第一篇：民營企業人力資源管理存在的問題及對策

民營企業人力資源管理存在的問題及對策

摘要：本文通過對民營企業人力資源管理的開發不足，說明現代民營企業人力資源管理在企業中起著核心的作用。從民營企業人力資源管理的四大不足：民營企業家的人力資源管理觀念落后、民營企業人才流失嚴重缺少人才儲備、民營企業人才晉升任人唯親、民營企業缺少有效的激勵機制等分別闡述了人力資源管理在企業中的重要性，是現代組織管理的核心，是使企業管理實現最大化的有效手段，是提高企業核心競爭力和績效的有效途徑。最后本文對目前人力資源管理存在的問題和應采取的對策進行了探討。

關鍵詞：民營企業 人力資源管理 不足 對策

改革開放以來，民營企業得到了長足發展，已成為經濟發展新的增長點，但民營企業在其發展過程中也遇到了各種各樣的問題。一個時期以來，談到民營企業急需解決的問題，往往重視強調資金投入、技術創新政策環境、管理等，對民營企業人力資源開發管理缺乏應有的重視。隨著市場經濟體制的不斷完善，民營企業必須面對來自國際市場競爭的壓力。民營企業必須全方位提高競爭力，尤其是人力資源管理問題，已成為制約民營企業發展的瓶頸。因此，如何提高民營企業人力資源的管理水平，是當前民營企業發展亟須解決的重大問題。

一、民營企業人力資源管理概述

隨著改革開放的不斷深入，經濟在近年來持續增長，民營企業作為經濟中不可缺少的一部分，為國民經濟的增長作出了應有的貢獻，同時在宏觀調控下也帶動了產業的發展，產權改革制度實施以來，民營企業已呈現出多元化經營，這無疑是促進了私營企業在整個國民經濟主體中的重要地位，民營企業的發展在未來經濟中勢必會邁出更新步伐。

由于民營企業的不斷發展壯大，人力資源開發管理已成為企業中的重要資源。現代人力資源管理應用和開發是從科學的人性角度出發，將企業中每個部門的人員配置最優化和潛能開發到最佳化以及實現企業利潤的最大化是人力資源管理的根本目的。在人力資源開發管理方面進行了一些探索與創新，取得明顯進展，積累了一定經驗。

民營企業風起云涌，但優秀的能長久生存的又如大浪淘沙般所剩無幾。就整體而言，民營企業人力資源開發管理的粗放狀況并沒得到根本性改變。大部分民營企業招不進人才、留不住人才和育不出人才，導致企業人才匱乏。毋庸避諱，大多數的民營企業人才資源整體管理水平低下的狀況下，人才得不到重視，工作沒有動力，缺乏成就感和成長的機會。這樣給民營企業造成的后果是，不但無法形成良好的招人、管

人、服人、用人機制，而且還進一步嚴重影響到企業團隊的建設以及企業文化的形成。

二、民營企業人力資源開發不足的原因

（一）民營企業家的人力資源管理觀念落后

由于大多數民營企業是在改革開放之初由小農經濟逐步萌芽發展起來的，因此其本身就帶著與生俱來的兩個致命弱點，這既與農村教育程度普遍低下，致使民營企業的大部分管理者觀念陳舊，知識匱乏，從而不能快速和主動地掌握現代企業的管理理念有關；民營企業管理者的身上根深蒂固的我國沿襲了幾千年的封建傳統觀念，難以動搖。更突出的表現在民營企業管理的家族化和獨裁化，這種民企管理者頭腦中的小農意識，是影響民營企業在人力資源管理發展中主要阻力。

（二）民營企業人才流失嚴重缺少人才儲備

做好民營企業的人才工作，建設一支與民營經濟發展相適應、結構合理的人才隊伍，對推動經濟新一輪跨越式發展，加快全面建設小康社會，提前基本實現現代化，具有十分重要的意義。但很多民營企業家觀念總是認為中國有豐富的人力資源，隨著失業人員和下崗人員逐年增多，就業機會越趨嚴峻，企業無論在人力資源管理上如何操作，人力資源都永遠不會不足。這種觀念導致企業人才流失嚴重，特別是專業技術人員和高級管理人員，導致了企業未能建立有效的人才儲備，從而嚴重地影響了企業健康發展。人才流失將使一個企業蒙受多大損失，可能是很難算清的一筆賬。

（三）民營企業人才晉升任人唯親

民營企業大都存在“任人唯親”的狀況，特別是家族式企業更明顯。由于大多數民營企業屬于家族式企業，因此，在人才選用和晉升時，最為擔心的是這些人才對企業或老板的忠誠。在這種心理影響下，導致企業以家族成員利益為中心，企業內從財務到人事等核心部門充斥著本家族人士，從而造成近親繁殖。一部分民營企業家對企業進行家族式的管理任人唯親，普通員工干得再好也不會有出頭之日，永遠在底層出苦力。在晉升、培訓機會的分配與安排上，不是以員工的能力與實際需要為標準，而是將外聘人員當作“外人”，一律拒之門外。這樣的做法嚴重扼殺了員工的進取心和創造力。民營企業任人唯親的情況較為嚴重。

（四）民營企業缺少有效的激勵機制

目前許多民營企業認識到了人才的重要性，并以較高的工資收入或其他物質激勵方式吸引人才，但在對人才資源管理的過程中，單一地以增加報酬激勵員工的工作激情，忽視非物質的激勵方式(如理想激勵、目標激勵、榜樣激勵、培訓激勵和自我實現激勵等)，許多民營企業經營者仍然把員工當作“經濟人”來看待，缺乏與員工的感情交流，單純地、簡單地通過物質利益的滿足對員工進行激勵，忽視了對員工的精神激勵。在有些民營企業中，即使物質利益的激勵，也由于民營企業主的失信而難以實現，民營企業主故意克扣員工應得的工資，員工的合法權益得不到保護。忽視良好的企業組織環境的培育，使得企業缺乏凝聚力，員工缺乏歸屬感。以汕頭一家民營企業為例，有家小型變壓器的生產廠家，年銷售3個多億。05年

企業開始大擴張，同時，管理上進行大變革，但是由于變革沒有給員工帶來實惠，相關的福利獎勵制度“名存實亡”，員工對企業非常不滿。每月員工流失率是8％，年度員工流失率是96％。可見，激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業興衰的一個重要因素，因此能否建立好企業的激勵機制是十分關鍵。

三、加強民營企業人力資源管理的措施與建議

（一）更新落后的人力資源管理觀念

民營企業家在經營過程中需要不斷吸收新的管理理念，管理理念是企業經營中不可缺少的精神文化，它體現了一個企業家的經營管理的風格和信念，也是對一個企業的生存和發展起到了直接性作用和影響。一個企業的成功與否取決于一個企業家的經營理念，在激烈的市場競爭中，企業家需要不斷的吸收新的經營管理理念，才能使企業充滿生機。只有從社會中認真吸取新的、好的、優秀的管理理念，才能使企業家在當今世界的商海搏擊中立于不敗之地，也必須要經過不斷的學習優秀經驗才能更好的經營企業。

（二）采取有力措施應對人才流失的現象

當今社會人才流失為企業帶來的直接或間接損失來越來越大，特別是企業的高級管理人員和掌握先進技術的骨干技術人員，他們的流失對企業造成的損失是無法用金錢來衡量的。更容易造成企業商業機密的外泄。所以人才的流失是企業人力資源管理中一個重要的問題，必須得到企業的絕對重視，為了避免人才流失對企業帶來不應該的損失，我們制訂有效策劃企業對應人才流失方案具有非常實際的現實意義。在防止人才流失方面，企業應采取以下措施：第一從體制上著手，建立靈活、有活力的人才培養和配置機制，建立以業績和能力為主導的選用人制度，加大對員工的培養力度，為員工的學習創造良好的條件，使每個人都能獲得很大的成長。第二建立良好的薪酬、晉升制度。企業管理人員也必須不斷提高自身的修養，這樣不僅可以增強企業在員工心目中的地位，也為降低人才流失起到了相應的作用。第三樹立企業以人為本的人本主義觀，形成良好的內部人性化溝通機制，使員工為了企業和他們共同的發展而努力，讓員工感受到企業的存在與自己的生活是息息相關的，也使他們從心底感覺到沒有理由拋棄企業，沒有理由背叛企業。有效的控制人才的流失。

（三）建立公平合理的選拔機制

民營企業家要為公司的健康發展著想，從內心深處樹立任人唯賢的用人觀念，正確評估“嫡系部隊”的價值和對企業的負面影響，如何把“嫡系部隊”放在合適的位置上，杜絕把“嫡系部隊”當作“擺設”，甚至是企業發展前進的絆腳石。

選擇企業員工，必須全面貫徹德才兼備的原則，堅持任人唯賢，反對任人唯親。在人事聘免問題上，需要以公開求公正，以程序求規范。為了保證大家在同一個平臺上競爭，任何人要想晉升，不管是誰推薦的，都必須先通過筆試和專業知識的考評，合格后才有資格參與面試。在面試方面，公司要有嚴格的規定和流程，因為面試比筆試更重要。

（四）建立有效的激勵機制

薪酬作為滿足企業員工生活需求的保障條件，對絕大多數企業員工來說，仍是個硬道理。對企業中的一般員工來說，利益驅動仍是最重要的努力因素。所以，物質激勵仍是激勵的主要形式。進行薪酬設計時，應遵循公平性、競爭性、激勵性。以設計一個適合員工需求的福利項目，一個完善的福利系統對吸引和保留員工具有非常重要意義。在設計福利項目上，我們可以按照企業員工的個人特點和具體需求，列出一些福利項目，讓員工自由選擇，各取所需。這樣的方式區別于傳統的整齊劃一的福利計劃，具有很強的靈活性。

企業中的知識型員工對企業的期望和需求是全方面的，其中既包括物質需求，更包括高度的精神需求。在精神激勵方面，我們應強調以人為本，給予知識型員工充分的尊重和參與感。讓知識型的員工感覺到自身才能得到充分發揮，自我價值得到相應承認。積極開展教育培訓，加強人才培養和選拔。對企業中的骨干員工充分授權，委以重任，使之得到認可，實現自我價值。

（五）建立獨特的企業文化

要在企業中形成的一種適合企業發展的文化觀念和歷史傳統，是企業員工產生共同的價值準則、道德規范和生活信息，將各種企業內部的力量統一于共同的指導思想和經營哲學之下，匯聚到一個共同的方向。企業文化建設一定要適應時代、適應政策環境的變化。通過確定企業經營及投資策略、人性化管理、文化活動等一系列措施，不斷完善和充實企業文化的內涵和形象。優秀的企業文化鼓勵員工體現自我價值，勇于創新；企業文化對員工的道德標準、價值取向有著強烈的引導作用。企業文化起著凝聚人心的作用；一個具有良好企業文化的組織，在與外界的交往中帶有明顯企業特色，并對外界產生輻射作用。

總之，現代企業管理的實踐證明，把人力資源作為資本來運作，是企業人力資源規劃的關鍵，也是一個企業能否對外發揮最大潛能的關鍵。市場競爭從表面看來是經濟資源、產品質量和市場占有率的競爭，而實質上卻是高質量人才資源和知識技術的競爭。企業只有尊重人才，人盡其才，才盡其用，才能調動人才的積極性、創造性。

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第二篇：淺談民營企業人力資源管理存在問題及對策

淺談民營企業人力資源管理存在問題及對策

摘要：人力資源管理作為企業的軸心管理,對提升企業管理水平和企業長遠發展都具有深遠的價值，是現代企業中最重要的資源，如何有效的管理人力資源是企業走向成功的關鍵。而大多民營企業都存在以下問題：人力資源管理理念還沒有得到充分體現；勞動人事法規政策觀念淡漠;忽視激勵；人力資源人員配備不到位。以下是對建峰水泥有限公司人力資源管理存在的問題及對策的探討。關鍵詞：建峰水泥有限公司人力資源管理對策 存在問題：

一、人力資源管理理念沒有得到充分體現。

一是該公司人力資源管理意識淡薄,絕大部分決策階層沒有接受過管理理論方面的教育和培訓。二是家族成員利益與外部人力資源選用的矛盾突出。三是人力資源管理基礎工作還十分薄弱。公司缺乏應有的基本管理制度,即使有制度也是粗放的,沒有認真執行。四是公司對引進的人才在工作上要求過高,不管條件是否具備,只要求出成績求回報,缺乏以誠待人的胸襟;疑心過重,怕引進的人才掌握本企業的核心技術和大權,存在著不放心、不放權、不放手、不放膽的“四不放”現象。五是對人力資源的培訓重視不夠。不是把培訓的投人看作一項投資,而是把它看作一項生產成本,盡量通過壓縮這個成本來增加利潤。

二、人事勞動法規政策淡漠

由于部分企業經理只知道技術、產品與市場的重要性，而對人力資源管理的重要性認識較少，所以選用人力資源管理人士隨意性很強。而這些人既不懂勞動人事政策，又沒有勞動人事管理專業知識和經驗，在管理上根本不考慮人事法規政策，完全依照老板的旨意行事，老板讓怎么干就怎么干，公司的建章建制、醫療保險、社會保險等管理也不健全。該與員工簽訂勞動合同的不簽，該給員工交納社會保險的不繳，由于勞動力市場的買方特點，員工只得接受不合理條件的限制，這就使員工缺乏歸屬感、穩定感，增加了員工的流失率。造成了員工的基礎隊伍不穩，事業發展受到影響。該公司除了現有的360名正式員工外，其余的都是臨時工，他們根本就不知道什么是合同，而公司也并未給予解釋。

三、人力資源人員配備不到位

人力資源經理將大部分的精力放在行政事務上,工作范圍只限于人員招聘、1選拔、委派、工資發放、檔案保管之類較瑣碎的具體工作,同時還得兼任許多與人力資源管理關系不大的其他一些管理職能。有些管理者對勞動政策和人力資源管理知識認識很少或者不懂’有的有一定基礎，但實際經驗卻極少。

四、忽視激勵

目前多數的民營企業的人力資源管理基本上還處于傳統的人事管理階段，過于強調組織中的管理制度與管理程序的制定，忽視了建立和健全有效的企業激勵機制。把人看成是一種活的資源來加以開發、利用，把激發人的熱情、增強人的能力作為人力資源開發的重要目標。通過有效而正確的激勵技巧，激發出每個人內在的活力，使其始終保持一種積極進取、奮發向上、勇于拼搏、開拓創新的精神狀態，把潛能最大限度地釋放出來。

該公司認識到了人才的重要性，并以較高的工資收入或其他物質激勵方式吸引人才，但在對人才資源管理的過程中，單一地以增加報酬激勵員工的工作激情，忽視非物質的激勵方式(如理想激勵、目標激勵、榜樣激勵、培訓激勵和自我實現激勵等)，忽視良好的企業組織環境的培育，使得企業缺乏凝聚力，員工缺乏歸屬感。

五、人員素質偏低

在知識經濟時代，對企業員工的素質要求越來越高。隨著民營企業的發展與壯大，接踵而來的問題是人才的缺乏，尤其是缺乏高素質的管理人才。目前該公司管理人員的現狀是：

1． 歷不高

其管理人員多是家族成員或企業的創業元老，而他們當中大部分的學歷偏低。該公司現有員工360人（其中工程師6人、助理工程師22人、技術人員82人、大專以上學歷56人、中專163人）。而大多數

2． 缺乏現代企業管理的基本知識

從事人力資源的管理者缺乏現貨企業管理的基本認識，不大懂得按現代企業制度運行企業，在管理方式上，大部分仍處于經驗管理階段。

3專業結構單一，復合型的管理人才少

大部分管理人員都是單純學技術出身的，知識結構太單一，缺乏必要的相關管理知識。應如何拓寬提高人才素質途徑的渠道，如何通過科學配置，整合人力

資源、充分發揮人才整體效應、實現素質與結構的和諧，就顯得非常重要。對策：

一、堅持管理創新，制定人力資源發展規劃

一個企業人力資源管理往往和企業的經營戰略、組織結構、文化價值等緊密聯系,具有獨特的個性,而且卓越的人力資源管理往往是其他企業難以模仿和復制的。建峰水泥有限公司的人力資源素質狀況也決定了該公司無法直接套用西方現代的人力資源管理模式。因此,創新是根本,一方面要吸收發達國家上百年所形成的思想、觀念、制度和方法,學習西方文化及科學理性管理的精髓。另一方面,也要注重東方文化,創建適合自己的“本土化”人力資源管理制度。通過提升人力資源管理部門的地位,提高人力資源從業人員的素質,同時運用現代電子信息技術,建立完善的人力資源信息系統,提升本公司人力資源管理層次。

二、提高管理階層的素質,增強勞動法規政策意識

一方面,應將決策層“送出去”參加有關現代企業管理方面，以及人事勞動法律法規的培訓。在中小型民營企業中,老板的思想不改變,其他人改變是沒用的。所以，可以為外出培訓的領導創造充分的鼓動氣氛,并且選擇正規的培訓機構、有影響的培訓師和實用的培訓課程,要讓領導感覺這培訓參加得“值”。以至于提高其勞動法規意識。

三、制定人力資源發展規劃并規范管理模式。

要實現企業在一定時期的經營發展指標并使企業得以迅速發展,需要多少人才,需要什么樣的人才,是自己培養還是通過外部引進等辦法來解決,這都需要經過縝密的調查和思考,制定完整的人力資源發展規劃。

人力資源規劃主要涉及到三個方面的內容:企業未來勞動力需求預測,內部勞動力供給預測和外部勞動力供給預測。在人力資源規劃中要注意企業的發展和員工的發展是互相依托、互相促進的關系。如果只考慮了企業的發展需要,而忽視了員工的發展,則會有損企業發展目標的達成。優秀的人力資源規劃,一定是能夠使企業和員工得到長期利益的計劃,一定是能夠使企業和員工共同發展的計劃。通過人力資源規劃將企業目標和策略轉化為對人才的需求,有效達成質和量、長期和短期的人力供求平衡,包括企業宏觀、微觀、長期、短期的人力資源招聘、使用、培訓、晉升、調遷等計劃,實現人力資源的科學合理利用。在制定人力資

源規劃的同時,還應結合人力資源管理的職能,建立各項規章制度,通過規范用工制度、在企業內部構建良好的人力資源配置系統等,進一步規范管理模式。

四、施行有效的激勵措施

公司一方面要通過分配制度的改革,承認人力資本產權,特別要注重以核心員工收入分配為突破口,將核心員工的人力資本價值參與分配來促進人才價格機制的形成;另一方面須認真研究企業員工尤其是核心員工的不同需求,通過事業發展、增進感情、優化環境等手段,充分調動員工的積極性和創造性,尤其是創造無限的事業發展空間來穩定和吸納人才,應當成為企業留住人才的基本策略。對于臨時工，應與其簽署相應的合約，讓他們覺得工作有所保障，從而激發他們的積極性。

五、打造高素質員工

在決策者自身素質提高的同時，個人認為提高員工的素質和一個企業人力資源的管理水平關系最為密切。

在培訓員工素質方面，從員工的價值觀、人生觀、文化素質、技術素質、思想素質、創新素質、道德水準、溝通能力、行為規范、團隊精神等方面進行全面而卓有成效的培訓，根據自身企業的特點，營造積極的企業文化，形成自身核心競爭力，才能在激烈的市場競爭中始終保持強大和持久的競爭力。

縱觀我國人力資源管理產生發展歷程，短短十幾年，已完成了思想意識的轉變，普遍樹立了“人是企業的首要資源”的觀念。然而，隨著時代的快速變遷，觀念的認識與開發也應是無窮無盡的，而且實踐相對于觀念的滯后也應縮短。我國加入世界貿易組織以后，中小型民營企業面對著十分激烈的競爭，要應對這些競爭，必須樹立有科學的人力資源管理理念，配備有現代素質的人事工作人員，采用先進的管理手段，運用現代管理方法，實現人力資源管理工作的高效率和最優化，促進企業提高核心競爭力，以強有力的人力資源保證企業的持續發展。

參考文獻：

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陳維政等編著．人力資源管理．北京：高度教育出版社，200

4高等教育出版社、上海社科院出版社2000年7月版《人力資源管理》，黃維德 董臨萍編著大連理工大學出版社1999年7月版《人力資源管理》，余凱成 程文文編著

第三篇：淺談我國民營企業人力資源管理存在的問題及對策

淺談我國民營企業人力資源管理存在的問題及對策

自改革開放以來，我國民營企業得到了長足的發展，但是，隨著我國市場經濟的日趨完善和全球化經濟的形成，民營企業的發展遇到一些問題，而其中最為關鍵的是人才問題，這一問題嚴重阻礙了企業的發展，因而，如何加強和完善民營企業人力資源管理成為我國民營企業迫切需要解決的問題。

民營企業人力資源管理存在的主要問題

對人力資源管理不夠重視。雖然改革開放多年了，但我國的民營企業仍然延續計劃經濟時期的管理思想，特別是在人力資源管理上和對人的認識上問題更為嚴重，表現為重物輕人；重生產管理，輕人力資源管理。再加上中國人口多特別是農民多、下崗人員多這一特點。很多民企的老板則認為：中國的人多的是，你不干他會干，他不干仍然會有其他人干。結果怎樣？你進我出，人才不穩，惡性循環。人力資源管理與企業發展戰略不匹配。在我國很多民營企業，特別是大型民營企業，對企業發展的戰略規劃都非常重視。然而，在這些精心制定的“科學”的戰略規劃中，卻很難找到有關人力資源管理的戰略規劃。即使有，也只是一些規章制度，如工資制度、人員調配、晉升等常規性的工作計劃，而沒有按照企業發展戰略的需要制定員工包括管理人員的開發、選拔、培養、任用、激勵等的全面、系統的規劃。這樣不但使企業很難隨著發展的需要及時發現和選拔優秀人才，而且，現有的員工的工作能力、技術水平、思想道德素質等得不到發展，難以調動其積極性、主動性、創造性，更難挖掘員工的潛能，從而嚴重阻礙了企業發展戰略的實現。

人力資源管理機構不健全、不系統。在我國大多數民營企業中，特別是中小企業中，沒有專門的人力資源管理機構，其職能多為總經理或辦公室兼任。一方面表現為部門職能設臵不科學，功能不健全。另一方面表現為人力資源管理部門的工作人員，特別是負責人不稱職。

激勵機制不科學、不完善。一些民營企業，只強調“獎金”，片面認為“沒有錢是不行的”，而忽視了“錢并不是萬能的”，更忽視了人除了需要錢之外，還有其他更高級的需要，從而不能充分調動員工的工作熱情和積極性。更有甚者，有的企業只強調“管”，認為人都有“奴性”，只要“管住”、“壓制住”，就萬事大吉了，而忽視了人的“積極性”、忽略了人的“創造性”、忘記了人的“反抗性”。其結果必然是挫傷了員工的“積極性”、限制了員工的“創造性”、引發了員工的“反抗性”。很多民營企業的老板，不想更不愿在員工培訓上下功夫，認為對員工培訓投入大量資金不算，弄不好還會培養出“白眼狼”一翅膀硬了就會走人。所以這些企業便實施“不用不招、現用現招、不行再招、只用不養”的功利措施。結果是人才或不進不出或大進大出；原有的上不去被“炒”掉，新招的又大多不適應、力不從心辭退或被“炒”等，隊伍不穩思想渙散，可想而知企業將如何？

目標太低或沒有遠大的目標，小富即安。部分企業主在其資本經過原始積累后，便失去闖勁和風險精神，“有三五百人，能盈利就可以了”。有的即使有目標也僅限一每年賺多少錢。這種土壤使人力資源管理無法生存發展。

誠信不夠，經營作風不踏實，缺乏企業道德和社會公德、缺乏社會責任。

近幾年，出現的許多假冒偽劣商品給社會和人民造成極大的危害。安徽的有毒嬰兒奶粉事件，各地煤窯塌陷事件，豆腐渣工程——————等等，絕大多數出自中小民營企業。這樣的企業又怎會有人力資源管理呢？

不遵守法律法規，薪資較低、缺少保障，勞資糾紛多，人員流失率高，不和諧的勞動關系。

由于一些企業主把員工視為成本而非資源，所以特別關注人工成本，薪資水平低，甚至達不到最低工資標準，又缺少必要的勞動保障和社會保險，導致勞資糾紛多，人員流失率高，在每年的勞資糾紛案件中，80%以上發生在中小民營企業中，使人力資源管理停留在處理眾多的繁瑣的員工事務中。隨著經濟體制改革的深化，中小型民營企業面臨的競爭對手日益強大和多樣化，競爭變得更為激烈，僅僅依靠機制靈活而獲取大量市場機會的時代不復存在。相反，中小企業原有的管理痼疾日益暴露并成為制約其成長的桎梏。面臨的管理問題主要體現在：企業規模擴大與管理能力不足的矛盾；責、權、利不明導致“內部人”控制現象嚴重；員工凝聚力下降；隨意性決策與需要理性決策的矛盾；親情紐帶與科學化、制度化規范管理的矛盾。這些矛盾突出集中體現在企業內部人力資源管理上。

加強和完善民營企業人力資源管理的對策

轉變思想、提高認識、實施“人本管理”。我國民營企業在人

力資源管理上存在的問題是非常嚴重的，而其根源是對人和人力資源管理的認識不夠，因而，必須首先轉變思想、提高認識，這是加強和改善人力資源管理的關鍵所在。必須認識到，在當今時代，企業的競爭其裨是人才競爭。“事在人為”，企業只有具備了人力資源的優勢，才能在復雜激烈的競爭中生存和發展，才能立于不敗之地。戴爾〃卡耐基曾說過“假如我的企業被燒掉了，但把人留住，我20年后還是鋼鐵大王”。寶潔公司前任董事長Richard.Deupree也有過同樣的論斷，他說“如果你把我們的資金、廠房及品牌留下，把我們的人帶走，我們的公司會垮掉；相反，如果你拿走我們的資金、廠房及品牌，而留下我們的人，10年內我們將重建一切”。可見在這些大師的經營管理理念中“人”才是企業之本。企業最根本的財富是人，而不是有多少資產。有了人，善于用人，企業就會有一切；沒有人，不善于用人，企業就會失去一切。所以我們民營企業必須轉變思想觀念，堅持人是企業之本的經營管理理念，實施“人本管理”。這就要求每個企業、每位老板首先要做到人力資源管理理念的九大轉變，即把以物為中心的管理向以人為中心的管理轉變；由業務性管理向戰略性管理轉變；由管理性管理向服務性管理轉變；由個別人才開發向整體性人才開發轉變；由重視顯能開發利用向重視潛能開發轉變；由重視一般能力培養向重視“創新與整合”能力培養轉變；由黃金時段開發向終身開發轉變；由近距離開發向遠距離開發轉變；由非創造效益的人事部門向創造效益的人力資源管理部門轉變。

建立專門的、完善的、高效的人力資源機構，全方位構建人力資源管理體系。首先要設立專門的功能齊全的人力資源管理機構，使其

行使企業人力資源管理的職責，實現企業人力資源管理的正規化和科學化。其次，必須制定科學的人力資源管理的戰略規劃和科學的管理制度。我國和民營企業必須圍繞企業發展的總體戰略，制定出從選人用人到育人、留人的人力資源管理的戰略規劃，并輔以相應的科學的、嚴密的規章制度，從而使企業能夠實現合理的選人，科學地用人，適時地育人，有效地留人，充分調動員工的積極性、創造性、挖掘潛能，從根本上保證企業戰略的實現。最后，還必須建立完善的激勵機制。要改變以往的利用工資、福利待遇的單一的激勵手段。要變發“錢”為本為以“人”為本，從晉升、培訓、榮譽等多方面給員工以激勵。要建立多維綸的激勵體系，調動和激發員工的積極性、責任感、使其與企業風雨同舟。加強企業文化建設。企業文化是員工所特有的集體精神面貌，即企業文化是全體員工認同的共同的價值觀。它能夠使企業形成強大的凝聚力和戰斗力。這也是人力資源管理的一種工具，它能讓企業的所有員工樹立一種共同的理念，并且為這個理念而奮斗。民營企業要樹立良好的企業文化首先要了解企業自身發展的歷程，從中去發現和提煉企業職工的共同的價值觀。二是要教育職工，促進職工樹立正確的價值觀。三是依靠全體員工的力量，打造良好的企業形象。

做好以上幾點，并在其基礎上不斷加以改正完善，才能解決好我國民營企業人力資源管理存在的問題。

第四篇：民營企業人力資源管理存在的主要問題

民營企業人力資源管理存在的主要問題：

一、對人力資源管理不夠重視。雖然改革開放20多年了，但我國的民營企業仍然延續計劃經濟時期的管理思想，特別是在人力資源管理上和對人的認識上問題更為嚴重，表現為重物輕人；重生產管理，輕人力資源管理。再加上中國人口多特別是農民多、下崗人員多這一特點。很多民企的老板則認為：中國的人多的是，你不干他會干，他不干仍然會有其他人干。結果怎樣？你進我出，人才不穩，惡性循環。企業怎樣？不言而喻。

二、人力資源管理與企業發展戰略不匹配。在我國很多民營企業，特別是大型民營企業，對企業發展的戰略規劃都非常重視。然而，在這些精心制定的“科學”的戰略規劃中，卻很難找到有關人力資源管理的戰略規劃。即使有，也只是一些規章制度，如，工資制度、人員調配、晉升等常規性的工作計劃，而沒有按照企業發展戰略的需要制定員工包括管理人員的開發、選拔、培養、任用、激勵等的全面、系統的規劃。這樣不但使企業很難隨著發展的需要及時發現和選拔優秀人才，而且，現有的員工的工作能力、技術水平、思想道德素質等得不到發展，難以調動其積極性、主動性、創造性，更難挖掘員工的潛能，從而嚴重阻礙了企業發展戰略的實現。

三、人力資源管理機構不健全、不系統。在我國大多數民營企業中，特別是中小企業中，沒有專門的人力資源管理機構，其職能多為總經理或辦公室兼任。一方面表現為部門職能設置不科學，功能不健全。另一方面表現為人力資源管理部門的工作人員，特別是負責人不稱職。他們素質低，能力差。

四、激勵機制不科學、不完善。一些民營企業，只強調“獎金”，片面認為“沒有錢是不行的”，而忽視了“錢并不是萬能的”，更忽視了人除了需要錢之外，還有其他更高級的需要，從而不能充分調動員工的工作熱情和積極性。更有甚者，有的企業只強調“管”，認為人都有“奴性”，只要“管住”、“壓制住”，就萬事大吉了，而忽視了人的“積極性”、忽略了人的“創造性”、忘記了人的“反抗性”。其結果必然是挫傷了員工的“積極性”、限制了員工的“創造性”、引發了員工的“反抗性”。

中小企業的薪酬管理中還存在很多不完善的地方，從而導致中小企業員工流失嚴重。

薪酬設計與企業發展戰略相脫節。目前，越來越多的大多中小企業意識到了薪酬的設計事關人才的保留和吸引，但是，卻很少有中小企業將薪酬體系構建與企業發展戰略有機結合起來。薪酬體系是企業人力資源管理系統的的一個子系統。如果薪酬體系與組織的戰略規劃相脫節，就不能使員工把他們的努力和行為集中到幫助企業在市場中競爭和生存的方向上去，不能使員工和企業確立共同的價值

觀和行為準則。員工對本企業組織中什么是最有價值的，就會產生就薪論薪，把薪酬本身當成一種目的。那么當其他企業拿出更高的薪酬時，人才的流失就不可避免。薪酬管理與人力資源戰略脫節的結果只能是耗費了大量的人力、物力和財力而留人效果甚差，而且不能補充和增強其他人力資源子系統的作用，比如人員選拔、培訓和績效考核等。

忽視了從個體層面思考薪酬留人。很多中小企業由于規模小，資金實力有限，工資的制定主要是根據企業的經營狀況和財務狀況制定工資標準，缺乏對相關勞動力市場的界定;據亞當斯的公平理論認為，一個人在自己崗位上工作不僅會思考自己的收入與付出的比率，而且將自己的收入—付出比與其他相關人員的收入-付出進行比較，從而來確定自己所得是否公平。員工通過比較，如果感覺到不公平，就可能會產生離職意向。

缺乏薪酬的溝通。大多中小企業是有自己的一套薪酬制度的，但是為了對薪酬進行保密而不愿與員工進行交流，多采用秘薪制，使得員工很難判斷在報酬與績效之間是否存在著聯系。其實許多中小企業的主管人員知道薪酬制度設計的不合理，但是不愿意進行溝通，擔心進行薪酬溝通會在員工之間產生混亂和爭執，增加員工的猜疑，造成員工的不滿和抱怨。

忽視福利待遇。由于中小企業大多處于資金積累的成長期，資金實力相對薄弱、抵抗風險能力差等原因，對員工的福利投入較少。除了每月的工資，很難享受到社會要求的社會保障醫療保健、失業保險、帶薪休假、意外補償金、離退休公積金等。即使有，只要企業一不景氣，雇主們首先想到的就是削減員工福利來降低成本，而員工對此舉的反應則很激烈。這是因為福利并不與工作績效掛鉤，并且具有普惠性，因而福利就成為員工薪酬中的保障因素。在中小企業的穩定和吸引人力資源方面有著不可忽視的作用。

國有企業薪酬制度研究

在研究薪酬制度之前，我們首先要理解關于企業報酬的幾個基本問題。首先，所謂工作報酬（雇員報酬）是指雇員因雇傭關系而獲得的各種形式所謂支付。雇員報酬包括兩個部分：（1）以工資、薪水、獎金和紅利的形式支付的直接貨幣報酬；（2）以各種間接貨幣形式支付的福利，如雇主支付的保險、休假等。隨著國有企業改革的逐步深入和現代企業制度的逐步建立，目前國有企業薪酬制度的弊端日益顯現：勞動者的勞動報酬與勞動量相脫節；人才的合理流動帶來了關鍵崗位人才流失和勞動者就業缺乏穩定性的弊端；告別了傳統的“平均主義”又走上了現代企業制度下的“平均主義”；

目前，國有企業薪酬制度現狀和存在的主要問題如下：

1、薪酬制度不具有競爭性

國有企業薪酬水平普遍偏低，經營者的薪酬與職工平均收入的差距遠遠低于國際通行標準，員工們的薪酬差距較小，激勵和約束作用很差，薪酬結構還沒有擺脫計劃經濟的薪酬模式。比如：2002年，某市藍鯨企業集團在薪酬設計中，由于設計的薪酬不具有競爭性，在全廠800多名職工中，只精簡了20多名職工，使薪酬沒有發揮真正的作用，職工意見很大。企業在沒有辦法的情況下，又把20多名職工重新安排了上崗，使薪酬制度失敗。由于國企經營者收入偏低，國

企與非公有制企業之間的經營人才流動出現嚴重失衡，大量國企經營者流向外資、合資、民營和鄉鎮企業，國有企業幾乎成為為非公有制企業培養人才的搖籃。

2、薪酬級別過分單一

國有企業薪酬制度的設計，主要是以“人的行政級別”為中心，即一個人的收入和其它待遇主要與該人的行政級別相關。一旦不能達到某個行政級別，工資就不可能上升。這不僅忽略了不同崗位承擔不同工作職責而產生的差異性，也抹煞了不同崗位價值差異，挫傷了那些從事高技能、高知識、高能力工作崗位員工的積極性。為了提高收入，員工都緊緊盯著管理崗位，有的企業為增加晉升機會，設置大量副職，造成因人設崗、管理崗位擁擠。如某供水總公司在實施崗位工資的薪酬設計中，由于沒有擺脫計劃經濟的影響，薪酬設計沒有體現行業特點和技術特征，使其陷入了困境。在市勞動保障部門的指導下，重新合理地設計了薪酬，生產、技術、勞動貢獻等要素參與分配，使薪酬較好地體現了差別，調動了職工的積極性，薪酬制度得以順利實施。

3、薪酬分配上平均主義嚴重

在許多國有企業中，獎金已經成為員工報酬中很重要的一部分。獎金的規范與否，往往決定著薪酬制度是否具有激勵價值。如果獎金不以公平、有效的考核為前提，不與員工的績效掛鉤，就失去其原有的意義和作用，成為表面文章。由于崗位不清、職責不明，薪酬與個人績效沒有緊密的聯系，導致“干多干少都一樣，干好干壞都一樣”，越是業績優良的員工，抱怨比例也越高，薪酬沒有起到激勵作用，大鍋飯現象嚴重。

4、薪酬分配缺乏系統性

國有企業員工對于企業的不滿主要表現為內部公平性、外部競爭性和個人激勵性上。對內沒有很好的回答和明晰為什么付酬的薪酬理念。在國有企業中，行政職務的大小、學歷職稱的高低、工齡的長短對工資具有決定性的影響。由于對不同職位的價值重要性認識不足，導致平均主義大鍋飯或論資排輩現象；對外部競爭性上的問題主要是工資水平與市場價位脫節。大部分國有企業在工資水平方面存在“一高一低”的現象，即一般職位的員工工資收入水平高于勞動力市場價位，而關鍵、重要職位員工的工資水平普遍低于勞動力市場價位，薪酬對外不具有較強的競爭力，造成優秀人才的大量流失；國有企業薪酬個人激勵性不足表現在國有企業在績效考核中仍沿用傳統的、以經驗判斷為主體的績效考核手段，職工個人的收入與貢獻大小不緊密，不同程度地存在平均主義，不能有效地促動員工圍繞企業的戰略與目標開展工作；在薪酬的表現形式和發放方式上存在激勵不及時、不到位等問題。

5、薪酬結構過于復雜

國有企業往往由于歷史的原因，形成了種類繁多的薪酬項目，各個項目之間又缺少內在關系，薪酬體系缺乏理念基礎，給管理帶來很大麻煩。每個企業都知道薪酬的重要性，員工對此也特別關注，為了顧及所有人，企業在薪酬設計時往往面面俱到，試圖包括所有能夠影響員工收入的因素，但選擇太多等于沒有選擇，最終的結果必然是哪個因素都未能強調，使企業倡導的價值分配理念難以落到員工報酬分配上。

改革完善薪酬分配制度的對策

1、建立以崗位工資為主要內容的基本工資制度。

在職位分析、崗位測評的基礎上，設計本單位的基本工資制度。改革現行工資構成，優化工資結構，簡化工資項目，取消或合并平均發放的工資單元，增大崗位工資的比重。使崗位工資占工資收入的50%—70%左右，形成企業優勝劣汰、崗位能上能下、人員能進能出、收入能增能減的以崗位工資為主體的崗位績效工資制。同時為進一步打破平均主義，提高關鍵性管理、技術崗位和高素質短缺人才的工資水平，在分配上拉開關鍵崗位與一般崗位的分配差距，留住關鍵人才，流動一般人員，根據各類勞動者的特點，在崗位績效工資制的基礎上，選擇靈活多樣的多種薪酬分配辦法和形式；對經營管理者試行年薪制；對科技人員（高級管理人員）實行按崗位、按項目、按業績確定報酬的工資收入分配制度；對銷售人員可采用傭金制和底薪制相結合的方法來設計銷售人員的薪酬方案；對于急需的特殊人才、稀缺人才可試行協議工資。

2、創新基礎管理制度，奠定薪酬分配的科學基礎。

第一，必須建立工作評價制度。通過職位分析、崗位測評，調整和精簡機構、崗位、人員，確定勞動差別，為確定薪酬收入的差別提供量化依據。這一評價制度應是持續運作的，能隨著生產經營情況的變化而不斷調整崗位，并重新確定勞動差別；第二，建立內部競爭上崗、崗上競爭的機制，逐步形成崗位能上能下，人員能進能出的格局。在進行薪酬制度改革當中，要注意企業人力資源管理的系統性，配套實行人事、用工制度改革。為合理拉開工資收入差距提供制度保證；第三，建立簡便易行的業績考核制度。企業應建立公平、公開、公正、易于量化、便于操作的績效考核體系。把考核結果作為各類人員培訓、使用、升降和支付薪酬的依據。嚴格考核是發揮薪酬激勵和約束機制的前提，如果沒有嚴格的績效考核制度，或將考核工作流于形式，工資制度本身再好，也難以發揮相應作用。

3、引進勞動力價格機制，合理確定工資標準，拉開工資差距。

目前企業基本工資制度中，不同性質勞動崗位工資標準的差距明顯偏小。要解決這個問題，合理拉開工資差距，就必須在內部工資分配中引進勞動力價格機制，使勞動力價格能夠起到調節各類人員的工資水平和差距的作用。企業確定不同性質勞動，如簡單勞動和復雜勞動的工資標準、工資差距時，不僅要進行勞動四要素的評價，還要進行勞動力價格的調查比較和各類人員供求關系情況分析，把勞動評價和勞動力價格機制結合起來。要打破傳統思維方式，大幅提高技術崗位、關鍵崗位、高素質、短缺人才的工資水平，合理拉開分配差距。不論采用哪一種基本工資制度，其各類人員的工資標準，都要逐步做到隨行就市，同市場工資銜接，使人員招得進、留得住、流得出。企業急需且市場又供不應求的人員，其工資水平可以高定；企業需求一般且供過于求的人員，其工資水平可以低定，甚至可以低于市場價位。介于兩種類型之間的人員，可以按照市場價位確定其工資水平。

4、在薪酬支付上要注意藝術、技巧，實施全面薪酬戰略。

全面薪酬戰略就是外在的薪酬和內在的薪酬緊密結合、相互補充的薪酬支付戰略，這是目前發達國家普遍推行的一種薪酬支付方式。具體可從以下幾個方面入手：一是對不同的人員要用不同的薪酬激勵措施；二是將現金性薪酬和非現金性薪酬結合起來運用；三是適當縮短常規獎勵的時間間隔、保持激勵的及時性，有助于取得最佳激勵效果。

5、建立薪酬分配能升能降的機制。

一個真正有效的薪酬制度應該具有科學的工資標準，合理的工資結構，動態靈活高效的運行機制。同時它應該時刻處于動態運行當中。首先薪酬標準應該是動態的，與企業的綜合效益掛鉤；其次，薪酬結構應該是動態的，隨著不同時期的需要而及時調整；第三，薪酬制度應該處于動態運行之中。薪酬的調整要由以前的基本處于靜止狀態轉變為動態的及時調整。優秀的薪酬制度一定會根據生產經營的效果、勞動力市場價位的變化、崗位的調整和個人績效的提高及時予以調整。對企業生產經營和發展需要急需的高級緊缺人才，市場價位又高的，采用高于市場平均值的增長率，增資幅度要大；對企業工資水平高于市場價位的簡單勞動崗位，增資幅度要小，甚至不增資。通過這樣動態、積極的、合理的薪酬調整，使職工的收入真正隨著崗位、技術的變化和崗位勞動效率、效益情況能增能減。

隨著中國特色社會主義現代企業制度的逐步建立，國有企業和國有控股企業所面臨的挑戰和競爭也將日趨激烈，而薪酬分配制度改革直接關系到公司的生存和發展，我們要通過改革建立科學合理的分配機制，充分發揮分配機制的杠桿作用，激勵人才、吸引人才，最大限度地調動各類人員特別是關鍵崗位人員的積極性和創造性，激活人力資源。全面引入市場競爭規律，著力構建職工收入與企業效益、個人貢獻、崗位績效相掛鉤，能升能降的動態激勵約束機制。

薪酬一直是民營企業的心病，自創業之初，就困擾著企業老板、經營團隊和廣大員工。這是因為很多民營企業不重視薪酬管理，并且缺乏職業化的人力資源管理人員給老板當好參謀，并且有效地實施先進的薪酬管理。

一般說來，民營企業薪酬管理的“軟肋”主要有以下六處：

1、薪酬支付理念模糊

有些企業老總完全沒有把薪酬管理作為企業實現戰略目標中的一個重要手段。員工在公司，不了解企業薪酬支付理念，不知道企業的愿景是什么，只知道今天還有工資拿，明天后天就不知道了，員工也就不會與企業生死與共了。

2、薪酬確定根據不清晰

薪酬策略確定后，緊接著就是薪酬確定的依據。對于依據，員工根本不知道企業是根據什么來確定薪水，因為老板從來不會告訴員工他確定工資水平高低的標準是什么，更不知道自己的收入高低是不是與自己過去的努力有關，至于未來，不知道應該如何提高自己的技能來獲得高的薪酬。

3、結構化薪酬缺乏統一

薪酬依據確定后，還需要確定薪酬的結構，這樣才能區分薪酬的保健與激勵作用，也有利于企業正確核算薪酬的各項成本及相應的投入產出率。但老板會隨意給予不同的薪酬水平和結構，很少去想薪酬結構還要統一。而員工由于沒有實行結構化的薪酬，其內部公平性，尤其是各人結構部分的相對公平性則難以實現，薪酬對員工行為的導向作用不明顯，企業難以建立統一的規范化的薪酬體系。

1.內部控制制度不完善，職權劃分不清。第一，中小企業普遍由于機構設置不完整，管理

人員往往身兼數職。

1、領導人意識落后，傳統的私營業主的頭腦讓他們沒有辦法展開各項先進的管理工作。

2、管理理念，企業文化很難以形成。在一的引導下，即使有好的人才和制度、方法也不能健全管理體系。

3、人員流動性強，企業領導選擇人才的獨斷使得人才成為中校企業發展的障礙。

4、沒有規范的人事管理制度，工資指定隨意性大，使得人員之間存在差別，進而影響人際關系。

5、員工素質問題。

1.凝聚力不夠，2.人員流動大.3.文化建設力度小。基本上極少精神糧食。

4.培訓的力度相對小.1、缺乏穩定性。團隊的穩定性是團隊持續快速成長的重要基礎。由于中小企業的規模和經濟實力所造成的人才流失相當嚴重。

2、缺乏有效輔導。當前中國中小企業團隊在成長過程中缺乏有效輔導。導致團隊成長緩慢，整體績效不高。

3、協同性較差。由于團隊內部的學歷、工作經驗存在著相當大的差距，因此缺乏較高的協同工作能力。

4、缺少分工。

5、缺乏項目管理經驗。

第五篇：民營企業人力資源管理的問題和對策

民營企業人力資源管理的問題和對策

——試以******為個案分析

內容摘要：本文通過分析******人力資源管理存在的問題來探討民營企業人力資源管理所存在的一些共同問題，并針對問題，提出了通過樹立正確的“人力資源管理”觀念，建立完備的人才引進制度，增強企業吸引力、創造吸引人才的各種條件，全面加強企業文化建設、培育企業精神四個方面的改革，可以很好的解決民營企業人力資源管理存在的一些主要問題。

關鍵詞：民營企業、人力資源管理、問題和對策

民營企業的生存與發展受眾多因素影響和制約，其中，最重要也是最根本的因素就是企業的勞動者——人力資源，他們是企業所有資源中最寶貴的，因而必須對其進行有效管理。但是在實際操作中，許多企業更關心的可能是它的資金和市場問題，人力資源管理常常為其所忽視。然而恰恰可能是人力資源的瓶頸阻礙了企業的進一步發展。本文以******為個案分析，探討民營企業人力資源管理存在的問題以及相應的對策。

******始建于2001年，公司隸屬于中國500強企業－－江蘇新長江實業集團有限公司，主要生產各種規格、型號的螺紋鋼、帶鋼、寬厚板和角鋼。公司地處江陰市經濟開發區西區沿江地段，在沿江占地1000余畝，擁有固定資產15億元，總建筑面積達13萬平方米。該公司建立了符合ISO9001：2000標準要求的質量保證體系，并嚴格按照ISO9001質量體系進行生產、銷售、服務，該公司的“長強”牌螺紋鋼榮獲了無錫市名牌產品、江蘇省名牌產品等榮譽稱號，受到了市場的廣泛認可，在華東市場具有一定的影響力。

該公司實行總經理負責制，下設副總經理以及多個職能部門，具有了常規企業的機構設置。該公司現有員工1800多人，其中高級經濟師1名，工程師3名，各種技術人員300余人。

一、民營企業人力資源管理存在的問題

1、公司領導對人力資源管理的認識不足。該公司領導缺乏戰略性人力資源觀，沒有將公司人力資源管理與公司戰略發展緊密結合來規劃公司人力資源管理功能的完善和發展，人力資源管理還未起到為企業發展戰略決策提供依據、充當

助手的作用。而且公司忽視或輕視人力資源部門完善、崗位設置、人員配備工作，對人力資源上的各種投入很不足，這種現象在民營企業中普遍存在。

2、人力資源管理機構不健全、不系統。該公司人力資源管理還處于行政性人事管理階段，沒有健全的人力資源管理部門，人事管理職能仍只是傳統的人事管理上，如處理檔案、人事關系、辦理社會保險等事務性工作。但對現代企業人力資源管理的基本理論和操作實務卻了解不多，無法有效開展人力資源規劃、工作分析、職務評價、績效評估和薪酬設計、文化建設等人力資源管理的只能工作，更談不上戰略性人力資源管理工作，為高層決策服務。這種現象在民營企業中也普遍存在。

3、行業分布廣、但人才地域性局限大。民營企業分布在各行各業中，從手工作坊式的加工業到高科技技術產業，所以民營企業對人才的需求更具多樣性和復雜性。但同時民營企業往往活動范圍不廣，地域性強，尤其是人員的構成更具有明顯的地域性，有時容易形成排外的企業氛圍，不利于企業引進新的人才。如該公司的領導層基本都是本鎮周邊村民，外來專業技術人才較少。

4、個體對企業的貢獻度大，影響也大。在民營企業中，對主要領導人的個體力量依賴性非常強，決定著企業生存與發展。也就是說企業的發展更多地依靠每個人的能動性，往往沒有一個系統地、完善地管理制度體系，也沒有一個持續地、完整的人力資源管理體系，這也不利于民營企業有針對性、有計劃地引進人才。如該公司雖然存在著相對完善的制度，但實際執行時又往往以領導人的自我判斷為依據。

5、缺乏良好的企業文化。大多數民營企業不注重企業文化的建設，員工缺乏共同的價值觀念，對企業的認同感不強，往往造成個人的價值觀念和企業的理念錯位，這也不利于民營企業人力資源的有效管理和吸引人才。如該公司基本沒有什么文化宣傳、思想教育類活動，領導層也沒有給自己的企業做過企業文化的定位。

二、針對以上問題，民營企業應采取的對策

1、樹立正確的“人力資源管理”觀念，明確“人力資源管理”的目標，合理評價“人力資源管理”的價值。民營企業在人力資源管理上的問題，究其根源是對人和人力資源管理的認識不足，因為人力資源管理無法直接為公司創造經濟

效益而輕視，因此必須轉變思想、提高認識，這是加強和改善人力資源管理的關鍵。

首先，必須認識到在當今時代，企業競爭的關鍵是人才，民營企業只有具備了人力資源的優勢，才能在復雜激烈的競爭中生存和發展，才能立于不敗之地。公司領導應具備戰略性人力資源觀，要使人力資源管理真正起到為企業發展戰略提供決策依據的作用。

其次，明確人力資源管理的目標，消除對人力資源管理的認識誤差。民營企業的應明確人力資源管理的目標，可分為長期目標和短期目標。短期目標是促進企業業績提升，如解決招聘、面試、薪酬系統、績效考核等存在的問題；長期目標是注重企業發展，建構人力資源框架，包括價值觀、企業文化、組織機構等，引導企業內部理念的產生和認同，側重點是企業的長期目標。

2、設立專業的功能齊全的人力資源管理機構，加快對人力資源管理者的培養。首先民營企業應設立專門的功能齊全的人力資源管理部門來行使企業人力資源管理部門的作用，招聘合適的專門的人力資源管理專員，特別是人力資源部經理的任用。

其次必須充分認識道人力資源部經理的參謀職能作用，以及在提高人員素質、最大限度發揮員工潛能的作用。必須保證人力資源管理部門所制定的人力資源規劃與企業的總體發展戰略保持一致，使企業的總體發展戰略有充足的人才儲備作保障。

再其次，企業內部要加快人力資源管理者的培養，可以從外部吸引部分人力資源管理專業人士加盟，也要在企業內部培養專業的人力資源管理人才，并與職業資格培訓密切結合起來，使民營企業人力資源管理走上正規化、專業化的道路。

3、建立完備的人才引進制度。

（1）、確定企業崗位配置人員的數量及制定明確的職位說明書

人員配置前要預測準備的應盡量按照低成本高效率的原則來進行人力資源配置，制定職位說明書，進行任務分析，編寫任務的詳細介紹，通過觀察工作、調查、面談等方法來完成，也可以是職責范圍專家列舉什么樣的雇員在該崗位上效率高，什么樣的雇員效率低，重點放在區分高效率工作人員及低效率工作人員的一些特點；對于新業務不明確的也要盡力確定職責范圍劃分界限，才能更好地

開展工作確保目標順利實現。

（2）、重視求職者的現實能力和潛在能力

對于崗位職責不明確的工作，或開設方面并不很確定的新業務，需要更多地考慮求職者的潛在能力。通過對崗位和人的雙重衡量，將合適的人放到合適的崗位上，實現人才的合理配置。另外，把目光放在組織內部，在人才的合理配置基礎上，充分發掘企業現有的人才資源。通過各種激勵手段，不斷培養人才。

（3）、建立規范而科學的招聘系統和明確而合理的選拔人才的標準

招聘工作要確定招聘需求、發布招聘信息、合適的評價方法、尋找合適的招聘人、背景調查、告知應品結果、對招聘工作本身的評估、新進員工的追蹤服務等各個步驟上下功夫。發布信息上，根據不同的職位考慮不同的渠道，在聘用方式上可以選擇多樣的人員配置，如混合勞動力、兼職工、臨時工、獨立簽約人、外聘兼職人員等。選擇人才標準時靈活變通，崗位是否需要經驗在于學習所需技能的難度和時間，有些技能在工作中容易學到的話，就不一定淘汰那些缺乏經驗和培訓的求職者，對職位不追求高學歷，適度量才而行。

4、增強企業吸引力，創造吸引人才的各種條件。

（1）、運用薪資、福利。民營企業應考慮自身的實力和實際條件，制定一套有自己特色的靈活的薪酬制度，一般可以采取“底薪+獎金”的模式：底薪可以與企業原有的薪酬制度統一，基本上差距不大，而“獎金”可以根據工作性質和人才層次不同采取不同的計量標準和評價方式。

首先，這種模式可以滿足人才日常生活的基本需要，使他們可以安心專注于本職工作，也可以提供了充分調動人才積極性所必需的物質獎勵。這樣既有利于增加民營企業對人才的吸引力，也符合民營企業的能力和條件。

其次，民營企業的特點決定了企業內部人與人之間密切的配合對企業的生存和發展至關重要，所以在吸引人才的同時，企業也應重視協調新老員工的關系。而這種模式由于采取了和原有工資制度基本一致的“底薪”，可以保護原有職工的工作積極性，而且由于制度和觀念的變化，大部分人也都可以接受“人才為企業做出突出貢獻就應獲得高額報酬”的觀點。這樣企業在引進新人才后不會引起組織內部的不穩定，甚至引起原有人才的流失。

（2）、運用職位。

根據馬斯洛的需求層次理論，人不但有物質的需求，也有精神上的需求。因此，創造恰當的非物質的條件，也是吸引人才的一種重要的手段，而使人才在工作中得到滿足是一種行之有效的方法。根據人才自身的素質與經驗，結合企業內部的實際情況，依照企業的目標策略，給人才設置挑戰性的工作或職位，使其能在工作中得到發展的空間，不但滿足了人才自我滿足、自我實現的西藥，同時也使得人才在工作中得到了鍛煉，反過來也有利于企業的發展。在一些企業中，特別是那些規模快速增長的民營企業，存在著如何使參與創業、但目前已經不適合企業發展需要的經營者讓職，以便給更有能力、更有經驗的新引進的人才提供職位的位置。要解決這個問題，關鍵是要在企業內部形成一種良好的人才競爭機制，可以依據“能者上、庸者下”的原則，采取公開競爭上崗的做法；或者，為了避免因組織劇烈變動而挫傷員工的積極性，采取讓原有經營者進行再次創業，開發新項目、新市場，而讓新引進的人才經營原有的產業。另外，還可以通過給原來的經營者配備助手并賦予助手以實權，具體行使管理職能，而原有的經營者主要起顧問或者指導作用等方法來實現新老交替。

（3）、運用股權。

在吸引人才方面，企業還可以順應企業改革的潮流，以建立現代企業制度為契機，在“產權明晰”上下功夫，制定多樣的、具有吸引力的股權政策。通過將個體的利益和企業的利益統一起來的辦法，從而在公司內構建“利益共同體”，增強人才的責任心，激發積極性和創造性。

5、全面加強企業文化建設，培育企業精神。

我國民營企業長期以來對企業文化建設的重要性的認識。其實成功的企業文化對于企業員工的潛移默化的作用有時比物質的激勵更為有效。企業文化是一定社會、經濟、文化背景下的企業，在一定時間內逐步形成和發展起來的穩定、獨立的價值觀以及以此為核心而形成了行為規范、道德準則、群體意識、風俗習慣。一個企業的文化，尤其是強文化，會強烈影響一個員工對企業的根本看法，并影響該企業的領導風格]領導方式、組織的結構及其關系、企業控制職能的應用方式。而這些都是企業能否有效吸引住人才的主要影響因素。一個良好的企業文化不但可以激發全體員工的熱情，統一企業成員的意念和欲望，齊心協力的為實現企業戰略目標而努力，而且是留住和吸引人才的一個有效的手段。對于民營企業

來講，其影響效果尤為明顯。

總之，建立健全民營企業的人力資源管理，是企業管理長期而重要的工作。企業要充分發揮人力資源管理的重要作用，就必須提高人力資源管理在企業中的地位，不斷轉變高層領導的管理意識，進一步補充和完善人力資源管理制度體系，不斷加強人力資源管理的戰略性，真正把人力資源管理從傳統的事務性、基礎性的局限中解放出來，為企業的長期發展發揮其戰略性的重要作用，避免和降低各種風險，提高工作效率。

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3、邢傳、沈堅：《中國人力資源管理問題報告》，中國發展出版社，2005。

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5、靳娟：《人力資源管理概論》，機械工業出版社，2007。