第一篇：淺談中國民營企業(yè)人力資源管理

淺談中國民營企業(yè)人力資源管理

【摘要】現(xiàn)代企業(yè)的競爭歸根到底是人才的競爭，人才是企業(yè)的核心競爭力，因此民營企業(yè)必須樹立科學(xué)的人才觀將人力資源管理提升到戰(zhàn)略的高度，不斷完善和發(fā)展企業(yè)的人力資源管理體系，企業(yè)才能在激勵的市場競爭中立于不敗之地。

【關(guān)鍵詞】民營企業(yè)；人力資源管理；重要性；問題；對策

一、人力資源管理的重要性

21世紀是知識經(jīng)濟時代，知識經(jīng)濟的核心是信息技術(shù)的傳播和發(fā)展，而人是知識、信息、技術(shù)等資源的載體，生產(chǎn)和傳播知識的人力資源將取代資本成為最重要的戰(zhàn)略性資源，誰擁有最優(yōu)秀的人力資源誰就能在激勵的競爭中占據(jù)優(yōu)勢。

全球化競爭的加劇必然要求作為市場主體的企業(yè)高度重視人力資源的管理，以充分調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性，實現(xiàn)人力資源的價值。因此對于民營企業(yè)來說，要獲得人力資源管理的優(yōu)勢，必須順應(yīng)現(xiàn)代人力資源管理的發(fā)展趨勢，利用自身的優(yōu)勢并采取有效的措施加強人力資源管理。

二、民營企業(yè)人力資源管理存在的問題

(一)人力資源管理缺乏有效的戰(zhàn)略規(guī)劃

1.缺乏明確的戰(zhàn)略目標。我國民營企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略時，往往忽視人力資源規(guī)劃，也不考慮本企業(yè)的人力資源狀況及本企業(yè)的人力資源體系能否有效的支持企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，人力資源與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略往往不匹配；而且很多民營企業(yè)并沒有明確的戰(zhàn)略目標，而整體目標的模糊，以及不規(guī)范、無程序的管理致使人力資源規(guī)劃這一人力資源管理工作的指導(dǎo)性前提工作無法正常開展。許多民營企業(yè)在人力資源成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸時，才進行人才招牌、員工培訓(xùn)等，沒有計劃做指導(dǎo)，又由于老板的任意指揮，人力資源部門的工作便顯得混亂、無序并且無成果、低效率。

2.人員招聘的盲目性及“留人難”現(xiàn)象。由于工作的無計劃，民營企業(yè)的招聘工作帶有很大的盲目性。甚至有的人力資源工作者對于正在招聘的職位有無招聘的必要都不知道，且很多招聘職位都沒有經(jīng)過系統(tǒng)的分析和研究，也沒有根據(jù)企業(yè)自己的實際情況作職務(wù)描述，幾乎是照抄其他公司的招聘廣告。在招聘過程中，其與職務(wù)價值不匹配的高額年薪也曾一度吸引了一些高級人才加盟，但最終因為價值觀與管理理念的沖突和企業(yè)文化氛圍的差距、工作量的超負荷等原因使這些職業(yè)經(jīng)理人如匆匆過客，在短短的試用期尚未結(jié)束便自動辭職或被辭退。

(二)人力資源管理的專業(yè)化程度不夠

1.機構(gòu)設(shè)置不到位，缺乏專業(yè)的人力資源管理者。目前大多數(shù)民營企業(yè)沒有設(shè)置專門的人力資源管理部門，其只能大多由總經(jīng)理辦公室兼任。在人員配備方面，對人力資源管理沒有配備相應(yīng)的人員，或者有但不是專業(yè)的，大部分人力資源管理者還只是停留在人力資源管理的戰(zhàn)術(shù)層面進行操作，根本不具備人力資源的戰(zhàn)略素質(zhì)和眼光，不能發(fā)揮人力資源管理的有效作用,已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展和要求。

2.人力資源管理仍停留在傳統(tǒng)的人事管理上。在我國許多民營企業(yè)中，沒有現(xiàn)代人力資源管理的理念，人力資源部功能仍停留在傳統(tǒng)的人事管理范圍內(nèi)，按“靜態(tài)”的以“事”為中心的傳統(tǒng)人事管理模式進行操作，并沒有承擔(dān)人力資源管理的真正工作。而傳統(tǒng)的人事管理不能人盡其才，有不能有效提高員工工作積極性和創(chuàng)造性。

3.管理層人力資源管理知識缺乏。企業(yè)管理層對人力資源管理知識的缺乏致使人力資源部門與其他部門在招聘、考核、培訓(xùn)等方面的橫向協(xié)作難以進行。多數(shù)管理人員以對人力資源管理不求甚解，或者一知半解卻又自以為是，憑想當(dāng)然地看待和“配合”人力資源部門的工作，在他們眼中，人力資源部門不過是管管檔案、招個人、辦個手續(xù)什么的，而涉及到具體的招聘選拔、績效考核、培訓(xùn)、職務(wù)分析等的細節(jié)工作時，人力資源部門在他們眼中又必須是全能部門，對其應(yīng)參與和分擔(dān)的工作持一種“這些工作要我們來做，那人力資源部門是干什么的”的態(tài)度，使這種橫向合作困難重重。

(三)單一強調(diào)管理，缺乏有效的激勵手段

大多數(shù)民營企業(yè)過于強調(diào)組織中的管理制度和管理程序的制定，忽視建立和健全企業(yè)的激勵機制。目前一些民營企業(yè)已開始認識到了人才的重要性，并以較高的物質(zhì)報酬吸引人才、留住人才，但在人力資源管理中，沒有以“人”為本，給員工晉升、培訓(xùn)、榮譽等精神上的激勵。許多民營企業(yè)家只考慮到了赫茨伯格雙因素理論中的保健因素而忽視了激勵因素，缺乏有效的激勵手段不能提高員工的工作激情，員工使用效益沒有達到滿意化。

(四)培訓(xùn)機制不健全

許多民營企業(yè)只用人而不育人，他們需要的是現(xiàn)實的實踐型的人才，最好招來就能馬上為企業(yè)帶來利潤。許多民營企業(yè)不愿在人員培訓(xùn)上下功夫，一方面是他們認為人是成本，舍不得對人員培訓(xùn)進行投資；另一方面是對人才培養(yǎng)缺乏自信，既擔(dān)心投入的人力、物力沒有回報，更擔(dān)心培訓(xùn)的人才不能為他們服務(wù)。企業(yè)決策層對培訓(xùn)工作的不正確態(tài)度使企業(yè)文化建設(shè)與員工素質(zhì)提高成為空談，管理者隊伍建設(shè)不能取得實質(zhì)性進展。

三.完善民營企業(yè)人力資源管理的對策

如何才能做好民營企業(yè)的人力資源管理工作呢？從以上所談的幾個方面，總結(jié)出幾點建議，希望能對同是民營企業(yè)的人力資源管理者在工作上有所幫助：

(一)解放思想、轉(zhuǎn)變觀念

1.取得最高決策層的支持。與決策層做好溝通，力爭將決策層“送出去”參加有關(guān)現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理方面的培訓(xùn)，要讓企業(yè)的決策者解放思想、轉(zhuǎn)變觀念，真正認識到人是企業(yè)的第一資源，把人的管理從簡單的人事管理上升到現(xiàn)代真正的人力資源管理，以便在今后的工作中能得到上級的有效支持。

2.在企業(yè)內(nèi)部加強人力資源管理基礎(chǔ)知識的培訓(xùn)。在企業(yè)內(nèi)部搞好人力資源管理知識培訓(xùn)（特別是中層管理人員），認識到人力資源管理不僅是人力資源部門的事，而是各級管理人員的職責(zé)，并組織有關(guān)職業(yè)化行為和職業(yè)化標準的培訓(xùn)，向中層管理人員灌輸正確的、科學(xué)的工作方法，為今后人力資源規(guī)劃的順利制定打好基礎(chǔ)。

(二)做好人力資源的年度工作計劃

無論企業(yè)整體目標是否明確，都必須要有一個人力資源年度工作計劃。因為只有有了計劃，老板才會盡量配合和支持你的工作，否則人力資源管理的指揮棒便握在了老板的手中，在沒有整體目標(或目標不明確)的前提下，老板會將人力資源工作指揮成雜亂的樂章，而作為人力資源管理工作者，你將無所適從。

(三)搞好本部門的職務(wù)設(shè)置、人員配置與職能建設(shè)工作

多數(shù)民營企業(yè)的人力資源部門只設(shè)一個管理人員，其他人員基本上都是從企業(yè)內(nèi)部安置。所以說，人力資源管理者如果不搞好內(nèi)部建設(shè)，將會孤掌難鳴。在人員配置上，起碼要保證兩個以上的專業(yè)人員，在前期工作中尤其重要的是招聘專員和培訓(xùn)專員；并且要加強非專業(yè)人員的專業(yè)知識和工作技能培訓(xùn)。

(四)做好職務(wù)分析與崗位說明，并做好崗位技能培訓(xùn)，使工作程序明確化，工作行為職業(yè)化，行為評價標準化。

(五)全方位構(gòu)件人力資源管理體系

人力資源管理是一項系統(tǒng)工程，包括選人、育人、用人、留人等工作，要加強和完善民營企業(yè)人力資源管理，必須從全方位構(gòu)建人力資源管理體系。

1.建立科學(xué)的管理制度。建立全面、完善、可行的管理制度才能提高管理水平，體現(xiàn)企業(yè)宗旨和價值觀。當(dāng)前民營企業(yè)管理要進行的工作主要有：一是進行合理的組織設(shè)計、科學(xué)分工、職責(zé)分明，要健全企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，形成權(quán)、責(zé)、利一致的組織體系；二是建立科學(xué)的人才選拔機制。要給內(nèi)外人員提供平等的競爭機會，在選人上堅持公開、公正、公平的原則，從而吸引到真正的人才；三是要依法建立勞動用工制度,依法簽訂勞動合同，嚴格按合同辦事，改善員工的工作環(huán)境，依法繳納員工的社會保險。

2.建立科學(xué)的激勵機制。從目前來看，在民營企業(yè)建立科學(xué)的激勵機制首先要提高員工的工資、福利待遇。工資仍是員工的第一需要，員工到民營企業(yè)工作的目的之一就是獲得相應(yīng)的報酬。在物質(zhì)激勵的同時，要注重員工的精神激勵，要建立一種多維度的激勵體系，培養(yǎng)和增強員工的組織歸屬感。通過激勵機制來增強人的求勝欲和進取心，讓員工為企業(yè)不斷貢獻。

(六)加強企業(yè)文化建設(shè)

企業(yè)文化是全體員工認同的共同的價值觀，它具有很強的凝聚功能。企業(yè)文化建設(shè)是現(xiàn)代企業(yè)制度的重要內(nèi)容，其本質(zhì)是一種以人為本、以文化為特征、以激發(fā)和調(diào)動員工積極性和創(chuàng)造性為目的的經(jīng)營思想和模式。企業(yè)文化通過一系列管理行為來體現(xiàn)，如企業(yè)戰(zhàn)略目標的透明性，內(nèi)部分配的相對公平性，人才使用的合理性，職業(yè)保障的安全性等，均能反映一個企業(yè)所倡導(dǎo)的價值觀。企業(yè)文化所追求的目標是個人對集體的認同，希望在員工和企業(yè)之間，建立起一種互動相依的關(guān)系，最終使員工依戀并熱愛自己的企業(yè)。民營企業(yè)要建立優(yōu)秀的企業(yè)文化，一是要樹立正確的價值觀念；二是要在經(jīng)營困境中錘煉卓越的企業(yè)精神；三是依靠員工的力量樹立良好的企業(yè)形象。在以上工作的基礎(chǔ)上，還要做好人力資源管理其他常規(guī)事務(wù)方面的工作。

總之，只有結(jié)合我國民營企業(yè)的實際情況，采取積極有效的人力資源管理策略，以優(yōu)秀的人力資源配置為企業(yè)發(fā)展服務(wù)，民營企業(yè)才能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，才能在激勵的市場競爭中立于不敗之地。

【參考文獻】

[1] 盧瑞甫．論我國民營企業(yè)人力資源管理[J]．管理論壇，2004，（6）．

[2] 鄭曉明著．現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理導(dǎo)論[M]．機械工業(yè)出版社，2002．

[3]林玳玳，袁倫渠，趙祥宇著．現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理設(shè)計[M]．中國勞動社會保障出版社，2003

第二篇：中國民營企業(yè)人力資源管理改革初探

企業(yè)人力資源管理改革是提高現(xiàn)代民營企業(yè)競爭力適應(yīng)現(xiàn)代社會需求的重要方面。本文試對人力資源管理改革必須注意的五個誤區(qū)作一分析。

一、人力資源管理有沒有風(fēng)險？

在進行人力資源管理時，我們往往重視招聘、培訓(xùn)、考評、薪資等各個具體內(nèi)容的操作，而忽視了其中的風(fēng)險問題。其實，招聘失敗、新制度引起員工不滿、技術(shù)骨干突然離職等等，這些事件會影響公司的正常運轉(zhuǎn)，甚至?xí)驹斐芍旅拇驌簟Ｒ?guī)避人力資本管理中的產(chǎn)生的風(fēng)險，促使人才資本保值增殖

針對每一位員工的風(fēng)險因素是：他是否對他的待遇滿意？他是否有工作成就感？他是否在工作中提高了自己的能力、自我發(fā)展？他在公司是否有良好的人際關(guān)系？他是否感到公司對他與別人是公平的？他是否認為他在公司的地位與他對公司的貢獻成正比？他是否對公司的發(fā)展和個人在公司的發(fā)展充滿了信心？他是否有機會與大家溝通、交流？他是否能得到公司和員工的關(guān)心？他是否認同企業(yè)的管理方式、企業(yè)文化、發(fā)展戰(zhàn)略？他是否有可能因為結(jié)婚、出國留學(xué)、繼續(xù)深造等原因離職等等。

再比如，在制定公司規(guī)章制度時，應(yīng)該廣泛征求員工的意見，沒用讓職工參與制度的制定，會導(dǎo)致職工誤認為制度本身不公平；應(yīng)該向各部門發(fā)放公司制度合訂本，否則員工由于對某些制度的細節(jié)不很清楚，會誤以為制度本身執(zhí)行不公平；應(yīng)該將工資晉升標準公開，使工資晉升透明化，否則會使員工產(chǎn)生待遇不公平感；應(yīng)該增加部門間的交流，否則會使員工誤認為其他部門工作輕松，而自己是最辛苦的，產(chǎn)生不公平感。

人力資本主要指人力資源中的兩種人，一是技術(shù)創(chuàng)新者，一是市場營銷經(jīng)理。決定企業(yè)競爭勝負的核心技術(shù)首先是由技術(shù)創(chuàng)新者創(chuàng)造的，一個技術(shù)創(chuàng)新成果出來以后不能沒有市場，這要靠市場營銷經(jīng)理來完成。由于我國加入wto，外企以優(yōu)厚條件網(wǎng)羅以上兩種人才，“挖墻角”，實際上是在為將來爭奪中國市場作準備。一批較早進入外企工作的本地專才多年受到外企先進技術(shù)和管理的培訓(xùn)，同時熟悉本土文化和人際關(guān)系，已成為外企在中國開展業(yè)務(wù)的中堅力量。中國企業(yè)尤其是國有企業(yè)，必須盡快應(yīng)對跨國公司挖掘本土化人才的挑戰(zhàn)，加快體制、機制、人才三位一體改革，通過建立報酬激勵機制行之有效的改革，真正實現(xiàn)“能者上，平者讓，庸者降”，真正做到以待遇留人、以事業(yè)留人、以感情留住人才，規(guī)避風(fēng)險。

二、培訓(xùn)員工并是不是“為人作嫁”的利他行為？

公司不求回報地利用公司的資源教育和發(fā)展員工，使得他們在提升自己的同時也具備了能在別處找到更好職位的能力。員工通過接受進一步教育和培訓(xùn)，不斷更新擴展自己的知識，提高自身就業(yè)能力，實際上也同時使公司具備了進行戰(zhàn)略調(diào)整的靈活性和升級擴展的能力。這事實上是幫助了公司挽留住最優(yōu)秀的員工。因為接受培訓(xùn)和教育的承諾本身就是促使員工留在公司一個很大的誘因，他們知道，如果為了更高的薪水而跳槽到其他不關(guān)心提高員工價值的公司里，那么在技術(shù)更新如此迅捷的今天，他們終究要面臨所掌握的技能過時而被淘汰的威脅。只有在重視員工職業(yè)生涯的企業(yè)中，他們的利益才可能真正地得到保障，只有自身不斷更新的知識技能才能真正免除失去飯碗之憂。

三、績效薪酬差距與職位晉升機制的觀念是不是超前意識？

現(xiàn)在固定薪酬體制已經(jīng)過時了，比如在傳統(tǒng)的工廠里工作，工人所使用的資本設(shè)備決定了他們的績效相差無幾，但是，在知識經(jīng)濟時代，依賴相同的資本設(shè)備，個人的績效相差卻很大，所以，較大差距的報酬才是合理的。但只有當(dāng)管理層選擇了合適的績效評估標準時，這個薪酬差距的評估才會合理有效。

同樣，希望晉升高職位，是一件很自然的事情。人生的追求是多樣的，其中很重要的一點就是追求美好的生活。一個人在追求個人利益的時候，不一定會損害別人的利益。但一個人追求個人利益的時候也可能會損害他人利益。我們要做的工作就是通過制度避免他因為追求個人利益而損害他人利益，而不是強制性地不讓他去追求個人利益。“君子愛財，取之有道”。“君子愛財”，這是客觀事實，管理就是要給它限定一個“道”，告訴他你只能用這種方法去“取”。所以，西方企業(yè)文化承信人要高薪、要權(quán)力、要成就，然后給員工一個通道。但這種通道不是一種承諾，而是一種資格要求，員工要作出成績來，達到要求的標準才行。

四、以規(guī)章制度為中心的管理是不是比與以人為中心的管理高明？

“以規(guī)章制度為中心”，憑借制度約束、紀律監(jiān)督、獎懲規(guī)則等手段對企業(yè)員工進行管理，這是20世紀通行的泰勒管理模式。而人力資源管理則是指“以人為中心”，依據(jù)企業(yè)的共同價值觀和文化、精神氛圍進行的人格化管理，它是在研究人的心理和行為規(guī)律的基礎(chǔ)上，采用非強制性方式，在員工心目中產(chǎn)生一種潛在的說服力，從而把組織意志變?yōu)閭€人的自覺行動。

以人為中心可以激發(fā)人的創(chuàng)造性。在工業(yè)社會，主要財富來源于資產(chǎn)，而知識經(jīng)濟時代的主要財富來源于知識。知識根據(jù)其存在形式，可分為顯性知識和隱生知識，前者主要是指以專利、科學(xué)發(fā)明和特殊技術(shù)等形式存在的知識，后者則指員工的創(chuàng)造性知識、思想的體現(xiàn)。顯性知識人所共知，而隱性知識只存在于員工的頭腦中，難以掌握和控制。要讓員工自覺、自愿地將自己的知識、思想奉獻給企業(yè)，實現(xiàn)“知識共享”，單靠“剛性管理”不行，只能通過人力資源管理，才能提供“人盡其才”的機制，使企業(yè)在激烈的競爭中立于不敗。

五、員工職業(yè)生涯規(guī)劃是不是員工個人的事情？

職業(yè)生涯設(shè)計對于員工個人的人生道路來說至關(guān)重要，但這不僅是員工個人的事情，更是企業(yè)行為。企業(yè)匯集著大量訓(xùn)練有素的人才是發(fā)展的核心競爭力，企業(yè)更要留住并激勵這些高級人才，不僅靠豐厚的物質(zhì)待遇，更重要的是向他們提供良好的成長機會。其中，幫助每位員工制定令他們滿足、具有針對性的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，是一個重要因素。

職業(yè)生涯規(guī)劃是現(xiàn)代民營企業(yè)人力資源的一項重要工作。做好這項工作可以極大地滿足員工自尊、自信、自我實現(xiàn)等的內(nèi)在需求，使員工更安心地在企業(yè)內(nèi)不斷發(fā)展。但是，必須是在了解員工興趣取向及需求的基礎(chǔ)上才能真正做好這項工作。比如，在職場上，“不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵”、“能做好下屬就能做好主管”等看法都是片面的，因為員工本身有著五種不同的職業(yè)定位，即技術(shù)型、管理型、創(chuàng)造型、自由獨立型、安全型，員工只有在適合自己的職業(yè)定位上才能發(fā)揮得最好。優(yōu)秀的運動員不一定是好教練，一些表現(xiàn)優(yōu)異的工程師、銷售人員等升任主管后卻表現(xiàn)不佳，就是這個道理。

職業(yè)生涯設(shè)計其實就是這樣一個過程，讓員工根據(jù)個人特點進行自我評估，然后根據(jù)現(xiàn)實條件確立自己的職業(yè)生涯目標，進而制作可操作的短期目標與相應(yīng)的培訓(xùn)計劃；根據(jù)員工的自我評估，經(jīng)理人應(yīng)結(jié)合員工目前的任職情況，當(dāng)公司對未來需要的預(yù)測與某員工所定的職業(yè)發(fā)展目標相符時，經(jīng)理人可據(jù)此幫助該員工繪制出在公司內(nèi)的縱向或橫向發(fā)展的路徑圖，標明每一變遷前應(yīng)接受的培訓(xùn)或應(yīng)增加的經(jīng)歷。在實施過程中，員工需要根據(jù)現(xiàn)實變化不斷調(diào)整職業(yè)生涯目標與計劃，經(jīng)理人則負責(zé)監(jiān)測員工在職業(yè)發(fā)展方面的進展，并對其提供盡可能的幫助與支持。這是一個企業(yè)與員工相互溝通、相互配合的過程。

第三篇：民營企業(yè)人力資源管理

淺談我國民營企業(yè)的人力資源管理

一、民營企業(yè)現(xiàn)狀

隨著我國經(jīng)濟體制的改革和發(fā)展，民營企業(yè)不斷壯大和發(fā)展，中小企業(yè)的內(nèi)部也不斷發(fā)展和改革，這種改革和發(fā)展影響著企業(yè)的內(nèi)部機制和管理，其中，人力資源就是至關(guān)重要的問題。企業(yè)一般是私人投資興辦，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)合一，在做經(jīng)營決策時，基本上是對私人利益或少數(shù)投資者負責(zé)即可，在管理上大多是家族式管理，在創(chuàng)業(yè)初期經(jīng)營情況是好的，但隨著市場的壯大和發(fā)展，問題會暴露得越來越多，比如權(quán)力濫用、盲目決策，管理混亂。造成這些的原因主要有以下幾點：

1、創(chuàng)業(yè)者的素質(zhì)

自改革開放以來，創(chuàng)業(yè)者除一少部分是高科技創(chuàng)業(yè)者和少部分集團公司以外，大部分是體制外的邊緣人士，如：農(nóng)民、個體戶、打工者、和國營企業(yè)下海者。所以，創(chuàng)業(yè)者素質(zhì)普遍偏低，只是靠自身豐富經(jīng)的驗來管理企業(yè)，缺乏科學(xué)的營銷、管理以及資本運營經(jīng)驗。然而，固步自封的家族式管理，隨著企業(yè)的不多發(fā)展和市場競爭的日趨激烈暴露出越來越多的弊端，陳偉了企業(yè)人力資源管理的障礙。民營企業(yè)一般不招“空降兵”，這種“空降兵”也就是我們一般所說的外人，私人老板對外人一般都不夠信任，特別是在重要崗位，在最關(guān)鍵的崗位都會有老板的自己人在，就算是安排了外人也不給重要的決策權(quán)，所以，管理經(jīng)驗難以突破，新的經(jīng)營理念難以貫徹。

2、獎懲機制不健全

在我國的民營企業(yè)中，員工的福利待遇相對低下，薪酬一般采去底薪加提成的辦法，且?guī)в幸欢ǖ撵`活性。這對于大多員工是好的，因為在企業(yè)的發(fā)展之初沒有更多的弊病，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展和人才結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化，對企業(yè)的優(yōu)秀員工來說，工作不僅是謀生的手段，也是獲得物質(zhì)和休閑需要的手段，更是人們自我滿足的需要。簡單的薪酬體系和一成不變的工資讓優(yōu)秀員工不能滿足多樣化的需求，所以，員工會以跳槽的方式向老板提出，老板不得不對薪酬體系做出調(diào)整。這種調(diào)整會使老板花費不少，但這種調(diào)整不但沒有調(diào)動員工的積極性還讓工作效率變得更慢，主要原因就是激勵機制不合理。其實，員工的工作動機不僅受到絕對報酬的影響還要受到相對報酬的影響，也就是我們所說的情大于理。如果一個才德兼?zhèn)涞睦习搴鸵粋€只懂得榨取員工剩余價值的老板相比，我相信選擇留在前者公司的人肯定會多一些。因為他首先就贏得了員工的心，也只有收獲了員工的心，員工才能長長久久和你在一起，甘苦與共。就像在戰(zhàn)爭年代，中國共產(chǎn)黨之所以能取得勝利靠的就的人心、信仰，員工堅定的信仰是企業(yè)生存和發(fā)展的重要前提。

3、人才流失嚴重

在民營企業(yè)中，能成為企業(yè)領(lǐng)頭羊的老板都非常注重避免任人唯親，都是通過大量的招聘，從中選取優(yōu)秀的人才，或者通過推薦、獵頭、挖墻腳等獲取人才，重點關(guān)注在外企或標桿企業(yè)的核心骨干和高學(xué)歷人才，不惜重金聘請，但是在實際工作中，這些專業(yè)意見和民營企業(yè)難以磨合，甚至沖突嚴重，直接影響了工作情緒和專業(yè)發(fā)揮程

度，很多人在短短幾個月磨合后就選擇離開，長一點的能達到一兩年，能在三年以上的實屬鳳毛麟角。這些人的離開不僅帶走了技術(shù)秘密和商業(yè)機密，也帶走了客戶，增加了企業(yè)人才重置成本，嚴重影響了工作的連續(xù)性和工作質(zhì)量，也影響了員工的穩(wěn)定心和效忠心，給企業(yè)照成嚴重損失。

4、培訓(xùn)機制不健全

許多民營企業(yè)只用人而不育人，他們需要的都是實踐型的人才，最好是招來就能為企業(yè)做貢獻的。老板不愿意在培訓(xùn)上下功夫主要有幾點原因：一方面，他覺得人才的投入無疑是在增加成本，另一方面，他擔(dān)心投入的人力物力沒有回報，也就是投入的人才不為他所用。所以，在企業(yè)中，老板也經(jīng)常提到要培訓(xùn)，但靠的僅僅是自己的員工培訓(xùn)，這樣的培訓(xùn)往往沒有什么效果，因為培訓(xùn)人員的素質(zhì)和閱歷就決定了。只有在需的時候才知道培訓(xùn)是多么的重要，沒有培訓(xùn)就沒有人才。

二、原因分析

1、所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的兩權(quán)合一是決策機制的弊病

許多企業(yè)采用的都是兩權(quán)合一的管理模式，從《經(jīng)營與管理》上看，有60%以上的企業(yè)是由業(yè)主一人獨資，本人的投資占總投資額的85%以上，這就是構(gòu)成家族制管理的前提。從決策和管理上來看，90%以上的高層管理人員又是企業(yè)的業(yè)主，所以決策權(quán)和管理權(quán)高度集中在企業(yè)主手中。盡管這類民營企業(yè)也有“集團”、“有限公司”、“董事會”、“董事長”等一類的稱呼，但這些機構(gòu)起不到真正的作用，企業(yè)的命運任然掌握在少數(shù)人手中。這種家族式的統(tǒng)治在創(chuàng)業(yè)初期有其存在的必然性和合理性，因為它的存在增強了企業(yè)的凝聚力和決策的時效性，在一定程度上體現(xiàn)了企業(yè)的高效率，但隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，它已經(jīng)不符合現(xiàn)代企業(yè)的根本運作規(guī)律，一旦有決策上的失誤，企業(yè)將難逃破產(chǎn)的命運。

2、任人唯親的頑固性

在民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初，家族管理會成為最佳的推進劑，因為它會使有限的資本在最短的時間內(nèi)完成原始積累，但是家族式的排他壁壘會成為民營企業(yè)發(fā)展上的障礙。民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期都是以親友或血緣關(guān)系為基礎(chǔ)，實行家庭式管理，家庭成員在企業(yè)中都擔(dān)任要職，隨著時間的推移，就形成了嚴重的排外思想與頑固的組織體制。雖然這些企業(yè)在名義上也聘用一些高級管理人才，但在老板眼里他們只是給他創(chuàng)造財富的經(jīng)濟人，當(dāng)這些管理人才發(fā)現(xiàn)現(xiàn)代管理模式在這種家族管理的阻礙和約束下根本無法實行時，必然和老板的原有體制發(fā)生沖突，老板就會從最初的重用到冷淡，再到不用，最后只有自己離去。這種用人制度和管理機制就會讓企業(yè)成為一潭死水。

3、基本保障制度欠缺

在民營企業(yè)中，市場競爭力和抗風(fēng)險能力較弱，工作壓力大，這些都是不爭的事實。員工常常面對失業(yè)的風(fēng)險，社會勞動得不到保障，基本權(quán)益得不到保護，因此缺乏主人公意識和長遠的經(jīng)濟預(yù)測能力，造成了工作中的拖拉、懶散。

三、民營企業(yè)中人力資源管理應(yīng)采取的對策

1、改革落后的人力資源管理管理觀念

樹立人才社會化理念，轉(zhuǎn)變用人觀念。無論是家族內(nèi)部的還是外聘人才都應(yīng)該有平等的機會，敢于使用有真才實學(xué)的外聘人才，突破家族限制，建立市場化的用人觀。想辦法吸引人、引進人、培訓(xùn)人、使用人、留住人，對各級員工嚴格考核，按能力定崗定位，對工作能力較差的要堅決辭退，皇親國戚也不例外。

樹立人力資源開發(fā)理念，加強對員工的培訓(xùn)。員工在企業(yè)的培訓(xùn)是員工成長的動力源泉，通過培訓(xùn)可以提高工作技能，改變工作態(tài)度，激發(fā)潛能和潛在的創(chuàng)造力，提高企業(yè)運作效率，使企業(yè)直接受益。

根據(jù)自身的情況制定長遠的人才培訓(xùn)機制，擴大用人范圍，設(shè)身處地為員工設(shè)定長遠的發(fā)展目標，使員工在為企業(yè)做貢獻的同時也能實現(xiàn)個人目標，實現(xiàn)員工發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的互動。

2、給員工足夠的空間，構(gòu)建全方位人力資源管理體系

人力資源是企業(yè)生存的根本，所以，構(gòu)建全方位的人力資源管理體系首先應(yīng)該建立科學(xué)的管理制度，其次，建立科學(xué)的人才選拔機制，再次，要依法建立勞動用工制度，依法簽訂勞動合同，改善用工環(huán)境，依法繳納員工是社會養(yǎng)老保險，讓員工解決后顧之憂。

另外，給員工足夠的信任感，讓員工從心理上增強歸屬感和主人翁意識。北京的海底撈告訴我們，成功的秘密不是要多少高學(xué)歷的人才，而是要給員工足夠的信任，讓他們覺得自己就是這家企業(yè)的主人，自己的投入和回報是成比例的，心甘情愿為這家企業(yè)做貢獻。

結(jié)論

民營企業(yè)的人力資源改革是一項長遠而艱巨的系統(tǒng)工作，必須從根本戰(zhàn)略上重視人力資源管理，從長遠著眼，深入分析自己所面臨的實際情況，建立科學(xué)規(guī)范的現(xiàn)代化人力資源管理體系，不斷完善工作環(huán)境，將人力資源引進來或送出去學(xué)習(xí)，形成人才引進、培養(yǎng)、使用的良性機制，把握身邊的和企業(yè)需要的人才，才能為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展打下堅實的基礎(chǔ)。

第四篇：淺談民營企業(yè)人力資源管理

國家職業(yè)資格全國統(tǒng)一簽定

人力資源管理師論文

(國家職業(yè)資格二級)

論文題目:淺談民營企業(yè)人力資源管理

姓名:楊緒玲

準考證號:

所在省市:湖北省武漢市

所在單位:湖北水藍郡物業(yè)管理有限公司

淺談我國民營企業(yè)的人力資源管理

[摘要]人力資源作為企業(yè)發(fā)展的特殊的戰(zhàn)略性資源在大多數(shù)民營企業(yè)中沒有得到足夠的重視。缺乏科學(xué)的人才戰(zhàn)略與管理機制已成為制約民營企業(yè)發(fā)展的重要因素。因此，重視人力資源管理，確立促進民營企業(yè)發(fā)展的人才戰(zhàn)略對有著極為重要的意義。

[論文關(guān)鍵詞]人力資源管理 民營企業(yè) 人才戰(zhàn)略

一、我國民營企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀分析

1．我國民營企業(yè)人力資源管理的優(yōu)勢

(1）層次小管理效率高。民營企業(yè)大多集權(quán)，高層可以直接對基層員工進行管理，在一定程度上克服了大多數(shù)國有企業(yè)的官僚機制，使之工作落實速度較快，節(jié)省了分工轉(zhuǎn)換的工作時間，可以很好的高效地完成組織所分配的各項任務(wù)。

（2）權(quán)責(zé)統(tǒng)一自主管理。民營企業(yè)大多是經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)兩權(quán)合一的制度，企業(yè)經(jīng)營者的各項決策都直接體現(xiàn)了企業(yè)自身的需要，可以節(jié)省委托代理成本和監(jiān)督成本，同時保持企業(yè)較強的競爭力。

（3）凝聚力向心力強。民營企業(yè)大部分是家族式管理，俗話說“打虎要靠親兄弟，上陣還得父子兵”。民營企業(yè)中大多是家族式管理有很強的凝聚力和向心力。

2．民營企業(yè)人力資源管理的劣勢

（1）資源匱乏難招人。民營企業(yè)由于自身發(fā)展的特殊性，內(nèi)部資源匱乏，很難招聘到高素質(zhì)的人才。在人才的吸引上可謂捉襟見肘。大多數(shù)民營企業(yè)家觀念落后，導(dǎo)致企業(yè)吸引不到優(yōu)秀人才。

（2）管理制度不優(yōu)越。民營企業(yè)管理規(guī)則混亂，管理層次和職權(quán)不明確；有問題就找老板，人制化的成分居多。民營企業(yè)內(nèi)部管理制度不完善，缺乏基本的制度，組織結(jié)構(gòu)不合理，從而導(dǎo)致員工無所適從，不知道怎樣做才符合企業(yè)的要求。

（3）缺乏良好的企業(yè)文化。企業(yè)文化旺盛的生命力和獨特的魅力，來源于其自身獨創(chuàng)性。然而，我國民營企業(yè)文化建設(shè)缺乏特色。現(xiàn)實中不少民營企業(yè)所搞的企業(yè)文化建設(shè)往往是大同小異，缺少行業(yè)特色、缺乏商業(yè)自身個性，缺乏本單位、本地區(qū)的創(chuàng)意，陷于低水平重復(fù)怪圈存在著舍本求末傾向。?民營企業(yè)往往沒有認識到什么是企業(yè)文化 或只是局部片面的理解，企業(yè)文化缺失現(xiàn)象嚴重。

（4）待遇低難留人。民營企業(yè)在人力資源方面所給予的資源支持比較匱乏，包括員工的待遇上，整體水平也是比較低，甚至還有克扣的現(xiàn)象發(fā)生。

二、人力資源管理劣勢原因分析

1、現(xiàn)代企業(yè)制度不完善 企業(yè)薪酬、績效考核制度不合理或不完善。許多民營企業(yè)由于事業(yè)高速發(fā)展，企業(yè)天天在變，老板的主要精力都集中在如何做好和做大生意上，至于內(nèi)部企業(yè)管理，能用就先用著，因此導(dǎo)致很多制度還來不及建立健全，企業(yè)管理許多事主要還是人治老板一人說了算，缺少成文的制度規(guī)范，或者即使有了部分規(guī)范，但實際上大家都不重視，做事情一味過于講求簡單直接，公司上上下下工作還是以前小規(guī)模時的***慣，離企業(yè)目前規(guī)模報需要的現(xiàn)代企業(yè)管理制度距離有點遠。尤其是企業(yè)的薪酬績效考核制度不健全，嚴重影響關(guān)鍵

人才價值的體現(xiàn)。

2、缺乏科學(xué)的人才戰(zhàn)略 很多企業(yè)家認為企業(yè)的發(fā)展靠好的項目，但忽略了好的項目也是人管理的，所以民營企業(yè)家忽視了對內(nèi)部人才的培訓(xùn)，養(yǎng)成企業(yè)內(nèi)部人員流動性很大。企業(yè)重技術(shù)而輕理念，重務(wù)實而輕創(chuàng)造，用人只是戰(zhàn)術(shù)上的需要，不注重人才的培養(yǎng)與開發(fā)。沈陽飛龍集團總裁姜偉總結(jié)：由于缺乏長遠的人才戰(zhàn)略，也就沒有人才儲備的構(gòu)想。

三、促進我國民營企業(yè)發(fā)展的人才戰(zhàn)略

1、樹立正確的人才觀 要樹立“以人為本”的現(xiàn)代管理思想，轉(zhuǎn)變觀念，強化人才意識，注重對人才的尊重、培養(yǎng)和激勵，想方設(shè)法提高員工的工作滿意度，并利用企業(yè)自身的環(huán)境優(yōu)勢，幫助員工認識自己、發(fā)展自己，不斷增強“人才”與“工作”的相互適應(yīng)性和協(xié)調(diào)性，實現(xiàn)人才發(fā)展與企業(yè)發(fā)展雙贏。具體的措施：

(1)樹立科學(xué)的人才觀念。企業(yè)的發(fā)展需要全方位、多層次的人才，既需要懂技術(shù)、善于進行產(chǎn)品研發(fā)的技術(shù)專家，也需要善于開拓市場的營銷人才，管理層需要管理人才，執(zhí)行層同樣需要操作人才。民營企業(yè)大多處于發(fā)展期，能夠直接為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造效益的人才會備受企業(yè)推崇，但企業(yè)不能因此而形成一種對人才的片面認識。

(2)選擇人才要以適合企業(yè)為原則。作為我國優(yōu)秀大型企業(yè)的海爾在用人理念上就堅持：有德有才重用，有德無才培養(yǎng)，無德無才不用，讓適合的人做適合的事。企業(yè)選人用人應(yīng)有的明智選擇，“大馬拉小車”和“小馬拉大車”都是絕對不可取的。

2、提高企業(yè)經(jīng)營者的素質(zhì) 創(chuàng)新是發(fā)展的靈魂。民營企業(yè)家必須突破文化教育的束縛，提升自己的文化素養(yǎng)和修養(yǎng)，提高自己的人格魅力，以吸引有才華的人一起工作。企業(yè)家是為了事業(yè)和使命而生存，而不是為了生存才經(jīng)營企業(yè)。只有上升到這樣的人生境界，企業(yè)家的工作動力和創(chuàng)業(yè)激情才能永不枯竭。一方面，應(yīng)將決策層“送出去”，參加現(xiàn)代企業(yè)管理培訓(xùn)，可以為外出培訓(xùn)的領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)造充分的鼓動氣氛，并且選擇正確的培訓(xùn)機構(gòu)和適應(yīng)的培訓(xùn)課程。另一方面，民營企業(yè)家家應(yīng)轉(zhuǎn)變思想將所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分開，在企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時應(yīng)退居二線，聘請那些管理經(jīng)驗豐富并懂得一定技術(shù)的人來管理來決策。

3、建立新的管理體制 隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，必須實行規(guī)范化的管理，企業(yè)必須突破血緣、地緣關(guān)系的束縛，建立權(quán)、責(zé)、利明確的現(xiàn)代管理機制。

(1)建立制度化的約束機制。可以實行勞動合同制度，讓勞資雙方來遵守，否則應(yīng)該交納一定的違約金；也可以實行培訓(xùn)賠償金制度，如果由于員工離職造成損失，員工應(yīng)交納賠償金；還可以建立員工入股制度，有利于穩(wěn)定人心。

(2)內(nèi)部管理規(guī)范化。管理者要有較高的管理水平，盡量做到科學(xué)決策、合理分工、有效控制。企業(yè)內(nèi)部要有規(guī)章可循，給員工安全感。

4、建立有效的激勵方式 員工激勵方式是組織人力資源管理中永恒的話題，它貫穿于每個環(huán)節(jié)、每個項目的實施。激勵將員工的態(tài)度行為與組織的發(fā)展有效的結(jié)合在一起。如果有好的激勵機制，企業(yè)就能吸引并穩(wěn)定一批杰出的管理者，就能帶出一支優(yōu)秀的員工隊伍，就能創(chuàng)造出好的效益；如果沒有良好的激勵機制，企業(yè)最終將被市場經(jīng)濟的大海吞沒。

(1)在企業(yè)內(nèi)部建立職工入股制度 所謂股權(quán)激勵指的是公司與部分員工或全部員工之間的某種股權(quán)安排，其目的在于從報酬獲得和所有者權(quán)力兩方面的激

勵，從而對員工實現(xiàn)長期激勵。它主要通過鼓勵管理人員和技術(shù)人員以資金或自身的人力資本入股，通過合適的股份分配制度使人才和企業(yè)共享利益，這既是對人才的一種激勵也是一種約束，有利于人才的穩(wěn)定和潛力的發(fā)揮。

(2)確定合理的薪酬結(jié)構(gòu) 薪酬制度屬于人力資源管理的內(nèi)容之一，它是在職位分析與評價，薪酬調(diào)查和定位以及績效評估等幾項工作之后得到的一個必然結(jié)果，薪酬系統(tǒng)本身所規(guī)定的分配方式、分配規(guī)則以及最終的分配結(jié)果等，會反過來對創(chuàng)造價值的人以及創(chuàng)造價值的過程本身產(chǎn)生影響。民營企業(yè)一般規(guī)模小，資金少，人才的薪酬結(jié)構(gòu)要按貢獻分配，使人才的收入與他們的實際貢獻相符合，這樣才能更好地激勵人才努力工作。

[參考文獻]

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[J].2007：1：15-17.

第五篇：民營企業(yè)人力資源管理淺談

民營企業(yè)人力資源管理淺談

-------透視省內(nèi)民營企業(yè)的人力資源管理與管理者應(yīng)對策略

前言：我曾在省內(nèi)某大型民營企業(yè)做過人力資源管理工作，目睹和分析了民營企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀和工作所面臨的困境，并與另外幾家民營企業(yè)的同職工作人員進行過深入交流與探討，所遇、所感如出一轍。從我個人的觀點來說，現(xiàn)代民營企業(yè)的人力資源管理正面臨著一個僵而不死的局面，亟待靠管理和決策層的理念轉(zhuǎn)換來“拯救”以走出困境。

通過多方面的了解與所聞所感，我認為省內(nèi)多數(shù)民營企業(yè)的人力資源管理所面臨的困境主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

一、企業(yè)整體發(fā)展目標的不明確、戰(zhàn)略規(guī)劃的不完善致使人力資源計劃的制訂無據(jù)可依。

在我看來，多數(shù)民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初大都靠的是敢打敢拼、善于鉆營、埋頭苦干，多少有些“機會促成”和“市場造就”的意味。企業(yè)在發(fā)展歷程中，重利潤而不重管理；戰(zhàn)術(shù)管理尚且缺乏，更不必談戰(zhàn)略管理。而在企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模、不得不把管理提上桌面時，這些當(dāng)初披荊斬棘、戰(zhàn)績輝煌的創(chuàng)業(yè)者們卻又捉襟見肘，僅僅一個簡單的程序化管理和計劃性工作就難倒眾人。

而整體目標的模糊，以及不規(guī)范、無程序的管理致使人力資源規(guī)劃這一人力資源管理工作的指導(dǎo)性前提工作無法進展，這對于接受過正規(guī)的管理培訓(xùn)教育的人力資源管理者來說是一個不可逾越的障礙。沒有計劃做指導(dǎo)，又由于老板的任意指揮，人力資源部門的工作便顯得混亂、無序并且無成果、低效率。

二、人員擴招的盲目性及“留人難”現(xiàn)象。

同樣由于工作的無計劃，私營企業(yè)常年的人員招聘工作帶有很大的盲目性。甚至有的人力資源工作者對于正在招聘的職位有無招聘的必要都不知道。往往是企業(yè)規(guī)模大了，老板認為缺人了，就要招聘。一招就是總裁、總監(jiān)、高級經(jīng)理、高級職員等等--整個一“領(lǐng)導(dǎo)班子大換血”，而這些招聘職位都沒有經(jīng)過系統(tǒng)的分析和研究，也沒有根據(jù)企業(yè)自己的實際情況作職務(wù)描述，幾乎是照抄其他公司的招聘廣告；浪費了人力資源部門大量的時間和精力，并且招聘費用高得驚人，其結(jié)果是“人來人往，座冷茶涼”。

在招聘過程中，其與職務(wù)價值不匹配的高額年薪也曾一度吸引了發(fā)達地區(qū)的高級人才加盟，但最終因為價值觀與管理理念的沖突和企業(yè)文化氛圍的差距、工作量的超負荷等原因使這些職業(yè)經(jīng)理人如匆匆過客，在短短的試用期尚未結(jié)束便自動辭職或被辭退。

三、企業(yè)決策層的法律意識淡薄致使各項勞動保障（保險）難以實現(xiàn)。

不可諱言，多數(shù)民營企業(yè)在起步時期都有過投機鉆營、與國家的政策法規(guī)“打擦邊球”甚至公然違反國家政策法規(guī)的行為。當(dāng)企業(yè)發(fā)展壯大之后，決策層的這一“慣性行為”并沒有得到改變，對人力資源管理上就表現(xiàn)為對勞動政策和法律法規(guī)的抵觸。固然，延長勞動時間而不計加班費、剝奪公休假的權(quán)利、逃避社會保險等等“措施”的確在勞動力成本上大大減少了開支，而從長遠的發(fā)展觀點來看，這種管理行徑不可避免地造成員工工作積極性不高、企業(yè)凝聚力不強、心理環(huán)境不健康、核心競爭力因人為因素而降低等種種不良后果。不難想象：連員工應(yīng)享有的權(quán)利都不能保障，所謂激勵政策在員工的眼中便都是空中樓閣，同時人力資源管理部門在員工心目中也沒有信譽和權(quán)威可言。

四、企業(yè)管理層對人力資源管理知識的缺乏致使人力資源管理部門與其他部門在招聘、考核、培訓(xùn)等方面的橫向協(xié)作難以進行。

在企業(yè)規(guī)模迅速擴張的過程中忽略了基礎(chǔ)管理建設(shè)的民營企業(yè)中，多數(shù)管理人員以

對人力資源管理不求甚解，或者一知半解卻又自以為是，憑想當(dāng)然地看待和“配合”人力資源部門的工作，在他們眼中，人力資源部門不過是管管檔案、招個人、辦個手續(xù)什么的，而涉及到具體的招聘選拔、績效考核、培訓(xùn)、職務(wù)分析等的細節(jié)工作時，人力資源部門在他們眼中又必須是全能部門，對其應(yīng)參與和分擔(dān)的工作持一種“這些工作要我們來做，那人力資源部門是干什么的”的態(tài)度，使這種橫向合作困難重重。

五、企業(yè)決策層對培訓(xùn)工作的不正確態(tài)度使企業(yè)文化建設(shè)與員工素質(zhì)提高成為空談，管理者隊伍建設(shè)不能取得實質(zhì)性進展。

不難看出，以上問題的存在亟需大量的培訓(xùn)工作來端正思想，為企業(yè)的人力資源管理工作建立思想認識基礎(chǔ)。然而培訓(xùn)誰？誰培訓(xùn)？管理人員接受培訓(xùn)后會不會跳槽？……這些并不難解的問題卻又讓決策層不敢嘗試培訓(xùn)。多數(shù)創(chuàng)業(yè)者是不輕易服人的，在他們眼中，現(xiàn)在社會上的培訓(xùn)班都是騙錢的，沒什么用（這也受制于他們急功近利的思想，因為任何短期的獨立培訓(xùn)是不會取得立竿見影的效果的）；況且，“沒有哪個培訓(xùn)班能培訓(xùn)出一個大老板來”。而對中低層的管理者，決策層所擔(dān)心的是：企業(yè)對他們沒有嚴格的約束機制，一旦接受培訓(xùn)后這些人跳槽，企業(yè)豈不是人財兩空？

如此一來，培訓(xùn)工作在民營企業(yè)就成了無米之炊，而人力資源管理者想從根本上提高員工素質(zhì)水平的設(shè)想也便成為泡影，管理者隊伍的建設(shè)也只能借助外來力量（外聘）來改善，然而能不能招到合適的人暫且不說，靠這種方式是很難保證管理隊伍的穩(wěn)定性的，也不利于培養(yǎng)員工對企業(yè)的忠誠度。

但是民營企業(yè)不能不要人力資源管理。那么做為人力資源管理者，如何才能做好民營企業(yè)的人力資源管理工作呢？我從以上所談的幾個方面，總結(jié)出幾點建議，希望能對同是民營企業(yè)的人力資源管理者在工作上有所幫助：

一、與決策層做好溝通，力爭將決策層“送出去”參加有關(guān)現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理方面的培訓(xùn)，以便在今后的工作中能得到上級的有效支持。

做好這項工作須堅持“一個中心，兩個基本點”。“一個中心”指的是企業(yè)的老板或者由老板任命的總經(jīng)理。在民營企業(yè)中，老板的思想不改變，其他人改變是沒用的。“兩個基本點”是：

（一）為外出培訓(xùn)的領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)造充分的鼓動氣氛。即既要讓他去參加培訓(xùn)，又要保證他足夠的面子。

（二）選擇正規(guī)的培訓(xùn)機構(gòu)、有影響的培訓(xùn)師和實用的培訓(xùn)課程。要讓領(lǐng)導(dǎo)感覺這培訓(xùn)參加得“值”。

或者你就干脆招聘一個具備相當(dāng)?shù)膶嵺`經(jīng)驗和先進企業(yè)管理思想的總經(jīng)理（一般這一工作更能得到企業(yè)老板的認可，因為大多數(shù)的民營企業(yè)都愿意“拿來主義”，借鑒別人的管理,而且不惜重金），這樣工作起來會更省力。

二、在企業(yè)內(nèi)部搞好人力資源管理知識培訓(xùn)（對中層管理人員），并組織有關(guān)職業(yè)化行為和職業(yè)化標準的培訓(xùn)，向中層管理人員灌輸正確的、科學(xué)的工作方法，為今后人力資源規(guī)劃的順利制定打好基礎(chǔ)。

三、在管理的整合期，無論企業(yè)整體目標是否明確，要有一個人力資源工作計劃。

因為你有了計劃，老板才會盡量配合和支持你的工作，否則人力資源管理的指揮棒便握在了老板的手中，在沒有整體目標的前提下，老板會將人力資源工作指揮成雜亂的樂章，而你作為人力資源管理工作者，工作會做得糊里糊涂。

四、搞好本部門的職務(wù)設(shè)置、人員配置與職能建設(shè)工作。

多數(shù)民營企業(yè)的人力資源部門只招聘一個管理人員，其他人員基本上都是從企業(yè)內(nèi)部安置。所以說，人力資源管理者如果不搞好內(nèi)部建設(shè)，將會孤掌難鳴。在人員配置上，起碼要保證兩個以上的專業(yè)人員，在前期工作中尤其重要的是招聘專員和培訓(xùn)專員；并且要加

強非專業(yè)人員的專業(yè)知識和工作技能培訓(xùn)。

五、做好職務(wù)分析與崗位說明，并做好崗位技能培訓(xùn)，使工作程序明確化，工作行為職業(yè)化，行為評價標準化。

六、加強企業(yè)文化建設(shè)，對現(xiàn)有員工加強培訓(xùn)與考核，實行競爭上崗與末位淘汰相結(jié)合的方式，并重視人才儲備，配合以招聘工作，不斷優(yōu)化企業(yè)人力資源配置。

在以上工作的基礎(chǔ)上，做好人力資源管理其他方面的工作。

總的說來，在民營企業(yè)的人力資源管理過程中，由于其特定的管理環(huán)境與人員素質(zhì)基礎(chǔ)，所有工作的開展都必須配合大量的培訓(xùn)工作，所以培訓(xùn)制度的建立和職務(wù)設(shè)置、人員配置占有相當(dāng)重要的位置，必要時，還要多培養(yǎng)幾位內(nèi)部的培訓(xùn)講師，以節(jié)約培訓(xùn)成本。其次，培養(yǎng)員工的職業(yè)化行為習(xí)慣和制定職業(yè)化行為標準也刻不容緩。

做好以上的工作，然后結(jié)合企業(yè)的特色，變通地將人力資源的各項職能建設(shè)搞好，相信民營企業(yè)的人力資源管理也會很快地上一個臺階。毋庸置疑，民營企業(yè)的決策層一旦轉(zhuǎn)換思想，其管理的進程會有一個飛速的發(fā)展，因為民營企業(yè)相對于其他性質(zhì)的企業(yè)，其不可比的優(yōu)勢特點就是：迅速、靈活、高效！（山東人才網(wǎng)高寧）