企業當前發展的需要選擇最合適的培訓人才和科目。因材施教才能事半功倍。

總之，中小企業的成長不是一帆風順的,要想在激烈的市場競爭中生存發展,必須注重人力資源的管理與開發。建立和不斷完善人才激勵機制，充分發揮提升民營企業競爭力的作用。在管理中不斷總結經驗，樹立‘以人為本’的科學管理理念，才能留住人才,任用人才,培訓人才，達到人力資源的合理配置。通過完善企業內部管理，不斷推動企業邁上一個又一個更高的臺階，促使企業走上成功之路。

參考文獻:

[1] 吳敬鏈著.當代中國企業改革[M].上海：上海遠東出版社，2004.1

[2] 萊賓斯坦著.<<一般X效率理論與經濟發展>>梁小民對這本書的評論

[3] 喬為國，陳旭東.X-效率與企業內部的個體激勵[J].理論經濟學，1999，（4）.[4] 王應強 張鳳梅著.論民營企業人力資源的管理創新[J].中國民營科技與經濟，2005，（3）.

第四篇：中小民營企業人力資源管理的問題分析

畢業論文(設計)

論文題目：中小民營企業人力資源管理的問題分析

完成日學生姓名：

趙瑾

學 號：

1203120143 專 業：

人力資源管理

班 級：

1201 班

指導老師：

任燕

Ⅰ

期：

2016 年 5月10日

西安財經學院行知學院誠信責任書

本人鄭重聲明：本人所呈交的畢業論文（設計），是在導師的指導下獨立進行研究所取得的成果。畢業論文（設計）中凡引用他人已經發表或未發表的成果、數據、觀點等，均已明確注明出處。除文中已經注明引用的內容外，不包含任何其他個人或集體已經發表或在網上發表的論文。

特此聲明。

論文作者簽名： 日 期：

Ⅰ

中小民營企業人力資源管理的問題分析

內容摘要

目前，人力資源管理在我國還處于初級發展階段，有部分大企業逐漸學習并適用于日常的管理之中，中小民營企業也開始注意人力資源管理。文章從目前中小民營企業人力資源規劃缺失、人力資源管理觀念落后、對人力資源的選拔不重視、新員工培訓時間短且沒有針對性、考核制度不合理、企業內部規章制度不完善等現存管理狀況入手，剖析了企業在人力資源管理中的存在；人力資源管理戰略地位不明顯、缺少訓練有素的人力資源管理者團隊、人力資源管理制度不被企業重視、企業人員流動性高、員工歸屬感差、忠誠度較低、激勵手段單一等瓶頸。最后提出：改變家族式管理模式、轉變觀念、重新定位人力資源管理部門、加大對企業人力資源培訓與開發力度、提高績效管理水平、建立科學的人力資源薪酬激勵機制、建立學習型企業文化等緩解中小民營企業人力資源管理問題的對策和建議。

關鍵詞：人力資源管理 中小民營企業 培訓 招聘 激勵機制

Ⅰ

Ⅰ Small and medium-sized private enterprises human resource management analysis of the problem

Abstract

At present, human resource management in our country is still in the primary stage of development, there are some big enterprises gradually learn and apply to daily management of small and medium-sized private enterprises began to pay attention to human resource management.This article from the current lack of small and medium-sized private enterprises human resource planning, human resources management concepts backward, the selection and not to human resource, the new employee training time is short and there is no pertinence, unreasonable appraisal system, internal rules and regulations imperfect situation of the management of existing, such as enterprise in the management of human resources are first analyzed;Strategic human resources management status is not obvious, the lack of trained human resources management team, human resource management system is not taken seriously by enterprise, enterprise personnel high liquidity, poor staff belonging, loyalty is low, such as incentives of a single bottleneck.Finally put forward: to change the management mode of family, change ideas, to reposition the human resource management department, strengthen human resources training and development of the enterprise, improve the level of performance management, to establish scientific human resource salary incentive mechanism, establishing the learning-type enterprise culture such as ease of small and medium-sized private enterprises human resource management countermeasure and the suggestion of the problem.Keywords: human resource management small and medium-sized private enterprises

recruiting training incentive mechanism

Ⅱ

目 錄

一、研究背景及意義............................................1

二、中小民營企業人力資源管理現狀..............................1

（一）人力資源規劃缺失.....................................1

（二）人力資源管理的觀念落后...............................1

（三）企業對人力資源的選拔不重視...........................1(四)新員工培訓時間短且沒有針對性..........................2

（五）企業考核制度不合理...................................2

（六）企業內部規章制度不完善...............................2

三、中小民營企業人力資源管理存在的問題........................2

（一）人力資源管理戰略地位不明顯...........................2

（二）家族式經營管理居多，缺少訓練有素的人力資源管理者團隊.3

（三）人力資源管理制度的建立、實施等，不被企業重視.........3

（四）企業人員流動性高、員工歸屬感差、忠誠度較低...........3

（五）激勵手段單一，難以留住核心人才.......................3

四、中小民營企業人力資源管理存在問題的對策....................4

（一）改變家族式管理模式，并制定科學的人力資源規劃.........4

（二）轉變觀念，重新定位人力資源管理部門...................4

（三）加大對企業人力資源培訓與開發力度.....................4

（四）提高績效管理水平.....................................4

（五）建立科學的人力資源薪酬激勵機制.......................4

（六）實施柔性管理，實行彈性工作制，營造輕松舒適的工作環境.5

（七）建立學習型企業文化...................................5 結 論.........................................................6 致 謝.........................................................7 參考文獻......................................................8

一、研究背景及意義

對于現代企業來說，人力資源管理起到了日益重要的作用。現代企業的發展離不開的就是人才，人力資源才是企業發展最重要的東西。故此，長久以來，國內外的一些專門研究、探討人力資源的專家及學者，想盡各種辦法來關注企業人力資源管理，看它如何能使得企業的經濟效益最大化，增加對社會財富的貢獻率，從而使企業良性的發展下去。由于我國長期的實行的是“自給自足”的小農經濟，這導致我們在平時的生活中只僅僅注重生產，而忽略了管理。沒有一個健全的人力資源管理機制及規劃，在人員招聘與錄用、培訓與開發、績效管理、薪酬管理、員工關系等方面存在很多問題，這些問題導致員工對企業不滿，以至于影響正常的工作，員工工作積極性低，不利于企業的管理及進一步的發展。隨著現代企業向精細化、科學化方向發展，人才的引入、流失和匱乏等問題在大部分中小型民營企業中顯現。

本文通過對中小民營企業人力資源管理的問題分析，從目前中小民營企業人力資源規劃缺失、人力資源管理觀念落后、對人力資源的選拔不重視、新員工培訓時間短且沒有針對性、考核制度不合理、企業內部規章制度不完善等現存管理狀況入手，根據這些問題提出解決問題的方案，以此來建立一個新的人力資源管理機制，使企業的管理更加的完善，并獲得可持續發展的競爭力。這對我國中小民營企業人力資源管理問題的分析具有一定的現實指導意義。

二、中小民營企業人力資源管理現狀

（一）人力資源規劃缺失

中小民營企業在最初開始成立時，很多企業的所有者根本不知道什么是人力資源管理，更不要說人力資源規劃。他們只知道自己要管理一些在他們公司上班的人，讓員工為企業創造的價值最大化，這是他們唯一的目標。其中有一些企業有部分的短期目標，可能每個階段或者時間段的目標不同，但是至少他們還有，只是缺乏一個系統的完善的短期目標與長期目標相互間的配合。相反的，大多數的企業還是沒有自己的規劃，基本是根據市場的需求來隨時改變自己的生產方式及產品，一切都是市場導向著企業，這對于企業來說是非常危險的，這關系到企業是否走的能夠長久。

（二）人力資源管理的觀念落后

人力資源管理思想進入我國沒多久，很多企業對人力資源管理是沒有概念的。他們深受中國傳統思想耳濡目染，這導致他們的管理思想受到了很多傳統思想的影響，不同學派對待人及管理人的方式方法不同，不同企業的管理方式等也是不同。一直以來，傳統的管理思想已經深入至企業管理者的一言一行中，以至于新的、先進的管理思想無法在短期內進入到企業的實際管理中。長此以往，中小型企業的人力資源管理觀念是很難以改變。落后的人力資源管理觀念現在已經不能滿足當代企業的發展，想要把企業做大做強，先進的人力資源管理思想的非常有必要的。

（三）企業對人力資源的選拔不重視

現代企業最重要的就是人才。一個企業發展的好與壞和企業的員工是有直接關系，企業的生存在很大程度上是依賴于員工。只有員工的能職匹配，企業的發展之路才會越來越好。中小型企業在對員工進行選拔時，首先是對自己人的提拔，而不是全體員工擇優提拔。原因是很多中小民營企業的管 1 理者就是它的所有者，管理者不能給予外來人員足夠多的信任，總是想要管理好企業，又怕被外來人員欺騙，導致自己的企業走下坡路。其次，中小型企業主要以勞動密集型產業為主，企業招聘的員工層次是很低的，她們只需要干活，基本是沒有晉升余地。企業只考慮自己的利益，不考慮他們的職業規劃。最后，企業最高管理者不能夠管理好初、中級管理者，對其中的能者沒有合理的晉升渠道，對一些能力不足的也沒有及時的去調崗，能崗匹配才是最重要的，這樣才可以人盡其用。因此，對員工的選拔也是非常重要的。

（四）新員工培訓時間短且沒有針對性

現在，基本上所有的企業都會有新員工入職培訓，企業會講自己企業的發展歷史，在這段歷史中有本企業的哪些企業文化是隨著時間的推移、見證留了下來，這些留下來的精髓都代表了企業的哪些精神。此后，會介紹企業內部的構成，目前的發展狀況以及對未來的美好展望。就這樣，新員工的入職培訓就這么完了。其實，重點來說，以上的培訓內容與新員工的工作內容是毫無關系的，新員工需要的是實際的工作內容的培訓，而不是思想層面的教育。員工的忠誠度固然要培養，我們可以通過其他的方式渠道來培養，沒有必要在員工入職時對他們進行統一的培養，這樣不利于員工對自己工作內容的理解，讓他們感到迷茫。新員工培訓應該針對不同崗位的新員工進行實際問題的討論及解決問題的思路，培訓他們上崗的能力，讓他們在短期內盡快熟悉自己崗位的工作內容。這樣，才體現了新員工培訓的意義。

（五）企業考核制度不合理

一般情況下，中小民營企業的考核制度是非常單一的。考勤基本以打卡為主，其它的制度幾乎沒有，僅此一項來對員工進行考核，這種方式是極其不合理的。企業應該針對不同崗位的員工制定不同的考核方法，可以是一種考核辦法，也可以是多重考核辦法并存。對于機動性較強的崗位應該以它的績效為考核主體，隨后再以其他的符合實際的考核辦法輔之；其他一些事務性的工作通過打卡考勤，或者是他工作的效率來考量；一線工人就可以以計件或者時間的方式來進行績效考核等。企業的考核制度是可以隨機應變的，不同崗位的考核制度應根據不同的工作性質來決定。若考核制度是一成不變，這不僅會導致企業內部人心渙散，各崗位工作人員不能專心工作，對企業的發展是不利的。

（六）企業內部規章制度不完善

中小型民營企業的內部規章制度是不完善的，一些是由于企業的成立時間很短，還沒來得及完善：一些是因為企業成立時間很長，成立之初就不完善，后來也沒有人有能力去完善。不管什么原因，都導致了現在的不完善。制度的不完善也會導致很多問題的發生，比如勞動爭議等。這些都是一些大問題，可能目前沒有發生過這樣的問題，可一旦發生，后果是極其嚴重的，會超出所有人的想象。這些個現狀看的人不禁為中小民營企業的未來感到焦慮、擔心，他們的生存之路是如此的艱辛。

三、中小民營企業人力資源管理存在的問題

（一）人力資源管理戰略地位不明顯

中小型民營企業在制定企業的發展戰略時,最容易忽視的就是人力資源管理。大多數中小型民營企業不會去制定企業發展戰略，即使會制定企業發展戰略，也幾乎是紙上談兵，沒有什么實際的 2 作用，在企業實現自己的戰略時，總是會與人力資源管理產生許多的矛盾。與此同時，許多中小民營企業的管理者認為，他們所需的勞動力就在那等著他們，他們隨時都可以以任何一種形式招聘到他們所需的員工，所以，企業從來都不重視人力資源的規劃。企業管理者只看見眼前的利益，沒有為企業長遠的發展做出合理的規劃，沒有儲備企業所需的人力資源，這影響了員工工作的連續性及質量，導致企業發展戰略的實施出現了問題。

（二）家族式經營管理居多，缺少訓練有素的人力資源管理者團隊

目前，中小型企業的管理人員以家族式管理居多，企業里的主要管理人員是企業所有者，他們基本上都沒有現代人力資源管理的基本知識，只是用傳統的人力資源管理方法來管理現代企業，這導致企業的管理跟不上時代發展的步伐。中小型民營企業本身自己的規模就不大，資金的流動速度快，容易受市場的調控等，企業的管理者一心注重經濟效益，只要經濟效益達到目標，其它的管理者都沒那么上心。企業的管理者就算有人懂得人力資源管理，能認識的到人力資源的重要性，也會由于自己的權限問題很難去實施。人力資源管理必須要得到企業管理者的認同才可以，否則無法實施。

（三）人力資源管理制度的建立、實施等，不被企業重視

中小型民營企業的員工數量不是特別多，基本上通過打感情牌就能使員工為自己工作，不需要專門的人力資源管理就可以讓員工為企業創造價值，這樣不僅為企業節約了成本，還使企業利益最大化，所以企業的所有者對于人力資源管理不重視是有原因的。企業管理者認為，人力資源管理制度的建立、實施等，是在浪費人力、財力、物力，增加了企業的成本，對于人力資源的管理是不認可的。

（四）企業人員流動性高、員工歸屬感差、忠誠度較低

目前，中小民營企業在發展中遇到的重要問題是，企業所需的人才難以留住。企業在一名員工身上投資的人力、財力、物力資本是很多的，企業在眾多員工中選擇出合適的人來進行培養，對他進行一系列專業的培訓等，過了不久，員工選擇跳槽，企業付出的成本難以收回，對企業管理層的打擊是極大的。企業出資培養員工，結果都是為別的公司在培養新人，尤其是一些有能力的員工，他們不能長期的與企業共同發展,必然使企業發展過程中所必須的經驗、意識和文化的積累不能連續,而影響企業發展的穩定性。

（五）激勵手段單一，難以留住核心人才

中小民營企業的主要激勵手段就是薪酬，但是薪酬的多少是不能滿足所有人的需求，不是所有員工都那么在乎薪酬。這種片面的激勵手段,尤其使注重事業輕視金錢的高成就人才難以留任,他們會流向更適合自己發展的其他企業。馬斯洛的需要層次理論告訴我們，生理需要是最基本的需要，它所包含的是我們生活的必需品，所有人都必須從這里起步，等人們的生理需要得到滿足，他們才會想要更高一層次的需要。薪酬就是我們的需要，但是，當薪酬達到部分員工覺得滿意的層次時，薪酬的增加不會對這部分員工產生激勵的作用。他們現在需要的是安全的需要，企業在這個時候就要想辦法如何激勵員工，員工才會做的更好。以此類推，每一層次的激勵方式都是不同的，通過這 3 種辦法，員工才會更好的為企業服務，企業的發展才會生機勃勃。

四、中小民營企業人力資源管理存在問題的對策

（一）改變家族式管理模式，并制定科學的人力資源規劃

大部分中小民營企業首先應改變其家族式管理模式。企業的管理者大多是自己的親朋好友，都是彼此信任的人，為了經濟利益很容易有共同的目標。但是當企業規模到達一定的程度時，這些家族式管理模式的弊端就顯露出來，會使企業的發展停滯不前。想要改變這樣的現狀，首先就得清楚阻礙企業停滯不前的原因是什么，找到之后，清楚障礙，必須學習先進的人力資源管理思想，從根源處改變。

改變的第一點是，家族式企業經營管理權和所有權必須分開。企業應引進一部分專業的管理人才，并給他們相當一部分的權利來管理企業，給于他們豐厚的回報，提供相應的職業發展道路，讓他們根據公司的現狀，做出合理的人力資源規劃。第二點，是給這些專業的管理者一部分公司股權，使企業所有者和管理者的利益共同，彼此他們形成統一的利益共同體，共同促進企業的的發展。第三點，根據企業內部情況進行調崗，找出最合適某崗位的人員，讓人崗匹配。最后，對企業內部的管理人員加大培訓和開發力度，只有這樣，企業的管理才會走上正軌。

（二）轉變觀念，重新定位人力資源管理部門

企業應該轉變觀念從傳統的人力資源管理中走出來，正視現代企業人力資源管理,這才是最重要的問題?，F代人力資源管理是現階段比較科學的企業管理方法，企業應該吸收新的外來事物，不僅僅是在理念方面，更重要的是在實際的企業管理中體現。故此，中小型民營企業應該正視人力資源管理在企業管理中的重要地位。

（三）加大對企業人力資源培訓與開發力度

現在的中小型民營企業只注重人力的應用，很少有注重培訓與開發。對人才在進行選擇時，只選擇企業所需要的人才，對于一些沒有經驗的人企業不予選擇，這直接導致企業內部沒有一個合理的人才儲備。當有員工離職時，企業里沒有合適這個崗位的人才來勝任這份工作，這時人力資源培訓與開發顯得尤為重要。

（四）提高績效管理水平

績效管理開始于目標制定，然后是績效輔導、績效評價（考核）和績效結果反饋，這四個環節缺一不可?？冃Ч芾淼哪康氖翘岣邌T工的工作效率，但是不能因為要提高員工的工作效率就一味的只是實施績效管理。它不能只僅僅作為員工晉升、薪酬等的標準，這是不科學的，因此我們要進行績效改進。科學的績效改進是需要員工與管理者共同商量制定的，員工先給自己制定一個能力所及范圍內的績效改進計劃，接著管理者依據此計劃再制定最終的績效改進計劃。

（五）建立科學的人力資源薪酬激勵機制

科學合理的人力資源薪酬激勵體制，對企業的影響是極大的。尤其是當一個民營企業有一套科學合理的薪酬激勵體制時，它會激勵企業員工的工作積極性，讓員工看到只要自己努力一下就會有回報，他們的付出與回報是對等的，這些足以讓一個民營企業發展的更好。企業在規范自己管理的同時，4 還要進行人性化的管理。以人為本是當代社會的準則，尤其是人力資源管理方面，主要就是對人的管理，因此，企業更要注重人的價值。對給企業創造價值的貢獻者要有足夠的尊重與敬仰，這樣可以提高員工對企業的歸屬感，也可激勵員工更好的工作。

（六）實施柔性管理，實行彈性工作制，營造輕松舒適的工作環境

柔性管理,是一種以人為中心的人性化管理,它在研究人的心理和行為規律的基礎上,采用非強制性方式,在員工心目中產生一種潛在的說服力,從而把組織意志變為個人自覺行動。最主要的是，柔性管理更注重員工個人的需求，每個人都有被尊重的需要，這個不僅可以起到管理的作用，還可以讓員工覺得自己被管理者重視，從而更好地工作。

馬斯洛的需求層次理論,將人的需求分為生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求。這五大需求是一級一級實現的，每個人所需的時間是不同的，只有第一級的需求得到滿足，才可以上升到高一級的需求。一般來說，柔性管理主要是在滿足低層次需要以后，才可以滿足員工的高層次需要，具有十分有效的激勵作用。柔性管理不僅激發員工的工作熱情，增強員工對企業的責任感，還有利于企業內部形成獨特的企業文化。

（七）建立學習型企業文化

管理在最終的時候就是讓員工認同你的企業文化，企業文化是人力資源管理不可或缺的一部分，員工對企業文化的認同就是他們對企業的認同，員工認同企業文化的時候就已經對企業有了深深地認同感，因此用員工認可的文化來管理,可以為企業的長遠發展提供動力。

結 論

隨著我國市場經濟的發展，對我國中小型民營企業的人力資源管理提出了更新的要求，因此；要改變中小民營企業的發展現狀，解決企業自身存在的問題，迎接新世紀的挑戰，中小型民營企業在進行人力資源管理時必從六大方面著手：

（一）改變家族式管理模式，并制定科學合理的人力資源規劃

（二）企業在進行招聘與錄用時，應聯系企業實際，根據實際情況來為企業招聘到合適的人才

（三）應該加大企業人力資源培訓與開發力度

（四）進行績效管理時，應提高績效管理的效率

（五）建立健全企業人力資源薪酬激勵體制

（六）注重員工關系，培養員工的企業認同感，以及他們對企業的忠誠度

總而言之，科學的人力資源規劃、企業管理者的與時俱進等，都是為了企業能更好的發展下去所需條件。這些條件是不能被拿來生搬硬套的，必須結合企業發展的實際情況，來制定適合企業的規章制度。保持企業思想、管理上的與時俱進，企業才可以持續發展，從而在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

致 謝

在此論文完成之際,我要特別感謝我的指導老師任燕老師的悉心指導。

在我撰寫論文之前，任燕老師根據我的論文題目對我講解了，這個題目主要該論述、闡明哪些論文，從哪里為出發點，在撰寫的時候都應該注意哪些方面。這給我在撰寫論文時理清了思路，我才可以寫的更好一點。

在我撰寫論文的過程中,任燕老師不耐其煩的幫我收集資料，指導我該如何去撰寫論文，論文中都可以應用哪些研究方法等，她為我付出了辛勤的汗水。能得到任老師悉心的教誨與幫助,是我多么大的榮幸！我極其的崇拜任老師，不僅是因為她的付出，更是被她淵博的學識、深厚的學術素養、嚴謹的治學精神和一絲不茍的工作作風所傾倒，在此對她表示真誠地感謝！

在論文的寫作過程中,也得到了其他人的幫助，比如馬老師，還有我的同學司雅婷等。她們都是在我寫論文遇到困難時伸手幫助過我的人，特別感謝那些一路幫助過我的人，在此一并致以誠摯的謝意。

最后,向在百忙中抽出時間對本文進行評審并提出寶貴意見的各位老師表示衷心地感謝！

參考文獻

[1]黃存權．“民工荒”現象的人力資源管理思考．商場現代化．2010（11）

[2]袁立波．企業人力資源管理創新．湖南科技學院學報．2010（5）[3]張琳．淺析人力資源管理中的激勵機制．經營管理者．2010（8）

[4]喬敏．淺析媒體在自殺報道中應肩負的責任——以對富士康職工自殺事件的報道為例．經營管理者．2010（10）

[5]張勁松，朱鴻雁．構建企業人力資源危機預警應急機制．人力資源管理．2009（8）[6]車瑜.水利水電建設企業人力資源管理研究[D].云南大學碩士學位論文,2010 [7]寧志華.人力資源管理的經濟學分析[J].山東社會科學，2010(2):110-112 [8]張劍,徐金梧,王維才.戰略性人力資源管理作用機制研究綜述 [J].科研管理 ,2006,3（27）:135-140 [9]曹飛穎，張力．中小型民營企業人力資源管理問題與對策研究[J]．浙江樹人大學學報．2009（4）

[10]田慧．我國民營企業人力資源管理存在的問題及對策[J]．內蒙古科技與經濟．2009（11）[11]Sean and Diae.Human Resources Management [M].Houghton Mifflin Company, 2010 [12]Wright,Dun ford,Snell.Managing Human Resources in Asia-Pacific [M], Rutledge Publishing House, 2010

第五篇：民營企業人力資源管理

淺談我國民營企業的人力資源管理

一、民營企業現狀

隨著我國經濟體制的改革和發展，民營企業不斷壯大和發展，中小企業的內部也不斷發展和改革，這種改革和發展影響著企業的內部機制和管理，其中，人力資源就是至關重要的問題。企業一般是私人投資興辦，所有權與經營權合一，在做經營決策時，基本上是對私人利益或少數投資者負責即可，在管理上大多是家族式管理，在創業初期經營情況是好的，但隨著市場的壯大和發展，問題會暴露得越來越多，比如權力濫用、盲目決策，管理混亂。造成這些的原因主要有以下幾點：

1、創業者的素質

自改革開放以來，創業者除一少部分是高科技創業者和少部分集團公司以外，大部分是體制外的邊緣人士，如：農民、個體戶、打工者、和國營企業下海者。所以，創業者素質普遍偏低，只是靠自身豐富經的驗來管理企業，缺乏科學的營銷、管理以及資本運營經驗。然而，固步自封的家族式管理，隨著企業的不多發展和市場競爭的日趨激烈暴露出越來越多的弊端，陳偉了企業人力資源管理的障礙。民營企業一般不招“空降兵”，這種“空降兵”也就是我們一般所說的外人，私人老板對外人一般都不夠信任，特別是在重要崗位，在最關鍵的崗位都會有老板的自己人在，就算是安排了外人也不給重要的決策權，所以，管理經驗難以突破，新的經營理念難以貫徹。

2、獎懲機制不健全

在我國的民營企業中，員工的福利待遇相對低下，薪酬一般采去底薪加提成的辦法，且帶有一定的靈活性。這對于大多員工是好的，因為在企業的發展之初沒有更多的弊病，隨著企業的不斷發展和人才結構的復雜化，對企業的優秀員工來說，工作不僅是謀生的手段，也是獲得物質和休閑需要的手段，更是人們自我滿足的需要。簡單的薪酬體系和一成不變的工資讓優秀員工不能滿足多樣化的需求，所以，員工會以跳槽的方式向老板提出，老板不得不對薪酬體系做出調整。這種調整會使老板花費不少，但這種調整不但沒有調動員工的積極性還讓工作效率變得更慢，主要原因就是激勵機制不合理。其實，員工的工作動機不僅受到絕對報酬的影響還要受到相對報酬的影響，也就是我們所說的情大于理。如果一個才德兼備的老板和一個只懂得榨取員工剩余價值的老板相比，我相信選擇留在前者公司的人肯定會多一些。因為他首先就贏得了員工的心，也只有收獲了員工的心，員工才能長長久久和你在一起，甘苦與共。就像在戰爭年代，中國共產黨之所以能取得勝利靠的就的人心、信仰，員工堅定的信仰是企業生存和發展的重要前提。

3、人才流失嚴重

在民營企業中，能成為企業領頭羊的老板都非常注重避免任人唯親，都是通過大量的招聘，從中選取優秀的人才，或者通過推薦、獵頭、挖墻腳等獲取人才，重點關注在外企或標桿企業的核心骨干和高學歷人才，不惜重金聘請，但是在實際工作中，這些專業意見和民營企業難以磨合，甚至沖突嚴重，直接影響了工作情緒和專業發揮程

度，很多人在短短幾個月磨合后就選擇離開，長一點的能達到一兩年，能在三年以上的實屬鳳毛麟角。這些人的離開不僅帶走了技術秘密和商業機密，也帶走了客戶，增加了企業人才重置成本，嚴重影響了工作的連續性和工作質量，也影響了員工的穩定心和效忠心，給企業照成嚴重損失。

4、培訓機制不健全

許多民營企業只用人而不育人，他們需要的都是實踐型的人才，最好是招來就能為企業做貢獻的。老板不愿意在培訓上下功夫主要有幾點原因：一方面，他覺得人才的投入無疑是在增加成本，另一方面，他擔心投入的人力物力沒有回報，也就是投入的人才不為他所用。所以，在企業中，老板也經常提到要培訓，但靠的僅僅是自己的員工培訓，這樣的培訓往往沒有什么效果，因為培訓人員的素質和閱歷就決定了。只有在需的時候才知道培訓是多么的重要，沒有培訓就沒有人才。

二、原因分析

1、所有權和經營權的兩權合一是決策機制的弊病

許多企業采用的都是兩權合一的管理模式，從《經營與管理》上看，有60%以上的企業是由業主一人獨資，本人的投資占總投資額的85%以上，這就是構成家族制管理的前提。從決策和管理上來看，90%以上的高層管理人員又是企業的業主，所以決策權和管理權高度集中在企業主手中。盡管這類民營企業也有“集團”、“有限公司”、“董事會”、“董事長”等一類的稱呼，但這些機構起不到真正的作用，企業的命運任然掌握在少數人手中。這種家族式的統治在創業初期有其存在的必然性和合理性，因為它的存在增強了企業的凝聚力和決策的時效性，在一定程度上體現了企業的高效率，但隨著企業的發展壯大，它已經不符合現代企業的根本運作規律，一旦有決策上的失誤，企業將難逃破產的命運。

2、任人唯親的頑固性

在民營企業創業之初，家族管理會成為最佳的推進劑，因為它會使有限的資本在最短的時間內完成原始積累，但是家族式的排他壁壘會成為民營企業發展上的障礙。民營企業創業初期都是以親友或血緣關系為基礎，實行家庭式管理，家庭成員在企業中都擔任要職，隨著時間的推移，就形成了嚴重的排外思想與頑固的組織體制。雖然這些企業在名義上也聘用一些高級管理人才，但在老板眼里他們只是給他創造財富的經濟人，當這些管理人才發現現代管理模式在這種家族管理的阻礙和約束下根本無法實行時，必然和老板的原有體制發生沖突，老板就會從最初的重用到冷淡，再到不用，最后只有自己離去。這種用人制度和管理機制就會讓企業成為一潭死水。

3、基本保障制度欠缺

在民營企業中，市場競爭力和抗風險能力較弱，工作壓力大，這些都是不爭的事實。員工常常面對失業的風險，社會勞動得不到保障，基本權益得不到保護，因此缺乏主人公意識和長遠的經濟預測能力，造成了工作中的拖拉、懶散。

三、民營企業中人力資源管理應采取的對策

1、改革落后的人力資源管理管理觀念

樹立人才社會化理念，轉變用人觀念。無論是家族內部的還是外聘人才都應該有平等的機會，敢于使用有真才實學的外聘人才，突破家族限制，建立市場化的用人觀。想辦法吸引人、引進人、培訓人、使用人、留住人，對各級員工嚴格考核，按能力定崗定位，對工作能力較差的要堅決辭退，皇親國戚也不例外。

樹立人力資源開發理念，加強對員工的培訓。員工在企業的培訓是員工成長的動力源泉，通過培訓可以提高工作技能，改變工作態度，激發潛能和潛在的創造力，提高企業運作效率，使企業直接受益。

根據自身的情況制定長遠的人才培訓機制，擴大用人范圍，設身處地為員工設定長遠的發展目標，使員工在為企業做貢獻的同時也能實現個人目標，實現員工發展與企業發展的互動。

2、給員工足夠的空間，構建全方位人力資源管理體系

人力資源是企業生存的根本，所以，構建全方位的人力資源管理體系首先應該建立科學的管理制度，其次，建立科學的人才選拔機制，再次，要依法建立勞動用工制度，依法簽訂勞動合同，改善用工環境，依法繳納員工是社會養老保險，讓員工解決后顧之憂。

另外，給員工足夠的信任感，讓員工從心理上增強歸屬感和主人翁意識。北京的海底撈告訴我們，成功的秘密不是要多少高學歷的人才，而是要給員工足夠的信任，讓他們覺得自己就是這家企業的主人，自己的投入和回報是成比例的，心甘情愿為這家企業做貢獻。

結論

民營企業的人力資源改革是一項長遠而艱巨的系統工作，必須從根本戰略上重視人力資源管理，從長遠著眼，深入分析自己所面臨的實際情況，建立科學規范的現代化人力資源管理體系，不斷完善工作環境，將人力資源引進來或送出去學習，形成人才引進、培養、使用的良性機制，把握身邊的和企業需要的人才，才能為企業的可持續發展打下堅實的基礎。