第一篇：我國民營企業人力資源管理困境及對策

我國民營企業人力資源管理困境及對策

2012-02-10

提要：在我國經濟蓬勃發展的今天，民營經濟對國民經濟增長的貢獻日益呈現出來。然而，我國很多民營企業在發展過程中卻遭遇了人力資源管理困境，已成為制約民營企業發展的瓶頸。如何提高民營企業人力資源管理水平，是當前亟須解決的重大問題。關鍵詞：人力資源管理，民營企業，對策

改革開放以來，我國民營企業得到了迅猛發展，在國民經濟中占據了重要地位。民營企業在國民經濟和社會發展特別是擴大城鄉就業方面發揮了重要作用，已經成為中國經濟發展的重要力量。但是，在民營企業的發展過程中還存在著諸多問題，嚴重阻礙和制約了民營企業的進一步發展，尤其是民營企業人力資源管理中出現的問題或缺陷，已經成為民營企業由成長期進入成熟期的瓶頸，成為大多數民營企業走向成功之路難于逾越的鴻溝。

一、民營企業人力資源管理現狀

1、人力資源管理觀念淡薄。民營企業的大部分決策者還沒有對人力資源管理有一個深層次的認識和了解，人力資源管理的基本觀點是：建立一種有效的管理機制以最大限度地獲取人才、培養人才、發揮人才的潛質。人力資源管理強調與員工的交流，重視公司文化和凝聚力，培養員工對公司的責任和認同感。而目前我國的許多民營企業對這一觀念的理解仍然停留在事務性管理層面，以組織、協調、控制、監督人與事的關系為職責，謀求人與事相宜為目標，以事為中心，要求人去適應事，強調使用而輕培育，將人視為成本，算人頭賬，而不算人力資本賬，使人力資源管理水平停留在較低的層次上。

2、缺乏人力資源戰略規劃。人力資源是企業的重要戰略資源，它在一定程度上決定著企業戰略的成敗。隨著企業規模的不斷擴大，經濟效益的不斷提高，人力資源規劃對企業發展日益凸顯其戰略意義。而相當數量的民營企業并未重視本企業的人力資源規劃工作，未制定與企業發展相適應的人才需求規劃，更未建立一種有效的人才需求機制以最大限度地獲取人才、培養人才、發揮人才的潛質，以適應企業的戰略目標、經營計劃、生產計劃、財務計劃所形成的企業人員替補及發展所需要的各類人才。多數民營企業深切感受到高級管理人才

和技術人才的缺乏，但由于事先沒有相應的人力資源規劃，深切體會到了“人”到用時方恨少的感受，只能是望人才而興嘆，嚴重影響了企業的持續發展。

3、管理人員素質偏低。現代企業，需要高素質的管理人才，成功的民營企業主就是一個成功的企業家，企業家是生產要素的組織者，是市場的開拓者，是商品和服務的提供者，是社會財富的創造者。在競爭日益激烈的市場中，企業家素質的高低對一個企業的興衰有著至關重要的作用。然而，從當前的情況看，民營企業管理者普遍存在文化素質低，管理水平低，缺乏戰略眼光和市場應變能力，致使大多數民營企業難以走出小生產的經營模式，難以適應商業競爭日趨激烈的現代社會。除了一些集團化發展的企業及一些從事高科技行業的人才素質較高之外，由于民營企業大多數是家族式管理，其管理人員多是家族成員或企業的創業元老，而他們當中大部分的學歷偏低。一般來說，在民營企業中從事人力資源的管理者缺乏現貨企業管理的基本認識，不大懂得按現代企業制度運行企業，在管理方式上，大部分仍處于經驗管理階段。尤其在一些民營高科技企業中，大部分管理人員都是單純學技術出身的，知識結構太單一，缺乏必要的相關管理知識。民營企業如何拓寬提高人才素質途徑的渠道，如何通過科學配置，整合人力資源、充分發揮人才整體效應、實現素質與結構的和諧，就顯得非常重要。

4、注重培訓的形式和數量，忽視培訓的內容和質量。隨著民營企業的不斷發展壯大，企業本身也認識到培訓是人力資源開發的重要手段，許多企業投入了大量的人力、物力、財力搞培訓，結果卻是受訓者對培訓內容興趣不大，參訓的積極性不高，培訓對促進管理及人員素質的提高作用不明顯，培訓的整體效果并不理想。究其原因，在于國內許多民營企業的培訓往往“頭痛醫頭，腳痛醫腳”，具有被動性、臨時性和片面性，缺乏系統性和科學性。培訓目標并沒有與崗位相聯系。培訓并沒有與員工的工作績效的提高相聯系。培訓并未與員工個人發展相聯系。缺乏培訓要求的調查，并且缺乏培訓體系的規劃，培訓手段落后，培訓形式單調，培訓方法不適應成人學習特點，培訓者專業化素質不高，培訓資料和教材缺乏，培訓政策不到位等等都給培訓工作帶來了挑戰。

二、克服民營企業人力資源管理缺陷的對策建議

1、重新確立人力資源管理在民營企業中的地位。民營企業的決策者要改變、更新觀念，不要將傳統的人事管理和現代人力資源管理相混淆。要從根本戰略上重視人力資源管理，從

長遠發展上支持管理體制的變革和人力資源工作的推行。應由企業改進內部管理制度，把人力資源管理提高到關系企業命運的位置上，重視對人力資本的投入，形成吸引人才、凝聚人才、搞活人才的良性機制；也可與其他企業聯合起來，優勢互補，加速造就適應國際競爭的各層次經理人才和新技術人才。只有決策者真正意識到人才培養、開發人才的重要，人力資源管理才能迅速走上正軌，促進企業的快速發展。

2、建立科學合理的人才聘用機制。由于受各種客觀條件的限制，民營企業難以吸引優秀人才，所以應該積極創造條件，克服家族式的裙帶作風，營造尊重知識、尊重人才的良好氛圍。首先，企業的生產經營者必須更新觀念充分認識到知識就是生產力、知識就是效益、知識就是財富，努力為各級各類人才提供相應的工作環境和生活條件；其次，要本著企業動態發展的原則，適時適量引進，企業應制定合理的人才引進方案要對企業自身的人力資源狀況心中有數，對企業近期、中期、遠期的人才需求有著合理分析和科學預測，從而做到有的放矢；最后，要對各級各類人才進行定期或不定期的考核評價。此外，企業還需要分層次、分重點、有步驟地實施人才培養工程和人才滾動開發計劃。

3、建立學習型企業，促進人才資本自我優化。人才資本與其他資本不一樣，在一個環境中可以增值，但在另外的環境中也可能貶值。增值的環境就是學習型企業，它幫助人才資本增值，使人才資本持續地自我優化。通常在一個學習型企業中，能夠營造有利于員工生成、交流、驗證知識的寬松環境，提供員工友好交流的機會；建立一個內部信息網，便于員工進行知識交流；制定各種激勵政策，鼓勵員工進行知識交流，促進員工知識更新；大力加強培訓和繼續教育，提倡終身教育。為建立真正的學習型企業，必須樹立“以人為本”的思想，推行“訂單教育”，為人才資本積累、開發、增長打下堅實的基礎；打破家族式的管理模式，積極采取現代化的管理方式；民營企業主要重視自身修養的提高；為高級人才設計個人職業生涯發展計劃，使其專業能力得到提高、職務得到提升與人力資源的戰略目標相吻合，助其實現個人理想，并與企業目標相重合。

4、民營企業管理體制創新。一是要制定公正合理的績效考評制度，充分調動員工的積極性和創造性。在企業里形成公平競爭的機制氛圍，激勵員工奮發圖強，使優秀的人才脫穎而出并留住人才。高層管理人員流動的五個根本原因是“個人發展”、“學習機會”、“工資福利”、“成就感”和“人際關系”。在當前和今后一段時間里，民企的任務是既要采取多種有效措施保持骨干隊伍的相對穩定，也要伴隨經濟的不斷發展，使企業內部人才流動的渠道暢通，大力促進各類人才的合理流動，在流動中實現人才的優化組合和科學配置；二是要重視人才培養，建立科學的人才培養機制，包括建立后備隊伍，通過傳幫帶、換崗、擔任助理等形式及時把優秀的年輕員工補充到后備人才隊伍中來，同時要擴大視野，把有潛力的員工也納入進來，進行培養、考察；對員工實行終身教育。企業要不斷地對員工進行崗位在職培訓，讓員工能夠跟得上或領先于專業領域的發展動態；注重培養“復合型”人才；三是要建立有效的激勵約束機制。民企應雙管齊下，建立一套自我激勵、自我約束和推動優秀人才成長的機制。

三、結束語

民營企業的決策者只有轉變觀念，真正把人才當作企業最寶貴的資源和事業發展的合作伙伴，從心里認識到人才對于企業的價值，贏得人才忠誠，實現管理行為和經營理念的創新；以人為核心，認知人性，尊重人性，樹立人力資源管理的核心本質就是創造效益的現代人力資源管理觀念。這樣，民營企業才能贏得人才、贏得市場，得到永續發展。

主要參考文獻：

[1]戴園晨。民營企業的人才戰略[J].鄉鎮企業，民營企業，2009.1.[2]陳春根。論職業經理體制在民營企業的推行[J].鄉鎮企業，民營企業，2008.[3]趙曙明。人力資源管理研究[M].中國人民大學出版社，2007.7.作者： 王平來源： 《合作經濟與科技》2011年第20期

第二篇：我國民營企業人力資源管理的對策研究

我國民營企業人力資源管理的對策研究

趙連明

（重慶工商大學，重慶市400067）

摘 要： 黨的十六大提出：“發展非公有制經濟形式，促進民營企業的快速發展，全面實現 小康社會?！边@說明我國民營企業的發展是我黨和我國今后一個時期內的一項重要而緊迫的 戰略任務。而目前我國的民營企業正處于全球化環境下對“二次”創業戰略調整的“三次” 創業時期，尤其在當今知識經濟時代，人力資源管理中存在的問題越來越成為許多企業特別 是民營企業發展壯大的瓶頸。因此，本文在對民營企業人力資源管理的優勢及存在的主要問 題進行分析的基礎上，提出了有助于提升我國民營企業人力資源管理水平的戰略對策。

關鍵詞：民營企業；人力資源管理；戰略對策 

中圖分類號：F720 文獻標識碼：A 文章編號：1008-7508（2008）01-0087-0

4“發展非公有制經濟形式，促進民營企業的快速發展，全面實現小康社會?！笔屈h和國家重 大的戰略部署。在自主創新進程中，我國民營企業能否應對“三次”創業的挑戰，立足企業 自身發展的需要，有效實施人力資源管理戰略，提高人力資源管理水平，是提高我國民營企 業自主創新能力、實現可持續發展的關鍵。

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一、我國民營企業人力資源管理的優勢

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我國的民營企業在改革開放以后取得了長足的發展。自1980年以來，非國有企業的工業總產 值以年均30%左右的速度增長，在工業增加值中的比重己經達到了60%。它的這種發展取決于 許多因素，其中人力資源管理的優勢是重要的因素之一?？疾旄母镩_放后能夠生存下來的民 營企業，不難發現，雖然他們大多數實行家族管理，但在人力資源管理方面都有自己的一套 管理方法，這種模式在人力資源管理上的優勢體現為：

1、企業組織層次少，對人的管理更加直接。民營企業由于組織層次少，因而可以使得 權力更加集中，而更多的集權使得民營企業組織管理的人員減少，提高了管理的效率，能夠 對市場環境的變化做出快速反應。

2、實行所有權和經營權兩權合一，可以節省委托代理成本。民營企業不用擔心企業的 經營者對企業進行“內部人控制”而有損企業所有者的利益，也不用對企業經營者建立一整 套完善的內部機制，以對其進行必要的激勵和約束。因而可以節省委托代理成本而保持企業 的高效和競爭

力。

3、人才雇傭、選拔機制靈活。民營企業自主經營的特征決定了其人力資源管理也具有 靈活自主性。民營企業不受計劃管理體制的束縛，同時也沒有檔案制、戶籍制等方面的制約，使得民營企業較容易網絡人才，并且在一定程度上提高了民營企業人力資源使用效率。

4、在短期內具有超強的發展潛力。在民營企業發展初期，家族式管理彌補了在企業文化、內部結構等方面的缺陷，使企業在短期內具有超強的發展潛力，取得市場的認可，但這并 不意味著可以長期維持。民營企業的這種優勢，在新的環境中越來越顯示出其不適應性，民 營企業要想實現新的飛躍，必須根據形勢的變化，及時做出調整。

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二、我國民營企業人力資源管理存在的主要問題

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民營企業作為一個特殊的個體，其人力資源管理體現出了自己的特點和個性，但同時也面臨 著相當嚴峻的問題和挑戰。主要表現為：

1、人才結構的家族化

韋伯在其著作《中國的宗教》里深刻指出“中國家庭關系的緊密聯系創造出一種限制性過強 的家族牽制，在這種情況下，現代企業組織所需要的共同價值和對事不對人的社會聯系，便 難以順利發展起來?！边M入21世紀，“中國民營企業95%以上是家族企業，唯一的區別是家 族化程度不同，家族管理是民營企業管理的主要特征”①。企業的經濟行為規范常常被倫 理 規范所代替，“打虎親兄弟，上陣父子兵”，這在中國商界既是歷史又是當今現實寫照。只 有具備一定膽魄和遠見的民營企業家才能實現家族制度根本變革，但是即使作為組織形態的 家族制消亡了，而作為一種精神狀態的家族制卻依然存在，并且根深蒂固，這也是亟待重視 的現實問題。

2、人才流動的頻繁性與凝固性共存

民營企業人才流動呈現出人員流動的頻繁性和凝固性共存的特點。人才流動的凝固性，即人才機制沒有市場化，過于依賴家族成員，很少外聘人才，企業呈現出只進不出的單向流 動和相對凝固狀態；而人才流動的頻繁性則表現為，民營企業在人才招聘和使用上具有較強 的隨機性和功利性，缺人的時候到處招人、挖人，不關心養兵千日而只關心用兵一時，企業 對員工缺少關心，缺乏信息溝通，加之報酬制度不穩定且不合理，難以留住人才，并且家族 人員與外聘人員之間常常發生矛盾和摩擦，其結果往往是外聘人員敗下陣來而憤然離去，導 致企業人員流動過于頻繁。

3、民營企業缺乏現代人力資源管理的意識且機構設計不到位

我國民營企業基本上以“藍領”工人起家，有相當一部分人缺乏管理現代企業的素質與 技巧，尤其是缺乏現代人力資源管理的意識，在領導者魅力方面形不成對企業員工的吸引力，甚至產生負面影響；同時，民營企業在人力資源管理方面機構設計不到位。大多數民營企業沒有設置專門的人力資源管理機構，部門的功能仍然停留在傳統的人事管理范圍，按照“ 靜態”的、以“事”為中心的傳統人事管理模式進行操作，并沒有承擔起人力資源部的真正工作。

4、不重視員工的培訓，只“擠奶”不“喂養”

企業發展靠人才，這個道理差不多人人都懂。但不少民營企業老板出于對員工忠誠度的懷疑，只重視用人而不重視培養人才；只愿意在用人上花錢，不愿在培養人上投資；寧可到同行 業企業中挖人，也不愿意把員工派出去學習、培養。這就使得民營企業員工在對企業提供成長機會不明的情況下，保持對企業的低忠誠度，“人在曹營心在漢”的員工比比皆是。從而也導致了民營企業人力資源存量不容樂觀，人才隊伍規模偏小，專業結構不盡合理，員工素質和能力急需提高。以浙江省為例，“民營企業存在人力資本嚴重短缺，民營企業在發展過程中的人力資本與知識積累相對遲緩。大中型工業企業約擁有全省工程技術人員的70%，而占全省GDP三分之二的民營企業擁有工程技術人員卻不到30%”②。

5、激勵機制不完善，挫傷職工的積極性

在中國，許多民營企業普遍缺乏有效的激勵機制，甚至走進了激勵的誤區： 首先，在物質 激勵方面，由于存在分配不合理、許諾不兌現、采用非規范化的“救火”性激勵政策，不僅 挫傷了職工繼續工作的積極性，還會引起企業內部的混亂；其次，在精神激勵上領導缺乏感 情投資，沒有構成和諧的人際關系和社會關系環境；再次，在競爭激勵上，一些民營企業沒 有真正了解競爭的激勵作用，而過分強調職工內部的競爭，違反了企業安定和協作的原則。

6、監督機制不合理，增大了企業內部摩擦

現代企業管理的核心，是企業的組織、激勵和監督。“監”本身是監察，是了解各個部門的工作和可能違紀的情況；“督”是督促和協調工作的進行，以及督促違紀行為的改進。如果監督建立在科學、合理的基礎上，它會推動工作的前進；如果監督建立在對員工的不信任和采取處罰的基礎上，就會產生反面作用，引起監督人員與被監督人員的矛盾。目前，中 國很多民營企業的監督機制不合理，將監督工作過多地放在了行為的結果上，有些企業甚至 采取了懲罰性的監督機制，不但沒有起到真正監督的作用，反而使工作效率降低，企業內部員工間摩擦增大，員工對企業逐漸疏遠。

7、只強調下屬員工的素質，而忽視領導者自身素質的提高

國外人力資源的開發，首先強調開發領導者、管理者，其次才是開發員工。我國的民營企業 只強調開發下屬員工而忽視管理者、領導者自身觀念的改變和素質的提高。管理者往往認為，只要能獲得、擁有一批適合企業發展的、精通技術、善于管理、好學上進、奮發創新的員工，企業就能長遠發展。殊不知，企業搞得好與不好，關鍵是領導者素質問題、觀念問題，其次才是員工問題。因為，領導者在企業組織中處于決策層，具有決策權。一個企業能否較好發展，決策是關鍵，而決策是否正確又取決于領導者的綜合素質，否則將是“將帥無能，累及三軍”。

三、提升民營企業人力資源管理的對策措施

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隨著民營企業規模的不斷擴大和競爭日趨激烈，許多企業深深感到人才的缺乏。面對民營企 業人力資源管理存在的問題及挑戰，以吸引人才、發展人才、培養人才、激勵人才、留住人 才為主要內容的企業人力資源開發與管理，是構筑企業人才優勢，形成企業核心競爭力的關 鍵。

1、建立全新的現代企業制度，貫徹權力制約原則

改革開放20多年來，我國民營經濟從無到有、從小到大，得到了蓬勃發展。但要保持這一良 好 的發展態勢，推動民營企業健康、快速的發展，不僅要打破傳統的家族管理，建立全新現代 企業制度，而且還要在企業內部建立權責明晰、相互監督、彼此制約、有效溝通、高度協調 的機制，貫徹權力制約原則，制定系統的規章制度。只有這樣才不至于使其行使權力、履行 職責時，由于一些非客觀因素的阻礙，影響民營企業的健康發展。

2、提高民營企業家的素質

“國外的企業家隊伍大都是專業隊伍，只有5%的企業家沒有接受過專業系統的培訓，而國內 的企業家只有5%接受過專業培訓”③人力資本的多少決定了企業家素質的高低。因此，不 僅要對民營企業家進行包括經濟學、管理學、企業經營理念、專業技術以及國際國內政治經 濟形勢等方面的知識培訓與更新；而且，還要引導民營企業家走出所有權與經營權不能分離 的思想誤區，使民營企業家能夠根據企業發展需要適時聘請職業經理人，讓那些擁有較多管 理經驗、技術的人負責企業的決策、管理，勾畫企業未來發展的藍圖。

3、充分發揮人力資源部門的職能作用

在組織機構的設立中，企業應將人力資源部的構建放在突出地位，成立專業化的管理部門，配置專職的管理人員，尤其是專職人力資源經理，并充分發揮人力資源部應有職能，改變傳統人

事管理只管檔案、核發工資、招聘員工的事務性工作角色。為企業發展選好人，用好人，留好人，育好人，趕走不稱職的人。真正使人力資源部門成為各業務部門的戰略伙伴、政策規章的制定者、執行者和公司全體員工的服務者。

4、從制度上建立和完善人力資源管理體系

企業從制度上建立和完善人力資源管理體系，一是要制訂人力資源管理計劃。即有計劃 地通過吸引、招聘、選拔或培養發展等方法，適時地為企業的發展提供各類人才，以滿足企 業短期和長期經營發展的需要；二是，要加強培訓工作，提高培訓實效，以保持和不斷提高 員工的素質；三是，要樹立“日常管理就是培訓”的觀念，使受訓人員既掌握管理的基礎理論和專業知識，又可針對企業存在的實際問題進行探討；四是，對企業人力資源進行優化配置，即讓合適的人在合適的崗位上最有效地工作，提高企業人力資源使用的效率；五是，建立完善的人力資源考核體系，進行有組織的、定期的并且是盡可能客觀的評價；六是建立完善的激勵機制，通過薪酬激勵、期權激勵、授權與民主參與激勵、職業發展激勵、情感激勵等方式，不斷激發員工的工作熱情和積極性。

5、培育優良的企業文化

企業文化建設是人力資源管理的重要內容，它是一只無形的手，通過精神和文化的力量，從管理的深層來規范企業的行為，引導人力資源發揮出巨大的潛在能量。優秀的企業文化 能夠激發員工的創造熱情，形成一種精神振奮、朝氣蓬勃、開拓進取的良好風氣，形成企業的凝聚力，發揮出其他管理制度所無法比擬的激勵力量，產生超常的激勵效率。而我國民營企業大多都沒有把企業文化納入人力資源管理，企業文化在一個企業中所具有的功能沒有很好地挖掘出來。因此，民營企業應通過樹立正確的價值觀念，錘煉卓越的企業精神，共建員 工與企業的“心理契約”等途徑來培育優良的企業文化。

6、對現代人力資源管理進行戰略性定位

對現代人力資源管理進行戰略性定位，一方面要求民營企業在觀念上擺脫傳統人事管理觀念 的束縛，深刻認識到人力資源是一種資本性資源，人力資源的投資效益高于其它一切形態資 本的投資收益；另一方面企業要樹立人力資源管理的戰略觀，從企業戰略的角度出發，把人 力資源管理者納入企業決策層，系統看待企業人力資源管理，思考未來發展所需要的人力配 置，以指導整個人力資源管理工作。

我國的民營企業正處于全球化環境下對“二次”創業戰略調整的“三次”創業時期，尤其在 當今知識經濟時代，民營企業面臨新的考驗，企業間的競爭歸根到底表現為人力資源的競爭，可以

說當今企業人力資源的競爭已達到白熱化程度。從總體上看，我國民營企業的人員素 質偏低，已不適應其迅速發展和國際競爭的需要，民營企業要在激烈的市場競爭中贏得一席 之地，進而不斷發展壯大，不僅要深刻體會“人力資源是企業最重要的資源”，而且要以“ 人”為中心，充分實現人力資源的價值，重視人力資源的管理。在民營企業發展的過程中，要不斷加強和完善適合我國民營企業發展的人力資源管理理論，創新人力資源管理模式，以 促進我國民營經濟的快速、穩定、健康的發展。

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注 釋：

①李華剛.對策中國民營企業：中國民營企業管理變革之具體措施［M］.北京：時事出版社，2005:67.

②張宗和.浙江民營經濟的發展與創新［M］.北京：中國社會科學出版社，2002:275.

③呂萬瑞，嘉華經濟研究中心編著.中小企業人力資源戰略［M］.廣州：廣東經濟出版社，2 002:6,7.收稿日期：2007－11－03

作者簡介：趙連明，（1973—），吉林安圖人，重慶工商大學國有資產管理處助理經濟師。研究方向：國民經濟學。

第三篇：淺談民營企業人力資源管理對策要點

淺談民營企業人力資源管理對策要點

作者：孫文暉時間：2009-12-3 11:00:00來源：論文天下論文網

論文關鍵詞:民營企業 人力資源管理 對策要點

論文摘要:文章從以人為本,增強企業的凝聚力;轉變思想,構建科學合理的人力資源管理體系;樹立現代“雙贏”的價值觀等三個方面,分析論述民營企業的人力資源管理對策。

在市場經濟的條件下,企業之間的競爭往往是決策水平和人才素質的競爭。企業領導者怎樣選好人、用好人,最大限度地調動人的積極性、創造性和主觀能動性,使企業的骨干力量形成一個團結合作、奮發向上的優秀團隊,這是一個企業是否能夠在市場經濟的汪洋大海中乘風破浪、勝利前進的關鍵。

民營企業要做好人力資源管理,首先必須認識到人力資源管理不只是企業人力資源部門的事,所有管理者,上至總經理下到每個主管以至員工都應承擔人力資源管理責任,并強調企業管理者應成為人力資源管理專家。因為人力資源管理是一項全局性工作,其各項職責如招聘管理、績效考核、薪酬管理、培訓規劃等都需要各主管的貫徹配合和直接參與;同時,各級管理者直接承擔著下屬的輔導培養、企業文化建設等職責;員工也越來越多地負起自我管理的責任。因此,如果認為人力資源工作只是人力資源部門的事情,員工的高流失率等是人力資源部失職的看法是片面、錯誤的。其次,做好人力資源管理,更重要的還是企業高層領導者的重視、支持甚至親自推動。一些民營企業寄希望于參加一兩次培訓,或請咨詢公司在某個操作點上提出一兩個改進方案是很難奏效的,這種零散、不完整的管理方式正是企業人力資源工作效果不明顯的主要原因。

加強民營企業的人力資源管理除了要注意上述所講問題外,民營企業的決策者們還必須樹立以下觀點。

一、樹立現代“雙贏”的價值觀

民營企業的老板們應該知道,企業的法人是你,這只意味著企業過去是你的,企業的現在和將來是屬于大家的,屬于全體員工的。民營企業的老板們只有勇于面對這一點,舍得與別人分享自己的經營效益,舍得把“我的公司”變為“我們的公司”,同時要做到以德服人,在權利的分配上做到客觀公正,使得員工心甘情愿的為你工作,企業才能真正做大、做強,做成“百年老店”。民營企業必須同時兼顧業主利益、社會利益和員工利益,樹立“雙贏”的價值觀,才能摒棄落后、陳舊的管理意識和管理方式,自覺接受先進的管理理論和現代化管理方法,自覺地了解、尊重和滿足員工的物質和精神的需要,保障員工的權利和利益。對員工而言,只有自身的權利和利益在企業中得到體現和保障,才能對企業產生忠誠感和向心力,才會從根本上意識到自身的業績與企業的效益和前途關系是直接相關的,只有這樣,才能形成企業與員工的利益共同體。其具體辦法主要有以下幾點:

1.讓企業核心層和骨干員工擁有企業的股份。企業的核心層和骨干員工包括中高層管理人員、技術骨干、知識人才、營銷高手等。這部分企業的中堅力量人數上雖只占整個員工人數的20%,但他們創造的企業價值和利潤卻占企業總利潤的80%,報酬應向這20%傾斜,并和這些中堅力量結成利益共同體,建立“分享報酬”體系和“持續激勵”機制。企業可以拿出一定的股份或“讓購”、或“獎配”、或采用“職位股”、或采用“期權股”等形式配售給這部分員工。

2.實施公平、合理和多種價值的分配獎勵體制。依能力強弱、責任大小、貢獻多少、工作好壞,按績按勞分配,分配形式應多樣化,既有工資(崗位工資、職能工資、績效工資)、獎金(突出功效獎、科技創新獎、特別貢獻獎)、股份(獎勵股份、職責股份、配售股份)、福利津貼(特崗津貼、住房福利津貼、醫療保險、養老保險)等物質獎勵,又要有職位升遷、榮譽稱號、旅游休假、教育培訓等非物質獎勵。企業要針對不同員工、不同人才,實行不同的分配和獎勵政策。對普通員工采用多級別職能工資,每年按考核情況適時提升工資和給予績效獎勵;對知識型員工應依據可持續貢獻才能、品德和職責采用職能工資為主,結合股份獎勵等分享式分配形式;對中高層管理員工宜采用以職務、責任和績效價值為本位的職務工資、年薪效益工資加股份分享制報酬體系,年薪效益工資部分按所負責部門和工作的實際績效確定。需特別強調的是,要做到使報酬與獎勵公平、合理、科學,真正起到激勵員工發奮向上、團結和凝聚員工的積極作用。

3.要依法建立勞動用工制度。依法簽訂勞動合同,體現勞資雙方的權利和義務,要明確勞動職責、勞動時間和基本報酬標準,要改善勞動條件和勞動保護、住宿及伙食條件,要依法落實員工的社會保險。

4.勇于放權,讓“干部”責權一致。企業“干部”或稱為企業中高層管理人員,是企業的中堅力量。用好這一批人,使其成為能同企業一起抗擊風浪的不可動搖的層層核心,是企業人力資源管理和開發的重要內容。民營企業的老板要轉變人才觀和人力資源管理思想,要超越自我、信任人才、放手放權。在加強審計稽核和嚴格各種績效考核的前提下,讓“干部”有職有權,能說話,能拍板。老板要注意在下級員工面前維護“干部”的權威,不能只突出自己,總是向員工暗示“我才是老板,我才能決定一切”。如果這樣,員工就會“看輕”干部,使層級管理流于形式,事無巨細都去找老板,去討好老板。

二、轉變思想,構建科學合理的人力資源管理體系人力資源管理作為現代管理思想的一部分,把人當作一種使組織在激烈的競爭中生存發展、始終充滿生機和活力的特殊資源來刻意挖掘、科學管理。民營企業的大部分決策者還沒有對人力資源管理有一個深層次的認識和了解,所以民營企業的決策者要轉變思想,把人的管理從簡單的人事管理上升到人力資源管理的高度上來,為企業人力資源管理的發展奠定一個良好的基礎。企業要按照現代企業人力資源管理理論,依據企業的實際情況,盡快建立起一套人力資源管理體系。比如,進行人力資源規劃、招聘計劃、職務設計與職務分析,對員工進行科學的招聘、選拔與任用、對員工進行事業生涯的設計、進行績效評價、對員工進行培訓與開發、制定薪酬政策、緩和勞資關系、關心員工的安全及保健等。在這里主要談以下幾點:

1.建立動態的人力資源管理機制。建立一套人才競爭機制,無論是家族內部、還是家族外的人才,都應有平等的競爭機會,企業應大膽選擇懂管理、善經營的人才擔任要職,并使家族外的管理人才應有職有權。對員工實行“三工轉換”,優秀員工、合格員工、不合格員工不是終身的。對中高層干部實行公開競聘上崗、職務轉換和定期述職,干部能上能下。對知識型員工解決好人才流動與穩定骨干人才的矛盾,對能給企業創造持續價值或可以作出突出貢獻的知識員工,應采取領導與被領導角色置換的互動式情感化管理體制。

2.把人才當作一種資源來進行管理和開發。知識經濟和信息時代,人才管理首先應從直接控制式轉向間接遙控式,建立良好的勞資之間的溝通與信任,要讓員工認同企業的核心價值觀,淡化過程控制,強化結果評價,創造一種寬松的又可有效評價工作實績的工作環境和管理環境。增加人才對企業決策的參與性,按人才的知識、能力、貢獻確定其在企業的地位和權威性,讓人才的知識、能力充分為企業創造價值。

3.建立嚴格、公正、準確的考核制度。民營企業的考核應規范化、制度化?？己耸仟剳偷囊罁?獎得不公正、罰得不公正,都會挫傷員工積極性?？己藨躁P鍵業績為主,對不同類型崗位制定不同的關鍵業績指標體系,使考核盡可能量化。

4.重視員工的教育培訓。對員工進行培訓,受益的是企業和員工。使員工在培訓中接受到新的觀念、新的方法,能夠認識到企業目前所存在的問題,對自己及企業的發展有一個清醒的認識,把個人的發展目標同企業的發展目標結合在一起。對期望接受繼續教育,并愿意學習后返回企業服務的員工,企業可通過簽訂公證合同等方式,資助其深造。

三、以人為本,增強企業的凝聚力

破除家族式經營和家長式管理,尊重和信任員工,打破老板與員工之間特別是高層員工之間的管理屏蔽,平等相待,了解員工的心愿和要求,傾聽員工意見,提高員工在企業中的“參與性”,加強員工與企業的雙向溝通和感情聯系,從根本上消除員工的心理障礙。人是最寶貴的資源,尊重你的員工,愛你的員工,他會加倍愛你的企業。從感情上關心員工,生日、節日給員工送上祝福,婚、喪、孕、產給員工帶薪休假。從遠利益上為員工做好醫療保險和養老保險,解決員工后顧之憂,體現管理人情味和人本主義精神。民營企業內部一定要有競爭機制,使員工有緊迫感,有工作壓力,但又絕對不能讓員工覺得隨時都有被掃地出門的感覺,感到人人自危,無所適從。民營企業不搞終身制,但也應該有員工為企業終身服務。一個企業創辦5年,其員工在本企業工作時間最長的只有3年;一個企業創辦10年,在企業供職最長的只有7年,一個企業創辦了50年,而沒有一個在本企業退休的員工,這樣的企業,很難讓員工有“歸屬感”。有的民營企業甚至害怕員工在企業工作時間過長,企業將要給予其較多的福利待遇,而有意借故解雇資深員工,結果傷害了大批員工的感情。在解決員工“歸屬”問題上,日本企業建立企業與員工“命運共同體”戰略頗為成功。松下電器在每批新員工加盟時的迎新會上,總會請幾位在松下退休的元老在首排就坐,這實際上是給新員工一種“提示”,是一種精神激勵。

總而言之,企業的人力資源管理,應從選人、育人、用人及留人等幾個方面著手,才能逐步建立起完善的人力資源管理體系,是民營企業人力資源管理要點。

第四篇：淺談我國民營企業人力資源管理存在的問題及對策

淺談我國民營企業人力資源管理存在的問題及對策

自改革開放以來，我國民營企業得到了長足的發展，但是，隨著我國市場經濟的日趨完善和全球化經濟的形成，民營企業的發展遇到一些問題，而其中最為關鍵的是人才問題，這一問題嚴重阻礙了企業的發展，因而，如何加強和完善民營企業人力資源管理成為我國民營企業迫切需要解決的問題。

民營企業人力資源管理存在的主要問題

對人力資源管理不夠重視。雖然改革開放多年了，但我國的民營企業仍然延續計劃經濟時期的管理思想，特別是在人力資源管理上和對人的認識上問題更為嚴重，表現為重物輕人；重生產管理，輕人力資源管理。再加上中國人口多特別是農民多、下崗人員多這一特點。很多民企的老板則認為：中國的人多的是，你不干他會干，他不干仍然會有其他人干。結果怎樣？你進我出，人才不穩，惡性循環。人力資源管理與企業發展戰略不匹配。在我國很多民營企業，特別是大型民營企業，對企業發展的戰略規劃都非常重視。然而，在這些精心制定的“科學”的戰略規劃中，卻很難找到有關人力資源管理的戰略規劃。即使有，也只是一些規章制度，如工資制度、人員調配、晉升等常規性的工作計劃，而沒有按照企業發展戰略的需要制定員工包括管理人員的開發、選拔、培養、任用、激勵等的全面、系統的規劃。這樣不但使企業很難隨著發展的需要及時發現和選拔優秀人才，而且，現有的員工的工作能力、技術水平、思想道德素質等得不到發展，難以調動其積極性、主動性、創造性，更難挖掘員工的潛能，從而嚴重阻礙了企業發展戰略的實現。

人力資源管理機構不健全、不系統。在我國大多數民營企業中，特別是中小企業中，沒有專門的人力資源管理機構，其職能多為總經理或辦公室兼任。一方面表現為部門職能設臵不科學，功能不健全。另一方面表現為人力資源管理部門的工作人員，特別是負責人不稱職。

激勵機制不科學、不完善。一些民營企業，只強調“獎金”，片面認為“沒有錢是不行的”，而忽視了“錢并不是萬能的”，更忽視了人除了需要錢之外，還有其他更高級的需要，從而不能充分調動員工的工作熱情和積極性。更有甚者，有的企業只強調“管”，認為人都有“奴性”，只要“管住”、“壓制住”，就萬事大吉了，而忽視了人的“積極性”、忽略了人的“創造性”、忘記了人的“反抗性”。其結果必然是挫傷了員工的“積極性”、限制了員工的“創造性”、引發了員工的“反抗性”。很多民營企業的老板，不想更不愿在員工培訓上下功夫，認為對員工培訓投入大量資金不算，弄不好還會培養出“白眼狼”一翅膀硬了就會走人。所以這些企業便實施“不用不招、現用現招、不行再招、只用不養”的功利措施。結果是人才或不進不出或大進大出；原有的上不去被“炒”掉，新招的又大多不適應、力不從心辭退或被“炒”等，隊伍不穩思想渙散，可想而知企業將如何？

目標太低或沒有遠大的目標，小富即安。部分企業主在其資本經過原始積累后，便失去闖勁和風險精神，“有三五百人，能盈利就可以了”。有的即使有目標也僅限一每年賺多少錢。這種土壤使人力資源管理無法生存發展。

誠信不夠，經營作風不踏實，缺乏企業道德和社會公德、缺乏社會責任。

近幾年，出現的許多假冒偽劣商品給社會和人民造成極大的危害。安徽的有毒嬰兒奶粉事件，各地煤窯塌陷事件，豆腐渣工程——————等等，絕大多數出自中小民營企業。這樣的企業又怎會有人力資源管理呢？

不遵守法律法規，薪資較低、缺少保障，勞資糾紛多，人員流失率高，不和諧的勞動關系。

由于一些企業主把員工視為成本而非資源，所以特別關注人工成本，薪資水平低，甚至達不到最低工資標準，又缺少必要的勞動保障和社會保險，導致勞資糾紛多，人員流失率高，在每年的勞資糾紛案件中，80%以上發生在中小民營企業中，使人力資源管理停留在處理眾多的繁瑣的員工事務中。隨著經濟體制改革的深化，中小型民營企業面臨的競爭對手日益強大和多樣化，競爭變得更為激烈，僅僅依靠機制靈活而獲取大量市場機會的時代不復存在。相反，中小企業原有的管理痼疾日益暴露并成為制約其成長的桎梏。面臨的管理問題主要體現在：企業規模擴大與管理能力不足的矛盾；責、權、利不明導致“內部人”控制現象嚴重；員工凝聚力下降；隨意性決策與需要理性決策的矛盾；親情紐帶與科學化、制度化規范管理的矛盾。這些矛盾突出集中體現在企業內部人力資源管理上。

加強和完善民營企業人力資源管理的對策

轉變思想、提高認識、實施“人本管理”。我國民營企業在人

力資源管理上存在的問題是非常嚴重的，而其根源是對人和人力資源管理的認識不夠，因而，必須首先轉變思想、提高認識，這是加強和改善人力資源管理的關鍵所在。必須認識到，在當今時代，企業的競爭其裨是人才競爭?！笆略谌藶椤保髽I只有具備了人力資源的優勢，才能在復雜激烈的競爭中生存和發展，才能立于不敗之地。戴爾〃卡耐基曾說過“假如我的企業被燒掉了，但把人留住，我20年后還是鋼鐵大王”。寶潔公司前任董事長Richard.Deupree也有過同樣的論斷，他說“如果你把我們的資金、廠房及品牌留下，把我們的人帶走，我們的公司會垮掉；相反，如果你拿走我們的資金、廠房及品牌，而留下我們的人，10年內我們將重建一切”?？梢娫谶@些大師的經營管理理念中“人”才是企業之本。企業最根本的財富是人，而不是有多少資產。有了人，善于用人，企業就會有一切；沒有人，不善于用人，企業就會失去一切。所以我們民營企業必須轉變思想觀念，堅持人是企業之本的經營管理理念，實施“人本管理”。這就要求每個企業、每位老板首先要做到人力資源管理理念的九大轉變，即把以物為中心的管理向以人為中心的管理轉變；由業務性管理向戰略性管理轉變；由管理性管理向服務性管理轉變；由個別人才開發向整體性人才開發轉變；由重視顯能開發利用向重視潛能開發轉變；由重視一般能力培養向重視“創新與整合”能力培養轉變；由黃金時段開發向終身開發轉變；由近距離開發向遠距離開發轉變；由非創造效益的人事部門向創造效益的人力資源管理部門轉變。

建立專門的、完善的、高效的人力資源機構，全方位構建人力資源管理體系。首先要設立專門的功能齊全的人力資源管理機構，使其

行使企業人力資源管理的職責，實現企業人力資源管理的正規化和科學化。其次，必須制定科學的人力資源管理的戰略規劃和科學的管理制度。我國和民營企業必須圍繞企業發展的總體戰略，制定出從選人用人到育人、留人的人力資源管理的戰略規劃，并輔以相應的科學的、嚴密的規章制度，從而使企業能夠實現合理的選人，科學地用人，適時地育人，有效地留人，充分調動員工的積極性、創造性、挖掘潛能，從根本上保證企業戰略的實現。最后，還必須建立完善的激勵機制。要改變以往的利用工資、福利待遇的單一的激勵手段。要變發“錢”為本為以“人”為本，從晉升、培訓、榮譽等多方面給員工以激勵。要建立多維綸的激勵體系，調動和激發員工的積極性、責任感、使其與企業風雨同舟。加強企業文化建設。企業文化是員工所特有的集體精神面貌，即企業文化是全體員工認同的共同的價值觀。它能夠使企業形成強大的凝聚力和戰斗力。這也是人力資源管理的一種工具，它能讓企業的所有員工樹立一種共同的理念，并且為這個理念而奮斗。民營企業要樹立良好的企業文化首先要了解企業自身發展的歷程，從中去發現和提煉企業職工的共同的價值觀。二是要教育職工，促進職工樹立正確的價值觀。三是依靠全體員工的力量，打造良好的企業形象。

做好以上幾點，并在其基礎上不斷加以改正完善，才能解決好我國民營企業人力資源管理存在的問題。

第五篇：民營企業人力資源管理

淺談我國民營企業的人力資源管理

一、民營企業現狀

隨著我國經濟體制的改革和發展，民營企業不斷壯大和發展，中小企業的內部也不斷發展和改革，這種改革和發展影響著企業的內部機制和管理，其中，人力資源就是至關重要的問題。企業一般是私人投資興辦，所有權與經營權合一，在做經營決策時，基本上是對私人利益或少數投資者負責即可，在管理上大多是家族式管理，在創業初期經營情況是好的，但隨著市場的壯大和發展，問題會暴露得越來越多，比如權力濫用、盲目決策，管理混亂。造成這些的原因主要有以下幾點：

1、創業者的素質

自改革開放以來，創業者除一少部分是高科技創業者和少部分集團公司以外，大部分是體制外的邊緣人士，如：農民、個體戶、打工者、和國營企業下海者。所以，創業者素質普遍偏低，只是靠自身豐富經的驗來管理企業，缺乏科學的營銷、管理以及資本運營經驗。然而，固步自封的家族式管理，隨著企業的不多發展和市場競爭的日趨激烈暴露出越來越多的弊端，陳偉了企業人力資源管理的障礙。民營企業一般不招“空降兵”，這種“空降兵”也就是我們一般所說的外人，私人老板對外人一般都不夠信任，特別是在重要崗位，在最關鍵的崗位都會有老板的自己人在，就算是安排了外人也不給重要的決策權，所以，管理經驗難以突破，新的經營理念難以貫徹。

2、獎懲機制不健全

在我國的民營企業中，員工的福利待遇相對低下，薪酬一般采去底薪加提成的辦法，且帶有一定的靈活性。這對于大多員工是好的，因為在企業的發展之初沒有更多的弊病，隨著企業的不斷發展和人才結構的復雜化，對企業的優秀員工來說，工作不僅是謀生的手段，也是獲得物質和休閑需要的手段，更是人們自我滿足的需要。簡單的薪酬體系和一成不變的工資讓優秀員工不能滿足多樣化的需求，所以，員工會以跳槽的方式向老板提出，老板不得不對薪酬體系做出調整。這種調整會使老板花費不少，但這種調整不但沒有調動員工的積極性還讓工作效率變得更慢，主要原因就是激勵機制不合理。其實，員工的工作動機不僅受到絕對報酬的影響還要受到相對報酬的影響，也就是我們所說的情大于理。如果一個才德兼備的老板和一個只懂得榨取員工剩余價值的老板相比，我相信選擇留在前者公司的人肯定會多一些。因為他首先就贏得了員工的心，也只有收獲了員工的心，員工才能長長久久和你在一起，甘苦與共。就像在戰爭年代，中國共產黨之所以能取得勝利靠的就的人心、信仰，員工堅定的信仰是企業生存和發展的重要前提。

3、人才流失嚴重

在民營企業中，能成為企業領頭羊的老板都非常注重避免任人唯親，都是通過大量的招聘，從中選取優秀的人才，或者通過推薦、獵頭、挖墻腳等獲取人才，重點關注在外企或標桿企業的核心骨干和高學歷人才，不惜重金聘請，但是在實際工作中，這些專業意見和民營企業難以磨合，甚至沖突嚴重，直接影響了工作情緒和專業發揮程

度，很多人在短短幾個月磨合后就選擇離開，長一點的能達到一兩年，能在三年以上的實屬鳳毛麟角。這些人的離開不僅帶走了技術秘密和商業機密，也帶走了客戶，增加了企業人才重置成本，嚴重影響了工作的連續性和工作質量，也影響了員工的穩定心和效忠心，給企業照成嚴重損失。

4、培訓機制不健全

許多民營企業只用人而不育人，他們需要的都是實踐型的人才，最好是招來就能為企業做貢獻的。老板不愿意在培訓上下功夫主要有幾點原因：一方面，他覺得人才的投入無疑是在增加成本，另一方面，他擔心投入的人力物力沒有回報，也就是投入的人才不為他所用。所以，在企業中，老板也經常提到要培訓，但靠的僅僅是自己的員工培訓，這樣的培訓往往沒有什么效果，因為培訓人員的素質和閱歷就決定了。只有在需的時候才知道培訓是多么的重要，沒有培訓就沒有人才。

二、原因分析

1、所有權和經營權的兩權合一是決策機制的弊病

許多企業采用的都是兩權合一的管理模式，從《經營與管理》上看，有60%以上的企業是由業主一人獨資，本人的投資占總投資額的85%以上，這就是構成家族制管理的前提。從決策和管理上來看，90%以上的高層管理人員又是企業的業主，所以決策權和管理權高度集中在企業主手中。盡管這類民營企業也有“集團”、“有限公司”、“董事會”、“董事長”等一類的稱呼，但這些機構起不到真正的作用，企業的命運任然掌握在少數人手中。這種家族式的統治在創業初期有其存在的必然性和合理性，因為它的存在增強了企業的凝聚力和決策的時效性，在一定程度上體現了企業的高效率，但隨著企業的發展壯大，它已經不符合現代企業的根本運作規律，一旦有決策上的失誤，企業將難逃破產的命運。

2、任人唯親的頑固性

在民營企業創業之初，家族管理會成為最佳的推進劑，因為它會使有限的資本在最短的時間內完成原始積累，但是家族式的排他壁壘會成為民營企業發展上的障礙。民營企業創業初期都是以親友或血緣關系為基礎，實行家庭式管理，家庭成員在企業中都擔任要職，隨著時間的推移，就形成了嚴重的排外思想與頑固的組織體制。雖然這些企業在名義上也聘用一些高級管理人才，但在老板眼里他們只是給他創造財富的經濟人，當這些管理人才發現現代管理模式在這種家族管理的阻礙和約束下根本無法實行時，必然和老板的原有體制發生沖突，老板就會從最初的重用到冷淡，再到不用，最后只有自己離去。這種用人制度和管理機制就會讓企業成為一潭死水。

3、基本保障制度欠缺

在民營企業中，市場競爭力和抗風險能力較弱，工作壓力大，這些都是不爭的事實。員工常常面對失業的風險，社會勞動得不到保障，基本權益得不到保護，因此缺乏主人公意識和長遠的經濟預測能力，造成了工作中的拖拉、懶散。

三、民營企業中人力資源管理應采取的對策

1、改革落后的人力資源管理管理觀念

樹立人才社會化理念，轉變用人觀念。無論是家族內部的還是外聘人才都應該有平等的機會，敢于使用有真才實學的外聘人才，突破家族限制，建立市場化的用人觀。想辦法吸引人、引進人、培訓人、使用人、留住人，對各級員工嚴格考核，按能力定崗定位，對工作能力較差的要堅決辭退，皇親國戚也不例外。

樹立人力資源開發理念，加強對員工的培訓。員工在企業的培訓是員工成長的動力源泉，通過培訓可以提高工作技能，改變工作態度，激發潛能和潛在的創造力，提高企業運作效率，使企業直接受益。

根據自身的情況制定長遠的人才培訓機制，擴大用人范圍，設身處地為員工設定長遠的發展目標，使員工在為企業做貢獻的同時也能實現個人目標，實現員工發展與企業發展的互動。

2、給員工足夠的空間，構建全方位人力資源管理體系

人力資源是企業生存的根本，所以，構建全方位的人力資源管理體系首先應該建立科學的管理制度，其次，建立科學的人才選拔機制，再次，要依法建立勞動用工制度，依法簽訂勞動合同，改善用工環境，依法繳納員工是社會養老保險，讓員工解決后顧之憂。

另外，給員工足夠的信任感，讓員工從心理上增強歸屬感和主人翁意識。北京的海底撈告訴我們，成功的秘密不是要多少高學歷的人才，而是要給員工足夠的信任，讓他們覺得自己就是這家企業的主人，自己的投入和回報是成比例的，心甘情愿為這家企業做貢獻。

結論

民營企業的人力資源改革是一項長遠而艱巨的系統工作，必須從根本戰略上重視人力資源管理，從長遠著眼，深入分析自己所面臨的實際情況，建立科學規范的現代化人力資源管理體系，不斷完善工作環境，將人力資源引進來或送出去學習，形成人才引進、培養、使用的良性機制，把握身邊的和企業需要的人才，才能為企業的可持續發展打下堅實的基礎。