第一篇：試論中小民營企業人力資源管理中存在的問題及其對策

試論中小民營企業人力資源管理中存在的問題及其對策

提綱:結構上分三大部分:

一、摘要部分

二、論述部分

1、民營企業本身的特點

2、中小型民營企業人力資源管理現狀分析

3、中小型民營企業人力資源管理存在的問題

三、對策部分

論述部分的主要類容有

1、民營企業本身的特點:產品成本低，但競爭力差。機制靈活，但管理缺乏現代化。利益驅動強，但短期化。民營企業往往缺少系統的人力資源規劃。

2、中小型民營企業人力資源管理現狀分析。

3、中小型民營企業人力資源管理存在的問題:民營企業的家族式管理模式。人力資源管理缺少規劃。人才引進方式方法上缺乏合理性和科學性等。

4、中小型民營企業人力資源管理對策以及分析：樹立以人為本的管理理念 企業的競爭歸根到底是人的競爭。要建立科學的業績考核體系。建立客觀的評估績效標準和切實可行的評估方法。構建科學的人力資源管理體系。企業文化與員工價值的提升。建立完善的激勵機制可以把員工的工作效率昀大化，員工在實現自己的目標的同時也給企業帶來利益。要進行公開透明的聘用制度。

摘 要：經歷了近30年的改革開放，我國民營企業得到了前所未有的發展，并也得到快速發展和壯大，已經在國民經濟中有著不可替代位置。然而，伴隨著蓬勃發展的同時，“曇花一現”成為許多民營企業最終的命運。制約民營企業發展的問題有多個,而核心問題可歸結為人力資源問題.中小型民營企業發展速度過快、企業數量巨大、生產規模多樣、經營種類繁多等原因，使得民營企業管理水平有限，人力資源管理水平更是跟不上企業發展的步伐，創新人力資源管理，是中小型民營企業必經之路。

關鍵字

民營企業 人力資源管理 對策

一、民營企業本身的特點

1、產品成本低，但競爭力差。民營企業講求經濟效益和利潤最大化，占有 勞動力成本低廉的優勢，產品成本相對較低。但由于優質產品少，品牌效應低，產品結構不合理。初級產品多，精加工、深加工、附加值高的產品少，因而產品 競爭力相對較差。

2、機制靈活，但管理缺乏現代化。民營企業在管理方面具有國有企業不具 備的優勢: 管理層次少、決策靈活、對人的管理更加直接、信息傳遞費用低；便 于為當地市場服務，同時也能滿足專業性很強的各種需求，特別是為大企業提供 專業化很高的中間產品；推動技術進步的積極性高；能夠對市場需求的變動及時 作出反應，合理調度和配置資金和勞動資源；實行所有權和經營權兩權合一，節 省委托代理成本而保持企業的高效和競爭力；人才雇傭、選拔機制比國有企業靈 活。但民營企業管理中存在觀念陳舊，管理隨意、粗糙，任人唯親，缺乏有效的 激勵機制和科學的決策機制等問題，距離現代企業管理制度相差甚遠。

3、利益驅動強，但短期化。一些民營企業利用市場經濟初期市場不成熟、政策法律體系不健全，鉆空子，一時間發展得還算順利。但環境一有變化，立即 受到沖擊。還有一些民營企業在發展問題上，不注重抓產品、工藝、技術和市場 創新，熱衷于尋找捷徑，盲目追風。我國人世后，市場體系、競爭規則、法律環 境將越來越健全和規范，民營企業要有長遠的眼光和發展戰略，為企業發展確定 正確的方向。

4、民營企業往往缺少系統的人力資源規劃。民營企業把人力資源部門等同 于傳統的人事部門，只是管管檔案，簡單的人事調動。對于人才重引進，少培養； 重使用，少關懷；重物質獎勵，少精神溝通，導致人力資源規劃跟不上企業的發 展戰略，不能保證有合格的人才做重要的工作，難以保證公司戰略的實現。不規 范管理，導致勞動爭議和勞動糾紛的增加。由于企業面臨的最大問題是生存問題，利潤最大化是目標導向，忽略了企業文化的建設。一旦民營企業出現問題，人心 渙散，導致企業迅速垮臺。由于歷史等多方面因素的制約，我國民營企業的發展起步較晚，但通過改革 開放 20 年的發展，取得了十分輝煌的成績，在國民經濟中占有舉足輕重的地位。其發展勢頭迅猛，成為我國保持經濟適度增長、優化所有制結構、解決就業問題、穩定社會的主要力量。隨著民營企業的發展壯大，企業的日常事務逐漸增多，根 本無法單憑企業的所有者來解決。企業的發展迫切需要建立現代企業制度，把企 業的所有權和經營權逐漸分開。隨著全球化競爭的加劇,必然要求作為市場主體 的企業高度重視人力資源的管理,以充分調動人的積極性和創造性,實現人力資 源的價值。因此對于我國中小型民營企業來說,要獲得人力資源管理的優勢,必須 順應現代人力資源管理的發展趨勢,利用自身的優勢并采取有效的措施加強人力 資源管理。21 世紀是知識經濟時代，知識經濟的核心是信息技術的傳播和發展，而人是知識、信息、技術等資源的載體，生產和傳播知識的人力資源將取代資木 誰擁有最優秀的人力資源誰就能在激勵的競爭中占據 成為最重要的戰略性資源，優勢。全球化競爭的加劇必然要求作為市場主體的企業高度重視人力資源的管 理，以充分調動人的積極性和創造性，實現人力資源的價值。因此對于民營企業 來說，要獲得人力資源管理的優勢，必須順應現代人力資源管理的發展趨勢，利 用自身的優勢并采取有效的措施加強人力資源管理。

二、中小型民營企業人力資源管理現狀分析

改革開放之初的中小型民營企業大多是在計劃經濟與市場經濟的制度縫隙 中發展起來的。受當時創業的環境和制度因素的影響，企業成功與個人魅力、創 業精神和特殊稟賦有關。但制度轉軌過程中市場給予的巨大機會，掩蓋了中小型 民營企業在管理上的缺陷。這時期多數中小型民營企業采取以個人為中心、以親 情為主導的管理模式，創業者的個人魅力和感召力成為企業凝聚力主要來源，這 對保證決策高效率和企業初期凝聚力起決定作用。因此，初始階段中小型民營企 業管理活動中的決策非程序化、管理非制度化、執行非理性化和隨機性構成了初 創期中小企業管理的基點，而轉軌期的眾多商機支撐企業迅速成長，其自身內部 管理的不足沒有引起足夠的重視。隨著體制改革的深化，在宏觀經濟環境和微觀經濟主體的內在條件發生深刻 變化的情況下，中小型民營企業面臨的競爭對手日益強大和多樣化，競爭變得更 為激烈，僅僅依靠機制靈活而獲取大量市場機會的時代不復存在。相反，中小企 業原有的管理日益暴露并成為制約其成長的桎梏。面臨的管理問題主要體現在： 企業規模擴大與管理能力不足的矛盾；產權不明導致“內部人”控制現象嚴重； 一股獨大導致發展風險增大，員工凝聚力下降；決策隨意性與企業追求長遠利益 最大化需要理性決策的矛盾；親情紐帶與科學化制度化規范管理的矛盾。這些矛 盾突出集中體現在企業內部人力資源管理上。

三、中小型民營企業人力資源管理存在的問題

企業人力資源管理的核心在于將人力作為企業昀寶貴的資源和財富進行開發與保護，充分發揮其主動性和創造性，營造創新的文化氛圍，目的是實現企業的戰略目標。我國的中小民營企業管理方式死板，缺乏人力資源管理與開發的概念和理念。人力資源管理是指由于企業內外部環境的變化，員工與員工之間出現能力上的差距是發展的一種表現，屬于正常現象，企業需要對企業員工進行技能、觀念及內在素質教育上給予新的培訓，給企業添加新的血液。但是，培訓方面的投資是被很多中小型民營企業管理者所忽視問題。中小型民營企業沒有系統科學的培訓制度。首先是沒有專門的培訓部門和規劃培訓課程人員，即使有，也只是一個空殼，沒有真真正正做出實事，在企業是一個非重要部門；其次就是沒有一個完整、系統的培訓規劃，總是臨時抱佛腳，又或是培訓安排的內容與員工需要不相符，還有就是，只重視對高級人員的培訓，忽略對基層人員的培訓等。表現出明顯的被動性、臨時性和片面性，缺乏系統性、科學性和前瞻性。

根據馬斯洛的需求層次理論，人的需求分為生理、安全、社交、尊重、自我實現五個需求層次。我國中小民營企業絕大多數采用單純的薪酬政策，缺乏有效激勵機制制度，不能對員工的主動性和積極性進行全面的激勵，使員工尤其是技術人才和管理人才的個性需求很難滿足。目前的中小民營企業在激勵機制這一塊基本是空白，沒有員工實現自身更高層次的需求，企業的戰略目標也很難達到。

由于與實際操作過程中存在差異，人力資源管理理念與人力資源投資理念也 往往不一致，導致企業戰略規劃與人力資源戰略并不協調。科學制定與企業相適 應的人力資源戰略成為當前中小型企業人力資源管理的一大難題。在市場競爭環 境發生變化和企業步入穩定成長期后，人的因素的作用日益重要。中小型民營企 業原有管理模式如制度照抄照搬不適應企業實際情況，管理較隨意化、缺乏科學 性等弊端正成為制約企業成長的瓶頸。

1、民營企業的家族式管理模式 民營企業在創業初期使用的這種家族式管理模式，在一定階段和范圍內有著 不可比擬的優勢。諸如內在的凝聚力和團結、能提供可充分利用的信用資源，但 當企業發展到一定階段后，弊端就很明顯地暴露出來，企業發展的歷史習慣使得 他們在用人方面常表現為對外人不放心、任人惟親、過分集權、論資排輩等。外 來人員對企業缺乏認同感，很難真正溶入團隊。

2、人力資源管理缺少規劃 中小企業人力資源管理一般來說都會缺少規劃,由于中小企業一般缺乏較明 確的發展戰略,因此在人力資源管理方面也不可能有明確的計劃。由于缺少規劃 導致人力資源管理上存在較大的隨意性,使得人員流動性較大,最終影響了企業 正常的生產經營。

3、人才引進方式方法上缺乏合理性和科學性。缺乏規范的招聘流程,企業需要人時就到人才市場去招聘,結果往往是招聘 企業多次重復性地到人才市場上去尋找所需的人才。這樣既費時又費力,造成了 招聘成本過高,而且企業又難以招到滿意的人才。選拔人才的方法上的單一落后。僅靠面試是很難測試出一個人的實際能力的。加上多數民營企業人力資源管理者 本身的專業素質較低,在招聘時僅憑經驗辦事,重學歷不重能力,重應聘者言談, 不重應聘者的實績,甚至以貌取人，難以保證人才的進入。

4、缺乏培訓和開發體系 由于中小企業每個員工的事務性工作量較大,自身沒有參加再培訓的時間和 精力,安排培訓隨意性較大,因此員工普遍缺乏提高的機會。經濟學家在分析近幾 十年來各國經濟增長因素時發現，越來越多的經濟增長不能利用勞動力的追加和 物力資本的追加來解釋。越來越多的人承認，這只能歸功于教育的提高和人的能 力的充分開發和利用。雖然提高工人的技能要投入相當的費用，但它能生產更多 的利潤，足以補償費用的支出。企業要謀得在競爭中創新發展，就必須對職工進 行終身教育和培養，以保證企業發展所需人才技能的更新。然而，大多數民營企 業在人才培養上或多或少都存在著一些短期行為，沒有形成與企業發展戰略略相 匹配的系統性、持續性的培訓機制，使培訓成為一種短期行為。

5、缺少績效考核機制和快速的反饋渠道 績效考核是保證工資收入發揮應有作用的重要環節, 是科學地評價個體的 勞動成果，激發個體努力的必要條件。績效考核原則中有一個反饋性原則, 即考 核主管應在考核結果出來后與每一個考核對象進行反饋面談, 不但指出被考核 者的優點與不足并達到一致，更重要的是把改進計劃落實到書面, 以杜絕不良績 效的再次發生。但很多企業的主管人員一方面缺乏溝通技巧, 使得反饋質量難以 保證；另一方面主管人員不能持之以恒，反饋工作不能長久進行。

6、缺乏有效的個體激勵機制 企業要想獲得持續的發展，最關鍵的是必須吸引并留住更多具有豐富人力資 本并且是企業需要的人才，但是人力資本最根本的特性是可以激勵，但不可以強 迫。其特性決定了人力資本管理的核心理念只能是有效激勵。影響個體努力程度 的因素既有外部因素又有內部因素。內部因素主要是個人對生存和發展的需要； 外部因素主要是企業文化的影響。

7、對人力資本的投入和開發不夠 通常民營企業需要的人才一般可以通過三種途徑獲得： 培訓、留用、和引進。對民營企業而言，由于其相對弱勢的地位及其相對有限的資源，在人才市場上很 難吸引到足夠的高素質人才來滿足自身發展的需要。培訓自然就成為提高員工素 質，提升中小企業競爭實力的一條重要途徑。但目前企業員工培訓狀況并不樂觀，存在諸如投入不足、專業人才匱乏、培訓理念落后等問題。企業中進行系統化培 訓的還很少，而且受行業和企業管理人員素質等因素的影響，差別較大。

四、中小型民營企業人力資源管理對策以及分析

中小型民營企業要想在激烈的市場競爭中占有一席之地，其經營者首先要從 戰略高度重視人力資源管理，密切聯系企業實際，以企業發展目標為基礎進行企 業人力資源管理。中小民營企業人力資源管理與開發中出現的問題，有社會環境因素的制約，但更多地源于民營企業自身，其中的關鍵是民營企業所有者和經營者的意識問題。

對人力資源管理和開發有明晰而準確的認識，與民營企業家自身的素質關系緊密。企業的人力資源管理即開發程度受各種因素的影響，大多數民營企業的所有者或經營者學歷偏低，知識有限，局限于已有經驗或者知識水平不全面，缺乏經營管理和資本運營方面的知識。部分民營企業家認識到了自身素質的缺陷，但總是以時間緊張或其他方面的理由予以推脫或找人代替學習，自己只是交錢領證。所以，切實提高民營企業家的素質是解決民營企業人力資源管理問題的根本。因此，建議中小企業從以下幾個方面著手進行改善：

1、樹立以人為本的管理理念 企業的競爭歸根到底是人的競爭。因此，民營企業樹立“以人為本”的管理 理念，就是要以人為中心開展各項工作，把人看作是企業最具活力、最具能動和 創造性的第一資源。2要對員工進行科學的招聘、選拔和任用，做到人盡其才，避免浪費人力資源、增加企業成本。

3、構建科學的人力資源管理體系 人力資源開發與管理是一項系統工程,包括選人、育人、用人、留人等工作。要加強和完善企業人力資源管理,必須構建科學的人力資源管理體系,4、人力資源規劃 人力資源規劃它主要涉及到三個方面的內容：企業未來勞動力需求預測，內 部勞動力供給預測和外部勞動力供給預測。在人力資源規劃中要注意企業的發展 和員工的發展是互相依托、互相促的關系。如果只考慮了企業的發展需要，而忽 視了員工的發展，則會有損企業發展目標的達成。優秀的人力資源規劃，一定是 能夠使企業和員工得到長期利益的計劃，一定是能夠使企業和員工共同發展的計 劃。通過人力資源規劃將企業目標和策略轉化為對人力的需求，有效達成質和量、長期和短期的人力供求平衡，包括企業宏觀、微觀、長期、短期的人力資源招聘、使用、培訓、晉升、調遷等計劃，實現人力資源的科學合理利用。在制定人力資 源規劃的同時，還應結合人力資源管理的職能，建立各項規章制度，通過規范用 工制度、在企業內部構建良好的人力資源配置系統等，進一步規范管理模式。5要建立科學的業績考核體系。建立客觀的評估績效標準和切實可行的評估方法。建立和完善企業內部的競爭機制，優化結構、各司其職、減少重復和浪費，做到人盡其才。6要進行公開透明的聘用制度，人才聘用必須做到公開、公平、公正，讓人才在平等的條件下競爭，在平等的條件下發展，員工的個人利益在規范的制度下得到保障。只有這樣，內部關系才能更和諧，才有助于企業與員工之間建立起彼此信任的關系，才能更好的吸引人才、留住人才、培養人才，才能督促員工不斷學習，更好地為企業服務。同時，有助于增強員工對企業發展的信心，更有利于企業的可持續發展。

7、企業文化與員工價值的提升 企業文化是一個企業的精神,是企業的社會形象,是企業的知名度,是企業生 存發展的動力。民營企業在新經濟時代的背景下應提倡創新精神,團隊精神和工 作激情,并且著重塑造領導者的人格魅力,提高員工的綜合素質,確立完善的規章 制度和用人政策,這些都會形成優秀的企業文化成份。民營企業加強企業文化建 設就是營造優秀的企業文化,重視并大力宣傳企業精神,使企業自身獨特的文化 精神觀念貫穿于人力資源開發管理的整個體系和所有環節,努力創造和諧、合作 的環境和氛圍,培養員工的獻身精神和忠誠感。加強企業文化建設,就是塑造奮發 向上的企業精神, 并為員工提供良好的生活待遇和優美清新的工作環境,從管理 上充分體現對員工尊重，加強管理溝通,提高員工的滿意度和增強員工的凝聚力。8建立完善的激勵機制可以把員工的工作效率昀大化，員工在實現自己的目標的同時也給企業帶來利益。完善企業的激勵機制是民營企業對員工的激勵要注重物質獎勵與精神獎勵的結合，首先要提高員工 的工資、福利待遇。工資不僅是一種謀生的手段，而且是員工的第一需求。薪酬 的高低也是衡量員工價值的標準之一，較高的薪酬不僅能使員工的物質需要得到 滿足，同時也可滿足員工的心理需要，有很大的激勵作用。在物質激勵的同時，應注重對員工的精神激勵，要建立一種多元化的激勵體系，培養和增強員工的組 織歸屬感，通過激勵機制作用的發揮來激發員工的求勝欲和進取心，形成與企業 同甘共苦、榮辱與共的局面。中小型民營企業要以現代企業薪酬管理理論為指導，通過各種方式努力提高員工的積極性和主動性，充分發揮他們的潛能和創造力，以保證企業可持續發展。如民營企業可運用股權激勵，用部分股份留住企業核心人員并吸引優秀人才，實行員工持股和股票期權制度將職工的未來收益、養老計劃和公司股值聯系在一起，把個人利益和企業利益統一起來，達到雙贏甚至多贏的良性循環。

【參考文獻】

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第二篇：淺談民營企業人力資源管理存在問題及對策

淺談民營企業人力資源管理存在問題及對策

摘要：人力資源管理作為企業的軸心管理,對提升企業管理水平和企業長遠發展都具有深遠的價值，是現代企業中最重要的資源，如何有效的管理人力資源是企業走向成功的關鍵。而大多民營企業都存在以下問題：人力資源管理理念還沒有得到充分體現；勞動人事法規政策觀念淡漠;忽視激勵；人力資源人員配備不到位。以下是對建峰水泥有限公司人力資源管理存在的問題及對策的探討。關鍵詞：建峰水泥有限公司人力資源管理對策 存在問題：

一、人力資源管理理念沒有得到充分體現。

一是該公司人力資源管理意識淡薄,絕大部分決策階層沒有接受過管理理論方面的教育和培訓。二是家族成員利益與外部人力資源選用的矛盾突出。三是人力資源管理基礎工作還十分薄弱。公司缺乏應有的基本管理制度,即使有制度也是粗放的,沒有認真執行。四是公司對引進的人才在工作上要求過高,不管條件是否具備,只要求出成績求回報,缺乏以誠待人的胸襟;疑心過重,怕引進的人才掌握本企業的核心技術和大權,存在著不放心、不放權、不放手、不放膽的“四不放”現象。五是對人力資源的培訓重視不夠。不是把培訓的投人看作一項投資,而是把它看作一項生產成本,盡量通過壓縮這個成本來增加利潤。

二、人事勞動法規政策淡漠

由于部分企業經理只知道技術、產品與市場的重要性，而對人力資源管理的重要性認識較少，所以選用人力資源管理人士隨意性很強。而這些人既不懂勞動人事政策，又沒有勞動人事管理專業知識和經驗，在管理上根本不考慮人事法規政策，完全依照老板的旨意行事，老板讓怎么干就怎么干，公司的建章建制、醫療保險、社會保險等管理也不健全。該與員工簽訂勞動合同的不簽，該給員工交納社會保險的不繳，由于勞動力市場的買方特點，員工只得接受不合理條件的限制，這就使員工缺乏歸屬感、穩定感，增加了員工的流失率。造成了員工的基礎隊伍不穩，事業發展受到影響。該公司除了現有的360名正式員工外，其余的都是臨時工，他們根本就不知道什么是合同，而公司也并未給予解釋。

三、人力資源人員配備不到位

人力資源經理將大部分的精力放在行政事務上,工作范圍只限于人員招聘、1選拔、委派、工資發放、檔案保管之類較瑣碎的具體工作,同時還得兼任許多與人力資源管理關系不大的其他一些管理職能。有些管理者對勞動政策和人力資源管理知識認識很少或者不懂’有的有一定基礎，但實際經驗卻極少。

四、忽視激勵

目前多數的民營企業的人力資源管理基本上還處于傳統的人事管理階段，過于強調組織中的管理制度與管理程序的制定，忽視了建立和健全有效的企業激勵機制。把人看成是一種活的資源來加以開發、利用，把激發人的熱情、增強人的能力作為人力資源開發的重要目標。通過有效而正確的激勵技巧，激發出每個人內在的活力，使其始終保持一種積極進取、奮發向上、勇于拼搏、開拓創新的精神狀態，把潛能最大限度地釋放出來。

該公司認識到了人才的重要性，并以較高的工資收入或其他物質激勵方式吸引人才，但在對人才資源管理的過程中，單一地以增加報酬激勵員工的工作激情，忽視非物質的激勵方式(如理想激勵、目標激勵、榜樣激勵、培訓激勵和自我實現激勵等)，忽視良好的企業組織環境的培育，使得企業缺乏凝聚力，員工缺乏歸屬感。

五、人員素質偏低

在知識經濟時代，對企業員工的素質要求越來越高。隨著民營企業的發展與壯大，接踵而來的問題是人才的缺乏，尤其是缺乏高素質的管理人才。目前該公司管理人員的現狀是：

1． 歷不高

其管理人員多是家族成員或企業的創業元老，而他們當中大部分的學歷偏低。該公司現有員工360人（其中工程師6人、助理工程師22人、技術人員82人、大專以上學歷56人、中專163人）。而大多數

2． 缺乏現代企業管理的基本知識

從事人力資源的管理者缺乏現貨企業管理的基本認識，不大懂得按現代企業制度運行企業，在管理方式上，大部分仍處于經驗管理階段。

3專業結構單一，復合型的管理人才少

大部分管理人員都是單純學技術出身的，知識結構太單一，缺乏必要的相關管理知識。應如何拓寬提高人才素質途徑的渠道，如何通過科學配置，整合人力

資源、充分發揮人才整體效應、實現素質與結構的和諧，就顯得非常重要。對策：

一、堅持管理創新，制定人力資源發展規劃

一個企業人力資源管理往往和企業的經營戰略、組織結構、文化價值等緊密聯系,具有獨特的個性,而且卓越的人力資源管理往往是其他企業難以模仿和復制的。建峰水泥有限公司的人力資源素質狀況也決定了該公司無法直接套用西方現代的人力資源管理模式。因此,創新是根本,一方面要吸收發達國家上百年所形成的思想、觀念、制度和方法,學習西方文化及科學理性管理的精髓。另一方面,也要注重東方文化,創建適合自己的“本土化”人力資源管理制度。通過提升人力資源管理部門的地位,提高人力資源從業人員的素質,同時運用現代電子信息技術,建立完善的人力資源信息系統,提升本公司人力資源管理層次。

二、提高管理階層的素質,增強勞動法規政策意識

一方面,應將決策層“送出去”參加有關現代企業管理方面，以及人事勞動法律法規的培訓。在中小型民營企業中,老板的思想不改變,其他人改變是沒用的。所以，可以為外出培訓的領導創造充分的鼓動氣氛,并且選擇正規的培訓機構、有影響的培訓師和實用的培訓課程,要讓領導感覺這培訓參加得“值”。以至于提高其勞動法規意識。

三、制定人力資源發展規劃并規范管理模式。

要實現企業在一定時期的經營發展指標并使企業得以迅速發展,需要多少人才,需要什么樣的人才,是自己培養還是通過外部引進等辦法來解決,這都需要經過縝密的調查和思考,制定完整的人力資源發展規劃。

人力資源規劃主要涉及到三個方面的內容:企業未來勞動力需求預測,內部勞動力供給預測和外部勞動力供給預測。在人力資源規劃中要注意企業的發展和員工的發展是互相依托、互相促進的關系。如果只考慮了企業的發展需要,而忽視了員工的發展,則會有損企業發展目標的達成。優秀的人力資源規劃,一定是能夠使企業和員工得到長期利益的計劃,一定是能夠使企業和員工共同發展的計劃。通過人力資源規劃將企業目標和策略轉化為對人才的需求,有效達成質和量、長期和短期的人力供求平衡,包括企業宏觀、微觀、長期、短期的人力資源招聘、使用、培訓、晉升、調遷等計劃,實現人力資源的科學合理利用。在制定人力資

源規劃的同時,還應結合人力資源管理的職能,建立各項規章制度,通過規范用工制度、在企業內部構建良好的人力資源配置系統等,進一步規范管理模式。

四、施行有效的激勵措施

公司一方面要通過分配制度的改革,承認人力資本產權,特別要注重以核心員工收入分配為突破口,將核心員工的人力資本價值參與分配來促進人才價格機制的形成;另一方面須認真研究企業員工尤其是核心員工的不同需求,通過事業發展、增進感情、優化環境等手段,充分調動員工的積極性和創造性,尤其是創造無限的事業發展空間來穩定和吸納人才,應當成為企業留住人才的基本策略。對于臨時工，應與其簽署相應的合約，讓他們覺得工作有所保障，從而激發他們的積極性。

五、打造高素質員工

在決策者自身素質提高的同時，個人認為提高員工的素質和一個企業人力資源的管理水平關系最為密切。

在培訓員工素質方面，從員工的價值觀、人生觀、文化素質、技術素質、思想素質、創新素質、道德水準、溝通能力、行為規范、團隊精神等方面進行全面而卓有成效的培訓，根據自身企業的特點，營造積極的企業文化，形成自身核心競爭力，才能在激烈的市場競爭中始終保持強大和持久的競爭力。

縱觀我國人力資源管理產生發展歷程，短短十幾年，已完成了思想意識的轉變，普遍樹立了“人是企業的首要資源”的觀念。然而，隨著時代的快速變遷，觀念的認識與開發也應是無窮無盡的，而且實踐相對于觀念的滯后也應縮短。我國加入世界貿易組織以后，中小型民營企業面對著十分激烈的競爭，要應對這些競爭，必須樹立有科學的人力資源管理理念，配備有現代素質的人事工作人員，采用先進的管理手段，運用現代管理方法，實現人力資源管理工作的高效率和最優化，促進企業提高核心競爭力，以強有力的人力資源保證企業的持續發展。

參考文獻：

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陳維政等編著．人力資源管理．北京：高度教育出版社，200

4高等教育出版社、上海社科院出版社2000年7月版《人力資源管理》，黃維德 董臨萍編著大連理工大學出版社1999年7月版《人力資源管理》，余凱成 程文文編著

第三篇：民營企業人力資源管理存在的問題及對策

民營企業人力資源管理存在的問題及對策

摘要：本文通過對民營企業人力資源管理的開發不足，說明現代民營企業人力資源管理在企業中起著核心的作用。從民營企業人力資源管理的四大不足：民營企業家的人力資源管理觀念落后、民營企業人才流失嚴重缺少人才儲備、民營企業人才晉升任人唯親、民營企業缺少有效的激勵機制等分別闡述了人力資源管理在企業中的重要性，是現代組織管理的核心，是使企業管理實現最大化的有效手段，是提高企業核心競爭力和績效的有效途徑。最后本文對目前人力資源管理存在的問題和應采取的對策進行了探討。

關鍵詞：民營企業 人力資源管理 不足 對策

改革開放以來，民營企業得到了長足發展，已成為經濟發展新的增長點，但民營企業在其發展過程中也遇到了各種各樣的問題。一個時期以來，談到民營企業急需解決的問題，往往重視強調資金投入、技術創新政策環境、管理等，對民營企業人力資源開發管理缺乏應有的重視。隨著市場經濟體制的不斷完善，民營企業必須面對來自國際市場競爭的壓力。民營企業必須全方位提高競爭力，尤其是人力資源管理問題，已成為制約民營企業發展的瓶頸。因此，如何提高民營企業人力資源的管理水平，是當前民營企業發展亟須解決的重大問題。

一、民營企業人力資源管理概述

隨著改革開放的不斷深入，經濟在近年來持續增長，民營企業作為經濟中不可缺少的一部分，為國民經濟的增長作出了應有的貢獻，同時在宏觀調控下也帶動了產業的發展，產權改革制度實施以來，民營企業已呈現出多元化經營，這無疑是促進了私營企業在整個國民經濟主體中的重要地位，民營企業的發展在未來經濟中勢必會邁出更新步伐。

由于民營企業的不斷發展壯大，人力資源開發管理已成為企業中的重要資源。現代人力資源管理應用和開發是從科學的人性角度出發，將企業中每個部門的人員配置最優化和潛能開發到最佳化以及實現企業利潤的最大化是人力資源管理的根本目的。在人力資源開發管理方面進行了一些探索與創新，取得明顯進展，積累了一定經驗。

民營企業風起云涌，但優秀的能長久生存的又如大浪淘沙般所剩無幾。就整體而言，民營企業人力資源開發管理的粗放狀況并沒得到根本性改變。大部分民營企業招不進人才、留不住人才和育不出人才，導致企業人才匱乏。毋庸避諱，大多數的民營企業人才資源整體管理水平低下的狀況下，人才得不到重視，工作沒有動力，缺乏成就感和成長的機會。這樣給民營企業造成的后果是，不但無法形成良好的招人、管

人、服人、用人機制，而且還進一步嚴重影響到企業團隊的建設以及企業文化的形成。

二、民營企業人力資源開發不足的原因

（一）民營企業家的人力資源管理觀念落后

由于大多數民營企業是在改革開放之初由小農經濟逐步萌芽發展起來的，因此其本身就帶著與生俱來的兩個致命弱點，這既與農村教育程度普遍低下，致使民營企業的大部分管理者觀念陳舊，知識匱乏，從而不能快速和主動地掌握現代企業的管理理念有關；民營企業管理者的身上根深蒂固的我國沿襲了幾千年的封建傳統觀念，難以動搖。更突出的表現在民營企業管理的家族化和獨裁化，這種民企管理者頭腦中的小農意識，是影響民營企業在人力資源管理發展中主要阻力。

（二）民營企業人才流失嚴重缺少人才儲備

做好民營企業的人才工作，建設一支與民營經濟發展相適應、結構合理的人才隊伍，對推動經濟新一輪跨越式發展，加快全面建設小康社會，提前基本實現現代化，具有十分重要的意義。但很多民營企業家觀念總是認為中國有豐富的人力資源，隨著失業人員和下崗人員逐年增多，就業機會越趨嚴峻，企業無論在人力資源管理上如何操作，人力資源都永遠不會不足。這種觀念導致企業人才流失嚴重，特別是專業技術人員和高級管理人員，導致了企業未能建立有效的人才儲備，從而嚴重地影響了企業健康發展。人才流失將使一個企業蒙受多大損失，可能是很難算清的一筆賬。

（三）民營企業人才晉升任人唯親

民營企業大都存在“任人唯親”的狀況，特別是家族式企業更明顯。由于大多數民營企業屬于家族式企業，因此，在人才選用和晉升時，最為擔心的是這些人才對企業或老板的忠誠。在這種心理影響下，導致企業以家族成員利益為中心，企業內從財務到人事等核心部門充斥著本家族人士，從而造成近親繁殖。一部分民營企業家對企業進行家族式的管理任人唯親，普通員工干得再好也不會有出頭之日，永遠在底層出苦力。在晉升、培訓機會的分配與安排上，不是以員工的能力與實際需要為標準，而是將外聘人員當作“外人”，一律拒之門外。這樣的做法嚴重扼殺了員工的進取心和創造力。民營企業任人唯親的情況較為嚴重。

（四）民營企業缺少有效的激勵機制

目前許多民營企業認識到了人才的重要性，并以較高的工資收入或其他物質激勵方式吸引人才，但在對人才資源管理的過程中，單一地以增加報酬激勵員工的工作激情，忽視非物質的激勵方式(如理想激勵、目標激勵、榜樣激勵、培訓激勵和自我實現激勵等)，許多民營企業經營者仍然把員工當作“經濟人”來看待，缺乏與員工的感情交流，單純地、簡單地通過物質利益的滿足對員工進行激勵，忽視了對員工的精神激勵。在有些民營企業中，即使物質利益的激勵，也由于民營企業主的失信而難以實現，民營企業主故意克扣員工應得的工資，員工的合法權益得不到保護。忽視良好的企業組織環境的培育，使得企業缺乏凝聚力，員工缺乏歸屬感。以汕頭一家民營企業為例，有家小型變壓器的生產廠家，年銷售3個多億。05年

企業開始大擴張，同時，管理上進行大變革，但是由于變革沒有給員工帶來實惠，相關的福利獎勵制度“名存實亡”，員工對企業非常不滿。每月員工流失率是8％，員工流失率是96％。可見，激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業興衰的一個重要因素，因此能否建立好企業的激勵機制是十分關鍵。

三、加強民營企業人力資源管理的措施與建議

（一）更新落后的人力資源管理觀念

民營企業家在經營過程中需要不斷吸收新的管理理念，管理理念是企業經營中不可缺少的精神文化，它體現了一個企業家的經營管理的風格和信念，也是對一個企業的生存和發展起到了直接性作用和影響。一個企業的成功與否取決于一個企業家的經營理念，在激烈的市場競爭中，企業家需要不斷的吸收新的經營管理理念，才能使企業充滿生機。只有從社會中認真吸取新的、好的、優秀的管理理念，才能使企業家在當今世界的商海搏擊中立于不敗之地，也必須要經過不斷的學習優秀經驗才能更好的經營企業。

（二）采取有力措施應對人才流失的現象

當今社會人才流失為企業帶來的直接或間接損失來越來越大，特別是企業的高級管理人員和掌握先進技術的骨干技術人員，他們的流失對企業造成的損失是無法用金錢來衡量的。更容易造成企業商業機密的外泄。所以人才的流失是企業人力資源管理中一個重要的問題，必須得到企業的絕對重視，為了避免人才流失對企業帶來不應該的損失，我們制訂有效策劃企業對應人才流失方案具有非常實際的現實意義。在防止人才流失方面，企業應采取以下措施：第一從體制上著手，建立靈活、有活力的人才培養和配置機制，建立以業績和能力為主導的選用人制度，加大對員工的培養力度，為員工的學習創造良好的條件，使每個人都能獲得很大的成長。第二建立良好的薪酬、晉升制度。企業管理人員也必須不斷提高自身的修養，這樣不僅可以增強企業在員工心目中的地位，也為降低人才流失起到了相應的作用。第三樹立企業以人為本的人本主義觀，形成良好的內部人性化溝通機制，使員工為了企業和他們共同的發展而努力，讓員工感受到企業的存在與自己的生活是息息相關的，也使他們從心底感覺到沒有理由拋棄企業，沒有理由背叛企業。有效的控制人才的流失。

（三）建立公平合理的選拔機制

民營企業家要為公司的健康發展著想，從內心深處樹立任人唯賢的用人觀念，正確評估“嫡系部隊”的價值和對企業的負面影響，如何把“嫡系部隊”放在合適的位置上，杜絕把“嫡系部隊”當作“擺設”，甚至是企業發展前進的絆腳石。

選擇企業員工，必須全面貫徹德才兼備的原則，堅持任人唯賢，反對任人唯親。在人事聘免問題上，需要以公開求公正，以程序求規范。為了保證大家在同一個平臺上競爭，任何人要想晉升，不管是誰推薦的，都必須先通過筆試和專業知識的考評，合格后才有資格參與面試。在面試方面，公司要有嚴格的規定和流程，因為面試比筆試更重要。

（四）建立有效的激勵機制

薪酬作為滿足企業員工生活需求的保障條件，對絕大多數企業員工來說，仍是個硬道理。對企業中的一般員工來說，利益驅動仍是最重要的努力因素。所以，物質激勵仍是激勵的主要形式。進行薪酬設計時，應遵循公平性、競爭性、激勵性。以設計一個適合員工需求的福利項目，一個完善的福利系統對吸引和保留員工具有非常重要意義。在設計福利項目上，我們可以按照企業員工的個人特點和具體需求，列出一些福利項目，讓員工自由選擇，各取所需。這樣的方式區別于傳統的整齊劃一的福利計劃，具有很強的靈活性。

企業中的知識型員工對企業的期望和需求是全方面的，其中既包括物質需求，更包括高度的精神需求。在精神激勵方面，我們應強調以人為本，給予知識型員工充分的尊重和參與感。讓知識型的員工感覺到自身才能得到充分發揮，自我價值得到相應承認。積極開展教育培訓，加強人才培養和選拔。對企業中的骨干員工充分授權，委以重任，使之得到認可，實現自我價值。

（五）建立獨特的企業文化

要在企業中形成的一種適合企業發展的文化觀念和歷史傳統，是企業員工產生共同的價值準則、道德規范和生活信息，將各種企業內部的力量統一于共同的指導思想和經營哲學之下，匯聚到一個共同的方向。企業文化建設一定要適應時代、適應政策環境的變化。通過確定企業經營及投資策略、人性化管理、文化活動等一系列措施，不斷完善和充實企業文化的內涵和形象。優秀的企業文化鼓勵員工體現自我價值，勇于創新；企業文化對員工的道德標準、價值取向有著強烈的引導作用。企業文化起著凝聚人心的作用；一個具有良好企業文化的組織，在與外界的交往中帶有明顯企業特色，并對外界產生輻射作用。

總之，現代企業管理的實踐證明，把人力資源作為資本來運作，是企業人力資源規劃的關鍵，也是一個企業能否對外發揮最大潛能的關鍵。市場競爭從表面看來是經濟資源、產品質量和市場占有率的競爭，而實質上卻是高質量人才資源和知識技術的競爭。企業只有尊重人才，人盡其才，才盡其用，才能調動人才的積極性、創造性。

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第四篇：中小民營企業人力資源管理問題初探（模版）

人力資源管理越來越受到民營中小企業的重視。咨詢師面臨的最大市場需求就是人力資源管理提升。可以說這是現階段民營企業人力資源管理的結構效率問題。如何看待民營中小企業的人力資源管理？這是一個系統問題。本文作者以自己的咨詢實踐分享了關于這個問題的研究心得，值得我們參考。

注：本文主要研究對象為銷售額5000萬-3億、人數500人-3000人的非公有制、非外資中小企業。

為民營中小企業人力資源管理建立新理論

在為民營中小企業提供管理咨詢服務的多年實踐中，我切身地感受到，用目前成熟的人力資源管理理論和工具，解決企業的實際問題，往往面臨很多問題：

1、人力資源規劃

民營中小企業大部分不是通過市場研究、行業分析，然后進行系統規劃來制定戰略的，它們往往也沒有明確的、書面的戰略規劃文件。老板靠嗅覺來捕捉機會，而這種嗅覺來自于多年的經驗和敏銳的觀察力，他本人也說不清楚。同時，老板靠試錯來驗證戰略。“船小好調頭”，試一下的成本和時間對它們來說是可以接受的，而且試出來的結論比任何分析預測都要可信的多。我們傳統的人力資源規劃方法，是必須建立在明確的、量化的戰略規劃基礎上的，但現實是他們沒有戰略規劃，如何開展人力資源規劃呢？

2、招聘

民企企業普遍都極度缺乏人才。由于沒有人才，不得不錯過很多機會。所以老板非常重視招聘，報紙、網絡、招聘會、熟人推薦、獵頭、人才中心等等各種辦法都用了，也解決不了問題。另外核心高管的招聘，除了能力外，老板更關注的是文化認同與文化融合，這樣才能信任，信任了才能放心委以重任。但傳統的招聘面試管理強調的更多是能力、素質測評，文化認同沒有科學的方法評測。

3、績效管理

在民營中小企業中，那些核心員工往往都不是嚴格按照崗位使用的。最常見的做法是哪里出事了、哪里急著出成果，這些人就要往哪里撲。但是傳統的績效考核是以崗位職責為基礎的，考核的是崗位工作的完成情況。如果某人大部分時間干的不是本職工作，那這種考核就有失公允、失去意義了。

另外，基于KPI的量化考核要求企業積累大量的績效數據，要求企業有完備的績效數據收集機制，這樣，KPI的數據才能算出來。可民營中小企業的現實是管理基礎薄弱，沒能力收集和積累完備的績效數據，基于KPI的量化考核就變成了無米之炊、空中樓閣。

4、薪酬管理

企業草創之時，都要勒緊褲腰帶，薪酬水平普遍偏低，而薪酬水平的提高并非與企業業績同比例增長。當企業急需外部成熟人才時，不得不以高薪吸引，這就產生了新老員工薪酬水平的巨大差異。薪酬都降下去，很多人才會流失；薪酬都提上去，企業成本劇增，老板不愿意，不改變這種懸殊的差距，很多人會覺得不公平、不服氣，也嚴重影響士氣。而現有薪酬管理理論是以崗位價值評估為基礎的，完全忽略了這個問題，因此也無法解決它。

5、人才培養

民營中小企業處在激烈的市場競爭中，把所有的資源都集中在前線，“好鋼都用在刀刃上了”，企業騰不出人手和時間來組織系統化的培訓。而且培養人才見效慢，一般企業都不愿意培養。再加上人才流失率高，好不容易培養出來，又離職了，這導致企業更不愿意培養了。這是企業的現實問題，忽略它，只是強調人才培養如何如何重要，是無法獲得企業認同的。而現有的人才培養理論要求企業花費大量的資源和時間，但又不說明如何權衡現實與理想、眼前問題與長遠發展。

綜上所述，在使用現有人力資源管理理論解決民營中小企業的現實問題時，總是感覺有些紙上談兵，對很多次要問題研究地過深，卻忽略了很多關鍵問題。

企業的這些做法可能看起來不規范、不科學，但都是為了適應現實環境不得已而為之的。在那種特定的環境中，他們這么做很可能就是正確的。當企業的現實選擇與理論相悖時，需要改變的是理論，就像：不能讓腳去適應鞋！因此，我們要為民營中小企業人力資源管理建立新的理論。

民營中小企業人力資源管理的實際情況

（一）民營中小企業人力資源管理的典型問題

現在的問題是要建立新的理論來解決這些問題，從哪里著手？從原來的理論中嗎？最直接的辦法是從這些現實問題著手，分析這些問題的本質、它們之間的內在關系。我們充分尊重企業的“土辦法”，因為那些來自于實際，被反復嘗試、反復驗證。最終達成共識的辦法一定有它的合理性。我們就從這些土辦法中汲取營養，找到思路。我們先來看看他們面臨哪些典型問題：

極度缺人才

員工離職率高

人力資源規劃：沒有規劃

人才培養：說起來重要、干起來次要、急了不要

組織結構：因人設崗、隨時會變

制度流程：要么沒有、要么有了不執行

員工關系管理：高層靠人情、中基層沒有

薪酬：個別人高、普遍偏低；沒有固定標準，說多少是多少

干部選拔：信任最重要，能力其次

企業文化：老板文化

績效管理：只看結果，不問過程

……

這些問題不能被孤立看待，它們的產生都有著一環扣一環的因果關系，需要抽絲剝繭地分析：這些問題都根源于這些企業的生存環境和典型特征。

（二）民營中小企業人力資源管理的典型特征

1、中國文化烙印

一個或幾個中國普通百姓，為了過上好日子開始創業，一般都沒有大企業管理層經驗，很多甚至沒接受過高等教育，他們遇到問題時，除了依賴混跡社會多年的經驗外，還能依賴什么？而這些經驗正是幾千年來都未改變的中國人的為人處世法則！

2、必須快速反應、持續創新

這個社會沒有給他們留下多少生存空間：最好的資源都被政府和國有企業壟斷；剩下的機會被先來的人占據著。幸運的是，中國正在快速發展中，新機會像流星雨一樣劃過天空，他們唯一能生存下去的辦法就是快速的抓住機會！另外，在后來者的虎視眈眈下，只有持續創新，才不至于讓到嘴的肉被搶走。

3、獨具特色的業務模式

民營中小企業的競爭力往往正在于它們業務的獨特性：他們依據具體的環境、充分利用有限的資源、以出人意料的方式在強手如林的戰場上殺出一條血路。這是優勝劣汰、自然選擇的結果，就好像貓的夜視能力強，狗的嗅覺靈敏一樣。

4、先天的人才競爭劣勢

大學生都想當公務員，要么進國有企業，不行了就去讀研，實在沒辦法了也要進大型民企，進中小民企是為了生存不得不做的事。一旦羽翼漸豐，都會想辦法跳到國企。不想打工的，會選擇自己創業。職業經理人何嘗不是這樣？留給中小民企的人才沒剩下多少。就這些人才，還要被占中國企業總數97%以上中小民企激烈的搶奪。

5、圍繞老板個人

在中國傳統觀念中，產業就是家業，老板就是家長。老板擁有絕對的權威（微弱的制衡只存在于廣義的家庭成員中），老板個人的失誤會直接影響企業。因此，企業的問題往往是老板個人的問題；企業發展的瓶頸往往是老板個人的瓶頸。這五個典型特征，構成了分析問題的框架，由它推導出五個限制因素：即新理論必須滿足的條件。

（三）民營中小企業人力資源管理的五個限制因素

我們再來看看，新辦法必須滿足哪五個條件：

1、必須符合中國人的行為法則。中國是人情社會，不是契約社會。我們的人際關系就是內外有別的：自己人和外人不可能一樣對待。中國人的人際關系一定要分長、幼、尊、卑。這些法則只能適應，無法改變。

2、必須支撐快速變化的業務。他們靠嗅覺來捕捉機會、靠試錯來驗證戰略，而不是靠系統規劃。這是他們能生存下去的唯一辦法，也是發展起來的唯一辦法，必須去支撐而不是阻礙它，必須支撐獨特的業務模式。他們獨特的業務模式是在優勝劣汰的殘酷市場競爭中總結出來的，要給予充分的尊重。人力資源管理是服務于業務的。鞋穿著不合適，一定是鞋的問題，不是腳的問題。必須適應人才短缺的現實。大多數人想追求安穩，而不是發展。大多數人想依靠強者，而不是自己。因此，他們一直缺人才。同樣，對于現實，我們只能適應，無法改變。

3、必須以老板為核心。企業就是家業，在企業還沒長大的時候，老板不可能真正放權（敗也要敗在自己手里）。所有的管理問題，追到根兒上，都是老板的問題。因此，必須圍繞老板來解決問題。

民營中小企業人力資源管理理論

（一）基礎理論

如何構建民營中小企業人力資源管理基礎理論的框架？我們從人力資源管理的最根本使命來說起：建設企業核心能力。

1、人力資源管理的最根本使命是建設企業的核心能力

2、企業核心能力來自兩個方面：精神力量（企業文化）帶來士氣，使上下同心，這樣才能無往不利；業務能力帶來專業化團隊、有競爭力的產品和服務、高效率的業務運行等

3、精神力量的培育分三步走：首先，在識別組織行為特點的基礎上，使管理符合這些特點，這樣做才能符合員工的觀念習慣，工作干起來才舒心，配合起來才順暢，才能充分調動員工積極性，否則擰著勁兒來，所有人都別扭；其次，在組織行為特點上總結、提煉、升華，成為系統性的、指導性的、具備感染力和傳播力的企業文化系統，這樣才有利于理解和傳播；最后，把這套文化系統用各種各樣的形式貫徹下去，讓所有員工統一思想、統一認識、具備共同理想與價值觀，這樣才能把文化轉變為士氣，上下同心，無往不利。

4、業務能力的建設分三個方面：首先，企業既然已經在市場上立足，那么一定具備一些他人難以模仿的業務能力，要么是領先的產品、要么是渠道的管理、要么是客戶的開發。既然某項能力已經具備，那就一定有它產生的原因，未來繼續發展它就比發展別的能力更容易。自己的短板，既然已經是短板，也一定有它產生的原因，能自己發展更好，不行就通過合作利用別人的能力來補自己。因此，發揮優勢、規避短處，要在識別企業（能力）稟賦的基礎上；其次，各項管理措施要圍繞發展業務能力這個主線來進行。管理，不光是控制，還要培育；最后，一切工作最終要落實到人，因此人才的準備是業務能力發展的基礎。

順著這個邏輯，我們構架出民營中小企業人力資源管理的基礎理論：

基礎理論1：內、外圈

內圈 外圈 定義

企業內部對決策事實上影響較大的人群 企業內部對決策事實上影響較小的人群 詳細的解釋

往往層級較高，但層級低的人如果事實上權力大也是內圈

往往深得老板信任，但不得不重用的能人，即使不信任也是內圈 往往是老員工，但新員工如果深得老板賞識與重用，也是內圈 往往層級較低，但層級高的人如果事實上權力小也是外圈

往往是老板不信任或不熟悉的人，但信任的人如果不再參與管理，也是外圈

往往是新員工，但老員工如果因為能力、觀念或利益訴求不再符合老板要求，被架空后，也是外圈 管理特點 家長式的管理 基于信任的授權

人是核心，崗位是附屬；人是不變的，崗位可以換 基于績效的管理 基于職責的授權

崗位是核心，人是附屬；崗位是不變的，人可以換 激勵 基于共同理想和目標、由信任產生的相互責任感等的內在激勵為主

薪酬只是附屬手段，內圈成員關注由自我實現、被認可、歸屬感、成就感等組成的綜合回報 內圈成員具備自發的忠誠與獻身精神 收入提高、晉升等外在激勵為主

薪酬是主要手段，由于收入水平、在企業的地位等因素導致外圈成員更關注財務回報 外圈成員對企業的忠誠度普遍較低 成員的吸納與淘汰

吸納：須具備共同價值觀和共同利益；須經內圈成員共同、長時間地考察 淘汰：共同價值觀或共同利益被打破；或相互信任被摧毀 吸納：常規的招聘程序 淘汰：常規的解聘程序

為什么要分內、外圈？

不管是什么企業，只要是由中國人組成的組織，那就必然要遵守中國人的人際關系法則。費孝通在《鄉土中國》中提出了中國社會的“差序格局”理論：

以己為中心，像石子一般投入水中，和別人所聯系成的社會關系不像團體中的分子一般大家立在一個水平面上，而是像水的波紋一樣，一圈圈推出去，越推越遠，也越推越薄；

人與人之間的關系不均等，有親疏之分：越靠近中心，越親近；越遠離圓心，關系越疏遠；

個人與每一圈上親疏不同的人際關系，都有特定的倫理規范和各自不同的相處之道，方式規則各不相同。

內、外圈理論事實上是差序格局理論在民營中小企業人力資源管理中的應用：企業組織以老板為中心，員工對企業的影響呈同心圓結構一圈圈擴散出去，越遠的影響越小；老板與各圈員工的關系，相處之道與處理規則不能相同，因此在HRM上，要區別對待。對老板來說，應該把更多精力和資源投入到內圈員工的管理上。對咨詢公司來說，應該把更多精力和資源投入到研究內圈員工管理的規律上。

“一屋不掃，何以掃天下？”同樣，內圈人沒管好，怎么能把企業的人力資源管好？實際上，在企業中區分內外圈就像在一個大家族里區分關系遠近一樣，那肯定是不同的。一個孩子結婚，父母要籌辦一切；親姑要給5000禮金；表姑就可一個給1000禮金；來個同事就可以給200意思意思。同樣，在民營企業里，管錢的往往是親戚；最重要的資源要有老板絕對信任的人控制。關系不同，規則就不能相同。

基礎理論2：文化風格與文化缺陷

把企業比喻成一個人，那么企業文化就是人的性格。每個人性格都不同，內向的、外向的；保守的、激進的，沒有好壞之分；但性格也有好有壞：自私的、無私的；自卑的、自信的，一定有對有錯！必須分清楚。

所以企業文化也是一樣。在梳理民營中小企業的文化時，必須分清楚哪些是文化風格、哪些是文化缺陷。對于文化風格，要小心的呵護，助其成長；對于文化缺陷，要明確反對，并加以矯正。

例如：有的企業重視法制，強調管理的精細化；有的企業重視人治，強調員工關懷與士氣，這是多年來形成的文化風格，必然有它內在的合理性，都是對的；但如果企業不重視員工的感受，這就不是風格問題，這就是必須改進的管理缺陷。

民營中小企業文化來自于老板性格，往往是個性鮮明的。要在這當中抽絲剝繭，分離開風格與缺陷，很難，但很重要。

基礎理論3：個人理想與組織理想

就像電視劇《亮劍》講述的：一個成功的組織，其文化來自于創立者的風格。創立者嘔心瀝血地帶領組織渡過一個又一個難關時，也無聲無息地把他的基因留在了組織中。

但是這個把企業家的個人理想傳遞到組織中的過程卻并非是那么輕而易舉的：事實上，成功的企業都是有靈魂的，失敗的企業都如行尸走肉。

很多民營中小企業面臨的正是這個問題：老板的個人理想無法注入到組織中，成為組織的理想（使命愿景），這成為老板最大的心病，使他心力交瘁：“為什么每件事都必須事必躬親才不至于走樣？有什么辦法能讓企業按我的想法自動運轉起來？我總有干不動那一天，以后企業可怎么辦？”

例如：某民營軟件企業，老板是研究員出身，他骨子里帶著科研人員的情節：要把自己的科研成果應用到實際中，造福社會，而這也是企業長久發展的根基。但他的科研成果還不被認可，甚至員工也不以為然。從經營的角度，員工們認為代理國外成熟軟件是有利于企業的，因此大部分員工不能理解企業為什么花那么多時間和成本去開發自己的軟件。除了持之以恒的堅持外，這個企業也需要把老板的想法和信念說清楚，讓員工真正理解老板為什么這么堅持，讓員工真正相信只有這樣，企業才有未來，才能基業長青。這就是把老板的個人理想轉變為組織理想的過程，這就是企業文化建設的最關鍵課題之一。

基礎理論4：競爭模式與能力稟賦

一個企業為什么能在市場中生存下去？為什么能發展壯大？為什么逐漸沒落？我們把整個商業環境比喻成一個大森林，比如山羊，因為它可以消化草和樹葉，所以它有食物；因為它善于奔跑和攀登，所以它能躲過天敵。一個企業同樣生活在一個商業生態系統里，它必須有一些技能才能生存下來，比如掌握核心產品技術；比如了解某個地區市場的渠道；比如善于從政府獲得支持等等。這些技能就叫做“能力稟賦”：專指企業特有的，他人難以模仿的能力。由這些技能構成的獨特生存方式，比如山羊經常在山上而不是平地奔跑覓食，就叫做“競爭模式”。

在一個較成熟、競爭激烈的行業中，越頂端的企業競爭模式越相似；越低端的企業競爭模式越是五花八門。就好比森林中的頂級掠食者，獅子、老虎、獵豹，都是靠力量、速度、牙齒來取勝；而食物鏈底端生物，有的靠奔跑、有的靠隱蔽色、有的靠鉆洞、有的靠繁殖速度，各種競爭模式，五花八門。在商業生態中，小企業有的靠政府關系、有的靠研發、有的靠產品細分，也是五花八門。因此，民營中小企業一般處于各行業金字塔中下端，因此他們的競爭模式各異，他們的能力稟賦也各不相同。

因此，這是一種適應環境的戰略選擇，因此為民營中小企業服務的人力資源管理體系必須去支撐，而不是阻礙它。就好比我們勸山羊：“你別總奔跑了，平地上到處是草，在平地上吃草多輕松啊！”這樣的建議是害了它。同樣，我們給一個以政府公關為競爭模式的企業建議：你們應該把更多人力、財力用于產品研發，不要天天與政府喝酒應酬了，可能也同樣是害了它。事實上，企業真正的競爭模式往往是企業最核心的機密，在深入了解之前，我們就草率地提管理改進建議，最容易犯類似的錯誤。

為什么要關注競爭模式與能力稟賦？

因為民營中小企業的競爭力正在于他們的獨特性，要增強他們的競爭力，就要弄清他們的能力到底獨特在哪里，那些能力是如何產生的，又要如何去培養和激發。幫助企業增強能力就像培養人才一樣：不能抹殺他們的個性，而要協助他們發揮特長，規避短處。

基礎理論5：組織結構與能力結構

組織結構設計是人力資源管理的一項重要工作。一般而言，我們是依據業務特性來設計組織結構的。比如工廠，業務特性是生產，那么我們就參考大部分工廠的組織結構來設計。但事實上，除了業務特性外，組織能力也決定了組織結構。

比如，小企業沒有資金購買大型設備，也請不起高端的生產管理專家，很多環節需要人工進行，那么就需要設置更多的工人崗位，需要更多的質量檢查崗位。

不同的組織結構，適用于不同的能力，也反過來決定了組織能力的特點，而組織能力又適用于不同的任務（業務特點）。三者關系見下圖：

另外，對能力特點、業務特點的區分只是一種人的主觀抽象行為，在現實中，不同類型是沒有明顯界限的，它們之間是平滑過渡的。就好比身材，胖、瘦之間沒有明顯界限，設計組

第五篇：中小民營企業人力資源管理的問題分析

畢業論文(設計)

論文題目：中小民營企業人力資源管理的問題分析

完成日學生姓名：

趙瑾

學 號：

1203120143 專 業：

人力資源管理

班 級：

1201 班

指導老師：

任燕

Ⅰ

期：

2016 年 5月10日

西安財經學院行知學院誠信責任書

本人鄭重聲明：本人所呈交的畢業論文（設計），是在導師的指導下獨立進行研究所取得的成果。畢業論文（設計）中凡引用他人已經發表或未發表的成果、數據、觀點等，均已明確注明出處。除文中已經注明引用的內容外，不包含任何其他個人或集體已經發表或在網上發表的論文。

特此聲明。

論文作者簽名： 日 期：

Ⅰ

中小民營企業人力資源管理的問題分析

內容摘要

目前，人力資源管理在我國還處于初級發展階段，有部分大企業逐漸學習并適用于日常的管理之中，中小民營企業也開始注意人力資源管理。文章從目前中小民營企業人力資源規劃缺失、人力資源管理觀念落后、對人力資源的選拔不重視、新員工培訓時間短且沒有針對性、考核制度不合理、企業內部規章制度不完善等現存管理狀況入手，剖析了企業在人力資源管理中的存在；人力資源管理戰略地位不明顯、缺少訓練有素的人力資源管理者團隊、人力資源管理制度不被企業重視、企業人員流動性高、員工歸屬感差、忠誠度較低、激勵手段單一等瓶頸。最后提出：改變家族式管理模式、轉變觀念、重新定位人力資源管理部門、加大對企業人力資源培訓與開發力度、提高績效管理水平、建立科學的人力資源薪酬激勵機制、建立學習型企業文化等緩解中小民營企業人力資源管理問題的對策和建議。

關鍵詞：人力資源管理 中小民營企業 培訓 招聘 激勵機制

Ⅰ

Ⅰ Small and medium-sized private enterprises human resource management analysis of the problem

Abstract

At present, human resource management in our country is still in the primary stage of development, there are some big enterprises gradually learn and apply to daily management of small and medium-sized private enterprises began to pay attention to human resource management.This article from the current lack of small and medium-sized private enterprises human resource planning, human resources management concepts backward, the selection and not to human resource, the new employee training time is short and there is no pertinence, unreasonable appraisal system, internal rules and regulations imperfect situation of the management of existing, such as enterprise in the management of human resources are first analyzed;Strategic human resources management status is not obvious, the lack of trained human resources management team, human resource management system is not taken seriously by enterprise, enterprise personnel high liquidity, poor staff belonging, loyalty is low, such as incentives of a single bottleneck.Finally put forward: to change the management mode of family, change ideas, to reposition the human resource management department, strengthen human resources training and development of the enterprise, improve the level of performance management, to establish scientific human resource salary incentive mechanism, establishing the learning-type enterprise culture such as ease of small and medium-sized private enterprises human resource management countermeasure and the suggestion of the problem.Keywords: human resource management small and medium-sized private enterprises

recruiting training incentive mechanism

Ⅱ

目 錄

一、研究背景及意義............................................1

二、中小民營企業人力資源管理現狀..............................1

（一）人力資源規劃缺失.....................................1

（二）人力資源管理的觀念落后...............................1

（三）企業對人力資源的選拔不重視...........................1(四)新員工培訓時間短且沒有針對性..........................2

（五）企業考核制度不合理...................................2

（六）企業內部規章制度不完善...............................2

三、中小民營企業人力資源管理存在的問題........................2

（一）人力資源管理戰略地位不明顯...........................2

（二）家族式經營管理居多，缺少訓練有素的人力資源管理者團隊.3

（三）人力資源管理制度的建立、實施等，不被企業重視.........3

（四）企業人員流動性高、員工歸屬感差、忠誠度較低...........3

（五）激勵手段單一，難以留住核心人才.......................3

四、中小民營企業人力資源管理存在問題的對策....................4

（一）改變家族式管理模式，并制定科學的人力資源規劃.........4

（二）轉變觀念，重新定位人力資源管理部門...................4

（三）加大對企業人力資源培訓與開發力度.....................4

（四）提高績效管理水平.....................................4

（五）建立科學的人力資源薪酬激勵機制.......................4

（六）實施柔性管理，實行彈性工作制，營造輕松舒適的工作環境.5

（七）建立學習型企業文化...................................5 結 論.........................................................6 致 謝.........................................................7 參考文獻......................................................8

一、研究背景及意義

對于現代企業來說，人力資源管理起到了日益重要的作用。現代企業的發展離不開的就是人才，人力資源才是企業發展最重要的東西。故此，長久以來，國內外的一些專門研究、探討人力資源的專家及學者，想盡各種辦法來關注企業人力資源管理，看它如何能使得企業的經濟效益最大化，增加對社會財富的貢獻率，從而使企業良性的發展下去。由于我國長期的實行的是“自給自足”的小農經濟，這導致我們在平時的生活中只僅僅注重生產，而忽略了管理。沒有一個健全的人力資源管理機制及規劃，在人員招聘與錄用、培訓與開發、績效管理、薪酬管理、員工關系等方面存在很多問題，這些問題導致員工對企業不滿，以至于影響正常的工作，員工工作積極性低，不利于企業的管理及進一步的發展。隨著現代企業向精細化、科學化方向發展，人才的引入、流失和匱乏等問題在大部分中小型民營企業中顯現。

本文通過對中小民營企業人力資源管理的問題分析，從目前中小民營企業人力資源規劃缺失、人力資源管理觀念落后、對人力資源的選拔不重視、新員工培訓時間短且沒有針對性、考核制度不合理、企業內部規章制度不完善等現存管理狀況入手，根據這些問題提出解決問題的方案，以此來建立一個新的人力資源管理機制，使企業的管理更加的完善，并獲得可持續發展的競爭力。這對我國中小民營企業人力資源管理問題的分析具有一定的現實指導意義。

二、中小民營企業人力資源管理現狀

（一）人力資源規劃缺失

中小民營企業在最初開始成立時，很多企業的所有者根本不知道什么是人力資源管理，更不要說人力資源規劃。他們只知道自己要管理一些在他們公司上班的人，讓員工為企業創造的價值最大化，這是他們唯一的目標。其中有一些企業有部分的短期目標，可能每個階段或者時間段的目標不同，但是至少他們還有，只是缺乏一個系統的完善的短期目標與長期目標相互間的配合。相反的，大多數的企業還是沒有自己的規劃，基本是根據市場的需求來隨時改變自己的生產方式及產品，一切都是市場導向著企業，這對于企業來說是非常危險的，這關系到企業是否走的能夠長久。

（二）人力資源管理的觀念落后

人力資源管理思想進入我國沒多久，很多企業對人力資源管理是沒有概念的。他們深受中國傳統思想耳濡目染，這導致他們的管理思想受到了很多傳統思想的影響，不同學派對待人及管理人的方式方法不同，不同企業的管理方式等也是不同。一直以來，傳統的管理思想已經深入至企業管理者的一言一行中，以至于新的、先進的管理思想無法在短期內進入到企業的實際管理中。長此以往，中小型企業的人力資源管理觀念是很難以改變。落后的人力資源管理觀念現在已經不能滿足當代企業的發展，想要把企業做大做強，先進的人力資源管理思想的非常有必要的。

（三）企業對人力資源的選拔不重視

現代企業最重要的就是人才。一個企業發展的好與壞和企業的員工是有直接關系，企業的生存在很大程度上是依賴于員工。只有員工的能職匹配，企業的發展之路才會越來越好。中小型企業在對員工進行選拔時，首先是對自己人的提拔，而不是全體員工擇優提拔。原因是很多中小民營企業的管 1 理者就是它的所有者，管理者不能給予外來人員足夠多的信任，總是想要管理好企業，又怕被外來人員欺騙，導致自己的企業走下坡路。其次，中小型企業主要以勞動密集型產業為主，企業招聘的員工層次是很低的，她們只需要干活，基本是沒有晉升余地。企業只考慮自己的利益，不考慮他們的職業規劃。最后，企業最高管理者不能夠管理好初、中級管理者，對其中的能者沒有合理的晉升渠道，對一些能力不足的也沒有及時的去調崗，能崗匹配才是最重要的，這樣才可以人盡其用。因此，對員工的選拔也是非常重要的。

（四）新員工培訓時間短且沒有針對性

現在，基本上所有的企業都會有新員工入職培訓，企業會講自己企業的發展歷史，在這段歷史中有本企業的哪些企業文化是隨著時間的推移、見證留了下來，這些留下來的精髓都代表了企業的哪些精神。此后，會介紹企業內部的構成，目前的發展狀況以及對未來的美好展望。就這樣，新員工的入職培訓就這么完了。其實，重點來說，以上的培訓內容與新員工的工作內容是毫無關系的，新員工需要的是實際的工作內容的培訓，而不是思想層面的教育。員工的忠誠度固然要培養，我們可以通過其他的方式渠道來培養，沒有必要在員工入職時對他們進行統一的培養，這樣不利于員工對自己工作內容的理解，讓他們感到迷茫。新員工培訓應該針對不同崗位的新員工進行實際問題的討論及解決問題的思路，培訓他們上崗的能力，讓他們在短期內盡快熟悉自己崗位的工作內容。這樣，才體現了新員工培訓的意義。

（五）企業考核制度不合理

一般情況下，中小民營企業的考核制度是非常單一的。考勤基本以打卡為主，其它的制度幾乎沒有，僅此一項來對員工進行考核，這種方式是極其不合理的。企業應該針對不同崗位的員工制定不同的考核方法，可以是一種考核辦法，也可以是多重考核辦法并存。對于機動性較強的崗位應該以它的績效為考核主體，隨后再以其他的符合實際的考核辦法輔之；其他一些事務性的工作通過打卡考勤，或者是他工作的效率來考量；一線工人就可以以計件或者時間的方式來進行績效考核等。企業的考核制度是可以隨機應變的，不同崗位的考核制度應根據不同的工作性質來決定。若考核制度是一成不變，這不僅會導致企業內部人心渙散，各崗位工作人員不能專心工作，對企業的發展是不利的。

（六）企業內部規章制度不完善

中小型民營企業的內部規章制度是不完善的，一些是由于企業的成立時間很短，還沒來得及完善：一些是因為企業成立時間很長，成立之初就不完善，后來也沒有人有能力去完善。不管什么原因，都導致了現在的不完善。制度的不完善也會導致很多問題的發生，比如勞動爭議等。這些都是一些大問題，可能目前沒有發生過這樣的問題，可一旦發生，后果是極其嚴重的，會超出所有人的想象。這些個現狀看的人不禁為中小民營企業的未來感到焦慮、擔心，他們的生存之路是如此的艱辛。

三、中小民營企業人力資源管理存在的問題

（一）人力資源管理戰略地位不明顯

中小型民營企業在制定企業的發展戰略時,最容易忽視的就是人力資源管理。大多數中小型民營企業不會去制定企業發展戰略，即使會制定企業發展戰略，也幾乎是紙上談兵，沒有什么實際的 2 作用，在企業實現自己的戰略時，總是會與人力資源管理產生許多的矛盾。與此同時，許多中小民營企業的管理者認為，他們所需的勞動力就在那等著他們，他們隨時都可以以任何一種形式招聘到他們所需的員工，所以，企業從來都不重視人力資源的規劃。企業管理者只看見眼前的利益，沒有為企業長遠的發展做出合理的規劃，沒有儲備企業所需的人力資源，這影響了員工工作的連續性及質量，導致企業發展戰略的實施出現了問題。

（二）家族式經營管理居多，缺少訓練有素的人力資源管理者團隊

目前，中小型企業的管理人員以家族式管理居多，企業里的主要管理人員是企業所有者，他們基本上都沒有現代人力資源管理的基本知識，只是用傳統的人力資源管理方法來管理現代企業，這導致企業的管理跟不上時代發展的步伐。中小型民營企業本身自己的規模就不大，資金的流動速度快，容易受市場的調控等，企業的管理者一心注重經濟效益，只要經濟效益達到目標，其它的管理者都沒那么上心。企業的管理者就算有人懂得人力資源管理，能認識的到人力資源的重要性，也會由于自己的權限問題很難去實施。人力資源管理必須要得到企業管理者的認同才可以，否則無法實施。

（三）人力資源管理制度的建立、實施等，不被企業重視

中小型民營企業的員工數量不是特別多，基本上通過打感情牌就能使員工為自己工作，不需要專門的人力資源管理就可以讓員工為企業創造價值，這樣不僅為企業節約了成本，還使企業利益最大化，所以企業的所有者對于人力資源管理不重視是有原因的。企業管理者認為，人力資源管理制度的建立、實施等，是在浪費人力、財力、物力，增加了企業的成本，對于人力資源的管理是不認可的。

（四）企業人員流動性高、員工歸屬感差、忠誠度較低

目前，中小民營企業在發展中遇到的重要問題是，企業所需的人才難以留住。企業在一名員工身上投資的人力、財力、物力資本是很多的，企業在眾多員工中選擇出合適的人來進行培養，對他進行一系列專業的培訓等，過了不久，員工選擇跳槽，企業付出的成本難以收回，對企業管理層的打擊是極大的。企業出資培養員工，結果都是為別的公司在培養新人，尤其是一些有能力的員工，他們不能長期的與企業共同發展,必然使企業發展過程中所必須的經驗、意識和文化的積累不能連續,而影響企業發展的穩定性。

（五）激勵手段單一，難以留住核心人才

中小民營企業的主要激勵手段就是薪酬，但是薪酬的多少是不能滿足所有人的需求，不是所有員工都那么在乎薪酬。這種片面的激勵手段,尤其使注重事業輕視金錢的高成就人才難以留任,他們會流向更適合自己發展的其他企業。馬斯洛的需要層次理論告訴我們，生理需要是最基本的需要，它所包含的是我們生活的必需品，所有人都必須從這里起步，等人們的生理需要得到滿足，他們才會想要更高一層次的需要。薪酬就是我們的需要，但是，當薪酬達到部分員工覺得滿意的層次時，薪酬的增加不會對這部分員工產生激勵的作用。他們現在需要的是安全的需要，企業在這個時候就要想辦法如何激勵員工，員工才會做的更好。以此類推，每一層次的激勵方式都是不同的，通過這 3 種辦法，員工才會更好的為企業服務，企業的發展才會生機勃勃。

四、中小民營企業人力資源管理存在問題的對策

（一）改變家族式管理模式，并制定科學的人力資源規劃

大部分中小民營企業首先應改變其家族式管理模式。企業的管理者大多是自己的親朋好友，都是彼此信任的人，為了經濟利益很容易有共同的目標。但是當企業規模到達一定的程度時，這些家族式管理模式的弊端就顯露出來，會使企業的發展停滯不前。想要改變這樣的現狀，首先就得清楚阻礙企業停滯不前的原因是什么，找到之后，清楚障礙，必須學習先進的人力資源管理思想，從根源處改變。

改變的第一點是，家族式企業經營管理權和所有權必須分開。企業應引進一部分專業的管理人才，并給他們相當一部分的權利來管理企業，給于他們豐厚的回報，提供相應的職業發展道路，讓他們根據公司的現狀，做出合理的人力資源規劃。第二點，是給這些專業的管理者一部分公司股權，使企業所有者和管理者的利益共同，彼此他們形成統一的利益共同體，共同促進企業的的發展。第三點，根據企業內部情況進行調崗，找出最合適某崗位的人員，讓人崗匹配。最后，對企業內部的管理人員加大培訓和開發力度，只有這樣，企業的管理才會走上正軌。

（二）轉變觀念，重新定位人力資源管理部門

企業應該轉變觀念從傳統的人力資源管理中走出來，正視現代企業人力資源管理,這才是最重要的問題。現代人力資源管理是現階段比較科學的企業管理方法，企業應該吸收新的外來事物，不僅僅是在理念方面，更重要的是在實際的企業管理中體現。故此，中小型民營企業應該正視人力資源管理在企業管理中的重要地位。

（三）加大對企業人力資源培訓與開發力度

現在的中小型民營企業只注重人力的應用，很少有注重培訓與開發。對人才在進行選擇時，只選擇企業所需要的人才，對于一些沒有經驗的人企業不予選擇，這直接導致企業內部沒有一個合理的人才儲備。當有員工離職時，企業里沒有合適這個崗位的人才來勝任這份工作，這時人力資源培訓與開發顯得尤為重要。

（四）提高績效管理水平

績效管理開始于目標制定，然后是績效輔導、績效評價（考核）和績效結果反饋，這四個環節缺一不可。績效管理的目的是提高員工的工作效率，但是不能因為要提高員工的工作效率就一味的只是實施績效管理。它不能只僅僅作為員工晉升、薪酬等的標準，這是不科學的，因此我們要進行績效改進。科學的績效改進是需要員工與管理者共同商量制定的，員工先給自己制定一個能力所及范圍內的績效改進計劃，接著管理者依據此計劃再制定最終的績效改進計劃。

（五）建立科學的人力資源薪酬激勵機制

科學合理的人力資源薪酬激勵體制，對企業的影響是極大的。尤其是當一個民營企業有一套科學合理的薪酬激勵體制時，它會激勵企業員工的工作積極性，讓員工看到只要自己努力一下就會有回報，他們的付出與回報是對等的，這些足以讓一個民營企業發展的更好。企業在規范自己管理的同時，4 還要進行人性化的管理。以人為本是當代社會的準則，尤其是人力資源管理方面，主要就是對人的管理，因此，企業更要注重人的價值。對給企業創造價值的貢獻者要有足夠的尊重與敬仰，這樣可以提高員工對企業的歸屬感，也可激勵員工更好的工作。

（六）實施柔性管理，實行彈性工作制，營造輕松舒適的工作環境

柔性管理,是一種以人為中心的人性化管理,它在研究人的心理和行為規律的基礎上,采用非強制性方式,在員工心目中產生一種潛在的說服力,從而把組織意志變為個人自覺行動。最主要的是，柔性管理更注重員工個人的需求，每個人都有被尊重的需要，這個不僅可以起到管理的作用，還可以讓員工覺得自己被管理者重視，從而更好地工作。

馬斯洛的需求層次理論,將人的需求分為生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求。這五大需求是一級一級實現的，每個人所需的時間是不同的，只有第一級的需求得到滿足，才可以上升到高一級的需求。一般來說，柔性管理主要是在滿足低層次需要以后，才可以滿足員工的高層次需要，具有十分有效的激勵作用。柔性管理不僅激發員工的工作熱情，增強員工對企業的責任感，還有利于企業內部形成獨特的企業文化。

（七）建立學習型企業文化

管理在最終的時候就是讓員工認同你的企業文化，企業文化是人力資源管理不可或缺的一部分，員工對企業文化的認同就是他們對企業的認同，員工認同企業文化的時候就已經對企業有了深深地認同感，因此用員工認可的文化來管理,可以為企業的長遠發展提供動力。

結 論

隨著我國市場經濟的發展，對我國中小型民營企業的人力資源管理提出了更新的要求，因此；要改變中小民營企業的發展現狀，解決企業自身存在的問題，迎接新世紀的挑戰，中小型民營企業在進行人力資源管理時必從六大方面著手：

（一）改變家族式管理模式，并制定科學合理的人力資源規劃

（二）企業在進行招聘與錄用時，應聯系企業實際，根據實際情況來為企業招聘到合適的人才

（三）應該加大企業人力資源培訓與開發力度

（四）進行績效管理時，應提高績效管理的效率

（五）建立健全企業人力資源薪酬激勵體制

（六）注重員工關系，培養員工的企業認同感，以及他們對企業的忠誠度

總而言之，科學的人力資源規劃、企業管理者的與時俱進等，都是為了企業能更好的發展下去所需條件。這些條件是不能被拿來生搬硬套的，必須結合企業發展的實際情況，來制定適合企業的規章制度。保持企業思想、管理上的與時俱進，企業才可以持續發展，從而在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

致 謝

在此論文完成之際,我要特別感謝我的指導老師任燕老師的悉心指導。

在我撰寫論文之前，任燕老師根據我的論文題目對我講解了，這個題目主要該論述、闡明哪些論文，從哪里為出發點，在撰寫的時候都應該注意哪些方面。這給我在撰寫論文時理清了思路，我才可以寫的更好一點。

在我撰寫論文的過程中,任燕老師不耐其煩的幫我收集資料，指導我該如何去撰寫論文，論文中都可以應用哪些研究方法等，她為我付出了辛勤的汗水。能得到任老師悉心的教誨與幫助,是我多么大的榮幸！我極其的崇拜任老師，不僅是因為她的付出，更是被她淵博的學識、深厚的學術素養、嚴謹的治學精神和一絲不茍的工作作風所傾倒，在此對她表示真誠地感謝！

在論文的寫作過程中,也得到了其他人的幫助，比如馬老師，還有我的同學司雅婷等。她們都是在我寫論文遇到困難時伸手幫助過我的人，特別感謝那些一路幫助過我的人，在此一并致以誠摯的謝意。

最后,向在百忙中抽出時間對本文進行評審并提出寶貴意見的各位老師表示衷心地感謝！

參考文獻

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