第一篇：淺談我國民營企業(yè)人力資源管理存在的問題及對策

淺談我國民營企業(yè)人力資源管理存在的問題及對策

自改革開放以來，我國民營企業(yè)得到了長足的發(fā)展，但是，隨著我國市場經(jīng)濟的日趨完善和全球化經(jīng)濟的形成，民營企業(yè)的發(fā)展遇到一些問題，而其中最為關(guān)鍵的是人才問題，這一問題嚴重阻礙了企業(yè)的發(fā)展，因而，如何加強和完善民營企業(yè)人力資源管理成為我國民營企業(yè)迫切需要解決的問題。

民營企業(yè)人力資源管理存在的主要問題

對人力資源管理不夠重視。雖然改革開放多年了，但我國的民營企業(yè)仍然延續(xù)計劃經(jīng)濟時期的管理思想，特別是在人力資源管理上和對人的認識上問題更為嚴重，表現(xiàn)為重物輕人；重生產(chǎn)管理，輕人力資源管理。再加上中國人口多特別是農(nóng)民多、下崗人員多這一特點。很多民企的老板則認為：中國的人多的是，你不干他會干，他不干仍然會有其他人干。結(jié)果怎樣？你進我出，人才不穩(wěn)，惡性循環(huán)。人力資源管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配。在我國很多民營企業(yè)，特別是大型民營企業(yè)，對企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃都非常重視。然而，在這些精心制定的“科學”的戰(zhàn)略規(guī)劃中，卻很難找到有關(guān)人力資源管理的戰(zhàn)略規(guī)劃。即使有，也只是一些規(guī)章制度，如工資制度、人員調(diào)配、晉升等常規(guī)性的工作計劃，而沒有按照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要制定員工包括管理人員的開發(fā)、選拔、培養(yǎng)、任用、激勵等的全面、系統(tǒng)的規(guī)劃。這樣不但使企業(yè)很難隨著發(fā)展的需要及時發(fā)現(xiàn)和選拔優(yōu)秀人才，而且，現(xiàn)有的員工的工作能力、技術(shù)水平、思想道德素質(zhì)等得不到發(fā)展，難以調(diào)動其積極性、主動性、創(chuàng)造性，更難挖掘員工的潛能，從而嚴重阻礙了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

人力資源管理機構(gòu)不健全、不系統(tǒng)。在我國大多數(shù)民營企業(yè)中，特別是中小企業(yè)中，沒有專門的人力資源管理機構(gòu)，其職能多為總經(jīng)理或辦公室兼任。一方面表現(xiàn)為部門職能設臵不科學，功能不健全。另一方面表現(xiàn)為人力資源管理部門的工作人員，特別是負責人不稱職。

激勵機制不科學、不完善。一些民營企業(yè)，只強調(diào)“獎金”，片面認為“沒有錢是不行的”，而忽視了“錢并不是萬能的”，更忽視了人除了需要錢之外，還有其他更高級的需要，從而不能充分調(diào)動員工的工作熱情和積極性。更有甚者，有的企業(yè)只強調(diào)“管”，認為人都有“奴性”，只要“管住”、“壓制住”，就萬事大吉了，而忽視了人的“積極性”、忽略了人的“創(chuàng)造性”、忘記了人的“反抗性”。其結(jié)果必然是挫傷了員工的“積極性”、限制了員工的“創(chuàng)造性”、引發(fā)了員工的“反抗性”。很多民營企業(yè)的老板，不想更不愿在員工培訓上下功夫，認為對員工培訓投入大量資金不算，弄不好還會培養(yǎng)出“白眼狼”一翅膀硬了就會走人。所以這些企業(yè)便實施“不用不招、現(xiàn)用現(xiàn)招、不行再招、只用不養(yǎng)”的功利措施。結(jié)果是人才或不進不出或大進大出；原有的上不去被“炒”掉，新招的又大多不適應、力不從心辭退或被“炒”等，隊伍不穩(wěn)思想渙散，可想而知企業(yè)將如何？

目標太低或沒有遠大的目標，小富即安。部分企業(yè)主在其資本經(jīng)過原始積累后，便失去闖勁和風險精神，“有三五百人，能盈利就可以了”。有的即使有目標也僅限一每年賺多少錢。這種土壤使人力資源管理無法生存發(fā)展。

誠信不夠，經(jīng)營作風不踏實，缺乏企業(yè)道德和社會公德、缺乏社會責任。

近幾年，出現(xiàn)的許多假冒偽劣商品給社會和人民造成極大的危害。安徽的有毒嬰兒奶粉事件，各地煤窯塌陷事件，豆腐渣工程——————等等，絕大多數(shù)出自中小民營企業(yè)。這樣的企業(yè)又怎會有人力資源管理呢？

不遵守法律法規(guī)，薪資較低、缺少保障，勞資糾紛多，人員流失率高，不和諧的勞動關(guān)系。

由于一些企業(yè)主把員工視為成本而非資源，所以特別關(guān)注人工成本，薪資水平低，甚至達不到最低工資標準，又缺少必要的勞動保障和社會保險，導致勞資糾紛多，人員流失率高，在每年的勞資糾紛案件中，80%以上發(fā)生在中小民營企業(yè)中，使人力資源管理停留在處理眾多的繁瑣的員工事務中。隨著經(jīng)濟體制改革的深化，中小型民營企業(yè)面臨的競爭對手日益強大和多樣化，競爭變得更為激烈，僅僅依靠機制靈活而獲取大量市場機會的時代不復存在。相反，中小企業(yè)原有的管理痼疾日益暴露并成為制約其成長的桎梏。面臨的管理問題主要體現(xiàn)在：企業(yè)規(guī)模擴大與管理能力不足的矛盾；責、權(quán)、利不明導致“內(nèi)部人”控制現(xiàn)象嚴重；員工凝聚力下降；隨意性決策與需要理性決策的矛盾；親情紐帶與科學化、制度化規(guī)范管理的矛盾。這些矛盾突出集中體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部人力資源管理上。

加強和完善民營企業(yè)人力資源管理的對策

轉(zhuǎn)變思想、提高認識、實施“人本管理”。我國民營企業(yè)在人

力資源管理上存在的問題是非常嚴重的，而其根源是對人和人力資源管理的認識不夠，因而，必須首先轉(zhuǎn)變思想、提高認識，這是加強和改善人力資源管理的關(guān)鍵所在。必須認識到，在當今時代，企業(yè)的競爭其裨是人才競爭。“事在人為”，企業(yè)只有具備了人力資源的優(yōu)勢，才能在復雜激烈的競爭中生存和發(fā)展，才能立于不敗之地。戴爾〃卡耐基曾說過“假如我的企業(yè)被燒掉了，但把人留住，我20年后還是鋼鐵大王”。寶潔公司前任董事長Richard.Deupree也有過同樣的論斷，他說“如果你把我們的資金、廠房及品牌留下，把我們的人帶走，我們的公司會垮掉；相反，如果你拿走我們的資金、廠房及品牌，而留下我們的人，10年內(nèi)我們將重建一切”。可見在這些大師的經(jīng)營管理理念中“人”才是企業(yè)之本。企業(yè)最根本的財富是人，而不是有多少資產(chǎn)。有了人，善于用人，企業(yè)就會有一切；沒有人，不善于用人，企業(yè)就會失去一切。所以我們民營企業(yè)必須轉(zhuǎn)變思想觀念，堅持人是企業(yè)之本的經(jīng)營管理理念，實施“人本管理”。這就要求每個企業(yè)、每位老板首先要做到人力資源管理理念的九大轉(zhuǎn)變，即把以物為中心的管理向以人為中心的管理轉(zhuǎn)變；由業(yè)務性管理向戰(zhàn)略性管理轉(zhuǎn)變；由管理性管理向服務性管理轉(zhuǎn)變；由個別人才開發(fā)向整體性人才開發(fā)轉(zhuǎn)變；由重視顯能開發(fā)利用向重視潛能開發(fā)轉(zhuǎn)變；由重視一般能力培養(yǎng)向重視“創(chuàng)新與整合”能力培養(yǎng)轉(zhuǎn)變；由黃金時段開發(fā)向終身開發(fā)轉(zhuǎn)變；由近距離開發(fā)向遠距離開發(fā)轉(zhuǎn)變；由非創(chuàng)造效益的人事部門向創(chuàng)造效益的人力資源管理部門轉(zhuǎn)變。

建立專門的、完善的、高效的人力資源機構(gòu)，全方位構(gòu)建人力資源管理體系。首先要設立專門的功能齊全的人力資源管理機構(gòu)，使其

行使企業(yè)人力資源管理的職責，實現(xiàn)企業(yè)人力資源管理的正規(guī)化和科學化。其次，必須制定科學的人力資源管理的戰(zhàn)略規(guī)劃和科學的管理制度。我國和民營企業(yè)必須圍繞企業(yè)發(fā)展的總體戰(zhàn)略，制定出從選人用人到育人、留人的人力資源管理的戰(zhàn)略規(guī)劃，并輔以相應的科學的、嚴密的規(guī)章制度，從而使企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)合理的選人，科學地用人，適時地育人，有效地留人，充分調(diào)動員工的積極性、創(chuàng)造性、挖掘潛能，從根本上保證企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。最后，還必須建立完善的激勵機制。要改變以往的利用工資、福利待遇的單一的激勵手段。要變發(fā)“錢”為本為以“人”為本，從晉升、培訓、榮譽等多方面給員工以激勵。要建立多維綸的激勵體系，調(diào)動和激發(fā)員工的積極性、責任感、使其與企業(yè)風雨同舟。加強企業(yè)文化建設。企業(yè)文化是員工所特有的集體精神面貌，即企業(yè)文化是全體員工認同的共同的價值觀。它能夠使企業(yè)形成強大的凝聚力和戰(zhàn)斗力。這也是人力資源管理的一種工具，它能讓企業(yè)的所有員工樹立一種共同的理念，并且為這個理念而奮斗。民營企業(yè)要樹立良好的企業(yè)文化首先要了解企業(yè)自身發(fā)展的歷程，從中去發(fā)現(xiàn)和提煉企業(yè)職工的共同的價值觀。二是要教育職工，促進職工樹立正確的價值觀。三是依靠全體員工的力量，打造良好的企業(yè)形象。

做好以上幾點，并在其基礎(chǔ)上不斷加以改正完善，才能解決好我國民營企業(yè)人力資源管理存在的問題。

第二篇：淺談民營企業(yè)人力資源管理存在問題及對策

淺談民營企業(yè)人力資源管理存在問題及對策

摘要：人力資源管理作為企業(yè)的軸心管理,對提升企業(yè)管理水平和企業(yè)長遠發(fā)展都具有深遠的價值，是現(xiàn)代企業(yè)中最重要的資源，如何有效的管理人力資源是企業(yè)走向成功的關(guān)鍵。而大多民營企業(yè)都存在以下問題：人力資源管理理念還沒有得到充分體現(xiàn)；勞動人事法規(guī)政策觀念淡漠;忽視激勵；人力資源人員配備不到位。以下是對建峰水泥有限公司人力資源管理存在的問題及對策的探討。關(guān)鍵詞：建峰水泥有限公司人力資源管理對策 存在問題：

一、人力資源管理理念沒有得到充分體現(xiàn)。

一是該公司人力資源管理意識淡薄,絕大部分決策階層沒有接受過管理理論方面的教育和培訓。二是家族成員利益與外部人力資源選用的矛盾突出。三是人力資源管理基礎(chǔ)工作還十分薄弱。公司缺乏應有的基本管理制度,即使有制度也是粗放的,沒有認真執(zhí)行。四是公司對引進的人才在工作上要求過高,不管條件是否具備,只要求出成績求回報,缺乏以誠待人的胸襟;疑心過重,怕引進的人才掌握本企業(yè)的核心技術(shù)和大權(quán),存在著不放心、不放權(quán)、不放手、不放膽的“四不放”現(xiàn)象。五是對人力資源的培訓重視不夠。不是把培訓的投人看作一項投資,而是把它看作一項生產(chǎn)成本,盡量通過壓縮這個成本來增加利潤。

二、人事勞動法規(guī)政策淡漠

由于部分企業(yè)經(jīng)理只知道技術(shù)、產(chǎn)品與市場的重要性，而對人力資源管理的重要性認識較少，所以選用人力資源管理人士隨意性很強。而這些人既不懂勞動人事政策，又沒有勞動人事管理專業(yè)知識和經(jīng)驗，在管理上根本不考慮人事法規(guī)政策，完全依照老板的旨意行事，老板讓怎么干就怎么干，公司的建章建制、醫(yī)療保險、社會保險等管理也不健全。該與員工簽訂勞動合同的不簽，該給員工交納社會保險的不繳，由于勞動力市場的買方特點，員工只得接受不合理條件的限制，這就使員工缺乏歸屬感、穩(wěn)定感，增加了員工的流失率。造成了員工的基礎(chǔ)隊伍不穩(wěn)，事業(yè)發(fā)展受到影響。該公司除了現(xiàn)有的360名正式員工外，其余的都是臨時工，他們根本就不知道什么是合同，而公司也并未給予解釋。

三、人力資源人員配備不到位

人力資源經(jīng)理將大部分的精力放在行政事務上,工作范圍只限于人員招聘、1選拔、委派、工資發(fā)放、檔案保管之類較瑣碎的具體工作,同時還得兼任許多與人力資源管理關(guān)系不大的其他一些管理職能。有些管理者對勞動政策和人力資源管理知識認識很少或者不懂’有的有一定基礎(chǔ)，但實際經(jīng)驗卻極少。

四、忽視激勵

目前多數(shù)的民營企業(yè)的人力資源管理基本上還處于傳統(tǒng)的人事管理階段，過于強調(diào)組織中的管理制度與管理程序的制定，忽視了建立和健全有效的企業(yè)激勵機制。把人看成是一種活的資源來加以開發(fā)、利用，把激發(fā)人的熱情、增強人的能力作為人力資源開發(fā)的重要目標。通過有效而正確的激勵技巧，激發(fā)出每個人內(nèi)在的活力，使其始終保持一種積極進取、奮發(fā)向上、勇于拼搏、開拓創(chuàng)新的精神狀態(tài)，把潛能最大限度地釋放出來。

該公司認識到了人才的重要性，并以較高的工資收入或其他物質(zhì)激勵方式吸引人才，但在對人才資源管理的過程中，單一地以增加報酬激勵員工的工作激情，忽視非物質(zhì)的激勵方式(如理想激勵、目標激勵、榜樣激勵、培訓激勵和自我實現(xiàn)激勵等)，忽視良好的企業(yè)組織環(huán)境的培育，使得企業(yè)缺乏凝聚力，員工缺乏歸屬感。

五、人員素質(zhì)偏低

在知識經(jīng)濟時代，對企業(yè)員工的素質(zhì)要求越來越高。隨著民營企業(yè)的發(fā)展與壯大，接踵而來的問題是人才的缺乏，尤其是缺乏高素質(zhì)的管理人才。目前該公司管理人員的現(xiàn)狀是：

1． 歷不高

其管理人員多是家族成員或企業(yè)的創(chuàng)業(yè)元老，而他們當中大部分的學歷偏低。該公司現(xiàn)有員工360人（其中工程師6人、助理工程師22人、技術(shù)人員82人、大專以上學歷56人、中專163人）。而大多數(shù)

2． 缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理的基本知識

從事人力資源的管理者缺乏現(xiàn)貨企業(yè)管理的基本認識，不大懂得按現(xiàn)代企業(yè)制度運行企業(yè)，在管理方式上，大部分仍處于經(jīng)驗管理階段。

3專業(yè)結(jié)構(gòu)單一，復合型的管理人才少

大部分管理人員都是單純學技術(shù)出身的，知識結(jié)構(gòu)太單一，缺乏必要的相關(guān)管理知識。應如何拓寬提高人才素質(zhì)途徑的渠道，如何通過科學配置，整合人力

資源、充分發(fā)揮人才整體效應、實現(xiàn)素質(zhì)與結(jié)構(gòu)的和諧，就顯得非常重要。對策：

一、堅持管理創(chuàng)新，制定人力資源發(fā)展規(guī)劃

一個企業(yè)人力資源管理往往和企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、文化價值等緊密聯(lián)系,具有獨特的個性,而且卓越的人力資源管理往往是其他企業(yè)難以模仿和復制的。建峰水泥有限公司的人力資源素質(zhì)狀況也決定了該公司無法直接套用西方現(xiàn)代的人力資源管理模式。因此,創(chuàng)新是根本,一方面要吸收發(fā)達國家上百年所形成的思想、觀念、制度和方法,學習西方文化及科學理性管理的精髓。另一方面,也要注重東方文化,創(chuàng)建適合自己的“本土化”人力資源管理制度。通過提升人力資源管理部門的地位,提高人力資源從業(yè)人員的素質(zhì),同時運用現(xiàn)代電子信息技術(shù),建立完善的人力資源信息系統(tǒng),提升本公司人力資源管理層次。

二、提高管理階層的素質(zhì),增強勞動法規(guī)政策意識

一方面,應將決策層“送出去”參加有關(guān)現(xiàn)代企業(yè)管理方面，以及人事勞動法律法規(guī)的培訓。在中小型民營企業(yè)中,老板的思想不改變,其他人改變是沒用的。所以，可以為外出培訓的領(lǐng)導創(chuàng)造充分的鼓動氣氛,并且選擇正規(guī)的培訓機構(gòu)、有影響的培訓師和實用的培訓課程,要讓領(lǐng)導感覺這培訓參加得“值”。以至于提高其勞動法規(guī)意識。

三、制定人力資源發(fā)展規(guī)劃并規(guī)范管理模式。

要實現(xiàn)企業(yè)在一定時期的經(jīng)營發(fā)展指標并使企業(yè)得以迅速發(fā)展,需要多少人才,需要什么樣的人才,是自己培養(yǎng)還是通過外部引進等辦法來解決,這都需要經(jīng)過縝密的調(diào)查和思考,制定完整的人力資源發(fā)展規(guī)劃。

人力資源規(guī)劃主要涉及到三個方面的內(nèi)容:企業(yè)未來勞動力需求預測,內(nèi)部勞動力供給預測和外部勞動力供給預測。在人力資源規(guī)劃中要注意企業(yè)的發(fā)展和員工的發(fā)展是互相依托、互相促進的關(guān)系。如果只考慮了企業(yè)的發(fā)展需要,而忽視了員工的發(fā)展,則會有損企業(yè)發(fā)展目標的達成。優(yōu)秀的人力資源規(guī)劃,一定是能夠使企業(yè)和員工得到長期利益的計劃,一定是能夠使企業(yè)和員工共同發(fā)展的計劃。通過人力資源規(guī)劃將企業(yè)目標和策略轉(zhuǎn)化為對人才的需求,有效達成質(zhì)和量、長期和短期的人力供求平衡,包括企業(yè)宏觀、微觀、長期、短期的人力資源招聘、使用、培訓、晉升、調(diào)遷等計劃,實現(xiàn)人力資源的科學合理利用。在制定人力資

源規(guī)劃的同時,還應結(jié)合人力資源管理的職能,建立各項規(guī)章制度,通過規(guī)范用工制度、在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建良好的人力資源配置系統(tǒng)等,進一步規(guī)范管理模式。

四、施行有效的激勵措施

公司一方面要通過分配制度的改革,承認人力資本產(chǎn)權(quán),特別要注重以核心員工收入分配為突破口,將核心員工的人力資本價值參與分配來促進人才價格機制的形成;另一方面須認真研究企業(yè)員工尤其是核心員工的不同需求,通過事業(yè)發(fā)展、增進感情、優(yōu)化環(huán)境等手段,充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性,尤其是創(chuàng)造無限的事業(yè)發(fā)展空間來穩(wěn)定和吸納人才,應當成為企業(yè)留住人才的基本策略。對于臨時工，應與其簽署相應的合約，讓他們覺得工作有所保障，從而激發(fā)他們的積極性。

五、打造高素質(zhì)員工

在決策者自身素質(zhì)提高的同時，個人認為提高員工的素質(zhì)和一個企業(yè)人力資源的管理水平關(guān)系最為密切。

在培訓員工素質(zhì)方面，從員工的價值觀、人生觀、文化素質(zhì)、技術(shù)素質(zhì)、思想素質(zhì)、創(chuàng)新素質(zhì)、道德水準、溝通能力、行為規(guī)范、團隊精神等方面進行全面而卓有成效的培訓，根據(jù)自身企業(yè)的特點，營造積極的企業(yè)文化，形成自身核心競爭力，才能在激烈的市場競爭中始終保持強大和持久的競爭力。

縱觀我國人力資源管理產(chǎn)生發(fā)展歷程，短短十幾年，已完成了思想意識的轉(zhuǎn)變，普遍樹立了“人是企業(yè)的首要資源”的觀念。然而，隨著時代的快速變遷，觀念的認識與開發(fā)也應是無窮無盡的，而且實踐相對于觀念的滯后也應縮短。我國加入世界貿(mào)易組織以后，中小型民營企業(yè)面對著十分激烈的競爭，要應對這些競爭，必須樹立有科學的人力資源管理理念，配備有現(xiàn)代素質(zhì)的人事工作人員，采用先進的管理手段，運用現(xiàn)代管理方法，實現(xiàn)人力資源管理工作的高效率和最優(yōu)化，促進企業(yè)提高核心競爭力，以強有力的人力資源保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

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陳維政等編著．人力資源管理．北京：高度教育出版社，200

4高等教育出版社、上海社科院出版社2000年7月版《人力資源管理》，黃維德 董臨萍編著大連理工大學出版社1999年7月版《人力資源管理》，余凱成 程文文編著

第三篇：我國民營企業(yè)人力資源管理存在的問題及對策

我國民營企業(yè)人力資源管理存在的問題及對策

【摘要】本文就我國民營企業(yè)人力資源管理在重視程度、機構(gòu)設置、激勵機制、培養(yǎng)人才與任用人才等方面存在的問題進行了分析,并提出了從人力資源規(guī)劃、工作分析以及企業(yè)文化三個方面著手的解決辦法。

【關(guān)鍵詞】民營企業(yè) 人力資源管理 問題及對策引言

自改革開放以來,我國民營企業(yè)取得了長足的發(fā)展,但是,隨著我國市場經(jīng)濟的日趨完善和全球化經(jīng)濟一體化腳步的邁進,我國民營企業(yè)的發(fā)展遇到了一些瓶頸性的問題,而其中最為關(guān)鍵的是人才問題,這一問題嚴重阻礙了企業(yè)的發(fā)展。因而,如何加強和完善民營企業(yè)人力資源管理成為我國民營企業(yè)迫切需要解決的問題。我國民營企業(yè)人力資源管理存在的問題

首先,企業(yè)對人力資源管理不夠重視,甚至沒有人力資源管理。延續(xù)計劃經(jīng)濟時期的管理思想,特別是在人力資源管理上和對人的認識上問題更為嚴重,表現(xiàn)為重物輕人;重生產(chǎn)管理,輕人力資源管理。再加上中國人口多特別是農(nóng)民多、下崗人員多這一特點,招聘就顯得特別輕松。結(jié)果是你進我出,人才不穩(wěn),惡性循環(huán)。其次,機構(gòu)設置不到位。沒有設置專門的人力資源管理機構(gòu),其職能大都由總經(jīng)理辦公室兼任。民營企業(yè)多數(shù)老板認為人力資源部只增加成本,不能為企業(yè)創(chuàng)造價值,利潤最大化的目標迫使他們極力壓縮部門編制。辦公室主任進行的人力資源管理的精力主要放在行政事務上,工作范圍只限于人員招聘、選拔、委派、工資發(fā)放、檔案保管之類較瑣碎的人事管理工作。

第三,只管使用人才,不管人才的培養(yǎng)。老板不想更不愿在員工培訓上下功夫,認為對員工培訓投入大量資金不算,弄不好還會培養(yǎng)出“白眼狼”,翅膀硬了就會走人。所以企業(yè)便實施“不用不招、現(xiàn)用現(xiàn)招、不行再招、只用不養(yǎng)”的功利措施。

第四,中國人固有的“血濃于水”的傳統(tǒng)情結(jié)制約下,民營企業(yè)的“任人唯親”異常普遍。企業(yè)各級管理層多半都是老板的親屬,企業(yè)管理中出現(xiàn)的矛盾往往演化為大家族內(nèi)部的“家務事”。管理者在管理的過程中必須考慮“關(guān)系”的親疏來進行問題的處理。優(yōu)化民營企業(yè)人力資源管理的對策

3.1 明確企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃

(1)人力資源管理實現(xiàn)部門化,打造專業(yè)化的管理團隊

民營企業(yè)需要引進和培養(yǎng)專業(yè)人力資源管理者,設立專門的人力資源管理部門,行使人力資源管理的職責,實現(xiàn)人力資源管理科學化、規(guī)范化,專業(yè)化運作。同時企業(yè)在加強人力資源部門化、專業(yè)化運作的同時,也要著重打造一支專業(yè)化的管理團隊;要在人力資源管理部門的總體協(xié)調(diào)部署下,提高其他各部門的管理能力,培養(yǎng)一支懂技術(shù)又懂管理的復合性人才團隊。

(2)評估企業(yè)人力資源狀況,做好人力資源規(guī)劃

民營企業(yè)在初期通常依靠強大的核心團隊完成資本的原始積累。當企業(yè)初具規(guī)模后,就必須要對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略有一個清晰的認識,明確企業(yè)發(fā)展的階段性目標和步驟。企業(yè)現(xiàn)有的核心團隊已開始發(fā)生實質(zhì)性的一些變化,通常難以跟上企業(yè)發(fā)展的步伐。企業(yè)要對現(xiàn)有的人力資源狀況進行客觀的調(diào)查和評估,結(jié)合企業(yè)總體經(jīng)營戰(zhàn)略做出相應的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,以實現(xiàn)人力資源推動、整合和利用企業(yè)的各項資源發(fā)揮出最大的效益,實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

(3)加強核心員工的管理使用,穩(wěn)定專業(yè)人員隊伍

核心員工最熟悉企業(yè)實際狀況的,他們的經(jīng)驗和技術(shù)最能適應當前企業(yè)的發(fā)展,企業(yè)應加強對他們的開發(fā)使用,使他們能夠在做好本職工作的同時能夠相應轉(zhuǎn)變角色,形成企業(yè)的內(nèi)部“培訓師”、“教練員”,保證企業(yè)正常經(jīng)營管理的可持續(xù)性發(fā)展。

(4)優(yōu)化企業(yè)人才結(jié)構(gòu),建設企業(yè)人才梯隊

企業(yè)人才配備的關(guān)鍵在于人力資源的合理搭配。人才在知識結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、性別結(jié)構(gòu)等方面上的優(yōu)勢互補,與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營相適應,發(fā)揮出其整體協(xié)同效應,提高人力資源的整體配置效率。企業(yè)在優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)的同時要注意建設企業(yè)的人才梯隊,這樣來明確企業(yè)人才的成長階梯,樹立員工成長目標,提高其工作積極性的同時也更能為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供源源不斷的人才資源。

3.2 做好工作分析,明確員工的責權(quán)利

(1)做好工作分析,并保持工作說明書的動態(tài)調(diào)整

工作分析是人力資源管理的基礎(chǔ)性工作,只有做好工作分析才有可能開展人力資源管理相關(guān)的各大板塊的工作,諸如招聘、培訓、績效管理、薪酬管理等。世界上不變的唯有變化,工作也在動態(tài)的變化中運行,因此工作說明書的動態(tài)調(diào)整顯得尤為重要。靜止不動的工作說明書對人力資源管理的危害性在民營企業(yè)管理中屢見不鮮,它往往成為非正規(guī)管理的始作俑者。

(2)建立健全規(guī)章制度,實施規(guī)范化管理

隨著企業(yè)的不斷發(fā)展擴大,民營企業(yè)必須合理的進行組織架構(gòu)設計,科學的分工作業(yè),建立健全各項規(guī)章制度,實施規(guī)范化管理。這就要求企業(yè)要突破血緣、地緣關(guān)系的約束,建立責、權(quán)、利明確的現(xiàn)代契約關(guān)系,明確勞資各方的各項權(quán)利義務。要確保組織中的任何人都要嚴格遵守各項規(guī)章制度,使企業(yè)徹底地擺脫“人治”,實現(xiàn)“法治”,這樣才能保障和促進員工的工作積極性,使他們能在一個平等和諧的企業(yè)環(huán)境中更好的為達成企業(yè)各方目標而努力工作。

(3)完善多渠道的激勵機制,提高員工工作積極性

員工不但單單有經(jīng)濟方面、物質(zhì)方面的追求也還有社會心理方面的需求。這就要求企業(yè)要不斷創(chuàng)造條件,完善多渠道的激勵機制,根據(jù)不同的員工類型,滿足他們在物質(zhì)利益和社會心理的多方面需求,創(chuàng)造良好的工作、生活和成長環(huán)境,提高員工工作積極性,使他們能夠積極主動的充分發(fā)揮各自的才能,謀求個人價值的最大化實現(xiàn),成為推動企業(yè)不斷發(fā)展壯大的強勁動力。

3.3 塑造企業(yè)文化,增強企業(yè)凝聚力

(1)轉(zhuǎn)變用人觀念,重新認識人力資源管理根本所在企業(yè)人力資源管理之根本,就在于充分開發(fā)運用“人”的價值。企業(yè)要將傳統(tǒng)的偏重于對人的“管”上轉(zhuǎn)移到對人的“開發(fā)使用”上來。民營企業(yè)企業(yè)管理者要徹底拋棄“任人唯親”的用人模式,代之以“任人唯賢”。另一方面,民營企業(yè)管理者要重新定義對人性的假設,要相信企業(yè)員工都是愿意承擔責任和積極進取的人,是愿意并且能夠自我領(lǐng)導和控制的人。

(2)加強企業(yè)溝通管理,促成和諧的工作氛圍

企業(yè)經(jīng)營管理者要搭建出上行溝通、下行溝通,平行溝通等多方向的立體溝通渠道,形成一個開放的信息流通環(huán)境。管理者要注意經(jīng)常與員工進行溝通,了解其思想動態(tài),也要注意認真聽取員工對公司和部門管理的建議,提高普通員工在企業(yè)發(fā)展過程中的參與意識。同時要注意信息的反饋,保證溝通的實際效果和結(jié)果。通過全方位、多形式的溝通渠道將存在的問題暴露出來,也將解決問題的方式探討出來,在溝通中消除勞資雙方的誤會和隔閡,拉進企業(yè)與員工的距離。

(3)培養(yǎng)企業(yè)和員工共同的核心價值觀,實現(xiàn)企業(yè)和員工的“雙贏”

員工只有在心理上和行動上與企業(yè)同甘共苦、榮辱與共,不遺余力的為企業(yè)做貢獻,才能保證其自身現(xiàn)在和將來的穩(wěn)定的經(jīng)濟收入、獲得的各項福利及社會保障,以達成企業(yè)和個人的“雙贏”局面結(jié)語

總之,民營企業(yè)必須從根本戰(zhàn)略上重視人力資源管理,從長遠發(fā)展著眼,建立健全科學規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理體系,形成人才引進、人才培養(yǎng)、人才使用的良性機制,才能保證民營企業(yè)的發(fā)展壯大,使企業(yè)之樹的常青。

第四篇：民營企業(yè)人力資源管理存在的問題及對策

民營企業(yè)人力資源管理存在的問題及對策

摘要：本文通過對民營企業(yè)人力資源管理的開發(fā)不足，說明現(xiàn)代民營企業(yè)人力資源管理在企業(yè)中起著核心的作用。從民營企業(yè)人力資源管理的四大不足：民營企業(yè)家的人力資源管理觀念落后、民營企業(yè)人才流失嚴重缺少人才儲備、民營企業(yè)人才晉升任人唯親、民營企業(yè)缺少有效的激勵機制等分別闡述了人力資源管理在企業(yè)中的重要性，是現(xiàn)代組織管理的核心，是使企業(yè)管理實現(xiàn)最大化的有效手段，是提高企業(yè)核心競爭力和績效的有效途徑。最后本文對目前人力資源管理存在的問題和應采取的對策進行了探討。

關(guān)鍵詞：民營企業(yè) 人力資源管理 不足 對策

改革開放以來，民營企業(yè)得到了長足發(fā)展，已成為經(jīng)濟發(fā)展新的增長點，但民營企業(yè)在其發(fā)展過程中也遇到了各種各樣的問題。一個時期以來，談到民營企業(yè)急需解決的問題，往往重視強調(diào)資金投入、技術(shù)創(chuàng)新政策環(huán)境、管理等，對民營企業(yè)人力資源開發(fā)管理缺乏應有的重視。隨著市場經(jīng)濟體制的不斷完善，民營企業(yè)必須面對來自國際市場競爭的壓力。民營企業(yè)必須全方位提高競爭力，尤其是人力資源管理問題，已成為制約民營企業(yè)發(fā)展的瓶頸。因此，如何提高民營企業(yè)人力資源的管理水平，是當前民營企業(yè)發(fā)展亟須解決的重大問題。

一、民營企業(yè)人力資源管理概述

隨著改革開放的不斷深入，經(jīng)濟在近年來持續(xù)增長，民營企業(yè)作為經(jīng)濟中不可缺少的一部分，為國民經(jīng)濟的增長作出了應有的貢獻，同時在宏觀調(diào)控下也帶動了產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，產(chǎn)權(quán)改革制度實施以來，民營企業(yè)已呈現(xiàn)出多元化經(jīng)營，這無疑是促進了私營企業(yè)在整個國民經(jīng)濟主體中的重要地位，民營企業(yè)的發(fā)展在未來經(jīng)濟中勢必會邁出更新步伐。

由于民營企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，人力資源開發(fā)管理已成為企業(yè)中的重要資源。現(xiàn)代人力資源管理應用和開發(fā)是從科學的人性角度出發(fā)，將企業(yè)中每個部門的人員配置最優(yōu)化和潛能開發(fā)到最佳化以及實現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化是人力資源管理的根本目的。在人力資源開發(fā)管理方面進行了一些探索與創(chuàng)新，取得明顯進展，積累了一定經(jīng)驗。

民營企業(yè)風起云涌，但優(yōu)秀的能長久生存的又如大浪淘沙般所剩無幾。就整體而言，民營企業(yè)人力資源開發(fā)管理的粗放狀況并沒得到根本性改變。大部分民營企業(yè)招不進人才、留不住人才和育不出人才，導致企業(yè)人才匱乏。毋庸避諱，大多數(shù)的民營企業(yè)人才資源整體管理水平低下的狀況下，人才得不到重視，工作沒有動力，缺乏成就感和成長的機會。這樣給民營企業(yè)造成的后果是，不但無法形成良好的招人、管

人、服人、用人機制，而且還進一步嚴重影響到企業(yè)團隊的建設以及企業(yè)文化的形成。

二、民營企業(yè)人力資源開發(fā)不足的原因

（一）民營企業(yè)家的人力資源管理觀念落后

由于大多數(shù)民營企業(yè)是在改革開放之初由小農(nóng)經(jīng)濟逐步萌芽發(fā)展起來的，因此其本身就帶著與生俱來的兩個致命弱點，這既與農(nóng)村教育程度普遍低下，致使民營企業(yè)的大部分管理者觀念陳舊，知識匱乏，從而不能快速和主動地掌握現(xiàn)代企業(yè)的管理理念有關(guān)；民營企業(yè)管理者的身上根深蒂固的我國沿襲了幾千年的封建傳統(tǒng)觀念，難以動搖。更突出的表現(xiàn)在民營企業(yè)管理的家族化和獨裁化，這種民企管理者頭腦中的小農(nóng)意識，是影響民營企業(yè)在人力資源管理發(fā)展中主要阻力。

（二）民營企業(yè)人才流失嚴重缺少人才儲備

做好民營企業(yè)的人才工作，建設一支與民營經(jīng)濟發(fā)展相適應、結(jié)構(gòu)合理的人才隊伍，對推動經(jīng)濟新一輪跨越式發(fā)展，加快全面建設小康社會，提前基本實現(xiàn)現(xiàn)代化，具有十分重要的意義。但很多民營企業(yè)家觀念總是認為中國有豐富的人力資源，隨著失業(yè)人員和下崗人員逐年增多，就業(yè)機會越趨嚴峻，企業(yè)無論在人力資源管理上如何操作，人力資源都永遠不會不足。這種觀念導致企業(yè)人才流失嚴重，特別是專業(yè)技術(shù)人員和高級管理人員，導致了企業(yè)未能建立有效的人才儲備，從而嚴重地影響了企業(yè)健康發(fā)展。人才流失將使一個企業(yè)蒙受多大損失，可能是很難算清的一筆賬。

（三）民營企業(yè)人才晉升任人唯親

民營企業(yè)大都存在“任人唯親”的狀況，特別是家族式企業(yè)更明顯。由于大多數(shù)民營企業(yè)屬于家族式企業(yè)，因此，在人才選用和晉升時，最為擔心的是這些人才對企業(yè)或老板的忠誠。在這種心理影響下，導致企業(yè)以家族成員利益為中心，企業(yè)內(nèi)從財務到人事等核心部門充斥著本家族人士，從而造成近親繁殖。一部分民營企業(yè)家對企業(yè)進行家族式的管理任人唯親，普通員工干得再好也不會有出頭之日，永遠在底層出苦力。在晉升、培訓機會的分配與安排上，不是以員工的能力與實際需要為標準，而是將外聘人員當作“外人”，一律拒之門外。這樣的做法嚴重扼殺了員工的進取心和創(chuàng)造力。民營企業(yè)任人唯親的情況較為嚴重。

（四）民營企業(yè)缺少有效的激勵機制

目前許多民營企業(yè)認識到了人才的重要性，并以較高的工資收入或其他物質(zhì)激勵方式吸引人才，但在對人才資源管理的過程中，單一地以增加報酬激勵員工的工作激情，忽視非物質(zhì)的激勵方式(如理想激勵、目標激勵、榜樣激勵、培訓激勵和自我實現(xiàn)激勵等)，許多民營企業(yè)經(jīng)營者仍然把員工當作“經(jīng)濟人”來看待，缺乏與員工的感情交流，單純地、簡單地通過物質(zhì)利益的滿足對員工進行激勵，忽視了對員工的精神激勵。在有些民營企業(yè)中，即使物質(zhì)利益的激勵，也由于民營企業(yè)主的失信而難以實現(xiàn)，民營企業(yè)主故意克扣員工應得的工資，員工的合法權(quán)益得不到保護。忽視良好的企業(yè)組織環(huán)境的培育，使得企業(yè)缺乏凝聚力，員工缺乏歸屬感。以汕頭一家民營企業(yè)為例，有家小型變壓器的生產(chǎn)廠家，年銷售3個多億。05年

企業(yè)開始大擴張，同時，管理上進行大變革，但是由于變革沒有給員工帶來實惠，相關(guān)的福利獎勵制度“名存實亡”，員工對企業(yè)非常不滿。每月員工流失率是8％，員工流失率是96％。可見，激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素，因此能否建立好企業(yè)的激勵機制是十分關(guān)鍵。

三、加強民營企業(yè)人力資源管理的措施與建議

（一）更新落后的人力資源管理觀念

民營企業(yè)家在經(jīng)營過程中需要不斷吸收新的管理理念，管理理念是企業(yè)經(jīng)營中不可缺少的精神文化，它體現(xiàn)了一個企業(yè)家的經(jīng)營管理的風格和信念，也是對一個企業(yè)的生存和發(fā)展起到了直接性作用和影響。一個企業(yè)的成功與否取決于一個企業(yè)家的經(jīng)營理念，在激烈的市場競爭中，企業(yè)家需要不斷的吸收新的經(jīng)營管理理念，才能使企業(yè)充滿生機。只有從社會中認真吸取新的、好的、優(yōu)秀的管理理念，才能使企業(yè)家在當今世界的商海搏擊中立于不敗之地，也必須要經(jīng)過不斷的學習優(yōu)秀經(jīng)驗才能更好的經(jīng)營企業(yè)。

（二）采取有力措施應對人才流失的現(xiàn)象

當今社會人才流失為企業(yè)帶來的直接或間接損失來越來越大，特別是企業(yè)的高級管理人員和掌握先進技術(shù)的骨干技術(shù)人員，他們的流失對企業(yè)造成的損失是無法用金錢來衡量的。更容易造成企業(yè)商業(yè)機密的外泄。所以人才的流失是企業(yè)人力資源管理中一個重要的問題，必須得到企業(yè)的絕對重視，為了避免人才流失對企業(yè)帶來不應該的損失，我們制訂有效策劃企業(yè)對應人才流失方案具有非常實際的現(xiàn)實意義。在防止人才流失方面，企業(yè)應采取以下措施：第一從體制上著手，建立靈活、有活力的人才培養(yǎng)和配置機制，建立以業(yè)績和能力為主導的選用人制度，加大對員工的培養(yǎng)力度，為員工的學習創(chuàng)造良好的條件，使每個人都能獲得很大的成長。第二建立良好的薪酬、晉升制度。企業(yè)管理人員也必須不斷提高自身的修養(yǎng)，這樣不僅可以增強企業(yè)在員工心目中的地位，也為降低人才流失起到了相應的作用。第三樹立企業(yè)以人為本的人本主義觀，形成良好的內(nèi)部人性化溝通機制，使員工為了企業(yè)和他們共同的發(fā)展而努力，讓員工感受到企業(yè)的存在與自己的生活是息息相關(guān)的，也使他們從心底感覺到?jīng)]有理由拋棄企業(yè)，沒有理由背叛企業(yè)。有效的控制人才的流失。

（三）建立公平合理的選拔機制

民營企業(yè)家要為公司的健康發(fā)展著想，從內(nèi)心深處樹立任人唯賢的用人觀念，正確評估“嫡系部隊”的價值和對企業(yè)的負面影響，如何把“嫡系部隊”放在合適的位置上，杜絕把“嫡系部隊”當作“擺設”，甚至是企業(yè)發(fā)展前進的絆腳石。

選擇企業(yè)員工，必須全面貫徹德才兼?zhèn)涞脑瓌t，堅持任人唯賢，反對任人唯親。在人事聘免問題上，需要以公開求公正，以程序求規(guī)范。為了保證大家在同一個平臺上競爭，任何人要想晉升，不管是誰推薦的，都必須先通過筆試和專業(yè)知識的考評，合格后才有資格參與面試。在面試方面，公司要有嚴格的規(guī)定和流程，因為面試比筆試更重要。

（四）建立有效的激勵機制

薪酬作為滿足企業(yè)員工生活需求的保障條件，對絕大多數(shù)企業(yè)員工來說，仍是個硬道理。對企業(yè)中的一般員工來說，利益驅(qū)動仍是最重要的努力因素。所以，物質(zhì)激勵仍是激勵的主要形式。進行薪酬設計時，應遵循公平性、競爭性、激勵性。以設計一個適合員工需求的福利項目，一個完善的福利系統(tǒng)對吸引和保留員工具有非常重要意義。在設計福利項目上，我們可以按照企業(yè)員工的個人特點和具體需求，列出一些福利項目，讓員工自由選擇，各取所需。這樣的方式區(qū)別于傳統(tǒng)的整齊劃一的福利計劃，具有很強的靈活性。

企業(yè)中的知識型員工對企業(yè)的期望和需求是全方面的，其中既包括物質(zhì)需求，更包括高度的精神需求。在精神激勵方面，我們應強調(diào)以人為本，給予知識型員工充分的尊重和參與感。讓知識型的員工感覺到自身才能得到充分發(fā)揮，自我價值得到相應承認。積極開展教育培訓，加強人才培養(yǎng)和選拔。對企業(yè)中的骨干員工充分授權(quán)，委以重任，使之得到認可，實現(xiàn)自我價值。

（五）建立獨特的企業(yè)文化

要在企業(yè)中形成的一種適合企業(yè)發(fā)展的文化觀念和歷史傳統(tǒng)，是企業(yè)員工產(chǎn)生共同的價值準則、道德規(guī)范和生活信息，將各種企業(yè)內(nèi)部的力量統(tǒng)一于共同的指導思想和經(jīng)營哲學之下，匯聚到一個共同的方向。企業(yè)文化建設一定要適應時代、適應政策環(huán)境的變化。通過確定企業(yè)經(jīng)營及投資策略、人性化管理、文化活動等一系列措施，不斷完善和充實企業(yè)文化的內(nèi)涵和形象。優(yōu)秀的企業(yè)文化鼓勵員工體現(xiàn)自我價值，勇于創(chuàng)新；企業(yè)文化對員工的道德標準、價值取向有著強烈的引導作用。企業(yè)文化起著凝聚人心的作用；一個具有良好企業(yè)文化的組織，在與外界的交往中帶有明顯企業(yè)特色，并對外界產(chǎn)生輻射作用。

總之，現(xiàn)代企業(yè)管理的實踐證明，把人力資源作為資本來運作，是企業(yè)人力資源規(guī)劃的關(guān)鍵，也是一個企業(yè)能否對外發(fā)揮最大潛能的關(guān)鍵。市場競爭從表面看來是經(jīng)濟資源、產(chǎn)品質(zhì)量和市場占有率的競爭，而實質(zhì)上卻是高質(zhì)量人才資源和知識技術(shù)的競爭。企業(yè)只有尊重人才，人盡其才，才盡其用，才能調(diào)動人才的積極性、創(chuàng)造性。

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第五篇：我國民營企業(yè)人力資源管理中存在的問題及對策4

我國民營企業(yè)人力資源管理中存在的問題及對策

鄭海波，田美娜

(濰坊科技職業(yè)學院，山東 壽光262700)

摘要：經(jīng)歷了近30年的改革開放，我國民營企業(yè)得到了前所未有的發(fā)展，然而，伴隨著蓬勃發(fā)展的同時，“曇花一現(xiàn)”成為許多民營企業(yè)最終的命運。制約民營企業(yè)發(fā)展的問題有多個,而核心問題可歸結(jié)為人力資源問題.目前人力資源管理中存在諸多不足,如何彌補人力資源中的這些不足,使民營企業(yè)得到健康快速發(fā)展,是值得共同關(guān)心的話題.關(guān)鍵詞：民營企業(yè)；人力資源管理；對策

中圖分類號：F272.92文獻標識碼：A

“民營企業(yè)”是針對中國轉(zhuǎn)型時期的經(jīng)濟管理體問題最終都可以歸結(jié)為一個主要的核心問題——制而提出來的概念，它相對應的概念是“官營”。民營不是所有制屬性的范疇，非公有制企業(yè)可以民營，公有制企業(yè)也可以實行民營。民營企業(yè)大致可定義為：政府沒有所有權(quán)或不被政府控股的盈利性經(jīng)濟組織。這種經(jīng)濟組織在經(jīng)營管理上不受政府控制，能自主經(jīng)營，有較完整的財產(chǎn)權(quán)、投資權(quán)、剩余權(quán)、人事權(quán)等。主要包括：個體工商戶、私營企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、民營科技企業(yè)、集體企業(yè)、股份合作制和股份制企業(yè)、外資和港、澳、臺投資企業(yè)等。

中國經(jīng)濟事業(yè)的支柱是企業(yè),而民營企業(yè)又是我國企業(yè)的重要組成部分。據(jù)統(tǒng)計，截至2003年，全國登記的個體工商戶戶數(shù)為2353.19萬戶，注冊資金4186.99億元。僅2003年全國登記的民營企業(yè)達300.55萬戶，注冊資金35305億元。2002年在江蘇常州舉行的世界中小企業(yè)大會的數(shù)據(jù)顯示：截至2002年9月，中國在冊的中小企業(yè)已經(jīng)超過800萬家，占中國企業(yè)總數(shù)99%。其工業(yè)總產(chǎn)值、銷售收入、實現(xiàn)利稅、出口總額分別占全國的60%、57%、40%和60%，并且提供了約75%的城鎮(zhèn)就業(yè)機會。同時，從2003年1月1日起，我國第一部關(guān)于中小企業(yè)的專門法律——《中華人民共和國中小企業(yè)促進法》正式開始實施，這標志著我國促進中小企業(yè)發(fā)展開始走上法制軌道。然而，伴隨著中小企業(yè)蓬勃發(fā)展的同時，我國民營企業(yè)的現(xiàn)實境況也不得不令人憂思：為什么近年許多企業(yè)轉(zhuǎn)眼便成昨日黃花？為什么許多中小企業(yè)發(fā)展總是停滯不前？為什么許多企業(yè)明星典型像走馬燈似的曇花一現(xiàn)？在新長征路上，我們有太多問題需要解決，而這些

企業(yè)的人力資源管理。

一、我國民營企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀及存在的問題

改革開放20多年來，中國民營企業(yè)人力資源管理改革經(jīng)歷了幾個階段的探索和推進，取得了一些可喜的成果，但是由于人事制度改革是一項相當復雜的系統(tǒng)工程，既涉及到觀念的轉(zhuǎn)變，也涉及到利益的調(diào)整；既受到整個干部人事制度改革進程的影響，也受到企業(yè)外部環(huán)境的制約，因而存在一些問題和難點。根據(jù)2004年4月國務院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所與中國人力資源開發(fā)網(wǎng)聯(lián)合發(fā)布的《2003年中國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀調(diào)查報告》，可以看出目前我國民營企業(yè)人力資源管理中存在的問題有以下幾個方面：

(一)管理體制不健全

民營企業(yè)由于受資金、技術(shù)、人才及企業(yè)主自身條件和素質(zhì)等方面的制約，多采用家族式經(jīng)營。因此，民營企業(yè)的管理體制主要表現(xiàn)為“家族”和“親緣化”特征。在家族管理中，家族關(guān)系決定財產(chǎn)繼承關(guān)系，重要職位由家族成員擔任，實行集權(quán)化領(lǐng)導，專制式?jīng)Q策。在企業(yè)經(jīng)濟管理過程中，也通常是以倫理規(guī)范代替行為規(guī)范。民營企業(yè)由于多是以地域性的血緣和親情關(guān)系為基礎(chǔ)建立起來，許多民營企業(yè)在進行人力資源管理時，首先考慮的是親朋好友的安置，其次是考慮近鄰，而且整個企業(yè)實質(zhì)上是一張由血緣親情近鄰連接起來的關(guān)系網(wǎng),其結(jié)果不僅使企業(yè)的人力資源管理流于形式，企業(yè)員工參差不齊，整體素質(zhì)偏低，企業(yè)急需的專業(yè)技術(shù)聘不進，留不住，而且雇工的正

當權(quán)益因礙于情面也很難保障。家族式管理給我國不少民營企業(yè)造成了許多弊端：企業(yè)人力資源管理制度流于形式，企業(yè)內(nèi)部管理多以情代理，高級職員全部由家庭成員擔任，因素質(zhì)不高，直接排斥了家族外成員對企業(yè)的忠誠和向心力，在企業(yè)成長規(guī)模擴大以后，家族式管理已成為發(fā)展的“瓶頸”。

(二)激勵方法陳舊，手段單一

許多民營企業(yè)因為自身的先天條件不足，既不像國有企業(yè)，能享受國家的政策保護，也不如外企制度完善，所以在激勵人的手段上比較單一，在企業(yè)初創(chuàng)時期民營企業(yè)能以其獨特的魅力吸引到一批高素質(zhì)人才，但是在滿足員工經(jīng)濟上的需要后就再不能留住人才了。因為大多數(shù)民營企業(yè)在調(diào)動職工積極性的方式上過分依賴于物質(zhì)激勵（如晉升工資、發(fā)獎金、分紅、給紅包）辦法。然而，要使員工全心全意為企業(yè)工作，僅有物質(zhì)激勵是不夠的，據(jù)有關(guān)調(diào)查,71%以上企業(yè)員工希望雇主除了提供薪酬外，還能提供培訓和個人提升的機會。因此，我國民營企業(yè)的這種忽視了精神激勵辦法（如理想激勵、目標激勵、榜樣激勵、培訓激勵和自我實現(xiàn)激勵等），忽視了良好的企業(yè)組織環(huán)境的培育的做法，使得企業(yè)缺乏凝聚力，員工缺乏歸屬感。(三)人員培訓不足

培訓是人力資源管理的重要內(nèi)容，也是人力資源開發(fā)的關(guān)鍵方式，但相當數(shù)量的民營企業(yè)的員工培訓工作并不到位。存在的問題:一是培訓觀念錯位。許多企業(yè)并沒有真正認識到人員培訓是人力資源開發(fā)的重要手段，往往把培訓資金僅僅作為企業(yè)的成本而非長遠投資。有的企業(yè)根本就不搞培訓，有的企業(yè)則是對培訓資金加以控制和節(jié)約，舍不得在培訓上花錢。有的企業(yè)對員工進行培訓，但對于員工培訓的效益和價值不做評估，難以達到預期目的。二是培訓制度不健全，缺乏系統(tǒng)性和科學性。國內(nèi)許多民營企業(yè)的培訓往往“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，具有被動性、臨時性和片面性，缺乏系統(tǒng)性和科學性。

(四)員工流動過于頻繁

企業(yè)的發(fā)展需要相對穩(wěn)定的員工群體，流動性過大的員工群體會影響正常的生產(chǎn)經(jīng)營秩序。民營企業(yè)人才引進難，引進后又難以留住，因而造成人才短缺。出現(xiàn)這一現(xiàn)象的主要原因是民營企業(yè)大多奉行“拿來主義”，缺乏人才儲備觀念。臨時缺什么人才，就馬上去招聘。由于很難找到滿意的人才，因而頻繁的更換人員，即便是招聘到了合適的人

才，又由于民營企業(yè)在人才使用、利益分配、福利保障和精神文化激勵等方面的問題而造成人才流失。優(yōu)秀企業(yè)的人才流動率應在15%左右，然而據(jù)統(tǒng)計，我國民營企業(yè)的人才流動率接近50%，而有一些民營企業(yè)的人才流動率竟達到了70%，這無疑會嚴重影響到企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營。不少民營企業(yè)陷入了招聘—流失—再招聘—再流失的死循環(huán)之中。這一方面加大了人力資本損耗，使人力成本上升；另一方面也使企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營秩序難以維持，影響了企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，損害了企業(yè)的形象。

(五)層次結(jié)構(gòu)不合理

許多民營企業(yè)的企業(yè)主極易走向一個極端：“唯學歷論”。不分析工作崗位需要，不講究職責分工，不計聘用成本，一味追求受聘者高學歷。在人才使用上的“高消費”和“超前消費”，必然造成人力資源的浪費，甚至是人力資源沖突。企業(yè)要合理使用人才，不能單純看這個企業(yè)人力資源中高學歷的總數(shù)和比例，而要看人力資源中擁有各種學歷、職能和技能人員的層次結(jié)構(gòu)，以及他們的才能是否得到充分的發(fā)揮。

由此可見，在我國民營企業(yè)人力資源管理中，尚未完全建立起與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應的人力資源管理框架體系，仍有許多人力資源管理的功能未完善。因此，對絕大多數(shù)民營企業(yè)來說，要真正在企業(yè)內(nèi)營造出績效導向、價值創(chuàng)造導向和約束硬化的企業(yè)文化；轉(zhuǎn)變員工的思維習慣，構(gòu)建出以合約為基礎(chǔ)同時具有親和力的員工關(guān)系；轉(zhuǎn)變管理隊伍的工作思路，構(gòu)建出規(guī)范的以市場化為基礎(chǔ)特征的適應現(xiàn)代企業(yè)制度的科學管理體系，乃是當前一項迫切的戰(zhàn)略任務。

二、解決目前我國民營企業(yè)人力資源管理問題的對策

我國民營企業(yè)應以自身情況為出發(fā)點，博采外國模式之長，融合提煉，形成獨具特點的中國式的人力資源管理模式。具體對側(cè)如下:

(一)大力推行職業(yè)化管理

所謂職業(yè)化管理就是靠法治而不是人治，即企業(yè)內(nèi)部是法治的組織而非人治的組織。這里著重強調(diào)的是對老板本身的約束。我們知道在任何一個法治的社會里，最重要的是對統(tǒng)治者和政府的約束，同樣，在一個職業(yè)化管理的企業(yè)，最重要的是對老板的約束。

如果對老板本身沒有約束，職業(yè)經(jīng)理人就不會信任老板，這個企業(yè)就不會真正形成職業(yè)化的管理。像廣西的噴施寶，企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人信任斷裂的一個導火索是，王祥林是全國政協(xié)委員，他到北京開政協(xié)會議的時候，請客吃了一頓飯花了一萬元，這張發(fā)票他拿回去報銷的時候，職業(yè)經(jīng)理人說這個不可以報銷，這是你個人請客吃飯，不是公司請客吃飯，應該由你自己支付。這時候，王祥林就非常不高興，之后跟職業(yè)經(jīng)理人的矛盾就越來越大。當然，不是說這一萬元就一定不能報銷，只是說可能需要有些規(guī)則，這個規(guī)則就是約束老板的。只有老板自己受到約束，按照規(guī)則辦事，別人才會對你有信任，職業(yè)化的管理才能建立起來。其次，職業(yè)化的管理是要靠程序和規(guī)則來管理企業(yè)，而非興趣、感情。這不是說感情不重要，但是企業(yè)最重要的日常事務主要應該用程序化、規(guī)則化的流程來做，對事不對人。如果什么事情都因人而異，就不可能有職業(yè)化的管理。再次，在職業(yè)化管理的企業(yè)，一個人是靠能力和品德取得他的崗位的，而不是靠他的出身和關(guān)系，這點非常重要。

(二)建立有效的激勵機制

激勵在人力資源管理中具有極其重要的功能。我國民營企業(yè)的激勵機制需要進一步的完善。激勵方式可分為物質(zhì)激勵和精神激勵兩種。我國民營企業(yè)往往更多地采用物質(zhì)激勵的方式，而忽視了精神激勵的價值。但事實上，企業(yè)的長遠發(fā)展是離不開對員工物質(zhì)激勵和精神激勵的交互作用的。我國民營企業(yè)要以薪酬和福利等物質(zhì)激勵手段為基礎(chǔ)，在精神激勵方面進行不斷創(chuàng)新，例如，在企業(yè)中，采用授權(quán)與民主參與的激勵方式來增強員工的主人翁責任感；采用長期激勵方式，注重員工自我價值的實現(xiàn)。這一點，在我國乳業(yè)競爭格局的變化中得到了明顯的體現(xiàn)。

乳業(yè)是一個市場化、激烈競爭的行業(yè)，光明、三元都是有歷史和群眾基礎(chǔ)的老品牌，伊利在90年代中期依靠草原概念已經(jīng)在國內(nèi)深耕了近十年，有著廣泛的接受度，但是為什么這樣三家有品牌、有實力的公司都輸給了才崛起沒幾年的蒙牛？創(chuàng)辦4年后就成功躋身中國乳業(yè)四強，在公布的2004年業(yè)績中以3.193億元凈利潤第一次超過光明乳業(yè)，成為中國最賺錢的乳業(yè)企業(yè)的蒙牛，其業(yè)績增長的一個重要原因便來自于其完善的、針對管理層和核心員工的長期激勵機制。為了激勵管理層更快提高“蒙牛”的經(jīng)營業(yè)績，機構(gòu)投資者與管理層約定：若管理層能夠達到設定的業(yè)績目標，便有權(quán)將其所持有的A類股份轉(zhuǎn)換為

B類股份，即相當于以同樣的價格一股換十股。而“蒙

牛”管理層也在一年內(nèi)達到約定目標，于2003年9月19日將其所持有的A類股份轉(zhuǎn)換成B類股份。而且，為了達到更有效的激勵管理層的目的，摩根等外資股東與蒙牛管理層達成協(xié)議：自2003年起，未來三年，如果蒙牛復合年增長率低于50%，“蒙牛”管理層要向摩根為首的3家機構(gòu)投資者支付最多不超過7830萬股“蒙牛乳業(yè)”股票（約占總股數(shù)6%）,或者支付等值現(xiàn)金；反之，則3家機構(gòu)投資者向“蒙牛”管理團隊支付同等股份。在蒙牛管理層的努力下，協(xié)議期內(nèi)實現(xiàn)年復合增長50%幾乎沒有任何懸念，摩根等三家外資投資股東決定提前兌現(xiàn)承諾。

蒙牛在引入外部投資者的同時引入激勵機制，不僅解決了企業(yè)發(fā)展中的資金瓶頸，還充分實現(xiàn)了對管理層和員工的管理，“蒙牛”的激勵機制讓管理層與核心員工受益于企業(yè)高速成長帶來的收益，由此激發(fā)了極大的工作熱情，從而使得“蒙牛”在激烈的競爭中依然保持著高度增長。因此，可以說，是受到充分激勵的“蒙牛人”帶領(lǐng)著“蒙牛”一路狂奔，一步步?jīng)_上中國乳業(yè)品的制高點。而這也是其他企業(yè)所欠缺的地方。

(三)充分注重員工培訓

員工培訓是現(xiàn)代企業(yè)人力資源開發(fā)的主要形式，加強企業(yè)員工的培訓工作，有助于提升企業(yè)人力資源的可持續(xù)發(fā)展。加強對培訓工作的管理，提高培訓實效。結(jié)合美、日企業(yè)對員工進行培訓的特點，我國民營企業(yè)在員工培訓問題上，首先應轉(zhuǎn)變觀念，應當把培訓當作一項投資，而不是消費。其次，要對培訓工作加強管理，應特別注重職工的職業(yè)技術(shù)教育，即職業(yè)道德、人生觀、價值觀的教育。再次，應當樹立“日常管理就是培訓”的觀念，注重在企業(yè)日常管理中培養(yǎng)、訓練和教育職工。如果企業(yè)內(nèi)部培訓力量不足，則可以引進“外力”，充分利用社會資源，通過共同編制培訓課程，使受訓人員既掌握管理的基礎(chǔ)理論和專業(yè)知識，又可針對現(xiàn)存的實際問題進行探討。我國民營企業(yè)只有注重員工培訓，才能夠充分開發(fā)企業(yè)現(xiàn)有的人力資源，為企業(yè)的長足發(fā)展貢獻力量。

總之，在中國改革開放逐漸深入的今天，尤其是加入世界貿(mào)易組織以后，我國民營企業(yè)的經(jīng)營管理，需要也應該合理借鑒、吸收國內(nèi)以及其他國家包括資本主義國家人力資源管理方面的一切優(yōu)秀文明成果，但在借鑒和吸收的時候一定要因地制宜，具體問題具體分析，切不可生搬硬套。應以企業(yè)自身的情況為出

發(fā)點，博采眾家之長，融合提煉，形成獨具特點的人力資源管理模式。我們的民營企業(yè)才能夠在全球化競爭中持續(xù)、高效、健康地發(fā)展。

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[4]萬力編著.人力資源新檔案(第一版)[M].民主與建設出版社,2002

責任編輯:郭欣旺

Problems and Solutions about Human Resources Management

in China′s Private Enterprises

ZHENG Hai-bo，TIAN Mei-na

(Weifang Science and Technology Vocational College, Shouguang 262700, Shandong Province)

Abstract：After nearly 30 years of reform and opening up ,China′s private enterprises have been an unprecedented development, However, along with the growth and development,〝a flash in the pan〞become many private enterprise ultimate fate.There are many problem restricting the development of private enterprises,while the core problem can be attributed to human resources management.Making up to the shortcomings in human resources management in order to promote private enterprises developing effectively and quickly shoud deserve our common attention.Key words: Privately enterprise；Human resources management；Solutions

作者簡介：鄭海波(1976-),男,山東壽光人,濰坊科技職業(yè)學院經(jīng)濟管理學院教師。主要從事國際貿(mào)易理論及實務的研究。收稿日期：2007/04/24